管理会计分析方法范文
时间：2023-11-01 17:43:13
导语：如何才能写好一篇管理会计分析方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.1服务对象的不同。财务会本文由收集整理计主要是通过报告企业的盈利能力、财务状况及其变动情况之类的信息，以满足企业外部利益集团的需要。这里，“外部利益集团的需要”主要包括两个方面：一是外部利益集团为维护其投资的安全性与收益性作出投资决策的需要；二是评价考核企业管理者履行其受托经营责任情况的需要。同时，财务会计提供的信息也是企业内部管理的基础信息。管理会计主要为管理当局提供企业内部规划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经营管理责任的履行所需要的信息。另外，从会计主体上说，财务会计往往以整个企业作为对外报告的会计主体，而管理会计则倾向于以企业内部各责任单位作为会计主体，来衡量各部门经营业绩，并最终评价整个企业的经营活动。因此，在管理会计中，会计主体的含义是灵活可变的。
1.2工作的侧重点和工作主体的层次不同。首先，财务会计的侧重点在于根据日常的业务记录，登记账簿，定期编制有关的财务报表，向企业外界具有经济利害关系的团体、个人报告企业的财务状况与经营成果，其具体目标主要为企业外界服务，财务会计又可称为“外部会计”。而管理会计的侧重点在于针对企业经营管理遇到的特定问题进行分析研究，以便向企业内部各级管理人员提供预测决策和控制考核所需要的信息资料，其具体目标主要为企业内部管理服务，管理会计又可称为“内部会计”。其次， 财务会计的工作主体往往只有一个层次，即主要以整个企业为工作主体，从而能够适应财务会计所特别强调的完整反映监督整个经济过程的要求，并且不能遗漏会计主体的任何会计要素。 而管理会计的工作主体可分为多层次，它既可以是整个企业的主体，又可以将企业内部的局部区域或个别部门甚至某一管理环节作为工作的主体。
1.3遵循的原则和作用时效不同。首先，财务会计工作必须严格遵守《企业会计准则》和行业统一会计制度，以保证所提供的财务信息报表在时间上的一致性和空间上的可比性。而管理会计不受《企业会计准则》和行业统一会计制度的完全限制和严格约束，在工作中可灵活应用预测学、控制论、信息理论、决策原理等现代管理理论作为指导。其次，财务会计的作用时效主要在于反映过去，无论从强调客观性原则，还是坚持历史成本原则，都可以证明其反映的只能是过去实际已经发生的经济业务。因此，财务会计实质上属于算“呆账”的“报账型会计”。 而管理会计的作用时效不仅限于分析过去，而且还在于能动地利用财务会计的资料进行预测和规划未来，同时控制现在，从而横跨过去、现在、未来三个时态。管理会计面向未来的作用时效摆在第一位，而分析过去是为了控制现在和更好地指导未来。因此，管理会计实质上属于算“活账”的“经营型会计”。
1.4工作程序和方法体系不同。首先，财务会计必须执行
转贴于
固定的会计循环程序。无论从制作凭证到登记账簿，直至编报财务报告，都必须按规定的程序处理，不得随意变更其工作内容或颠倒工作顺序。同类企业的财务会计工作程序往往是大同小异的。而管理会计工作的程序性较差，没有固定的工作程序可以遵循，有较大的回旋余地，企业可根据自己实际情况设计管理会计工作的流程。这样会导致不同企业间管理会计工作的较大差异其次，工作方法体系财务会计的方法比较稳定，按照特定的会计准则和制度核算经济事项，数字运算相对简单。而管理会计可选择灵活多样的方法对不同的问题进行分析处理，即使对相同的问题也可根据需要和可能而采用不同的方法进行处理，在信息过程中大量运用现代数学方法。
2. 管理会计与财务会计的联系分析
2.1二者都是一种管理活动。会计自产生以来就是为企业管理服务的。只是由于客观条件及技术水平所限，会计的功能被局限于核算上。本质而言，会计是一种管理活动会计，作为企业管理的重要组成部分，是通过收集、加工处理和利用经济信息，对经济活动进行组织、控制、调节和指导，促使人们权衡利弊、讲求效果的一种管理活动。在这个过程中，财务会计侧重于实际运行状态的记录和总结；管理会计则是利用经济数据通过各种方法来帮助企业管理当局做出决策，侧重于过程控制，运用预测、决策和预算编制等技术方法完成其设定的管理目标。但是作为会计的两个分支，都是为企业管理服务。
2.2二者服务的对象相同。会计对象就是会计是什么的问题，要探讨会计的对象，首先应解决现代会计的对象是什么，现代化管理的对象又是什么的问题。因为从系统理论的角度来看，现代会计是现代化经济管理这个大系统的分系统，而财务会计与管理会计则是现代会计这个分系统的两个子系统。由于财务会计与管理会计是现代会计分系统的两个子系统，因此财务会计与管理会计的对象从总体上来说也应该是一致的，即以物资运动和价值运动为基础，以信息运动为纽带，体现人与人之间社会生产关系的社会再生产过程。只不过由于分工的不同，二者在“时”、“空”两方面各有侧重而已。财务会计的对象以企业的生产经营情况为主，时间上侧重于过去的、已经发生的经济及其发出的信息，在空间上侧重于经济活动主体的全部经济活动及其发出的信息；而管理会计则是对财务会计的客体“情况”进行再加工，在时间上则侧重于现在的以及未来的（预期的）经济活动及其发出的信息，在空间上则侧重于部分的、可供选择的或特定的经济活动及其发出的信息。
2.3二者的职能与最终目标一致。“职能”与“目标”是两个不同的概念：职能是固有的本质属性，它是客观存在的东西；而目标则人们根据不同时期的客观需要与可能，对会计工作提出的要求，属于人的主观意志，它随着条件的改变而改变。财务会计具有反映和监督两项基本职能，至于新派生出来的管理会计，则把传统的职能扩大到四个方面：规划的职能、组织的职能、控制的职能、评价的职能。会计目标是会计管理意欲达到的境地或实现的要求，它决定于会计的本质。财务会计核算的目的在于通过提供信息来影响人们的决策及其行为；管理会计只不过运用了一些特殊的方法和技术对企业的生产经营活动及人的行为进行管理和控制。二者统一服务于现代企业会计的总体要求，共同为实现企业内部经营管理目标和满足外部各利益相关者的要求服务。
篇2
关键词：管理会计方法；企业；营销管理；应用
企业的发展与自身的营销管理工作息息相关，可以说，企业营销管理的好坏直接关系到企业发展方向。现阶段，市场竞争的加剧，企业发展环境也发生了巨大的变化，企业营销管理工作中也暴露出了许多问题，企业营销管理难以达到预期目标和效果，在这种情况下，企业营销管理的革新迫在眉睫。管理会计方法作为企业决策信息系统的重要组成部分，是企业经营战略决策制定的重要工具，在企业营销管理中应用管理会计方法可以优化资源配置，实现营销管理的有效控制，从而提高企业营销管理效率和水平，推动企业的又好又快发展。
1.管理会计方法介绍
管理会计是一门新兴的科学，是社会快速发展、企业经营管理现代化发展的结果。管理会计就是管理与会计有机地结合起来，管理会计涉及了管理学、经济学、组织行为学等相关领域，管理会计的出现有助于企业经营决策的制定。而管理会计方法就是控制管理会计活动相关的手段和方法。管理会计方法的出现为管理会计工作的开展提供了依据，使得管理会计得到了更好的发展。
2.管理会计方法在企业营销管理中应用现状
管理会计是社会发展的产物，它的出现在现代社会里发挥着愈来愈重要的作用。现代社会里，人们对管理会计的研究越来越深入，管理会计方法也在不断完善，使得企业营销管理水平也得到了大幅度提高。管理会计方法在企业营销管理中应用在很大程度上推动了企业的发展，在管理会计的作用下，企业营销管理效率和水平得到了提高，而营销管理水平的提高，企业的营销活动自然就会获得好的效益。但是就目前来看，管理会计方法的应用还不够普遍，只是停留在部分地区的部分企业中，与管理会计应用相应的管理体系还不够健全，管理会计的作用得不到有效的发挥。因此，在未来发展道路上，要积极推进管理会计的研究，促使管理会计方法的广泛应用，从而更好地发挥管理会计的作用，为企业的发展提供保障。
3.管理会计方法在企业营销管理中的应用分析
3.1对企业营销前景进行预测
营销管理就是为了实现企业目标，对企业各项活动进行有效的分析、规划和控制等一系列活动。在企业营销管理中，营销前景的预测是一项重要的工作，它关系到了企业营销策略的制定方法。在企业营销前景预测中，应用管理会计方法，根据企业的发展目标以及营销战略，可以对企业内部以及外部环境进行综合分析，对企业营销成本、利润和资金变动进行有目的的预测，从而为企业营销战略的制定提供科学依据，保证企业营销战略决策的科学性。同时，企业还可以采用管理会计方法，对市场容量和结构进行深层次的分析，明确企业自身的市场地位，从而更好地参与市场竞争，规避风险。
3.2提高企业营销决策的科学性
营销决策是对产品市场经营和销售活动的目标、方针、策略等重大问题进行选择和决断的过程。在企业营销决策过程中，需要综合考虑多方面的因素，在营销决策中一旦忽略一个环节，整个营销就难以达到应有的效果。而在管理会计的作用下，采用管理会计方法，可以对企业的决策目标相关信息资源进行整合，并进行系统分析，经过系统分析形成合理的评价指标，从而不断优化企业营销决策方案，提高营销决策的科学性、合理性。
3.3控制企业营销管理成本
营销管理作为一种经济活动，在整个营销管理中需要投入大量的人力、物力、财力，而如何在有效的成本内获得最佳效益是企业营销管理工作的核心内容。以往，在企业营销管理中，营销成本这一问题很容易被忽略，企业难以控制企业营销过程中的成本，而利用管理会计方法，对企业营销管理活动相关目标进行分解，从而优化各项预算，保证企业营销所需的人力、物力、财力的合理性，有效地控制企业营销成本。同时，采用管理会计方法们可以对企业产品的生命周期进行有效的控制，为企业提供全面的计划和控制信息，预测出产品的整个生命周期内所需投入的成本以及能够获得利润，从而根据预测结果来确定产品生产数量，有效地控制成本。
3.4提高营销管理效率和水平
在企业营销管理中，管理会计方法的应用能够实现企业营销活动中事前控制和事中控制的有效结合。管理会计方法为企业营销管理工作提供了多种途径。在企业营销管理中，企业对整个营销管理活动进行有效的监督，通过收入和费用计算，使企业营销部门充分了解计划目标的实现程度，从而根据现阶段的实际情况对营销策略进行调整和改善，从而提高营销活动效益，提高营销管理水平，保证营销目标的顺利实现。另外，在企业营销管理中，管理会计方法的应用能够对各部门、各单位的责任指标执行情况进行有效的评价，分析企业营销活动存在的不足，为企业未来的营销工作提供科学的依据。
综上，管理会计作为时展的产物，随着管理会计的发展，管理会计方法也在不断完善，在企业营销管理中发挥着重大作用。管理会计方法是企业提高营销管理水平的有效工具。企业应当认识到管理会计方法的重要性，要积极应用管理会计方法来开展营销管理工作，对企业营销管理工作进行全面的控制，从而提高企业营销策略的科学性，促进企业营销管理目标的顺利实现，推动企业的更好发展。
作者:林芷 单位:湖北工程学院新技术学院
参考文献：
[1]许万樟.浅析管理会计方法在企业营销管理中的应用[J].现代营销(下旬刊),2013,04:69.
篇3
企业的资金管理离不开财务的管理，其中管理会计对企业的盈利与决策有重大指导作用。由此看来促进企业内部优化管理，加强成本控制，提高企业盈利能力对于企业的长远发展至关重要，所以加强管理会计在企业内部的应用，对于企业的健康长远发展具有重要意义。就企业自身而言，管理会计融合对其获利能力的提升有不可估量的推进作用。对于关注此方面的研究我国还稍有欠缺。管理会计在降低成本，提高效益，增强企业盈利能力方面有重要作用，推动其在企业的广泛应用势在必行。
二、通和电子公司的概况
(一)通和电子公司基本介绍。石家庄通和电子科技股份有限公司(以下简称通和电子)是一家专注电力电子技术创新，集结科研、产品、营销、客服，为顾客系统能源方案汲取破解性能的高水准产业。
(二)通和电子公司管理会计现状。不同于其他拟上市企业的财务部门设置，通和电子将管理会计部作为一个单独的部门从财务中心抽离出来，将在财务核算基础数据做深入分析为企业管理者和经营者提供更有可参考性数据的管理会计部单独成立一个部门。一是公司活动规模逐步增大，以量采购优势越发抢眼。公司通过采用优化、理性供应商选择和协商过程，引用质地优良的供应商展开合作，对大批物资选用多家供应商，引入科学的竞争机制以降低采购价格;二是在保障产品性能的情境下，公司采用全新技能、最优原料和研发工艺来提升原料利用率，以减少物料损耗;三是公司规模化生产导致单位成本降低。
三、通和电子公司管理会计应用中存在的问题
(一)通和电子管理会计分析方法尚有欠缺。第一，通和电子的管理会计在现阶段仅仅应用在应收账款的客户信用评定和累计回款率以及毛利率的分析，分析方法比较单调。一是通和电子的应收账款客户信用评定方法和累计回款率考核办法较为粗略，客户信用等级评定除了考虑客户在行业中的地位、客户的历年订货量和结算方式之外，还应该参照客户的历年财务报表衡量客户的负债率水平和盈利能力;二是客户信用等级评定的客户信用期较为简单，没有将账期精准化，不利于欠款追讨。第二，通和电子对于公司大类产品历年毛利变动的分析，是事后分析，可以将因素分析方法用于每年年度预算编制中，对毛利率进行事前规划和事前控制。
(二)管理会计部作用发挥不充分。一是通和电子虽已将管理会计部与财务部分工列示，但由于目前国内管理会计水平确实有限，多设立的部门将耗费一定的资金，公司领导没有足够的了解，因此在具体应用中遇到的阻力很多。二是管理会计部门员工的工作仅限于协助业务员进行客户信用等级评定，以此确保企业应收账款的及时收回和回款质量，以及对企业核心产品电力操作电源模块的毛利率进行分析，而对于产品的成本、利润等因素的分析尚未发挥作用。
(三)通和电子公司经营者对管理会计应用认识不足。一是虽然管理会计的应用对通和电子经济效益的提高起到了一定作用，但由于其在通和电子企业的应用范围较小，涉及的分析方法也相对匮乏，导致积极作用不太明显。二是管理会计部的设立耗费了公司一定的资金，但在管理会计应用的小范围成绩还不能够引起企业管理者的充分重视，没有实现最大限度的合理运用。这应归结于通和电子经营者对应用管理会计人才方面缺乏正面的认识。
四、通和电子管理会计应用的优化建议
(一)拓展管理会计分析方法的深度。
1．加强管理会计方法的全面应用。主要包括以下几个方面:灵活利用各种财务数据、传统财务核算方法监控企业的运营情况;将应收账款账龄分析方法应用到应付账款账龄分析中;将因素分析方法用于每年年度预算编制中，对毛利率进行事前规划和事前控制。
2．加大管理会计方法的研究力度。主要包括以下几个方面:开展统筹学、高等数学等先进计算方法学习活动，通过员工间实践讨论将其融合到通和电子管理会计分析方法的日常应用中;定期组织考试，激励管理会计部门员工了解学习新的管理会计分析方法;针对公司管理会计分析的改进与扩增开展研讨会议;投入管理会计方法的专项研究资金，对员工进行相关基础知识全面培训，并深入到具体方法的研究，在资金允许的情况下多开展管理会计在财务信息分析方面的实践活动，参与研究讨论并据此适用客观业务情况。
(二)扩大管理会计的应用范围。目前管理会计在通和电子的应用仅限于应收账款和企业核心产品毛利率的分析，为提高经济效益应在经营成本允许的情况下逐步扩大其应用范围。
1．扩大企业产品要素分析的应用范围。(1)企业投资方案中利润与成本、销量之间关系的分析。将管理会计应用到企业投资方案的分析中，研究投资方案的经济型与可行性。(2)一定量的各色产品售后所得及对应成本的分析。将同量的不同产品通过管理会计方法进行分析，寻找其盈利差异的点，从而分析原因，得到获得最大利润的最佳方案。
2．扩增管理会计部运转资金。(1)增加管理会计部门日常运营资金，给予管理会计部门活动的顺畅进行以充分的资金支持。广纳社会优秀管理会计人才，为日常业务活动专业问题的交流与研究排除障碍，为企业管理会计的应用及企业经营者决策奠定人才基础。(2)投入专项资金。为管理会计分析方法的研究实践活动提供资金支持，鼓励更多的专业人才加入其中，研究更多利于企业健康发展的分析方法，扩展企业管理会计应用范围。
(三)增强经营者管理会计应用意识。
1．正确认识管理会计在企业中的应用。一是通和电子经营者应看到其对企业发展的积极推动作用，从根本上支持并推崇管理会计的全面应用。二是通和电子经营管理者应将财务部与管理会计部具体分工细化并落实到实处，实际运用时，全力发挥管理会计对数据信息剖析的作用，从而有助于管理层重大决策。三是应从多方面入手，多投入资金到管理会计发展方面，重视管理会计人才，致力于发展并重视管理会计部门的应用，增强了管理会计应用意识才能运用到企业的各个业务活动中，为企业获取利益。
2．管理会计应用优化效果。(1)管理会计方法多样化。管理会计部经过定期考试和实践活动的多方研究，分析方法得到了进一步改进，在对公司产品变动率对比分析时采用成本性态分析法，对影响变动成本的因素进行逐一分析做出调整从而达到降低总成本，提高盈利能力的目的。(2)管理会计应用范围扩大化。通和电子公司管理会计的应用范围不再局限于核心产品的变动率和应收账款回款质量，公司新增项目有内部资金支出的费用分析和新研发产品销售方案适用性的检验等。(3)管理会计意识得到强化。企业产品不断远销海外，公司领导通过对国外企业财务信息管理的了解，对管理会计有了新的认识，在资金支持方面有所改善，每季度拿出3万元作为对创新管理会计人才的奖励，支持公司管理会计分析方法的研究与创新。通过本文的分析，通和电子公司作为一个技术创新型企业在管理会计方面的问题可以概括为以下几点:管理会计分析方法较单一，应用范围小，公司管理层管理会计应用意识薄弱等，本文针对这几个问题展开分析，提出来切实可行的建议，一是扩展管理会计的深度，灵活运用各种财务数据监控企业运营情况;二是加大专项资金的投放力度，将因素分析法应用到预算编制中，对企业资金进行事前控制和分析;逐步加大通和电子在管理会计方面的应用力度，为企业降低成本，提高经济效益以及帮助企业管理者内部决策起到促进的作用;目前，管理会计在我国企业的应用甚少，希望通过通和电子的应用实例为更多发展需要的企业提高参考借鉴，促进企业的进步和发展。
作者:蔡璐 单位:燕京理工学院
参考文献：
篇4
论文摘要：在会计教学中，管理会计和财务管理重叠交叉内容较多，而两者也存在着密不可分的必然联系，但会计界对于管理会计和财务管理一直认为是两个不同的领域。但笔者认为事实上，两者是可以进行融合的。
管理会计产生与成本会计，是与强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以企业经济活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，从而实现对经济过程的预测、对策、控制、责任考核评价等功能。应该说，管理会计是对企业内部经营的管理，其目的、职能和手段对企业而言都是必须的，但是由于我国企业的实际情况，管理会计未有系统开展，其众多工作都为财务管理所执行，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理，能更好地实现企业最佳经济效益的目标。
一、将管理会计融入财务管理的理论基础
财务管理是以价值形式对企业的筹资、投资和收益以及与此相联系的生产经营活动进行的管理，是组织企业资金运动，处理财务管理的一项综合性管理工作。因此，从财务管理和管理会计的概念可以看到，两者均以经营活动及其价值表现为研究对象，研究最终目的也都是为了通过价值的管理来实现企业经济效益的最大化。
众所周知，企业生产经营活动本身是一种资金的运动过程：从货币资金的筹集、投资形成生产所需商品，包括流动资产、固定资产、无形资产等资产；然后是生产，资金流入商品,形成可供销售的商品；再是商品的销售，又形成货币资金。而财务管理研究的对象正是企业再生产过程中的资金运动，包括筹资活动、投资活动、日常资金营运活动及利润分配活动。由于资金是价值的具体表现形式，或者说资金运动是价值运动的表现形式，因此，财务管理就是以价值形式为研究对象。
如前所述，管理会计也是以价值为研究对象，通过对价值信息的处理加工，从而实现企业内部经营管理。因此，无论是财务管理和管理会计，都是对价值的研究，财务管理直接对价值运动进行分析和反映，两者是密不可分的，也是能够进行融合的，笔者认为，应当要将管理会计融入财务管理，不仅是因为两者有一致的研究对象这一基础，还因为管理会计关键是对价值是一种分析和反映，可以说更多的是在方法上的研究，而财务管理直接进行价值的实体管理，将管理会计融入财务管理更有利于财务管理的发展。
二、管理会计中有许多内容和财务管理内容重叠
目前，一般的教科书中，管理会计包括的内容为：成本性态分析、变动成本法、量本利分析、短期经营决策、投资项目决策、全面预算、成本控制系统、责任会计等方面内容。财务管理则包括：权益和负债筹资管理、长期和短期投资管理、长期和短期资产管理、利润及其分配管理、财务计划和控制、财务分析等。在这些内容中,存在许多重叠：成本形态分析、变动成本法和本量利分析作为预测方法,在财务管理的利润及其分配管理中也大量地运用；杠杆理论里两者都有阐述；存货控制的经济批量模型的运用；资金时间价值与长期投资决策分析；全面预算和标准成本控制系统在财务管理的财务预测和控制中有运用；责任会计评价方法在财务绩效考核中有运用。这许多内容的重叠也是导致管理会计虽然在企业中方法有应用而不系统的原因，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理不但有利于管理会计方法体系的改革和完善，有利于财务管理体系的完整性。
三、将管理会计融入财务管理
由于管理会计和财务管理的研究基础的一致性，同时，大部分研究成果的重叠，笔者认为，有必要将两者进行融合。同时在前面已经分析了管理会计是注重对价值的分析和反映，主要侧重于“技术”与“方法”；而财务管理是对价值实体的管理，更侧重于决策时对“技术”和“方法”的“应用”。因此，笔者认为将管理会计融入财务管理较好。
笔者对于将管理会计融入财务管理的具体想法为：
1、对于重叠部分内容
由于前者侧重于“技术”与“方法”，后者侧重于决策时对技术与方法的应用，因此，笔者认为该部分内容可以列入财务管理，并在这些原理和方法阐述的基础上进行具体决策。如：货币时间价值原理、净现值法和内涵报酬率法等资本预算的方法、本量利分析基本原理、存货控制模型等基本的原理和方法放入财务管理后的阐述应加强，同时，财务管理在这些原理和方法的基础上来进行证券估价、价值分析、资本预算的具体决策、财务风险分析和存货控制管理决策，这样，财务管理不但要在财务上运用这些方法，而且需要对方法本身进行探讨。这样有利于原理和方法的融合和运用，也有利于其改进和完善。
2、对于非重叠部分
管理会计和财务管理上有部分内容非重叠，对于该部分内容，笔者认为可以将其纳入财务管理中的财务预测，财务控制和财务考核。以上部分内容主要是管理会计中的预测分析、全面预算、标准成本控制系统和责任会计。事实上，企业进行的财务预测也必须进行销售、成本和利润的预测分析；财务控制中也少不了利用标准成本控制系统；财务考核中也必然会涉及责任会计的考核方法。因此，融合会使财务管理更趋向完善和整体效益；也会对企业的实际操作较有利。
除此之外，还有如平衡计分卡(bsc)业绩考评体系、作业成本法（abc）和作业成本管理（abcm）、全面质量管理（tqm）和适时生产系统（jit）等方法都可以被扩展到财务管理中。
平衡计分卡是现代战略管理会计综合评价企业业绩的考核系统，由于企业核心能力的形成往往更取决于一些非财务指标，而平衡计分卡在考核企业业绩时，引入了非财务指标。而现代财务分析指标体系中也必须加入非财务指标，平衡计分卡业绩考评可以给财务分析和财务考核带来一种新的视角，避免了单独使用财务指标进行业绩考核给企业带来的短视行为，有助于实现企业的长期财务目标，进而有助于企业长期财务管理的良性运转。
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认，计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理可以使作业成本精简和作业效能提高，从而实现财务管理成本效益的要求。
综上所述，企业的使命就是创造价值，财务管理的目的在于实现企业价值的增长，而依据价值增长规则和规律，建立以价值计量、评价、报告为基础，以规划价值目标和管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理与业务过程必然是其选择，这也是管理会计融入财务管理的必然要求。
参考文献：
1、余绪缨、汪一凡、毛付根、胡玉明，《管理会计学》，中国人民大学出版社，2002年
篇5
【关键词】管理会计 变动成本法
一、传统管理会计阶段管理会计如何为企业增值
管理会计作为现代会计的一大分支，其产生时间可追溯到19世纪末20世纪初。20世纪初，产业革命加速了资本主义经济的发展，企业生产规模日益扩大，生产专业化、社会化程度不断提高，自由竞争日益激烈，产品供应量日益饱和，卖方市场逐渐向买方市场转变，顾客逐渐处于市场中心的位置，企业竞争于是激烈起来，所有者和经营者都意识到，企业的生存和发展不仅取决于产量的增长，更重要的是取决于成本的高低。
其中标准成本制度致力于寻求成本的最低化，应用标准成本法，规划、核算、分析和控制成本，节约成本，提高企业效率，它将成本的规划、计算分析和控制等有机地融为一体，以解决当时企业内部的成本管理和控制问题。在企业既定战略确定的前提下，解决如何提高生产效率和经济效益，通过奖惩制与各种标准的集合将劳资双方的利益调和起来，提高工人工作效率。解决了当时企业发展所面临的高成本低效率的问题。
总之，该阶段管理会计以成本控制为基本特征，以提高企业内部生产效率、工作效率为目的，其重点是关注生产过程中各环节的物资运动数量，从价值角度追求以尽量少投入获得尽量多的产出，以提高企业生产效率和投资报酬率，
二、现代管理会计阶段管理会计如何为企业增值
（1）20世纪50年代—80年代。从20世纪50年代起，西方进入二战后期的资本主义世界，现代科学技术迅猛发展及在生产中的大规模应用，使生产力获得了迅速发展。企业规模越来越大，跨国公司大量涌现，生产经营日趋复杂。市场竞争更加激烈。市场竞争由国内市场发展到国际市场，企业生产开始经营呈现以下特点：广泛推行职能管理，激励职工提高产品质量，降低产品成本提高产品的盈利能力-加强生产经营的预测、决策，强化生产过程的控制与业绩评价；将企业管理的中心转变为提高企业的经济效益。
科学管理的理论逐渐形成。这一时期，当时的科学管理理论认为管理的重心在于经营，经营的重心在于决策，决策贯穿于生产经营管理的全过程，成为管理的核心。管理科学理论的形成、发展，使得管理会计的理论体系逐渐完善，步形成预测、决策、预算、控制、考核、评价的管理会计体系。具体的决策分析方法有生产决策、定价决策、成本决策、存货控制决策、投资决策等。这一时期产生了许多重要的概念，主要包括边际理论、增量理论、差异分析。
管理会计的一些方法可以为经营管理决策提供大量信息，比如成本性态分析是科学性和使用性兼备的结合，符合现代企业管理需要的成本结构模式。其基本内容渗透在现代管理会计理论方法体系的各方面，可用于业内部管理的所有企业，能帮助企业管理者对生产经营活动进行科学的规划和有效的控制，主要用于财务预测、经营决策和内部控制等有助于管理者获得产品定价的相关信息，提高企业的生产能力。变动成本法是财务会计采用的与完全成本计算相对应的一种成本方式，可以促进企业提高经营效率，减少库存商品积压，有效利用资源，一般应用于利润和销售预测，产品生产和价格决策，应用于成本控制和业绩考核，如经营决策分析等。
总之，这一时期管理会计通过管理会计方法提供的控制信息既能促进其达成既定目的，又能观察生产经营效率，还能纠正生产经营活动中出现的偏差。管理会计通过自身的发展和方法的应用，适应了这一阶段企业发展的需要，同时也促进了企业的发展。
（2）20世纪80年代—21世纪初。电脑，电子技术的革命，使社会经济形态由工业经济时代步入信息经济时代，为生产经营管理进行技术变革提供了技术上的可能，随着经济全球化和知识经济的加速发展，企业的环境也发生了很大的变化。在这种充满机会和风险的条件下，企业所有者意识到要在激烈的竞争中胜出，一是要运用更加科学的方法降低成本，二是企业的计划必须以外部环境的变化为基础，必须更为注重市场变化的动态，必须更加关注竞争对手实施的战略变化。
管理会计在这一时期，为了适应企业管理者更好的了解外部环境和企业业务流程，主要任务是协助管理当局确定战略目标，协助管理者制定战略规划，协助管理者进行战略评价和管理业绩，同时战略管理会计为适应经济发展和企业竞争需产生了新的方法和丰富了以前的方法。这些方法解决了当时企业发展所遇到的很多问题，其中平衡计分卡是90年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一，引起管理会计理论研究人员和实务工作者的高度重视。管理会计通过设置平衡计分卡的绩效评价体系，有利于企业价值的提高。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长，以适应现代经济的特征。
在这一阶段，管理会计在依赖科学技术发展的基础上，其方法更加多元化，以战略管理会计的身份在企业决策中的作用更加突出，职能也更加丰富。
三、启示与展望——21世纪管理会计如何为企业增值
进入21世纪，面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济程度的不断加深，以迅速发展的计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命正向社会生活的深度和广度更加渗透。新世纪企业管理的目标是实现企业价值最大化，而企业的价值是企业现实与未来的财务收益，包括品牌价值、自身经济走势、资本市场上股票市场等的综合表现结果。
因此，管理会计在新时期应当具备新趋势，具体包括：将管理会计与财务会计更好的统一，以顾客价值为目标是与消费者需求多样化的趋势相适应的；将财务指标与非财务指标更好的统一（战略地图和平衡计分卡），只有将财务指标与非财务指标结合起来进行综合评价，才能全面、系统地考评一个企业的经营绩效情况；将网络手段和管理会计方法相结合，目前一种将管理会计信息转化为适时决策系统的方法正在研制之中，网络、信息技术与管理会计手段的结合已初露端倪。同时管理会计也需要在企业发展中创新应用。管理会计研究在方法上决不能停留在原有水平，要不断拓展深入创新。
篇6
1.1战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
1.2战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
1.3战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
1.4战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
1.5战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
2战略管理会计存在的问题
2.1对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
2.2缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
2.3缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
3实施战略管理会计的设想
3.1树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
3.2创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
3.3培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
篇7
在管理会计领域有很多工具，众多管理会计工具都有望帮助企业定义和管理战略、资源、成本、运营及客户，从而提升整体绩效。在识别哪些工具最适合企业，能为企业发展提供有力支撑，并如何有效地实施这些工具时，管理会计人员常难以作出决断。为了帮助管理会计人员更好地选择并运用管理会计工具，英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）联合美国注册会计师协会（AICPA），总结了常用的管理会计工具，于2013年7月以“管理会计基本工具――支持经营持续成功的工具及技术”（以下简称“CIMA管理会计基本工具”）的形式正式。管理会计工具是框架、模型、方法或流程，由“战略规划与执行、计划和预测、产品和服务交付、绩效计量及管理、公司治理与风险管理、价值识别”组成，每个方面又细化为若干种具体工具，构成系统、完整的管理会计工具体系。其能有效协助管理会计人员，从大量的备选工具中选择正确工具，为有效运用基本工具提供指南，支撑组织业务发展，促进组织科学决策、支持战略目标、改进绩效、增加价值。本文旨在对“基本工具”的应用做出全面分析并评价，希望其能对我国管理会计应用指引的制订和人才培养起到借鉴作用，加快我国企业的管理会计应用。
二、“CIMA管理会计基本工具”内容分析
（一）第一类：战略规划与执行
1.战略规划工具
含义。战略规划是为了实现组织目标而制定战略、确定发展方向及行动计划的过程。战略规划流程均包括以下两项关键因素：逐步理解愿景、使命以及价值；对影响组织、决定组织战略备选方案选择的重要内外部因素的现状进行评估。组织的愿景、使命及价值是战略规划流程的基本要素，会对战略决策产生影响的内外部因素的常用评估工具包括SWOT、PEST 和PESTEL。
应考虑问题。今天做什么、如何做、由谁来做；要走向哪里、向前进需要做什么、应该怎么做；竞争优势是什么、如何有效利用。
需采取的措施。战略规划流程可采用广泛合作的团队，让战略融入到每个人的工作中；理解组织的价值，制定清晰愿景和使命声明；全面考虑SWOT 分析法中的劣势、威胁、优势和机会；对照外部机会和威胁，评估内部优势和劣势，以确定战略；使用SWOT 分析法设置优先次序、目的、目标、行动计划和绩效考核。
需避免的行为。仅采取自上而下的方法规划战略；在评估优势时，忽视公司文化或管理品质等无形资产；忽略内部劣势；忽略外部威胁；战略规划充斥理论化、抽象化，脱离日常的行动目标和计划。
使用?e例。提供了英国航天系统工程公司的战略规划工具运用的案例，并指出了经验与教训。
2.平衡计分卡（含营运看板）
含义。平衡计分卡是战略管理工具，包括组织财务指标和客户、内部流程、学习和成长等非财务指标，并将其融合到简明的“计分卡”中。
应考虑问题。是否得到管理高层充分认同；是否愿意更多的人员进入战略和绩效管理过程；是否能致力于必要的组织变革以利于成功实施；当前管理信息系统能支撑平衡计分卡实施的程度，系统改进的成本和收益；已经进行的工作中哪些可归入平衡计分卡，需改进还是停止；是否做好准备围绕平衡计分卡进行报告。
需采取的措施。高管广泛参与；员工参与计分卡流程；根据平衡计分卡制定长远目标；通过平衡计分卡使战略不断延续；按目标、评价指标、措施等，分步实施平衡计分卡；针对战略成功实施和远期绩效制定评价指标；运用平衡计分卡搜寻最佳关键绩效指标（KPI）；每个维度保留相应个KPI；建立先行及滞后指标、输入及输出指标的组合；将平衡计分卡分解到业务部及团队；每个业务部的平衡计分卡应受公司目标指导，但不受限于公司目标；使用平衡计分卡推动计划；与薪酬挂钩；通过平衡计分卡授予团队权力，使战略成为所有人的工作。
需避免的行为。将平衡计分卡当作命令及控制工具，或当作年度目标流程；财务目标无法实现就不支持平衡计分卡；指标过多使平衡计分卡无法应对 ；识别不到因果关系而损害措施可靠性；不分解平衡计分卡、不与薪酬相联系阻碍组织目标成功；试图建立可向上累计效应的部门或平衡计分卡。
使用举例。提供了英国爱丁堡皇家植物园平衡计分卡工具运用的案例，并指出了经验与教训。
3.战略地图
含义。战略地图是独立的工具，借助这一工具企业能够描述和传达自己的战略。只有将其运用到系统的战略管理流程中，且该流程将组织和个人目标、举措与明确的使命和所希望实现的战略成果协调，其价值才能得到真正的体现。组织需要根据平衡计分卡的四个维度――财务、客户、内部流程、学习与成长，构建初步的战略地图。
应考虑问题。是否有更有效的方式来阐释和沟通战略；是否需要将使命、愿景及战略与创新和行动更好地协调一致；是否愿意致力于一项流程，以澄清战略成功所必需的目标、价值提议、关键的财务及非财务评价指标；是否取得了高层足够的支持，领导并实施战略地图。
需采取的措施。将战略地图视为战略管理整体过程的一部分；让利益相关者广泛参与――不仅包括外部利益相关者，而且包括内部利益相关者；连接战略地图与愿景及使命；澄清组织的首要价值提议；将战略地图分解到业务、职能部门；分开制定经营单位、职能部门的战略地图，以反映其各自对全面业绩贡献的相应成功驱动因素；将战略地图与创新和行动相连；战略地图绑定预算和绩效过程；需包括必要的经营成本和战略投资，驱动学习与成长、内部流程创新的成功。
需避免的行为。将战略地图作为一次性或“跟风”行动；将战略地图融入全面战略管理过程；仅限定高层参与；忽略验证从战略地图过程获得的连接及评价衡量指标；忽略学习与成长、内部流程创新所需的资源；采用不灵活的方式，组织是复杂和动态的，战略地图脱离经营实际情况。
使用举例。提供了美国大型住宅建筑商“现代经典住宅”的战略地图工具运用实例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、制定非财务关键绩效指标。
4.波特竞争态势五力分析
含义。波特竞争态势五力分析作为简单框架，可以对企业组织的竞争实力和竞争地位进行考核和评价。五力分别是： 供应商能力、买方能力、竞争对手、替代威胁、新进入者威胁，监管、税收和贸易政策使政府成为影响众多行业的第六种力量。战略分析师常利用波特五力解析新产品或新服务的潜在盈利性。通过了解力量所在，该理论还可帮助组织识别优势、改进弱势及避免错误。
应考虑问题。能否界定所处行业，因为在日趋动态的环境下行业边界并不总是清晰的；能否理解行业所在的生命周期阶段；能否理解行业波动性程度，因为一些行业比其他行业改变更快。
需采取的措施。只有在市场中至少有三个竞争对手的条件下才能运用模型；需考虑政府对行业的已有或潜在影响；需考虑行业所处的生命周期阶段；需考虑行业的动态或变化特点。
需避免的行为。单个企业使用该模型。
使用举例。提供了印度商业环境分析的波特竞争态势五力分析工具运用实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：PEST 分析、波特钻石理论、门德尔松利益相关者分析图矩阵。
（二）第二类：计划和预测
1.滚动计划和预测
含义。滚动计划和预测是早期会计期间结束后，通过增加后续会计期间来实现对计划或预算的持续更新。滚动预测是在每次报告实际成果之后，增加新预测期间，并对增加期、中期预测进行更新，并连续更新预测。
应考虑问题。是否有时间及资源在更频繁的基础上制定计划；如何能获得组织其他部门的认可。
需采取的措施。使预算执行者参与到计划过程变更中；预测需建立在经营的关键驱动因素上。一旦驱动因素出现重大变化，管理层可迅速知悉影响并作出响应。
需避免的行为。采取从上到上的方法，应了解各个层级并一起工作；避免耗费时间制定全年详细计划，应聚焦早期，并制定后期的组线条计划。
具体应用实例。提供了西南航空公司滚动计划和预测工具运用的案例，同时也提出了需考虑的相关和相似实践：超越预算。
2.作业预算法
含义。作业预算法是基于作业框架的预算编制方法，将成本动因数据运用于预算设置和差异反馈过程。最基本的作业预算法使用成本动因（通过作业成本法加以确定）辅助制定预算。作业预算法关注的是作业活动，而非职能。作业预算法包括三个步骤：确认作业活动及其成本动因；根据所需的作业活动水平，预测单位成本动因数量；计算成本动因率（每单位作业的成本）。
应考虑问题。与作业成本法相似，实施作业预算法需要大量时间，能否提供所需的支持和时间；是否拥有必要资源；与作业成本法相似，作业预算法实施代价高昂。实施成本能否大于收益；能否轻易地确认全部作业和成本；能否获得运营经理的支持。
需采取的措施。如果间接成本占运营总成本的很大比重，则可考虑使用作业预算法；在全面质量管理环境下运用作业预算法尤其有效，有助于确认作业的成本效果。
需避免的行为。除非已经采用作业成本法，否则不要尝试和实施作业预算法，因为作业预算法只适合于已采用作业成本法的组织；忽视运营经理的参与要求，可能导致其抵触作业预算法，使实施过程更耗时。
使用举例。提供了计算GS 公司采购方面作业预算法工具运用的案例，同时也提出了需考虑的相关和相似实践：作?I成本法、作业成本管理。
3.情景与应急规划
含义。情景与应急规划为管理人员提供了一种结构化方法，评估未来可能发生的不同情景，为战略、营运和财务计划提供支持。情景与应急规划主要聚焦于以下问题并寻求答案：未来可能发生什么？会对战略、计划和预算带来什么样影响？应如何响应？包括四种广泛的情景问题：政治、经济、社会、技术。情景与应急规划的常见类型包括：单变量敏感分析，对组织而言，这可能是最常见的并最具逻辑的起点；多变量叙述分析，结合经济、竞争、监管和社会层面易发生的事件，对多个变量的影响和不确定性同时进行分析；触发基础的情景与应急规划：对基线之上的各种触发性组合进行分析，使组织能够了解增长或成本控制触发的增量影响，并在组织总体战略目标下设定优先次序。
确定情景的典型方法：一是根据各种可能发生的结果确定一个范围，如带有上升和下降可能性的计划。二是两选一方法。三是由两个不确定性相对较高的变量组成矩阵，在绘制出的矩阵四个象限中产生四种可能的结果。
情景与应急规划的工作程序：定义目标和范围，定义关键驱动因素，收集和分析数据，开景，应用情景，维护和更新。
应考虑问题。试图评估的问题及时间范围；可能影响到情景的主要外部因素；需要解决的关键内部驱动因素；是否拥有正确的数据、技术、带宽和技能来开发和维护情景。
需采取的措施。确保高级管理层的承诺和参与；围绕要解决的关键问题组织情景；清晰地定义假设和先决条件；限制建立情景的数量；确保每个情景都展示了关于未来的合理、合逻辑的观点；聚焦情景间重大差异；定量和定性数据使用的平衡；为信号性关键情景假设创建先导指标或“进程得分”；定期更新情景及假设。
需避免的行为。在没确定首要问题之前研景方案；开发过多情景方案；试图制定完美情景方案；纠缠于任何一个情景；继续执着于不再相关的情景。
使用举例。提供了电动智商软件公司情景与应急规划工具运用案例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：战略地图、开发非财务关键绩效指标、战略规划工具。
4.现金流模型
含义。现金流模型是对现金来源和使用进行计划和预测的实践，其最终目标是提供一个框架，帮助企业最有效、最高效、最经济地使用可用现金，并最大化地产生自由现金流（经营性现金流量减去资本性支出）。自由现金流至关重要，因为能使企业作出增长性的投资选择。
应考虑问题。计划是否能适应更广范围风险的不同情景；流动性有时是否限制了战略执行；是否制定了现金流或流动性储备政策；与同业的其他公司相比组织的现金流产生是否更好；管理者是否对组织的营运资本结构有清晰的认识；ERP 系统生成的数据数量是否过于庞大，使数据无法以结构化的方式支持建模型；经营现金流的关键驱动因素有哪些，从何处获得支持预测的必要数据；是否拥有建立并维持现金流模型的专业知识和能力。
需采取的措施。开发便于分析和报告的现金流模型；开发基于驱动因素的模型，并为驱动因素目标设定责任，在整个组织内鼓励正确的行为；制定相关政策、流程和程序强化现金意识、受托责任和目标；协调长短期现金流；定期与司库部门沟通，确保现金可得性；记录实际驱动因素，以保证对模式和趋势的理解；进行滚动预测，根据实际情况更新每期初始状态，以改善短期预测的精确度；定期与贷款人分享现金预测和业绩信息，以期其在资金短缺时能提供支持；在管理信息中对资金来源的安全性与相关风险进行报告。监控关键（或新）客户的信用度，如果客户信用风险增加就采取相应措施；如果组织正在计划根本性变革，从一开始就应涉足现金流模型，并聚焦其影响。
需避免的行为。盲目自信和乐观――依赖于单一情景模型；排除环境因素的影响；开发孤立于资产负债表和利润表的现金流模型；使现金流量管理变成纯粹的财务功能；习惯性地超出债权人设定的偿还期限；在预测驱动因素时过于乐观；相反，应形成独立的观点，并确保与支出相一致；假设组织或集团的信用评级准确，应主动对信用评级机构的评级进行管理。
使用举例。提供了马莎百货公司现金流模型工具运用的案例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：内部收益率（IRR）、折现现金流（DCF）、净现值（NPV）、资本比率、投资比率、加权平均资本成本（WACC）、资本资产定价模型（CAPM）、现金流投资回报（CFROI）。
（三）第三类：产品和服务交付
1.作业成本法
含义。作业成本法是基于作业活动的成本核算方法，核算作业活动成本并加以控制，包括资源消耗追踪及最终产出成本的计算。
应考虑问题。充分认识实施、实行和管理作业成本法所需资源；是否有资源来推行作业成本法 ；运用作业成本法后成本是否大于收益；识别全部作业和成本是否容易；能否获得利益相关者足够支持；如何实现目标；作业成本法生成其他信息能否激励相关活动，并提高企业的整体盈利水平。
需采取的措施。从其他业务部门获取支持；运用作业成本法定价和决定产品优先顺序；作业成本法应由管理会计师实行，管理流程并确保收益的实现。
需避免的行为。过于沉迷细节及控制，因为作业成本法成本不是与全部的决策都相关。
使用举例。提供了“许继电气”的作业成本法工具运用的实例，并指出了作业成本法工具使用的经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：以时间驱动的作业成本法、作业基础预算（ABB）、作业成本管理（ABM）。
2.精益管理
含义。精益管理是由日本丰田公司发明的精益制造方法，其系统目标是减少浪费，改进流程并消除非增值作业，最终做到用少的资源为客户创造大的价值。
应考虑问题。会取得什么，成本是否大于预期收益；能否进行所需的文化变革；精益管理对服务水平发生的积极或消极影响。
需采取的措施。通过培训提高劳动力技能；及时沟通，确保员工不会因为裁员而产生恐惧。
需避免的行为。精益方法自身被看做目的――益?产生于组织思维及文化转变；牺牲客户服务提升效率。
使用举例。提供了斯里兰卡服装制造业精益管理工具运用实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：全面质量管理（TQM）、六西格玛、欧洲品质管理基金会模型（EFQM）、ISO 9000。
3.质量管理
含义。质量管理是指通过规划和控制，确保产品或服务符合目标，符合设计规范，满足客户需要。其拒绝效率低、利润流逝的管理方法，关注并完全杜绝浪费的工具和理念。
应考虑问题。怎样评价质量；高层是否全力支持品质概念；能否获取组织支持；员工培训需要。
需采取的措施。在组织内宣传质量管理的优点；支持团队合作，保证管理人员参与团队，而不是监工；引起主人翁意识和责任文化；注意当前奖励可能会引起个人主义，与团队合作的质量管理产生冲突。
需避免的行为。自满――质量管理是长期过程，寻求一段时间的持续、小幅改进；采用过多质量措施――要有选择，质量措施的一部分与另一部分可能会冲突。
使用举例。提供了丰田公司质量管理工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：质量研讨小组、“5S”法、ISO 9000。
（四）第四类：绩效计量及管理
1.关键业绩指标
含义。关键业绩指标是用来衡量组织特定目标获得成功或改善的评价指标，目的是监控战略目标的进展，目标常在战略地图中体现。关键业绩指标包括在平衡计分卡报告或仪表盘中，能使高管、董事会或其他利益相关者聚焦于组织能否成功的最关键指标。
应考虑问题。能否理解价值驱动因素和核心活动；要回答的绩效问题；需要的非财务指标组合；需要监控的客户、人力资源、运营、供应链或渠道指标；业务是否存在其他关键衡量指标，如研发、专利；能否用现有数据开发先行指标；需要的每项衡量指标能否通过经济、有效方式获取有意义的数据；目前管理信息系统能否充分支撑数据收集分析及报告流程。
需采取的措施。将关键业绩指标落实在战略价值驱动因素中；保证关键业绩指标数据依赖是有效的，并且易于理解；将关键业绩指标在组织中分等级分解；保证关键业绩指标能激发积极性；促成鼓励持续学习和业绩改进的文化；应包括财务及非财务的关键业绩指标组合。
需避免的行为。过多收集数据并衡量――太多关键业绩指标会引起混乱，不会增加清晰度；只注重定量指标――定性评估也可提供有价值信息；遗漏重要的反馈和学习。
使用举例。提供了马士基能源公司（Maersk Energy）和国际香精香料公司（IFF）的关键绩效指标工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、战略地图、制定非财务关键绩效指标。
2.标杆管理
含义。CIMA 将标杆管理定义为“通过收集数据，建立目标及比较指标，并识别出业绩的可比较水平（尤其在绩效不佳领域）。通过实施已发现的最佳实践提高业绩水平”。组织可运用不同类型标杆管理：内部标杆、职能标杆（也称运营或通用标杆管理）、竞争标杆、战略标杆。标杆管理包括：辨识和（或）校准业绩差距；明确其标杆流程的战略影响；确认并改进流程或转变战略；用激励推动持续改善。
应考虑问题。应该对哪些活动或流程进行标杆管理；能否找到适当的“同类最佳”标杆合作伙伴；如何解决保密。
需采取的措施。找到知识丰富、充满热情的“赞成者”，充分授权并赋予足够资源；确定“正确”的人―― 如直接参与标杆结果或过程管理的员工和经理；保证有效协调及沟通标杆协作伙伴所提供的信息，包括信息互通互畅；聚焦观察、阐述和解释他人的流程。
需避免的行为。太关注目前正在做的事情；提供了识别编号的未来潜在实践和创新机会；忽略组织差异及对业绩比较产生的影响；对流程暴露负面问题，采用防守态度。
使用?e例。提供了施乐公司标杆管理工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，并要求持续改进。
3.绩效棱柱模型
含义。绩效棱柱模型从组织全部利益相关者角度出发，包括以下方面，含战略制定和计量的关键。（1）利益相关者满意度：利益相关者都是谁、这些利益相关者想要、需要什么；（2）战略：需采取怎样的战略满足这些需求；（3）流程：需借助哪些流程来执行战略；（4）能力：为更有效、高效地实施流程，需具备哪些能力；（5）利益相关者贡献：如果计划发展和保持这些能力，希望从利益相关者那里获取什么。绩效棱柱模型是管理框架，体现了组织复杂性及利益相关者关系的多重性、互惠性。
应考虑问题。组织复杂性和利益相关者采用绩效棱柱模型是否合适；哪些重要利益相关者可能被其他业绩管理系统（如平衡计分卡）忽略，却是需加以考虑；对商业模式、重要利益相关者关系的理解有多深。
需采取的措施。从利益相关者而非战略出发；了解利益相关者从组织所取，同时了解其对组织作出的贡献；满足利益相关者必需流程和能力，制定具体业绩指标。
需避免的行为。忘记监管机构和社区的利益诉求；忽略组织与利益相关者间的互惠关系；低估能力的重要性――支持关键流程所必需的人员、实践、技术和基础设施；在小规模或结构非常简单的组织中采用绩效棱柱模型。
使用举例。提供了英国敦豪国际快递公司绩效棱柱模型工具运用实例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、战略地图、制定非财务关键绩效指标。
（五）第五类：公司治理与风险管理
1.CIMA 战略计分卡
含义。CIMA战略计分卡以商业模式为核心，通过战略地位、战略风险与机会、战略选择、战略实施的计分及控制，实现企业商业模式的成功。
应考虑问题。如何使管理层和董事会认可计分卡；是否已制定战略规划；将如何依据战略维度来报告信息；已拥有了可支撑计分卡的包括哪些信息；何时采用计分卡；是否需要协调人。
需采取的措施。在目标会上做出采用战略计分卡的决策，在战略规划阶段引进战略计分卡可产生良好效果；尽快制定战略计分卡初稿并讨论选择的好坏；期初关注主要的、而不是细节问题。由于战略计分卡的功能和目的，在董事会提问题是更好选择，在获得进一步信息后再深入研究。任命战略计分卡负责人；根据董事会战略讨论、评估战略计分卡的有效性；及时更新战略计分卡，确保反映组织内外的重大变化。
需避免的行为。涉及过多细节；如果董事会不能有效参与，则停止改进战略计分卡；将战略计分卡改进流程变得繁重、无聊且琐碎，突出重大变化；因战略计分卡不完整或不精确而向董事会隐瞒；避免采用临时报告，与董事会商定日程，确定战略计分卡提交时间。
使用举例。提供了CIMA 在会员大会和理事会等会议上的CIMA 战略计分卡工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、董事会指令、董事会会议交流。
2.企业风险管理
含义。企业风险管理是有序发现和应对潜在事件的流程。基本要素是评估重大风险并做出有针对性的风险响应。企业风险管理流程：识别风险；评估风险，包括潜在影响、可能性；设计响应战略，包括接受、分散、缓解、回避；实施缓解战略，包括风险责任人；监控业绩，包括自我评估、内部审计。
应考虑问题。业务战略主要构成及驱动因素；会阻碍或使上述因素偏离正确轨道的内部因素和事件；会阻碍或使上述因素偏离正确轨道的外部因素和事件；是否有应对内外部风险的正确系统和流程。
需采取的措施。获得高管和董事会支持；经理和员工广泛参与企业风险管理；从关键风险点入手，逐步建立企业风险管理；充分应用管理、内部审计及合规等现有知识、技能和资源；将企业风险管理嵌入组织结构；综合考虑企业风险。
需避免的行为。将企业风险管理看做项目；沉迷于细节和历史；仅依靠重要员工；孤立地看待风险；过分纠结风险分类；假设风险登记表无疏漏。
使用举例。提供了双子星汽车运动公司企业风险管理工具运用的实例，并指出了经验与教训。
3.风险热度地图
含义。风险热度图是可视化、有效简洁呈现风险评估流程结果的工具。编制有效的热度地图的关键因素包括：对公司风险偏好所达成的共识、对公司来说怎样的影响算重大、确定概率及潜在影响的通用语言。
应考虑问题。愿承受多大风险；重大风险的事项构成；可接受关键业绩、营运指标变动度；如何界定术语以评估风险发生可能性及对业务的可能影响，这事关潜在风险事件与热度地图的对应关系。
需采取的措施。通过风险自评研讨会听取管理者意见；初步编制“假设靶子”风险库，作为风险管理的起点；对风险承受协商一致，即目标错误的可接受程度；明确建立概率估计的术语；使参加人深入了解现有控制及其他风险响应措施的实效。
需避免的行为。依赖调查捕捉风险；陷入根本原因的分析；忽略以现金、利润等量化风险的潜在财务影响；忽略考虑组织现有控制和其他风险管理活动。
使用举例。提供了一家虚拟公司的风险热度地图工具运用的实例，并指出了经验与教训。
4.CGMA 职业道德管理反思清单
含义。是与职业道德管理相关的问题反思清单，主要是使组织和个人对职业道德管理实践融入组织的状况有总体的了解。
应考虑问题。从何处获得信息；包括哪些人；反思清单是否更大程度评估活动的组成部分；与谁进行信息共享；怎样才能最好使用信息。
需采取的措施。从道德守则出发，反思职业责任和所在公司的政策如何反映道德守则，如诚信；对不确定答案，试图让他人参与此过程。在其他地方常存在有价值信息；一旦获得结果，就可应用市场信息将自身状况和其他企业进行比较，以了解优势和不足。
需避免的行为。工作时对职业责任妥协；不进行有效沟通就鲁莽行事；忽视危险信号。
使用举例。提供了虚构的大型上市公司Megatron Corporation的CGMA ?业道德管理反思清单工具运用的实例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、制定非财务关键绩效指标。
（六）第六类：价值识别
1.价值链分析
含义。价值链分析基于的原则是组织的存在是为了给客户创造价值；价值链分析通过以下步骤开展：将组织活动划分成主要活动和支持活动；将成本分配到每项活动；确定与客户满意和市场成功相关的关键活动。在评价价值链每项活动作用时，需考虑公司使命、行业类型、价值体系。
应考虑问题。能否轻易识别活动领域；能否轻易确定各活动成本和收益；如何将分析转化为竞争优势。
需采取的措施。将活动过程与竞争对手的活动过程进行比较，确定竞争对手如何创造价值；注意价值链每个元素间的联系，以更好了解如何通过价值链创造价值。
需避免的行为。价值链分析着重于企业的内部活动，但忽视外部，如客户的想法。
使用举例。提供了雀巢公司的价值链分析工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：供应链分析、企业资源规划系统（ERP）、作业成本法（ABC）、标杆管理。
2.客户关系管理
含义。客户关系管理是一种文化，由适当信息系统支持，实体强调自身与客户间的交互。客户关系管理（CRM）的方法包括：使客户关系管理与目标、战略保持一致；合并客户数据；客户细分；个性化的客户互动；重新评估和重新调整客户关系管理战略。
应考虑问题。是否存在以客户为本的文化；如何评价客户满意度；长短期目标是什么；如何才算成功；根据所收集的资料能做些什么。
需采取的措施。考虑实行客户关系管理会对员工产生的影响，员工可能对新系统持警惕态度；流程起步阶段进行员工培训计划和预算，预防其他领域的成本超支影响到这个领域。
需避免的行为。服务客户时忽略人际关系的重要性；将价值效率凌驾于客户满意度上；低估小利润客户的潜力。
使用举例。提供了特易购超市和ASOS.com客户关系管理工具运用实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：客户盈利能力分析（CPA）、供应商关系管理（SRM）、CGMA 客户价值工具。
三、 “管理会计基本工具”评价
（一）管理会计基本工具进行了具体分类
“管理会计基本工具”按照战略规划与执行、计划与预测、运营管理（产品和服务交付）、绩效管理、风险管理、价值管理等管理职能，对管理会计基本工具进行了科学的分类。这六个方面都是组织经营管理中的关键环节，覆盖了经营管理的重要控制点，有利于管理会计基本工具在重要管理领域的实施，更有效地提升管理会计基本工具服务于组织经营管理的潜力，强化管理会计决策意识，促使组织创造价值，实现战略目标。
（二）管理会计基本工具有利于组织的选择
现实生活中，组织规模、管理水平不同，面对浩如烟海的管理会计基本工具，不同组织到底应该使用哪些，如何选择。CIMA经过多年调查研究，精心总结了战略计分卡、战略地图、风险热度地图、作业预算法、绩效棱柱模型、精益管理、价值链分析、客户关系管理等20多个、不乏比较前沿的管理会计基本工具；从实际应用情况看，这些管理会计基本工具都是组织最初需要的。“管理会计基本工具”从一定程度上方便了组织使用管理会计时对工具和方法的选择，降低了大多数组织尤其是初次运用管理会计基本工具的中小组织的搜寻成本，因此可以鼓励管理会计基本工具服务于不同层次的组织、同一组织的不同层级，即可以使管理会计基本工具得以有效地服务于大、中、小各类组织。
（三）管理会计基本工具给出了便于应用的解释
CIMA 在“管理会计基本工具”中，为了方面会计人员的使用，从应用的角度出发，经过多方面的调查与研究，最后从管理会计基本工具的内涵及框架、管理会计基本工具的价值、管理会计基本工具实施时应考虑的问题、管理会计基本工具应用时应采取的措施、管理会计基本工具应用时应避免的行为、管理会计基本工具应用的最佳实例、管理会计基本工具的网络拓展资源7个方面给出了应用解释，能够使会计人员把握管理会计基本工具的实质，并有效率地应用于实践中，避免犯不必要的错误。“管理会计基本工具”主要是针对管理会计人员要求，无论是管理会计师还是传统的会计工作人员，都需要学习管理会计基本工具，提高自身专业会计技能，并结合所在组织的运营情况，经过沟通创造性地加以运用，真正发挥会计在组织转型中的作用。
（四）有利于加快全球管理会计的应用步伐
“CIMA”是全球有名的管理会计职业协会组织，根据新形势对会计人员能力的需要，适时了“管理会计基本工具”，融合了会计学、管理学、信息技术等跨学科知识，科学地提出了管理会计基本工具体系；适应了新经济环境下管理会计人员提高职业能力的要求，奠定了管理会计“人才”培养基础。随着“管理会计基本工具”在全球的实施，能有效提高管理会计人员的职业地位及能力，加快全球管理会计的应用进程。
四、我国管理会计应用指引的借鉴
（一）优化我国管理会计应用指引的类别
2016年财政部了我国管理会计应用指引的征求意见稿，这是我国管理会计体系建设的又一进步。我国的管理会计应用指引分为战略管理（第100―101号）、预算管理（第200―201号）、成本管理（第300―304号）、营运管理（第400―403号）、投融资管理（第500―502号）、绩效管理（第600―603号）、管理会计报告（第801号）、管理会计信息模块应用（第802号）等方面。前6个类别基本是按管理职能划分，但缺少风险管理、价值管理（类似于管理会计基本工具中的“价值识别”）的应用指引，市场经营条件下风险管理、客户管理是企业管理非常重要的内容，漏掉不合适；后面两个类别没有单独归入的大类。建议借鉴CIMA “管理会计基本工具”，一是对我国的管理会计应用指引，应增加“风险管理应用指引” “价值管理应用指引”， “风险管理应用指引”应至少包括ERM、风险热度地图、战略计分卡等内容，“价值管理应用指引”至少包括客户关系管理。二是对管理会计报告（第801号）、管理会计信息模块应用（第802号）要归入适当的分类，如增加管理会计信息及报告应用指引（第800―802号）。我国的管理会计应用指引应包括战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、风险管理、价值管理、绩效管理、管理会计信息及报告九大类。
（二）增加应用指引中“管理会计新工具”比例
2016年财政部的部分应用指引中的内容，跟不上世界管理会计应用的步伐。成本管理类应用指引重点介绍了“301号：目标成本法”“302号：标准成本法”“303号：变动成本法”“304号：作业成本法”，其中?俗汲杀痉ā⒈涠?成本法内容相对陈旧，借鉴CIMA “管理会计基本工具”，将“质量成本”“产品生命周期成本”进行替换。营运管理类应用指引重点介绍了“401号：本量利分析”“402号：敏感性分析”“403号：边际分析”，三者内容我国会计人员基本都比较熟悉，本文建议借鉴CIMA “管理会计基本工具”，改为：“401号：精益管理”“402号：标杆管理”“403号：全面质量管理”。
（三）应用指引增加具体应用实例和网上资源
财政部的管理会计应用指引的征求意见稿，一般是从总则、应用环境、应用程序、应用评价、附则等方面，介绍主要管理会计工具和方法应用，与CIMA的“管理会计基本工具”相比，最主要的缺陷是没有应用实例及网络资源。建议在我国管理会计应用指引中，每个具体的应用指引应该有简明的、不同于案例的实际应用举例，举例应该是最佳的或是典型组织的案例；充分利用互联网的便捷性特点，财政部应建立管理会计应用指引的专题网站，网站应包含管理会计的拓展知识和资源，同时增加管理会计实际工作者对管理会计应用指引的反馈，以利于我国管理会计应用指引的推广及动态更新，加快我国企业和其他组织管理会计应用的进程。
（四）借鉴CIMA管理会计师职业考试级制度，提高我国管理会计应用指引的质量
篇8
（一）四门课程的独立性分析
从产生历史分析，财务会计的产生历史比较悠久，自从帕乔利复式记账法产生以来，具有500多年历史发展过程。管理会计和成本会计从财务会计分离并成为一门独立的学科还是20世纪20年代以后的事情。在1952年国际会计师联合会（1FAC）年会上正式采用了“管理会计”这一专门词汇，由此现代会计分为财务会计和管理会计两大分支。根据1986年美国会计师协会下属管理会计实务委员会《管理会计公告1A》的定义：“管理会计是向管理当局提供用于企业内部计划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经营责任的履行所需财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递的过程。”这是具有代表性而且较为权威的对管理会计的界定。
一般认为，西方财务理论的独立是以美国着名财务学者CREEN于1897年出版的《公司财务》为标志的。西方财务以股份公司为研究对象，着眼于不断发达的资本市场，已经成为西方经济学中最耀眼的分支。金融市场的发展和企业组织的变迁对企业财务的演进更起到了重要的推动作用。从产生与发展历程分析，财会理论与学科的发展受到市场经济、现代企业制度下的委托理论的直接影响。但是财务会计主要受到理论经济学、信息经济学等理论的影响；管理会计与成本会计主要受到各种数学模型、管理理论、组织理论和计算机技术的影响；财务管理学与金融学、数理经济学的关系密切。
从目前我国财会教育来说，教育部将会计学与财务管理学并列列示在管理学中的工商管理学科下，可以理解为财务管理学与会计学并列在同一学科层次。会计学是一门经济信息的计量、确认和报告的学科，会计所从事的是会计确认、计量、记录、汇总报告，它的目的是向各方利益相关者提供据以作出投资决策的信息；财务管理学是以企业价值最大化为目标，直接对企业价值运动及其所体现的财务关系所行使管理，主要涉及投资预算、资本结构、股利政策的决策管理。
从四门课程所讨论的内容以及目标上看均有所不同。财务管理与财务会计、财务会计与管理会计的区别很明显，在此不详细讨论，本文主要讨论下面两个方面的区别。
1.财务管理与管理会计的差异。
财务管理与管理会计这两门课程的“交叉”、“重复”现象特别严重。从目前教学现状分析，两者的重复集中在：①资金时间价值与长期投资决策分析，②本量利分析与经营杠杆分析；③存货控制（EOQ模型）。
在处理财务管理与管理会计的重复问题上，我们认为基本原则应该是管理会计侧重于“技术”与“方法”，财务管理侧重于决策时对技术与方法的“应用”。比如货币时间价值原理、资本预算的方法（如净现值法、内涵报酬率法）、本量利分析基本原理和存货控制模型这类知识应该列入管理会计课程中不变。在这些原理和方法基础上，财务管理学来阐述证券估价、价值分析、资本预算的具体决策、财务风险分析和存货管理的基本要求，也就是说财务管理课程主要讲授这些方法的财务上应用。
2.管理会计与成本会计的差异。
这两门课程的“交叉”最为严重，以至于有的西方专业教材中把它们合并在一起，统称“成本管理会计”。我国注册会计师资格考试中也是成本会计、管理会计和财务管理合并在一起，统称“财务成本管理”科目。我们的观点是成本会计的内容应该是阐述各种成本计算方法，至于成本控制与分析则由管理会计课程完成。所以，我们也就主张成本会计必须与管理会计分离。管理会计与财务会计的区别是明显的，但是财务会计、管理会计在内容、标准、功能、信息流程上应该都是以成本会计为基础，或者说，成本会计必须同时使用财务会计和管理会计的两套标准与原则，并进行适当协调。比如产品成本计算中品种法、分步法、分批法等主要为财务会计编制损益表，其结果也会制约资产负债表的结果。而变动成本法、标准成本法、定额成本法、作业成本法主要是作为管理会计的内部报表的基础。当然变动成本、标准成本、作业成本最好要与财务会计的成本数据在分离的同时，还要关注它们的衔接。在同一资料库中可以生成多种成本数据资料是成本会计的主要任务之一。
（二）四门课程的关联性分析
这四门学科可以认为是财务管理和会计的总和。也就是说财务会计、管理会计和成本会计都是会计的范畴；而财务管理由于在本质、对象上均不同于会计，管理会计与财务会计组成会计学的两大分支，两者分别负责对外、对内会计信息，同时两者也有着密切联系，因此属于第二层次。成本会计属于第三层次，它作为会计信息系统的一个子系统，记录、计量和报告有关部门成本的多项信息，这些信息既为财务会计提供资料，又为：管理会计提供资料。
（三）关子学科发展趋势的“展望”分析
针对会计信息披露的局限性，尤其是近年全球性的会计造假案例的出现，改进财务报告的呼声越：来越高，具体包括改革现有会计报告标准、内容、质量标准，要求：①淡化历史成本、推行公允价值；②增加对未来财务预测信息的形成与披露；增加表外披露；③可以游离公认会计原则；④首先关注会计信息的相关性，而不是会计信息的可靠性。这些主张必然导致财务会计传统特征的逐步丧失，对此我们要保持清醒的头脑。
篇9
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
篇10
当前的宏观经济形势下，管理会计发挥作用的舞台越来越大，但是管理会计目前的发展现状如何。一直以来管理会计并未引起人们的重视，很多会计专业的毕业生以及在岗的总会计师和财务经理对管理会计感到非常陌生和新奇，主要原因是由于长期以来会计学术资源和会计制度资源向财务会计倾斜，管理会计没有得到足够的重视，以致出现“实务热，学术冷”的状况，部分教管理会计的学者去研究财务会计问题；此外部分理论工作者并未基于“本土化”视角来展开研究，始终处于“拿来主义”状态，“拿来的洋品”放在我国这片土壤上有时并不能生根发芽，导致理论和实际相脱节。归纳总结目前我国管理会计的发展现状如下：
（一）没有统一的管理会计规范
相对于财务会计而言，财务会计有其自身相对完善的会计准则和制度，2007年在上市公司开始实施的新的会计准则，并经过多次的修改，特别是2014年对准则的再次修改，对财务会计理论和实务进行更为严格的规范和约束，对会计核算、会计报告进行内容和格式上的规范和约束，使企业在不同时期以及不同企业之间的会计信息具有可比性，然而目前缺乏统一的管理会计规范。
（二）管理会计学术研究薄弱以及理论体系不完善
一直以来会计学术资源和会计制度资源向财务会计倾斜，目前管理会计相关的研究较财务会计要少的多，国内会计领域的期刊长期被财务会计所占据，整个学术界的重心没有向管理会计靠拢，以致管理会计的学术研究水平极其薄弱，即使有部门学者潜心研究管理会计，多从事的是翻译和介绍类的规范研究，并且这些“拿来”的东西并不能融入中国的本土，导致理论和实践脱节，因为中西方的文化、经济背景有很大的区别，直接引进西方的管理会计理论和工具并不能和国内的实际相融合，比如国外应用理论中先进的管理会计工具经济增加值、平衡计分卡、供应链管理、价值链管理、全面质量管理，实践证明这些先进的工具确实有助于提高国外企业的价值，但是这些先进的工具“拿来”之后并不能助推我国企业的价值提升，所以学术研究的现状根本谈不上能够形成中国特色的管理会计理论体系。
二、管理会计变革的方向
笔者认为管理会计变革的重要方向应倾向于本土化、一体化和标准化，秉承“研究问题本土化，研究方法和研究范式国际化的”思想，在研究方法上从以规范研究为主到规范研究、实证研究、案例研究、实验研究并重。笔者认为未来管理会计应从两个方面进行变革。
（一）学术研究
基于产学研相结合的原则，管理会计的变革首先从学术研究方面进行，因为规范的管理会计指引的出台离不开学术研究的支持，理论研究成果是实务的应用的前提，要实现产学研结合。未来我国管理会计学术研究领域要进入“百花齐放，百家争鸣”的繁荣时期，改变目前“实务热，学术冷”的现状，从以下几个方面来进行变革。
1.注重多学科交叉研究。管理会计理论体系可能涉及会计学、社会学、心理学、管理学和老三论（信息论、控制论、系统论）等相关学科的知识，因此对管理会计研究者来说要多角度、全方位展开综合研究，因为只有多学科交叉构建出来的管理会计理论体系，才能解释管理会计现象、预测管理会计未来发展，帮助企业进行科学决策，引导实务。
2.管理会计研究方法和应用方法的革新。目前的管理会计研究大多采用的规范研究，还有个别的案例研究，未来管理会计研究方法要在现有的方法的基础上，引进实证研究、实验研究、比较研究等方法。在应用方法上，管理会计有成本计算和管控方法、全面预算管理方法、业绩标准的设计和评价方法、长期投资评价方法、激励机制设计方法、内部控制设计方法、业务流程的改进和再造、平衡计分卡等，每一种应用方法都有若干种可供选择的方法，这些方法之间有重叠现象，此外国内外两套方法目前无法沟通，因此未来管理会计应用方法上要为未来两套方法之间搭起桥梁，实现沟通。
（二）管理会计教育
