能源服务商业模式范文

导语：如何才能写好一篇能源服务商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 节能服务商； 合同能源管理； 应收账款； 报表优化

中图分类号：F231.5文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）16-0057-03一、合同能源管理商业模式与会计反映

（一）合同能源管理的商业模式

合同能源管理起源于美国20世纪70年代，主要为节能服务公司与用能单位签订节能服务合同，为客户提供整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。在这种背景下，一种具有综合性且专业的节能服务商（ESCO）应运而生。

在这种商业模式下，节能服务商往往是设备制造商或者主要经销商，通过这种业务模式可以带动核心设备（或部件）的销售，还可以通过搭配技术输出，带来顾问咨询业务的额外收入，通过能分享大部分的节能收益来获得除了设备销售与技术型劳务输出外的额外收益，该收益来自用能方节约的能源费用分享。

作为交易对手，用能单位运用合同能源管理模式能在不增加企业支出的情况下实现节能改造，免费完成国家节能减排任务；同时，用能单位还不需承担项目资金投入和实施技术风险，可安享节能收益，获得无风险回报；在双方约定的分享期结束后，还可以获得节能服务商实施改造时安装的节能设备，免费独享设备余值及其随后带来的全部节能收益。

（二）节能服务商的会计核算方法

合同能源管理商务模式给节能市场注入了新的活力，但会计核算的发展相对滞后。现行会计准则是2007年开始执行的会计准则体系，包括一个基本准则与38项具体准则，但其中没有一个准则适用于合同能源管理这种业务模式。大部分节能服务公司是小微企业，较多采用更早的会计准则或者小企业会计制度，这些制度和准则也没有对此作出规范。因此，近年合同能源管理业务蓬勃发展起来后，节能服务公司的会计处理各行其是，缺乏横向可比性。据不完全调查，在银行申请融资的大部分节能服务公司中，主要的核算方法有根据各年应分享的节能收益逐年确认收入和项目竣工验收后一次性确认全部应分享的节能收益两种。它们带来的结果就是，节能服务商财务报表上反映出大量的应收账款和固定资产，而其他流动资产与货币资金较为匮乏。

根据各年应分享的节能收益逐年确认收入的节能服务公司同时处于节能收益分享期的项目往往多达数十个，每年初账面应收账款余额少则数千万元，多则上亿元。出于所得税纳税的考虑，他们在提供节能改造时投入的设备等所有初始投资应视作其固定资产，后续各年初将当年按合同约定应分享到的节能收益作为营业收入，同时借记应收账款，而每月或者每季度实际收到节能收益款时，再减记应收账款，同时增加银行存款。这就形成年初应收账款增加，而年末随着收款逐步实现后应收账款减少至接近零余额的情形，在接近年初与接近年末之间形成较大的余额反差。每年平均数千万至上亿元的应收账款余额常常表现为公司账面金额最大的资产项目。

按照项目竣工验收后一次性确认全部应分享的节能收益的节能服务公司，通常节能收益分享期在3至5年左右，且单个项目各年分享的收益总数额不大，一次确认收入省去了逐个项目逐年确认的繁琐，同时还可以通过这种方式尽早实现大额的账面营业收入，也可将公司总资产规模尽早做大，在形式上优化公司短期偿债能力指标。当每个项目被提前至项目竣工验收时确认了全部合同期内应分享的节能收益时，单个项目的合同金额可高达千万元或数千万元，而一个实力尚可的节能服务商，每年可完成的合同能源管理项目约数十个，同样会形成账面数千万元或者数亿元的营业收入和应收账款，而且这些应收账款的账期与合同能源管理合同约定的收益期限一致，长达3至5年，形成实际上流动性较低但数额庞大的账面资产。

二、合同能源管理模式对节能服务商的影响

节能服务商在投资合同能源管理项目时，往往需要在改造或新建项目建设期资金先行垫付，在随后的节能效益分享期逐步收回，显示出前期投资大、建设周期较短、节能收益分享周期长、应收账款在总资产中比重较大等特点。这些资产通常金额占比较大，会导致降低整体流动性和资产质量下滑的不利后果，也不利于公司盘活资产开拓新的融资渠道。

（一）项目前期投资需大量资金而自身造血能力不足

节能服务商在投资合同能源管理项目竣工前，其投资额主要以基建与设备购置的形式计入财务报表“在建工程”项目，竣工后即转入“固定资产”项目并存续至项目分享期末（一般5至10年），同时节能服务商开始节能收益的分享，产生合同能源管理收入。节能服务商投资多个合同能源管理项目后，公司账面货币资金等流动性较强的资产大量变成固定资产、在建工程等流动性较差的资产，大幅降低公司的流动性。

（二）应收账款占资产比重大而回款缓慢

合同能源管理项目竣工进入收益分享期后，节能服务商在各会计年度内按节能收益分享周期分别确认营业收入，但付款很可能约定在年末；部分节能保证型合同约定了固定金额的每期应分享节能收益，这些收益在年初即可一次性确认为当年营业收入，同时记入应收账款，分享期内各年均如此。如果节能服务商投资的项目较多，其账面积累的应收账款金额较大，收款期往往靠近年末；随着年度推移，节能服务商新投资竣工的项目更多，其账面每年的应收账款随之快速增长，影响了公司资产的变现能力，给报表使用者带来公司应收款管理清收不力的错觉。

节能服务商购置设备等原因导致资金大量占用可以通过租赁或者按揭等方式解决，不是本文探讨的重点，但其不断竣工的合同能源管理项目应分享收益在账面形成的应收账款会像滚雪球一样迅速膨胀，导致财务报表的资产质量变差的错觉。因此，改善节能服务商报表结构，应收账款出表成为较优的选择之一。

三、报表优化的应收账款转移

通过应收账款转移出表，可实现节能收益分享期节能收益的提前实现，显著提高经营业绩，可以在分析相关会计制度或会计准则约束的基础上，探讨节能服务商合同能源管理项目未来应收款出表的可行途径。

（一）相关会计准则的约束

新准则下，应收账款属于金融资产。因而，所有企业的应收账款都应按照《企业会计准则第22号――金融工具确认和计量》准则的有关规定来核算。合同能源管理业务中的节能服务商去应收账款，使其出表，主要适用《企业会计准则第23号――金融资产转移》及其有关规定。

1.金融资产转移的实质依据

节能服务商已将应收账款所有权上几乎所有的风险和报酬转移给转入方的，应当终止确认该应收账款；保留了应收账款所有权上几乎所有的风险和报酬的，不应当终止确认该应收账款。（终止确认，是指将应收账款或金融负债从节能服务商的账户和资产负债表内予以转销）

节能服务商在判断是否已将应收账款所有权上几乎所有的风险和报酬转移给了转入方时，应当比较转移前后该应收账款未来现金流量净现值及时间分布的波动使其面临的风险：（1）节能服务商面临的风险因应收账款转移发生实质性改变的，表明该节能服务商已将应收账款所有权上几乎所有的风险和报酬转移给了转入方，如不附任何保证条款的应收账款出售等；（2）节能服务商面临的风险没有因应收账款转移发生实质性改变的，表明该节能服务商仍保留了应收账款所有权上几乎所有的风险和报酬，如承担全额补偿责任等。

节能服务商既没有转移也没有保留应收账款所有权上几乎所有的风险和报酬的，应当分别是否放弃了对该应收账款控制区别处理。节能服务商在判断是否已放弃对所转移应收账款的控制时，应当注重转入方出售该应收账款的实际能力。转入方能够单独将转入的应收账款整体出售给与其不存在关联方关系的第三方，且没有额外条件对此项出售加以限制的，表明节能服务商已放弃对该应收账款的控制，节能服务商放弃了对该应收账款控制的，应当终止确认该应收账款；节能服务商未放弃对该应收账款控制的，应当按照其继续涉入所转移应收账款的程度确认有关应收账款，并相应确认有关负债。

2.金融资产转移的主要形式

根据企业会计准则，金融资产转移主要包括两种情形：一种是节能服务商将收取相关应收账款现金流量的权利转让，由受让方自行收取；另一种是节能服务商虽然转让了相关应收账款，但具有代受让方收取该应收账款现金流量的义务。

3.金融资产部分转移的确定

节能服务商应收账款部分转移出表时，尚未明确可以将该应收账款在时间序列上分割分段转移出表，目前仅允许三种情形：（1）将应收账款所产生现金流量定、可辨认部分转移，如节能服务商将一组类似贷款的应收利息转移等；（2）将应收账款所产生全部现金流量的一定比例转移，如节能服务商将一组类似贷款的本金和应收利息合计的一定比例转移等；（3）将应收账款所产生现金流量定、可辨认部分的一定比例转移，如节能服务商将一组类似贷款的应收利息的一定比例转移等。

（二）节能服务商应收账款转移的建议

1.应收账款转移的利用平台

由于节能服务商提供合同能源管理服务的毛利水平通常较高，可以容忍相对较高的融资和应收账款转移出表成本。理论上，愿意受让应收账款的商业银行、租赁公司、信托计划、资产管理计划、投资基金等都是可行的交易平台。然而，从目前的情况来看，即便是央企旗下的节能服务商，大多注册资本与资产规模也偏小，单笔合同能源管理项目金额也不大，合同能源管理市场尚未充分壮大。目前仅有租赁公司与部分投资性保理商参与受让节能服务商的合同能源管理项目应收账款，创新超前的商业银行当前也仅停留在运用该应收账款质押为节能服务商提供信贷融资，信托计划、资产管理计划与投资基金也仅有类似的零星融资支持，尚未有创新产品受让节能服务商合同能源管理项目应收账款，使其转移出表。

2.应收账款转让方式的选择

企业会计准则第22号和第23号已分别就节能服务商应收账款账面确认、计量与转移进行了约束，在应收账款转移判断依据、主要类型与部分转移等方面进行了较细致的规定，既有终止确认与不终止确认的情形，也有需要进一步计算确定的较模糊情形。

根据现有会计准则的要求，以下两种方式可以明确地作为节能服务商进行合同能源管理项目应收账款转移出表的路径：（1）卖断式出表。节能服务商几乎完全放弃（95%以上）对相关合同能源管理项目全部分享期内的应收账款控制权并在转移出表期间不承担任何信用损失赔偿责任；（2）约定以公允价值回购式出表，节能服务商在应收账款转移后只保留了优先按照公允价值回购该应收账款的权利的（在转入方出售该应收账款的情况下），也可实现所转移的应收账款出表。在转入方到期有以公允价值出售意愿的前提下，为了控制节能服务商到期不回购出现潜在道德风险等，可以将节能服务商出表时的出表对价充分降低，保证其未来回购动力。

除此以外，根据准则的要求，还可创新地提出更有利于转入方权益的出表方式，即保证转入方出售该应收账款的能力方式出表。此时，节能服务商采用代收款方式转移应收账款，保证受让方具有出售该应收账款的能力（但不一定是全部控制权），同时与节能服务商签订一份财务顾问协议，该协议基于受让应收账款项目对应的合同能源管理合同发生履约风险时，该财务顾问协议生效，协议规定节能服务商先行垫付应收到的现金流，待合同履约正常后返还，受让方同时支付相应利息。

3.与节能服务商审计师充分沟通的重要性

节能服务商上述应收账款转移的建议是基于相关会计准则提出的，该准则是整个准则体系中较难把握的部分之一，理论的运用还可能遇到现实的困难，需要充分沟通。毕竟该类准则的运用，不如极端情况下容易辨认，需要增加审计师对应收账款转移时的判断依据、主要类型与部分转移等方面面临的模糊地带进行额外分析和处理。

例如，在采用保留次级权益或提供信用担保等进行信用增级的应收账款转移中，节能服务商只保留了所转移应收账款所有权上的部分（非几乎所有）风险和报酬但不能控制所转移金融资产的是否应该可以出表及计量方法的确定等在准则中没有明确规定，需要审计师具体分析和判断。

【参考文献】

［1］ 中华人民共和国财政部.企业会计准则（2006）［S］.北京：经济科学出版社，2006.

［2］ 葛家澍，林志军.现代西方会计理论（第三版）［M］.厦门：厦门大学出版社，2011.

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电力设备行业2015年是政策密集出台的一年，也是改革之门开启的一年。展望2016年，电力设备领域将在政策的支持下，业务的拓展和商业模式也将逐渐落地。

电力体制改革是近些年来电力设备领域最大的变革，它不仅以售电放开的形式向社会释放红利，更催生了用电侧多种商业模式的诞生。根据统计局用户用电量与现行电费计算，我国用户端电力销售的金额大约2.5万亿元，其中包括用电服务的开启，估计能源互联网的市场至少在5万亿元以上，市场空间巨大。

近期6个电改配套文件的出台，为改革和商业模式的开展打开了政策空间。多家电力设备上市公司已经积极开展能源互联网布局，以多种形式探索售电和开展用电服务业务，预计2016年能源互联网布局的落地速度将会加快，售电和用电服务仍将是其主要的方向。

重点推荐典型的能源服务商公司：中恒电气（002364.SZ）、积成电子（002339.SZ）、智光电气（002169.SZ）等；并关注炬华科技（300360.SZ）、安科瑞（300286.SZ）；地方电力集团福能股份（600483.SH）；电力交易平台提供商国电南瑞（600406.SH）；能源互联网四方股份（601126.SH）、金智科技（002090.SZ）、红相电力（300427.SZ）、科华恒盛（002335.SZ）。

政策和市场双重支撑，充电桩与新能源车正反馈：《电动汽车充电基础设施发展指南（2015-2020年）》规划，到2020年，新增集中式充换电站超过1.2万座，分散式充电桩超过480万个，以满足全国500万辆电动汽车充电需求；我们预计2015年新能源汽车的销量将会超过30万辆，2016年新增约50万辆，累计保有量将接近100万辆。

新能源汽车销量的大幅增加无疑将带动对于充电桩的需求，截至2014年底，全国共建成充换电站780座，交直流充电桩3.1万个。除了充电桩的销售，充电桩运营模式的探索也是各方关注的焦点。作为能源互联网的入口，充电桩未来可以是电流和信息流双向流动的载体，这也将诞生出更加多样化的商业模式。预计未来五年新增充电桩设施的投资超过千亿元，充电桩运营未来的市场空间也将超过千亿元。

重点推荐万马股份（002276.SZ）、特锐德（300001.SZ）、奥特迅（002227.SZ）、科华恒盛、中恒电气；重点关注科士达（002518.SZ）、易事特（300376.SZ）、和顺电气（300141.SZ）、中能电气（300062.SZ）。

配网建设转向城镇，预计投资增长20%：目前宏观经济增速放缓，急需相关领域投资带动增长。配电投资将是首选领域之一。配电网投资2万亿元规划出台，2015-2020年，配电网建设改造投资不低于2万亿元，其中2015年投资不低于3000亿元，“十三五”期间累计投资不低于1.7万亿元。“十三五”临近，多省市已加紧编制各自电网投资规划。

我们预计2016年将是配电网投资增速最明显的一年，同比增长超过20%，建设重点将转向城镇配网，提升配网自动化水平是重点。

重点推荐：国电南瑞、许继电气（000400.SZ）、四方股份、积成电子、北京科锐（002350.SZ）、特锐德、万马股份和关注置信电气（600517.SH）、广电电气（601616.SH）、双杰电气（300444.SZ）、合纵科技（300477.SZ）、思源电气（002028.SZ）。

以《中国制造2025》为指引，与国家一起布局工业4.0：正式提出的《中国制造2025》规划，既是对之前两化融合的总结拓展，亦是对未来十年追赶国际前沿制造潮流，实现制造强国目标的重要指引，其与德美工业升级内核相同，皆定位于智能制造，堪称中国版工业4.0，同时2016年有望推出的1+11智能制造支撑细则也将为行业提供更多操作层面的支持。

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《指导意见》讨论稿提及了发展能源大数据服务应用新模式，其中包括：“积极推动拓展能源大数据采集范围，逐步覆盖电、煤、油、气等能源领域及气象、经济、交通等其他领域；实现能源资源、新能源、电动汽车、储能电站、输变电、配用电、终端用能大数据的集成融合；研究依托国家电网公司构建国家能源大数据信息中心，逐渐实现能源大数据资源的集成和共享；在安全、公平基础上，以有效监管为前提，打通政府部门、企事业单位之间的数据壁垒，促进各类数据资源整合，提升基于能源统计、分析、预测等业务的时效性和准确度。”

据了解，新一轮电力体制改革的六个配套文件出台后，《指导意见》从讨论稿到送审稿，国家能源局给予能源互联网行动计划项目课题组仅有短短一个多月时间，送审稿与讨论稿在内容上相差并不大。

在《指导意见》讨论稿中，注意到关于“促进能源互联网的商业模式创新”部分被给予不少篇幅。紧扣电改，“基于能源互联网市场交易体系，支持能源资源、设备、服务、应用的资本化、证券化，为基于‘互联网＋’的B2C、B2B、C2C、C2B、O2O等多种形态的商业模式创新提供平台；促进能源领域跨行业信息共享与业务交融，培育能源云服务、虚拟能源货币等新型商业模式；鼓励面向分布式能源的PPP、众筹等灵活的投融资手段，促进能源就地采集与高效利用”等被重点提及。

同时，国家鼓励发展储能和电动汽车应用新模式。讨论稿提出，“充分利用风电、光伏等资源，因地制宜建设风光储一体电智能充电站等基础设施，实现电动汽车与新能源等协同优化运行；鼓励城市分布式光伏、高速公路光伏电站开展电动汽车的充放电、换电服务等业务；探索电动汽车利用互联网平台开展绿色电能直接交易并参与碳交易的新模式。”

《指导意见》讨论稿显示，国家鼓励利用互联网理念，积极探索能源互联网与工、农、商、交通、体育等不同行业融合发展新途径，同时鼓励利用互联网手段，在大型建筑、场馆、园区、岛屿、城镇等不同规模范围内开展能源互联网技术应用、商业模式和政策创新试点，内容包括：多能协同能源网络优化建设与协同运营、清洁能源互联网化交易、绿色货币与绿色证书等能源衍生品交易运营管理、电动汽车与储能互联网化运营、能源大数据应用服务等。

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据了解，目前国内至少有20个城市确定将云计算作为重点发展的产业。这势必会形成新一轮的云计算基础设施建设的。由于云计算基础设施建设具有投资规模大、运维成本高、投资回收周期长、地域辐射性强等诸多特点，各地在建设云计算基础设施时更应该做好前期规划，避免盲目跟风和重复建设。

总结起来，各城市发展云计算产业的出发点和内容基本相同，主要包括以云计算服务于政府、大中小企业和个人用户，积极探索各类云计算服务模式，加强云计算核心技术及产品的研发和产业化，从而带动相关产业的发展等。在此基础上，各地政府在构建云计算生态圈时都强调充分发挥当地的区域、产业、资源等方面的优势，形成具有当地特色的云计算产业，北京的“祥云计划”、上海的“云海计划”、重庆的“云端计划”、苏州的“彩云计划”就是具有代表性的个性化十足的政府云。

特色要突出

7月21日在秦皇岛举行的2011中国云计算与云服务高峰论坛，为政府与产业界的互动和交流提供了一个平台，同时也是秦皇岛市数据产业发展的一次大检阅。

2008年10月16日，首届中国数据产业国际论坛在秦皇岛举行。正是在那次会议上，秦皇岛率先在国内提出了“数据产业”这个概念。秦皇岛开发区管委会主任吴英杰介绍说：“秦皇岛是国家创新型试点城市，同时又是一个旅游城市和历史文化名城，这决定了秦皇岛在制定未来产业发展规划时，既不能因为搞开发区而破坏了自然环境，又要有别于附近的大连、天津等城市的发展模式。经过一年多的研究和讨论，秦皇岛最终确定要大力发展数据产业。”

什么是数据产业？“我们给数据产业下的定义是，数据产业包括数据的收集、数据的处理、数据的存储、数据的管理、数据的服务以及相关软硬件的研发。有些专家认为我们的定义不够完善，但一时又提不出更多新想法。”吴英杰补充说，“其实，我们只要知道做什么和如何做就行了，定义的问题放到以后在产业发展的过程中再逐步完善。”

摸着石头过河，秦皇岛的数据产业就这样开始起步了。2009年，秦皇岛开始做产业规划和产业园区的建设规划。从2010年开始，一些相关的数据企业开始进驻园区。秦皇岛开发区与IBM研究院共同建立了数据产业研究院。2011年，秦皇岛开发区又和北京大学共同建立了物联网研究中心。秦皇岛开发区数据产业的发展掀起了一个小。云计算与云服务是数据产业的重要组成部分。云计算将极大地推动秦皇岛数据产业的发展，将它带到一个新的高度。

在本次论坛上，我们看到一幅秦皇岛云计算发展的蓝图已经初步显现。下一步，秦皇岛将继续创造良好的发展环境，充分发挥创新优势，加强资源协同整合，深化重点领域的应用示范，推进云计算服务模式的创新，积极培育标准、统一、安全、高效的云服务体系，加快构建自主创新的云计算与云服务的产业链。

秦皇岛已经找到了发展数据产业这个基准点，也找到了云计算与云服务这个突破点，下一步就是要找到属于秦皇岛开发区的特点。鄂尔多斯在制定云计算发展规划时就找到了能源与信息技术的结合点。借助云计算，鄂尔多斯不仅可以更好地改造本地煤炭、绒纺等传统产业，实现产业升级换代，进而推进产业结构转型，此外还可以在本地有效消化传统的煤和天然气能源，特别是可以就地消化新型的风能和太阳能能源，有利于鄂尔多斯进一步落实国家节能环保的发展战略。苏州科技城在“彩云计划”的同时也明确了围绕云计算和移动互联网应用，大力扶持相关产业链发展的目标，并计划在5年内，在云计算与移动互联网领域形成100亿元的产业规模，同时带动相关产业链形成500亿元的产值，从而将苏州科技城打造成华东地区云计算与移动互联网应用的产业基地。以数据产业研究院、物联网研究中心等为依托，秦皇岛开发区已经在云计算基础设施和技术研究等方面打下了坚实的基础，接下来就是要考虑如何将云计算与本地的资源优势相结合，摸索出一条具有秦皇岛特色的云应用之路。对于所有将目标锁定在云计算上的政府、产业园区来说，建立有地方特色的政府云是一个值得深思的问题。

云从何处入手

云计算到底要怎么做呢？包括中国电信、中国联通、IBM、思科、甲骨文、联想、云快线、万网、蓝汛、APC等在内的众多厂商和服务商参加了本次论坛，大家都在为云计算如何落地献计献策。“做云计算，首先要制定一个标准，其次是建立新的业务流程与应用，再次是采用云的交付模式，最后是解决投入与创造商业价值的问题。”IBM大中华区政府与公共事业部总监李涛表示，“一个云计算平台首先应该是开放的，它能够支持各种操作系统、软件，并且具有良好的兼容性。其次，云计算需要的是一个具有高度集成性的完整、开放、标准化的解决方案。最后，云计算不可能一蹴而就，而应该有计划地分期进行建设，最好是由点及面逐渐推广，同时还要考虑如何将原有的系统包容进来。”

中国工程院院士、中科院计算所研究员倪光南对云计算的标准问题有自己的看法。他认为：“云计算应用目前还处于初级阶段，而云计算标准的制定也刚刚起步。现在，业内一些起步比较早的云系统，比如Amazon EC2已经被很多人认为是一个事实上的云标准。另一方面，随着云计算技术的不断发展，各厂商、专业机构经过仔细研究后，也可能制定出大家公认的标准。”

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第一，著名未来学家约翰.奈斯比特提出了所谓的“高科技+高情感”，也就是“从物质到情感；从成本到价值；从生产指数到幸福指数”。网络和新经济将把人类从单纯的物质生产指标，还原到工业化之前的个性情感的满足指标上去，追求人类的幸福感成为更为重要的网络化生存法则。

第二，由于各种形态的虚拟货币或虚拟准货币已经开始出现，在线支付系统已经进入实用阶段，因此早在互联网的婴儿期，人们所关注的“三大流”，即信息流、物流（不少产品将没有物流）、资金流，开始在真正意义上深度融合。

第三，从“产品供应链”转向“数字价值链”；然后再从“数字价值链”进化到“数字价值网络”，这成为网络经济的“造物运动”（Douglas F. Aldrich，科尔尼咨询，1999）。这一点也佐证了奈斯比特的思考，产品生态将逐渐淡出，价值生态将快速登场。

第四，从产商为中心，转向以消费者为中心。消费者为中心，周围的商业生态系统是：产品制造商（数字产品或传统产品）、信息中间人（互联网时代新出现的）、信用服务商（可能以生态系统中的其他角色出现）、服务整合商、（可能的）分销商或分销渠道、网络化社区（社会）、金融服务商、其他消费者或企业。

第五，从工业化时代的大规模标准化，转向到网络经济时代的大规模定制――也就是数字化的“长尾”。“长尾”是一条统计的曲线，这是一种对80/20帕累托理论的颠覆。后者说80%的收益来自20%的产品贡献。大规模定制如何成为可能？①超低价的生产使尾部市场（利基市场）有利可图；②大幅度下降的（消费者）获取成本和（生产者）营销成本使尾部市场供应丰富；③为个性化的选择提供服务，需求分散化；④消费者（用户）自行加工产生需求信息，使尾部变长；⑤汇总的尾部市场的需求（从而是利润）不小于热门市场；⑥长尾现象的形成改变了用户需求方式。

第六，信息需要流动，而不是“分发”；不再以“书本”的形式，而是以“比特流”的形式，从一个大脑“流动”到另一个大脑；知识版权从“拥有”为主，转向以服务为主、以表演为主、以体验为主、以关联为主。

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一、城市化进程

未来20年，城市化或许仍是中国社会变迁的主旋律。到2030年，有60%以上的人口生活在城市里，中国改革的主轴是经济发展，而经济发展的主要推动力量是城市化进程。

城乡结合部、地级市、县、中心城镇将成为城市化的主战场，县和城镇的居民消费升级将创造未来创业的重要机会，以地级市为核心落地于各城镇的连锁服务商业模式将出现爆发性增长，蕴含巨大的商业机会。

二、AI变成服务，人们对它有需求时下单就可以了

未来20年，AI会成为很多行业的基础。AI系统将成为电力一样无处不在的商品化服务。人工智慧廉价而聪明，会被植入到所有人类制造的东西里。

AI会成为一种“服务”，人们对它有需求时下单就可以了，就像电力网络一样。未来企业的创业公式是：制造一个产品，给它加上智能。

三、健康产业迎来井喷！

未来20年，健康问题日益凸显，医院日渐忙碌。

主要原因是：第一，环境污染残留经由食物进入人体造成人体病变是最主要的致病因素；第二，生活方式，暴饮暴食，富营养化，缺乏锻炼等因素将导致亚健康人群不断增加；第三，老龄化，未来20年中国的老年人口会突破3亿。

因此，健康将成为严重的问题，健康产业将引来前所未有的产业机遇！

四、出现全球高端制造中心及新智造巨头

未来的20年，小商品、服装等初级产品的加工制造将逐步萎缩，而在电子微电子、汽车、飞机、高速列车、医药、人工智能、新能源等领域，中国将在全球扮演举足轻重的地位。

中国都将具备全球领先的技术和制造能力，并通过制造走向研发，到2030年，中国制造的附加值将进入全球前列。并将彻底改变初级加工的产业结构。

未来20年，中国的制造业将全球领先。

五、形成强大的电子商务产业集群

中国的电子商务由于有大量外贸企业的支撑，发展很是迅速，如今，内贸外贸都更加依赖电子商务，随着物流体系及金融配套的完善，未来中国的电子商务将发展迅猛，并形成强大的电子商务产业集群。

电子商务领域将越发热闹，电子商务的发展，将给中国的零售业及商场超市等业态带来巨大影响，传统商超所扮演的终端角色将受到巨大的冲击，未来，百货商超的功能将逐步由产品销售转化为产品体验和客户服务终端，而产品的销售将主要由互联网来完成。

六、虚拟现实会成为最普遍的社交平台

VR、AR和MR将成为继智能手机之后又一生态系统。VR是纯虚拟数字画面，而AR虚拟数字画面加上裸眼现实，MR是数字化现实加上虚拟数字画面。

目前，所有主流制造商都在做VR产品，大多数产品做得非常逼真。从只能通话的手机变成智能手机一样，VR也会经历这种过程。VR正在变得越来越便宜，因为镜片、屏幕、数字处理器正在低廉地普及。

七、无人驾驶满街跑

也许就目前来看无人驾驶离现实生活还有段距离但这注定是大势所趋，总有一天它会走入你的生活满大街跑。

英国政府近期宣布，将于2017年开始在高速公路上测试无人驾驶汽车。目标是到2020年让自动驾驶汽车上路行驶，面向消费者。预测到2025年，无人驾驶汽车在全球的市场价值约为9000亿英镑（约合1.3万亿美元）。

目前，从微软、谷歌到国内的百度、高德等企业纷纷在无人驾驶、自动驾驶领域发力。

八、新技术、新经济、新商业

新技术正在改造和重构经济与商业。这股新技术浪潮包括移动互联网、大数据、O2O、工业4.0、新能源、新材料、生物技术、环保节能、航天、军工等等。在新技术浪潮的冲击下，一系列传统行业和商业模式面临着全新竞争、彻底改造甚至全面颠覆。

比如说只要亚马逊这种商业模式成功了，沃尔玛就要衰败；如果淘宝和京东会成功，那么百货商场和传统的商业就会倒下；如果微信成功了，那么三大运营商就只能走向管道化；如果阿里和腾讯金融能成功，那么有些银行就没戏了；如果小米或者锤子成功了，那么诺基亚、摩托罗拉就会倒闭；如果余额宝能够成功，那么传统基金就会有大问题；移动支付出来了，传统信用卡就会被取消掉……

篇7

拉动中国经济的三驾马车中消费的作用凸显，2015年我国社会消费品零售总额同比增长10.7%；2015年最终消费30万亿对GDP增长的贡献率达到66.4%，比上年提高15个百分点；网络零售对社零增长的贡献率达25%，每新增1元消费就有0.25元花在网上。

消费升级进行时：2亿高端消费人群

城乡居民食品、衣着的消费支出在整个消费比重中下降20%。1990-2013年，城镇居民消费支出中食品和衣着的人均消费支出占比从67.61%下降到45.58%；农村从66.58%下降到44.28%。

城镇居民现金消费支出中发展型消费需求的支出比重从32.39%提高到54.42%。2014年以来，这一趋势更加明显，2亿高端消费者在消费终端时刻准备。

大众创业：未来空间无限

总理出席2014夏季达沃斯论坛，强调开启大众创业、万众创新的新时代。

“互联网+”推动以网络为主的信息经济加速来临，相比工业经济基础设施而言，信息经济基础设施要求简单，可以说信息经济降低了创业门槛。据调查统计，81%的互联网创业公司聚集在6大城市，58.2%的互联网创业者分布在三线及以下城市。

互联网创业生态：小平台、大前端、富生态。电商创造超千万的创业就业机会。来自中国就业促进会《网络创业统计和大学生网络创业就业研究报告》的数据显示，截止2015年12月直接就业1500万，间接就业3000万。电子商务产业带动上下游相关领域就业，如生产、制造、设计、原材料等

以阿里巴巴零售就业情况来看：网店就业1100万人，九成为个人网店；快递人员约200多万；超过200万的第三方服务商，包括淘女郎、代运营、导购、装修、美工、客服、软件开发、培训等职业。

电子商务带来的新型就业群体：大学生50%，青年80%、小微90%、女性50%，催生了新型职业角色，如淘女郎，代运营，淘宝客，云客服等，也因此产生了新型就业方（身兼多职、工作家庭化、网状协同、任务型组织）。

“互联网+”带来创业新机遇

“互联网+”成为国家行动计划

“运用信息网络等现代技术，推动生产、管理和营销模式变革，重塑产业链、供应链、价值链，改造提升传统功能，使之焕发新的生机与活力”。

――《2016年政府工作报告》

总理强调：互联网+风口：

1.经济新常态：高速增长转为中高速增长，发展由中低端水平向中高端水平。

2.新兴产业、新兴业态：制定互联网+行动计划，推动移动/云/大数据/物联网与现代制造业相结合，促进电子商务、工业与互联网金融健康发展，国际拓展。

3.经济发展“双引擎”：增加公共产品和服务供给；打造大众创业，万众创新。

互联网技术逐步商业化

互联网技术逐步商业化，经由门户、搜索、电商、社交后，进入“移动、云、端” DT时代。从1995年至今，中国电子商务实现了从工具到渠道到基础设施再到经济体的转变。2015年-2016年 网络零售爆发式增长，网络交易额9年增长近150倍。

互联网+各行各业（物流、零售、交通、餐饮、旅游、教育……制造业、金融、房地产、能源）

“互联网+”的本质：用户为中心，在线化+数据化

“+”的位置决定能量层级：物理反应VS化学反应

新的主导：消费者中心时代来临（生产商大权在握时代 70s-80s，大众营销时代 80s-20世纪末21世纪初，消费者时代 未来）

新的要素：从资本、劳动力到数据信息

新的商业模式：C2B （客户驱动）

新的组织方式：大平台+小前段（个人）

转变思路：DT思维和传统的商业模式不同，电子商务将生产转变为小批量、高频次的生产模式，将销售变为采用线上撮合+B2C的销售模式，将物流变为使用快速高效的物流模式，消费者可选择线上支付或者数据+信用的支付模式，形成了小而美+研、产、销的企业形态。

阿里巴巴创业体系介绍

阿里巴巴促进创业创新的实践做法：客户第一+生态系统+信用=财富 （让天下没有难做的生意）

营造面向2020创业新环境

四个基本判断：拒绝对大时代的无感

大时代：我们正处于从工业文明向信息文明加速演变的转折点，很多变化是根本性的、长期性的。

商业模式：工业时代的B2C模式，正在受到信息时代的C2B模式的反复冲击。

组织模式：工业时代泰勒制的空间，正在受到信息时候云端制的挤压。

中轴法则：工业时代的中轴法则――标准化、专门化、集中化、集权化等，正在受到信息时代中轴法则的冲击――个性化、弹性化、去中心化、多向化、分布式、小微化。

创业者最怕犯的错误TOP10：

缺乏创业前的准备：没有前期的准备和训练，没有人能跑完马拉松。

混淆一款产品和一个企业业务：个人的单一需求VS客户的反复购买。

不舍得花钱聘用专业人士：如法律和财务。

忽视数据的重要性：需要分析一些关键性数据，是否真的能成功。

扩张太快：74%高速发展中的互联网失败。

抱着错误的想法 不放：第一次创业容易犯。

不懂得授权与放权：创始人必须会授权。

认为钱可以解决一切问题：商业模式根本问题。

篇8

近年来，继PC、互联网之后，云计算成为了第三次革新浪潮，在全球快速演进，并结构性地改变着信息及相关产业的发展，给中国信息及相关产业带来巨大冲击。从2010年底开始，用友率先宣布“S+S”云战略，推动管理软件向云服务的转型。

从开始的PC机应用，到后来的互联网应用再到目前云计算的应用，用友依靠自主创新、完全自主知识产权和自有品牌，在与跨国公司同类产品竞争中，稳稳占据着中国市场第一的位置，成功打破国外厂商长期垄断中国高端ERP市场的局面。如今，用友已经在ERP领域切入SAP等国际公司垄断的高端市场，助力“中国制造”向“中国智造”发展。2011年，用友软件客户超过了120万家，其中大企业集团客户6000家，当年的营业收入达到41.22亿元；2012年，用友的客户数目已达到150万家，其中大企业集团客户达8000家。

2012年4月，用友推出“新长城计划”，标志着用友从管理软件全面转型为云服务提供商，希望用“幸福企业”的新商业理念，倡导中国企业走“高效、创新、绿色”的“幸福”之道。

向云服务提供商转型

4月23日，用友软件以崭新的形象推出基于用友云平台技术提供的各类创新服务，全新的yonyou品牌标识，为实现云战略的“新长城计划”。这意味着，用友已步入发展的新阶段：从管理软件全面转型为云服务提供商，这是用友的第三次重大创新行动。

作为新一轮技术与产业革新的浪潮，云计算正在全球快速演进，并结构性地改变着信息及相关产业的发展，给中国信息及相关产业带来巨大冲击，更带来可以实现创新突破、跨越发展的战略机遇。

“云计算可以改变信息化应用模式，提升信息化应用体验，实现业务模式创新，也是软件公司技术创新、产品创新与商业模式转变的关键”用友公司董事长兼CEO王文京强调。

在云计算模式下，企业客户可以实时获得经营管理的精准数据，进行实时商业分析，享受大量传统模式提供不了的服务，随时随地获取信息与应用服务，获得同样价值服务的IT投入和运营成本将大幅下降。

此次推出的“新长城计划”的核心是：1、实施“一个平台”战略，加大云平台的研发投入，并加快公司商业模式的创新、转型；2、顺应产业垂直整合的趋势进入基础软件领域；3、基于新技术、新模式开始研发下一代企业与政府应用。

伴随着“用友云平台”的正式，“新长城计划”的全面实施，用友的英文字号由“UFIDA”更新为“yonyou”，并正式启用了新的“用友”和“用友云(yonyou cloud)”品牌标识。

“新长城计划”推出后，用友将通过“一个平台”，基于新型云计算及移动互联模式，把所有的应用、服务、企业可交换数据等资源聚合成一个核心，并最大限度地聚合大量第三方应用服务等资源，志在未来几年内建立亚洲最大、全球领先的企业云服务平台。

在这之前，用友已经推出了基于企业云平台系列方案与应用服务，包括大型企业私有云解决方案、小微企业云服务（畅捷云）、医疗卫生行业云，以及企业社区、企业数据服务、支付服务、企业应用中心、开发者中心等新型企业云服务。

近几年来，用友一直在绘就着云计算领域的路径图。早在2010年12月，用友了“S+S”用友云战略，明确战略目标：亚洲最大、全球领先的企业云服务提供商；2011年4月，用友和中国电信签署了全面业务合作框架协议；同月，用友中小企业云服务成为北京“祥云工程”首个示范性项目；2011年5月，用友在技术大会上明确，将聚合产业链，搭建云梯，推动中国企业迈向云端；2011年11月，用友与欧洲最大的信息技术服务商源讯成立合资公司“云安”，双方携手基于云服务模式开拓欧洲、中东和非洲企业应用市场。

基于用友云平台，畅捷通面向小微型企业提供了全面的云服务――管理云、商务云、工具云、社区云等，从管钱、管货、管业务到管客户，进行了众多的微创新。以与中国电信联合推出的“全球眼”云服务为例，仅仅需要一个手机，用户就可以随时随地遥控自己的门店，管理自己的客户、业务与财务数据。

而在私有云环境下，南方水泥实现了快速扩张与并购中趋于零风险的集团管控。同时，服务器资源的利用率从10%提高到了60%，服务器数量减少了50%，节约了40台服务器的购买，降低了能源消耗、场地占用以及系统运维难度。

篇9

在遵循“厂网分开”和交易机构独立原则的德国电力市场，输电企业既不可以从事发电业务，也不可以成为交易商。

但是，它们依然要负责电网频率的调度，从而维护电网的稳定性。因此，它们要么得在调频市场进行电力交易，从而对电网实现充放电;要么得增加硬件投资，例如购买变压器，或者扩充电网。

调频市场通过网上公开拍卖的形式进行，而输电企业可以在这里交易未来一段时间内所需的充放电服务。其中，一次调频市场对技术的要求颇高，它要求服务商能够在输电企业发出调频需求的30秒钟之内作出反应。这种实时需求的特性，吸引了电池储能技术提供商的兴趣。

欧洲的一次调频市场每周进行一次网上拍卖。传统上来说，发电站会预留一些发电设备，从而为电网提供充放电服务;或者，电力服务公司会整合工业用户的资源，从而为电网提供充放电的商业化服务。但是，既然输电企业的电网有充放电的需求，为什么不用电池来实现这项服务呢？

电池储能提供者在赢得输电企业标的后，将在未来一周为输电企业预留足够电池容量。当这些电池接到输电企业的充放电指令时，电池设备就可以自动进行相关操作。

伴随着日益增加的研发投入，作为储能介质的电池价格大幅降低;与此同时，电网技术亦不断提高，这让电池储能的商业化运作成为可能，进而让电网得以更好地平衡光伏、太阳能等可再生能源所带来的波动性，让可再生能源更大比例地接入电网。 抢滩电网市场

以科技企业Younicos为例，它并非电池生产企业，而是从市场上采购来电池，再自行设计软件系统。这套设备可以将充放电的反应速度提高到200毫秒（即，0.2秒）之内。

“除了提高电池反应速度以满足电网的稳定性要求外，还可以通过软件设计，以优化电池的工作环境，从而提高电池的寿命。”Younicos公关经理赫瑟曼泽（Philip Hiersemenzel）对《财经》记者表示，“因此，同样是三星的锂电池，但考虑到电池在不同工作环境下的状态差异，三星给了我们20年的电池担保，远远高于它为电动汽车企业提供的担保期限。”

除了科技新秀Younicos，德国电力电子巨头博世（Bosch）以及德国能源提供商Wemag等，均通过锂电池或铅酸电池技术，涉足一次调频市场。

根据德国联邦外贸与投资署数据，德国本土一次调频市场在过去四年的周均价为3200欧元/MW。德国一次调频市场的电力交易量为570MW，欧洲市场更是达到3000MW。

然而，电池储能服务提供商在这一市场的容量，则是从2012年的1MW激增到2014年的22MW，仍有较大的增长空间。

“在商业化运作之前，这些储能服务提供商需要先满足输电企业的安全要求，从而证明自己能够安全有效地进行调频服务后，才能接入全国高压电网的一次调频市场。”德国联邦外贸与投资署储能与燃料电池项目高级经理霍特哈希尔（Tobias Rothacher）对《财经》记者解释。因此，这些电池储能服务商需要与输电企业之间进行紧密的研发调试配合。

然而，这些储能企业关注的不仅仅是这个“现成”的一次调频市场，它们更将目光瞄准了连接可再生能源的微电网系统。

由于当前的微电网系统主要靠柴油或汽油发电机维持电压和频率的稳定，因此可再生能源仅占电力总量的15%至30%。

宣布放弃核能的德国，计划到2020年将可再生能源比重提高到35%，并在2050年提高到80%。

这一政策目标为储能技术企业提供了广阔市场前景，它们纷纷设立实验室或示范性项目，一边累积实际数据以进行技术储备，一边用软件模拟效果说服潜在的客户，从而成为可再生能源的缓冲器。

以Younicos为例，它在柏林Adlershof科学园的实验室里，配备了1组1MW/6MWh的纳硫电池、1组200kW/200kWh的锂离子电池、1组兆瓦级的智能交频器、 1个可接入天气数据的能源管理设备、1台1MW的柴油发电机、1个14公里的中压配电网，以及风能光伏发电器与能源消费者的模拟器。

通过这个实验室里的设备组合，Younicos可以根据不同地区的实际情况，模拟出实时的发电与用电情况，从而设计商业模式。

他们坚信自己的电池管理能力和交频器设备量可以帮助电网实现100%的可再生能源并网。

此外，大型电池储能提供商还在开发包括租赁在内的新商业模式。在这个模式下，一个小区分散化的剩余发电量可以集中储存到一个电池中，从而给终端用户提供电力服务。这个概念目前正在曼海姆等地进行测试。SolVer、Strombank、adstec等公司正涉足这种小区储存市场。

除了调频市场，调峰市场亦被资本市场看好。

传统的储能技术用抽水的方式，利用剩余的电量将水抽至高位蓄存，并在用电时利用水的势能发电。根据美国能源部2013年12月的报告，美国的电网储电装机容量为24.6GW，约占发电量的2.3%，其中95%为抽水蓄能。

然而，风投涌动的美国市场在储能法案与公私联营项目的推动下，电池储能市场发展十分迅猛。在非抽水蓄能的1.2GW装机容量中，有26%为电池储能，约为304MW装机容量。

相比之下，国际电池储能市场发展水平则明显滞后。

根据2013年6月的彭博储能市场观察报告，意大利电池储能的装机目标容量为75MW，日本为30MW，韩国为154MW。

而美国市场与技术的突飞猛进，正拉动其他工业国的电池储能发展。以Younicos为例，这家发源于德国的企业，在2014年兼并了美国电池储能技术公司Xtreme Power，从而获得了后者在夏威夷的兆瓦级储能管理经验，和在得克萨斯的36兆瓦级风电储存智能电网管理经验。 补贴转向家庭储能

在金融危机前全球光伏产能激增，与金融危机后光伏市场需求量降低的双重推动下，德国从2009年开始，家庭屋顶太阳能发电价格直线下降。

德国联邦外贸与投资署推算，以缅因河畔的法兰克福地区为例，家庭屋顶太阳能发电在2011年初实现“电网平价”，即：家庭太阳能发电价格与家庭电网购电价格持平。

当时，居民电价约为0.25欧元/千瓦时。考虑到光照时间和家庭用电时间错开，德国居民的家庭发电量仅占用电量的30%，其余用度需从电网购买。但由于德国采取了包括提前废止核电在内的一系列能源转型举措，德国电价持续上涨。

与此同时，德国的并网补贴自2009年后也大幅减少。以装机容量30kW的居民屋顶项目为例，并网补贴价格从2004年0.57欧元/千瓦时的历史高位，一路降低到2014年的0.12欧元/千瓦时。这使得居民一方面要面对持续增长的购电电费，一方面要面对持续走低的自发电并网补贴。

幸运的是，由于电池技术的突破，以及电池生产出现规模经济效益，电池价格亦大幅跳水。

国际可再生能源机构（IRENA）今年的数据显示，电池价格自2011年至今已降低50%，并有望在2020年相较今天再降低50%以上。

并网电价补贴逐步淡出的德国，开始将补贴政策转向对电池储能系统的补贴。

2013年5月，德国政府通过政策性银行――德国复兴信贷银行（KfW）对家用太阳能电池储能系统进行补贴。

KfW截至2015年的数据显示，2013年至2014年，德国光伏发电电池储能系统装机数量增长率超过50%，并在2015年4月达到1万余套。目前，德国家庭光伏发电装机数量有150万套。

欧盟委员会估计，如果家庭光伏发电系统的峰值功率为1.5kWp，储电时间2小时，即3千瓦时的电池，可将自产光伏电量占家庭耗电量的比重，从原先的30%提高到45%到75%。因此，德国联邦外贸与投资署预计，2016年家庭光伏发电与电池储能系统将达到“电池平价”，即：光伏发电费用加电池储能系统的成本价与居民购电价格持平，约为0.32欧元/千瓦时。

德国、意大利之外的其他欧盟国家，在实现“电网平价”后，也纷纷采取淡出并网补贴的政策。

分析公司IHS在2014年的数据显示，全球家庭光伏发电电池储能装机容量，将从2014年的90MW增长至2018年的900MW，其主要增长市场为德国、意大利与英国。电动汽车领军者特斯拉也在2015年4月，推出7千瓦时与10千瓦时两个版本的低成本家用电池产品Powerwall。

篇10

关键词：管理创新；实践成果；研究展望

中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2015）06-0067-06

为了提升生存力、竞争力、创新力、发展力，企业必须源源不断地进行管理创新，以管理创新占据市场竞争的先机，以管理创新开创企业发展的可持续性之路。因此，当今中国企业管理创新，需要立足时代背景和基本国情。

一、“十二五”时期中国企业管理创新成果

（一）以定位转型加营销服务升级，促进战略管理系统化

面对传统市场规模缩小、新型市场增长加速和生态环境保护压力增大，不少企业谋求在核心能力、业务结构和产业链地位等方面创新，实现企业战略转型。一是业务定位的转型升级。中国电信集团公司顺应移动互联网时代，从传统基础网络运营商向世界级综合信息服务提供商转变，涵盖企业战略定位、业务转型、平台转型和体制机制变革等方面。二是从产业链的一个环节向全产业链一体化发展转型。山东能源集团从原煤生产销售企业向“常规能源供应服务商、城市清洁能源供应商、煤矿生产技术解决服务商和能源供应链金融解决服务商”转型[1]。

企业战略转型需要系统化设计。首先，总体战略创新需要业务战略创新来承接，通过运用“蓝海法则”实现业务内容升级和商业模式创新。天津港物流发展公司通过港口功能与内陆物流服务有效融合推进内陆无水港建设，在无水港建设中把除物流仓储之外的相关服务设立在网上，搭建“线上无水港”平台，实现了从有水港到无水港、从无水港到虚拟港的服务创新，推动商业模式升级。其次，业务战略创新需要企业引进大数据、云计算等新技术和新工具，逐步发展智能营销管理。中国联通下属多家子公司建立企业营销资源管理平台，优化市场推广资源配置，实现线上线下营销一体化，根据客户个体和群体特征开展精准营销、跨界营销、实时营销，最终建立基于客户个性化的大数据、云计算的智能营销管理系统。

（二）以企业治理与组织管理变革，形成治理管理一体化

党的十八届三中全会《决定》明确提出了“混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”的新论断，解除了长期困扰国有企业的体制束缚，企业开始探索建立不同类型的公司治理模式：一是国有企业在竞争性业务领域引入民营资本，开展混合所有制经济探索，创新企业治理机制。二是民营企业通过参与国有企业改制、合资合作等方式，实现企业家族化管理向科学化治理转变，建立现代企业制度。三是在混合所有制改革中，形成企业治理和管理融合的方向。吉林敖东制药在混合所有制经济中引入员工持股理念，把人力资本作为创造公司价值的资本来源，探索公司治理和公司管理融合新途径。

管理体制机制创新在企业内部管控中具有两种不同趋向：一是企业内部重组和权利再分配，促进内部经营协同和资源集约利用，形成企业强管理化的管控体系建设。国家电网公司为建设智能电网，实现敏捷性组织、精益化管理和专业化运营，规范优化组织机构，建设电网实时管控平台，规范鼓励变革的激励约束机制，实现公司集约化管理、一体化协同。二是企业内部实行放权、分权。不少已经实行强管理化模式的大型企业探索去行政管理化变革：（1）采取个标准化和定制产品模块化变革，并进行准确合理定价，签订服务契约确保内部协同。（2）建立内部市场化经营体系，创新建立与外部市场联动、内部快速响应的扁平化组织架构和管理体制，建立内部模拟市场，健全市场对接机制。

（三）以战略思维加强供应链管理，保障成本管理精准化

当前，企业管理视角不再局限于企业自身作为供应链的一个环节，而是向整个供应链延伸，立足供应链实行战略风险管控、战略成本管理、战略价值管理和敏捷协同管理。一是建立供应链风险管理协同体系。企业将风险管理的边界向供应链上下游扩展，主导并推动上游零部件供应商、材料和部件物流商、下游产品经销商等全价值链运行风险管理，促进产业链协调、持续有效运行。神龙汽车有限公司坚持全供应链风险“主动防御”前管理策略，围绕战略绩效目标，运用精益管理工具，构建汽车企业供应链风险管理体系。二是建立供应链精敏管理协同体系。上海大众零部件按需求拉动供应管理，借助零部件新工厂规划建设契机，设立矩阵式组织架构，搭建供应链管理信息系统和建立供应链管理体系标准，形成了一套完成的、系统的同时面向精益和敏捷两个维度的供应链解决方案。三是建立供应链成本管控协同体系。中海油气电集团通过降低上游资源采购成本、强化中游基础设施建设和运营成本管控，高效推进下游集约化市场开发，实现了全产业链成本降低，把成本控制从后管理向前管理转变。

（四）以企业技术创新链协同驱动，推动创新管理持续化

技术创新是经济结构调整优化的原动力。当前在实践中，技术创新呈现源自用户需求、依托重大项目、开展创新协同、围绕绿色生产、实施定量评价等新特点。一是技术创新依托重大项目、重大平台，实现技术引进吸收基础上的持续式创新。中广核工程公司依托阳江、防城港核电机组新建设项目，着力推进以设计建造一体化能力为核心，工程设计、设备采购与集成、施工管理和调试启动四大业务领域配套的技术能力建设。二是技术创新围绕产品出口、用户需求，实现技术协同创新与项目管理创新相结合。中国电科下属公司围绕预警机产业出口和用户需求，协调国内飞机生产等关联企业，建立跨企业和国家的产品供需多方联合团队，实现了产品出口目标。三是技术创新围绕绿色生产、创新评价，实现技术创新链可量化评价管理。中国运载火箭技术研究院通过构建三个层次、34项指标的“创新指标榜”评价体系，结合开放性、模块化的创新管理信息系统，实现科研创新的定量化评估。

（五）以业务和流程管理的信息化，实现流程管理智能化

当前，不少企业的信息化管理工作发生了变化，从解决企业生产经营的某一环节或者某一工序信息化问题，转向企业价值链上环节内部和环节之间的信息和业务协同，实现了业务协同的跨地域与国界联通。一是企业信息化联通了信息孤岛，拆除了内部壁垒。大连机车车辆有限公司开展产品开发信息化平台建设，实现了企业内部横向不同环节和纵向不同层级的互联互通，提升企业运转效率。二是企业信息化实现了企业管理的数据化、精准化、智能化。重庆建工市政工程公司建立企业信息系统，实现了数据驱动企业运行和创新客户服务模式。河北冀凯实业集团公司把企业信息化建设与业务流程再造、管理制度整合、企业价值核算与员工分配制度改革有机融合起来，全面实现了人、财、物的精准化管理。三是企业信息化实现了供应链上各企业的敏捷协同。徐州工程机械集团公司通过建立供应商协同系统、经销商管理系统和客户服务平台，实现了与上游供应商、下游经销商和最终用户的信息协同。

（六）以企业文化与社会责任建设，促进环境管理常态化

文化管理是企业战略管控、组织结构调整和经营机制变革的重要支撑[2]，文化管理凝聚公司内部共识，实现员工与企业在文化认同、自我认知上的统一。一是以文化建设推进企业组织变革。中国建筑集团以文化支撑战略实施，通过《中建信条》统一企业文化核心理念，构建企业文化建设的长效机制。二是以企业文化建设推动法治企业建设。攀钢集团结合创新廉洁文化平台，探索“体制+制度+科技+执行”的监督管理模式。三是强化企业文化体系建设，重塑企业精神风貌。重庆城市商业银行提出“有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当”的价值观，构建推进组织、制度和宣贯体系，改变员工精神面貌。

企业作为公民社会的一员，不仅要通过文化建设激发内部创造性，还要关注外部利益相关者，承担与自然、社会和谐共处等社会责任。为此，不少企业在社会责任建设中不断创新方式方法：一是注重企业内部“绿色生产”，开展职业健康管理。杭州卷烟厂积极探索建立绿色工厂建设与管理的精细运营，使绿色运营常态化。二是注重企业环境“绿色环保”，把社会责任融入企业文化建设、社区建设。中国华能集团澜沧江水电公司通过制定《绿色发展行动计划》，创建水电工程建设生态环保管理机制，实现企业、生态环境和当地社区共赢。

二、中国企业管理创新若干问题

（一）企业管理思想创新问题

纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。

1. 管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。

2. 管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价值管理。

3. 管理方式多数是治理管理分割而非二者融合。当前，多种混合所有制形式，推进了企业治理制度和治理能力现代化，体现了企业主体的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改变了企业管理模式。然而，在体制变革推进过程中仅把传统母子公司的行政管理转向孤立的企业治理，完善公司股东会、董事会和监事会制度建设，而不是采取企业管理与治理相结合，推进子公司的分类治理和管理相结合，实现企业体制、机制变革的统一，建立现代公司治管制度。

（二）企业管理组织创新问题

当前，企业组织管理创新存在“强管理化”与“去管理化”两个方向：一是“去管理化”组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力；二是“强管理化”组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：

1. 组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。

2. 组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用户需求信息在企业内部传导慢、决策慢、反应慢。组织结构的网络化理念，要求企业一切活动围绕客户转，员工距离客户越近，赋予的权力越大。在实践中，不少集团公司往往采取母子公司制，通过股权关系把公司重大决策权向上归集，形成集团集约化、中心化管控，进而强化企业的控制力。仅少数企业，比如海尔集团、阿里巴巴等企业尝试探索构建去中心化、柔性化的网络组织[3]。

（三）企业管理工具创新问题

企业管理工具，源于特定经济文化和社会环境下发挥作用的管理理论，并且具有特定的民族文化背景。因而在当前国内企业实践中，管理工具创新呈现如下问题：

1. 管理工具应用创新多，原始创新少。在企业管理创新实践中，多数管理工具来自国外管理学理论，比如产业链管理、供应链管理、战略风险管理等，这些管理理论很多具有普适性。然而，西方文化产生的管理工具更关注个人贡献而非集体贡献，与注重集体价值的中国传统文化存在矛盾。尽管不少企业提出了新的管理工具，比如华为的灰度理论[4]，海尔的“对赌”薪酬等[5]。而且在用户中心化时代，具有普适性和原创性的企业管理创新工具较少。

2. 管理工具单一创新多，系统创新少。国内不少企业把EVA、企业相关者理论等与平衡计分卡工具相结合，像某大型公司提出的综合平衡计分卡考核工具等，然而缺乏对战略风险管控的考评，创新系统性不够。重庆商业银行针对企业文化管理体系提出了“五位一体”的价值观组织体系建设，其目的是解决员工的工作氛围和精神面貌问题，但是仍没有突破性提出如何适应外部不确定、企业自组织的文化管理体系，属于点状创新，而非系统创新。

三、“十三五”时期中国企业管理创新展望

（一）在外部不确定性中深化企业管理创新

移动互联网时代，用户需求变化速度加快、技术创新周期和产品生命周期缩短，使得确定性预见变得越来越困难，不确定性成为环境新常态。企业管理的本质要求就是管理企业外部未来的不确定性，找出那些已经发生影响并且将会产生重大、可预测的重要发展因素。而管理外部不确定性，在环境新常态下要求企业转型升级，而企业转型升级对应着企业总体战略创新，总体战略创新可以采取不同的路径：一是明确企业在价值链条中的定位，二是明确企业在价值网络中的定位，三是运作并提升企业核心能力。

企业总体战略创新需要业务战略创新承接。当前，传统的单一战略模式（领先战略、差异战略、聚焦战略）已经难以有效指导业务发展。因此，战略管理创新的方向有两个：一是把波特提出的单一战略进行重组，形成新的组合战略模式，比如领先战略与差异化战略重组成模块化战略、领先战略与聚焦战略重组成渗透化战略等；二是企业根据时间、空间和合作方式的变化，选择全新的战略模式，比如采用速度战略，提高企业资源、资金周转率，海尔集团提出“把冰箱当海鲜卖”实现产品零库存，采用产品销售的预付和众付的众筹方式，实现产品负库存。

外部不确定性不仅要求企业战略一次转型升级，而是根据外部变化实现战略创新的动态化、常态化与及时化。同时，企业要实现管理理念的创新，把管理层面提升到战略高度，实现企业管理从事后管理向事前管理的转变，也就是从关注管理的组织、控制、反馈向关注管理的计划转变。战略创新还要以战略要素为基础关注企业风险与成本，因此，需要把企业风险与成本管理提高到战略高度，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

（二）在组织形态变革中深化企业管理创新

管理大师艾尔弗雷德・D.钱德勒认为，结构跟随战略。战略管理创新需要组织形态变革，即对企业内部组织提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型组织。

1. 组织形态上呈现新特征。（1）规模小型化，即把企业做小。要想做大，首先做小；要想做大，首先做强。围绕用户需求建立具有经营灵活、反应迅速、功能高效的小组织，它们彼此之间信息共享和沟通协作，为用户开展闭环服务，动态适应企业外部复杂多变的市场需求。（2）层级扁平化，即改变企业原有的科层制。把企业内层级压缩到极致，缩短外部信息在企业内部传递流程，最大限度减少市场信息失真。通过组织扁平化，把服务于客户的经营权、决策权下放到基层经营组织，充分激发基层组织的经营能力[6]。（3）结构网络化，即拆除企业内部组织之间沟通协作的资源、信息壁垒，实现内部组织打通；拆除不同企业外部组织与企业内部组织的壁垒，企业之间通过实物流、信息流、工作流和资金流连通，实现企业间的网络化和无边界发展。

2. 组织运作上呈现新特征。（1）运行智能化，即把企业组织按照有机生命体来设计，以面对复杂多变的市场环境，动态地满足用户市场需求，及时调整组织的经营目标、经营模式和经营策略，实现生物细胞式组织有机发展，实现经营组织的自我管理和自我复制。（2）关系契约化，即把企业外部市场化、契约化的激励机制引入企业内部。要减少甚至取消企业内部不平等的权威指挥，以平等的市场关系驱动内部资源整合。通过建立自主化经营团队、市场化内部业务定价系统、组织间学习与沟通体系和不同环节平台化，形成能够自行运转的企业内部市场机制。

（三）在线上线下融合中深化企业管理创新

企业组织形态变革需要业务流程再造支撑。流程再造要联通内外部不同环节的信息孤岛，实现流程协同一体化，其表现形式是实现企业生产经营的线上线下融合，最终目标是业务平台化、流程数据化、数据资产化，具体分为三个途径：

1. 用户与企业的交易互动实现线上线下融合，企业实现精准营销。企业通过网络营销平台定向展示和推广，根据用户浏览内容自动组合推广内容，形成实时营销。用户进入购物网站根据自身需求和网站呈现产品服务进行购买决策、下单购买和线上支付，完成信息搜集、评比和购买，减少购买成本，增加消费体验[7]。最后，用户根据自身需求选择快递物流、自动取货使用或进入实体店铺接受服务体验，实现产品服务O2O。

2. 企业内开展资源配置线上线下融合，企业实现精益生产。根据组织形态变革，企业引入内部市场机制，开展业务内包和外包，在线上平台交易获得企业的研发、生产分包订单，与发包方同时开展生产，通过信息平台实现数据共享。企业决策层可以通过内部集成信息平台，实时掌握产品研发、生产和销售动态，把职能管理转变为流程管理。企业职能部门从管理制度变成服务者，根据业务团队和信息平台的要求提供定制化服务。

3. 企业间开展业务供应链线上线下融合，实现供应链管理敏捷化。未来竞争主体将从单一企业的竞争变成商业生态系统的竞争，每一个企业都需要融入更具竞争力的商业生态系统，在商业生态系统中管理企业的供应链。业务销售订单通过网络平台获得，企业供应链同步适应用户的需求变化，企业实现按单采购、按单生产。供应链信息平台化让企业之间实现产品订单信息互动，实现产品即时生产、即时发货、即时配送，实现供应链精敏管理。

（四）在技术路线选择中深化企业管理创新

运用信息化手段实现企业纵向管理和横向管理的线上线下融合，其路径有两种：一是持续性管理创新，就是在现有业务管理流程的基础上不断完善和发展，是局部的优化调整；二是颠覆性管理创新，就是完全现有流程，是根本性和方向性的变革[8]。

颠覆性流程管理创新，将改变企业内部资源配置和权力关系。在以用户为中心的横向业务流程中，谁离用户越近，谁在业务链条中的权利越大，配置资源的能力越强，承担风险也越大，获得收益也越大。在纵向流程中，传统的资源和权力都在企业高层，推进管理的去中心化，一线团队具有自主的经营权、决策权和分配权，企业的中层人员为基层人员提供资源，高层为中层提供资源和支持，形成了倒金字塔的权力结构。比如，海尔通过市场链实现企业内部业务流程再造，通过网状组织改变原有三层三类自主经营体等，倒逼流程管理实现颠覆性创新[4]。

持续性流程管理创新，是在颠覆性流程管理创新基础上的流程优化。在企业纵向层级扁平化和权力倒置金字塔结构中，需要不断明确和优化各个层级的职权和责任。在横向业务链中，不断优化、整合业务流程，最终实现业务流程的敏捷管理。比如海尔从市场链到自主经营体，再到网状组织，每一次都是持续性管理创新，最终组织实现了从科层制向网络化的根本转变[4]。

（五）在商业模式重构中深化企业管理创新

企业流程再造的技术路线选择方式，决定了企业商业模式创新的方向和重点。商业模式重构是企业流程再造的必然结果，实质上是对企业价值创造机制和利润实现机制的变革。今后，企业商业模式重构，将运用通讯技术、移动互联网、大数据、云计算等新技术，颠覆性重组企业管理流程，改变人们对商业模式的认知。

企业流程再造导致绝大部分环节外包、经营机制的调整和资源获取方式的变化，最终实现研发众智、资金众筹、业务众包、企业众创，由此实现商业模式重构[9]。新的商业模式进而改变多数企业在商业生态系统中的定位和地位。有些企业定位于模块供应商，立足技术创新，把基础元器件和原材料做出高科技含量，提高产品技术含量和经济价值，获取知识创新价值。有些企业从单一模块供应商向系统集成商和规则设计商转型，满足用户交钥匙工程需求，实现从单一制造业向生产服务业转型升级，获取产业链的集成价值。有些企业定位为平台型企业，通过双边或多边市场，打造自身商业生态圈，获取经济租金。在实践中，一些企业立足于服务大众市场、长尾市场和小微企业，灵活运用“互联网+”思维方式，实施业务“跨界打劫”，探索新型生产服务商的商业模式。例如阿里巴巴运用电子商务平台开展大众创业，实现了“天下没有难做的生意”；阿里银行关注小微企业金融，结合淘宝和天猫运营大数据，为众多在线商家开展小额贷款，“让天下没有难借的钱”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企业管理创新

商业模式运转需要良好的企业文化氛围。企业文化管理能够激发企业员工潜力，促使员工价值与企业价值的融合。企业要致力于文化建设，企业管理中要不断吸纳中西文化元素，实现文化与管理的相互融合，增强管理的“软实力”。中国传统管理思想具有自身特点，比如在管理思维上力求“中庸之道”的“三分法”思维，在竞合关系上注重人际关系的和谐合作、人与自然的和谐统一[10]。企业文化管理创新要根植于民族文化，兼蓄并包，从管理基因上开展创新。

企业管理创新与经营社会责任融合，让企业与利益相关者价值统一。企业把经营社会责任作为企业战略重点，从关注产品研制生产到关注产品全寿命周期，通过信息化平台协同实现供应链各方参与企业信息互通、风险共担、利益共享。企业管理效法传统文化中“道法自然”，实现“天人合一”。即改变过去“零和博弈”的竞争思维，实现员工、企业、社会等利益相关者从单赢向共赢、多赢、全赢转变。比如从“耕者有其田”的传统理念演变为华为“工者有其股”的现念，让企业骨干员工从“要”变成“我要干”，实现企业与员工利益紧密融合。

企业管理创新与打造管理体系结合，让企业管理“无为而治”。一些企业通过文化创新驱动管理体系重构，实现管理系统化、系统流程化、流程数据化、数据资产化。通过管理体系构建，充分激活每一位员工的才智，建立企业员工“内圣外王”的企业治管机制。比如，海尔集团的“企业即人”和“以能为本”的管理理念，在管理实践中实现儒家的“中庸之道”和道家的“无为而治”，让企业从能人管理、制度管理走向文化管理。

参考文献

[1]中国企业联合会.国家级企业管理创新成果（2015）[M].北京：企业管理出版社，2015.

[2]李海舰，王松.文化与经济的融合发展研究[J].中国工业经济，2010，（9）：5-14.

[3]刘鹰，项松林，方若乃.阿里巴巴模式[M].北京：中信出版社，2014.

[4]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版社，2012.

[5]【美】比尔・费舍尔，【意】翁贝托・拉戈，刘方.海尔再造――互联网时代的自我颠覆[M].北京：中信出版社，2015.

[6]【美】丹尼尔・平克.驱动力[M].龚怡屏，译.北京：中国人民大学出版社，2012.

[7]张波.O2O：互联网时代的商业革命[M].北京：机械工业出版社，2014.

[8]【美】加里・哈默.终极竞争：占领赢得未来的制高点[M].北京：中国电力出版社，2013.