财务合规管理的重要性范文

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关键词:商业银行;合规风险;合规风险管理机制

一、引言

商业银行在经营过程中会面临着各种风险,其本身就是以经营控制风险和管理风险为目标的,风险的管理直接关系到商业银行的经营业绩和生存。上世纪九十年代以来,金融全球化和金融创新的不断发展,使商业银行的经营越来越国际化、复杂化和多元化。随之而来的是商业银行面对的风险更加复杂,风险管理更加困难,国内外银行业违规案件时有发生。商业银行这些案件发生的一个重要原因就是银行的合规风险管理机制不健全,银行未能合规经营。而由2007年美国次贷危机引起的全球金融危机所带来的恶劣影响,使得银行业更为重视合规风险的管理。银行业发展环境已经发生了巨大变化,还处在初步阶段的我国商业银行的合规管理必须赶上时代的步伐。如何借鉴国际先进银行的合规风险管理及监管经验做法,加强我国银行业市场化改革中的合规建设与监管,建立合规风险管理的长效机制,成为亟待研究和实践的课题。

二、商业银行合规风险管理的概念

2005年4月29日,巴塞尔银行监管委员会的《合规与银行内部合规部门》中指出:“本文件所称合规风险是指,银行因未能遵循法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有

关准则,以及适用于银行自身业务活动的行为准则而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。”2006年10月25日,中国银监会《商业银行合规风险管理指引》。在第三条中,明确指出:“本指引所称合规风险,是指商业银行因没有遵循法律、规则和准则可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险。”可见,在对合规风险的定义上,中国银监会和巴塞尔银行监督委员会是基本一致的。

商业银行合规管理,是一个动态的过程,是指商业银行有效识别合规风险,主动避免违规违法事件发生,及时采取纠正违规行为的措施以及必要的奖罚措施,适时修订和制定相关规章制度,有效管理合规风险的活动。

三、加强商业银行合规管理的必要性

在以风险为本的监管模式受到广泛认可的背景下,合规管理和合规文化建设是银行业金融机构实施以风险为本的监控管理的基础。对于朝着国际化和综合化经营迈进并处于改革关头的中资银行来说,加强合规管理、防范合规风险的必要性更加突出。

(一)遵守国际金融游戏规则的需要。

从20世纪90年代初开始,美国、德国、日本、荷兰等发达国家的一些跨国银行开始认识到合规风险管理的重要性。这些银行逐步建立起了专业化的合规管理职业队伍,形成较为成熟的合规文化,构建起了相对完善的合规风险管理机制。2005年4月,国际巴塞尔银行监管委员会《合规与银行内部合规部门》的高级文件,并且把合规风险管理提升到与资本充足率一样重要的高度。至此,国际银行业已经充分认识到对合规风险管理的重要性,合规作为一门独特的风险管理技术,已得到全球银行业的普遍认同,合规风险己与银行其他风险一道被纳入到银行全面风险管理框架之中。

(二)中国银行业从分业经营走向混业经营的需要。

中国银行业混业经营已是大势所趋,银行、证券与保险的相互融合已经不可逆转。这一变化,对分业经营思想指导下建立起来的现有监管体制带来了极大挑战。在中国确立了对金融机构的分业监管之后,不仅同类金融机构之间存在激烈的竞争,而且监管者之间也存在着明显的竞争。监管者竞争虽然促进了金融产品的创新,但也可能对金融发展和创新起到揠苗助长的效果,在风险控制手段和监管不到位的情况下,这种快速的金融产品创新可能会对金融稳定造成隐患。银行,证券,保险等不同的业务类别交叉经营会使内部交易产生利益冲突和风险传递从而带来的合规风险增大,因此合规管理的重要性更加突出。

(三)促进银行改革重组,规避操作风险的需要。

我国银行业当前正在加快推进各项改革,其中包括组织架构和业务流程的再造。在业务管理垂直化和组织结构扁平化的组织再造过程中,如果没有相应的合规机制建设和合规文化的渗透,可能会加剧银行内控各环节上的失控,使银行的内部控制机制失效,也就不可能在加入世贸组织之后,实现对四大国有商业银行的财务重组,引进战略投资者,建立完善的公司治理结构。而近年来各银行基层机构亦暴露出相当多的操作风险案例,票据案件和非法挪用资金时有发生而且金额巨大,给我国金融业带来了不可估量的损失,究其原因在于没有良好的合规风险管理机制,或者就是有也存在执行不力的问题。

四、我国商业银行合规风险管理的现状

我国商业银行的合规风险管理虽然起步较晚,但起点高。入世过渡期结束以后,随着我国商业银行逐步完成改革上市,与国际接轨步伐加快,特别是监管部门高度重视合规风险管理,近年来合规风险取得了较大的进展,主要表现在以下几方面:

(一)我国大中型商业银行都组建了合规管理部门

较早设立合规管理部门的是中国银行。2001年10月,中国银行(香港)有限公司实力了法律与合规部。2002年,中国银行总行把法律事务部更名为法律与合规部,履行法律与合规两大职能,并设置了首席合规官。中国建设银行于2003年初在总行法律事务部下设置了合规处,2005年将其独立出来成为合规部,2008年又将法律事务部和合规部合并,组建法律与合规部。中国工商银行在2004年进行财务重组时,将合规和内控职能合在一起,单独设立了内控合规部。2006年6月29日中国农业银行总行下发文件将总行法律事务部更名为“法律与合规部”,增加全行合规管理职能。中国交通银行、中国民生银行、上海浦东发展银行等也都设立了相应的合规管理部门。

(二)合规部门职责不断规范,合规培训得到重视

在各大商业银行建立合规部门后,对合规部门的职责的认识也逐步清晰。目前各行合规管理部门的职责基本相似,主要包括向高管层提供合规建议,制定合规政策,审核评价银行经营活动中的合规性,开展合规培训和教育,开展合规风险的测试,保持与监管机构的日常联系等。我国银行业的合规风险管理起步晚,因此对员工进行合规培训尤为重要。现在许多商业银行通过不同培训班的形式,邀请专家对本行高级管理人员、合规管理人员、信贷人员以及其他人员进行培训,以期达到提高合规风险管理水平的目的。

(三)合规管理绩效逐步显现,银行违法违规案件有所减少

随着国内商业银行不断重视合规风险的管理,其效果也开始显现,整个银行业违法违规的案件每年都在减少。据《中国银行业监督管理委员会2008年报》,2008年,银行业金融机构累计发生各类案件309件,比上年减少129件,下降29%。其中,百万元以上案件89件,比上年减少37件,下降29%。各类案件涉案金额10.71亿元,其中百万元以上案件涉案金额9.76亿元,同比分别减少7.52亿元和7.23亿元,百万元以上案件金额首次降至10亿元以内,按资产的平均发案率已接近国际较好水平。

我国商业银行对合规风险的管理已经得到充分的重视,合规工作取得了长足的进步。大把也该承认,我国商业银行的合规风险管理水平与巴塞尔银行监督委员会的标准和国际先进银行的差距还是很大的。第一是对合规风险管理认识上存在偏差,认为合规管理只是书面工作而已,对合规风险管理的内涵和要求认识不够深刻。第二是合规文化缺失,合规意识淡薄,合规人人有责、主动合规、合规创造价值等合规文化意识还比较欠缺。第三是专业合规人才匮乏,我国银行合规人员专职少,兼职多,这直接导致合规人员的素质不能满足要求。第四是合规风险管理技术手段的先进性不足,定性分析多而定量分析少,静态分析多而动态分析少,手工操作多而系统处理少。

五、建立商业银行合规风险管理机制的构想

(一) 培育良好的合规风险管理文化

良好的合规风险管理文化,既是构建合规风险管理机制的基础,也是整个银行文化的核心构成要素。培育良好的合规风险管理文化,首先,要倡导合规从高层做起。高层要起到表率作用,董事会和高级管理层要做到一言一行都与银行的核心价值保持一致。其次,要倡导合规人人有责。使员工认识到合规是所有银行职员的责任,从而使合规成为全员的行为准则和自觉行动。第三,要倡导合规创造价值。有效的合规管理,可以降低银行违规的成本,提升银行的声誉和品牌价值,最终提升银行的市场价值。第四,要倡导主动合规。通过建立奖惩机制和培训教育,使员工从“要我合规”向“我要合规”转变。第五,要倡导合规与监管有效互动。通过银行与外部监管部门以及银行内部上下级之间、管理层与员工之间的有效互动,解决过去银行与监管者博弈,银行规避监管的传统理念。

(二)强化风险防范意识,构建风险保障的机制

商业银行在发展业务的同时,应该积极构建合规风险管理保障机制,树立合规经营与管理并重才是业务发展的基本前提与关键。因地制宜地构建合规风险管理制度规范机制,倡导主动发现和暴露合规风险隐患或问题,并相应地在业务政策、操作程序上进行适当的改进,以避免任何类似违规事件的发生和纠正已发生的违规事件。鉴于合规建设的特殊性,为了保证合规工作的公正与独立,可以建立“特权制度”,即在主管领导对合规意见或建议持有异议的情况下,法律与合规部门有权将其合规意见或建议直接呈报上级法律与合规部门乃至银行最高管理层;上级法律与合规部门也有权直接与任何员工、部门了解与合规有关的问题和情况,而无需取得该员工或领导的事先同意。

(三)加强合规队伍建设,完善合规管理技术

建立一支既熟悉法律法规和银行业务,又具有良好个人素质的合规风险管理队伍,是合规风险管理的基础。商业银行可从以下两个个方面加强合规队伍建设:首先,增加专职合规管理人员的数量。通过内部发掘、机构培训和海外引进,建立一支以专业合规人员为核心的合规管理队伍。这样既能增加合规管理的独立性,又能增加合规管理的权威性。其次,建立合规管理人员考核和激励机制。要对合规风险管理人员的工作有效性进行持续考核评价,对表现优秀者要给予激励,对不合格者要采取相应的措施。通过考核和激励机制的建立,可以不断提高合规风险管理人员的水平,增强合规风险管理的长久性。在完善合规管理技术方面,商业银行应积极探索科学合理的合规风险量化方法,开发合规风险管理IT系统,提高管理的科技性。

(四)控制合规管理的成本,提高合规管理的效率

经济学的基本原则之一就是使成本最小化或利润最大化。因此,我国商业银行合规部门在追求既定的管理目标时不应忽视管理成本的高低,必须认真地进行管理成本效益分析,努力降低管理成本。如果银行建立起以流程管理为基础的岗职体系和清晰的报告路线,那么银行的复杂性就会减少。这样银行的合规成本就会相对的也会减少。如果银行的信息是孤立的或者是不一致的流程,将会造成银行的合规成本非常高,需要银行多方面的考虑,需要不同的配合,需要不同部门的参与。如果是这样相对的成本就会增加。而合规风险管理是一项系统工程,不可能产生立竿见影的效果。如果银行只是想着下一年度的损益表,合规就显得无足轻重。但如果是为长远利益考虑的银行,就应将合规经营作为长期使命。所以要使合规所产生的效益大过为合规所付出的成本,持续合规是非常需要的。

参考文献:

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【关键词】农村信用社 合规风险 管理 问题 对策

一、农信社合规风险存在的问题

（一）合规风险管理意识淡薄，合规文化欠缺

（1）由于受到传统经营和管理模式的影响，将工作重点放在了业务拓展上，而忽视了合规管理的重要性。有些营业机构甚至冒着违规的风险来实现短期绩效，加大了农村信用社合规经营的风险。

（2）从高级管理层的高管人员到分支机构的一般柜员，由于对合规管理存在模糊意识，没有自觉将合规风险当做一项重要的风险源去管控，才导致积极参与合规风险管理的积极性不高。

（二）管理机制不完善，制度执行没有落到实处

（1）虽然形成并逐步完善了“三会”制度，但未产生“三权”制衡的理想效果。由于话语权基本掌握在理事会和经营班子手中，而对经营决策失去了有效的监督制约机制，从而导致难以保证决策的科学合理性，加大了合规风险。

（2）岗位之间职责分工不明确，合规性管理分别由财会、信贷不同的业务部门进行自律监管，这种各自为政的合规管理模式，导致缺乏专门的监管部门进行统一的协调组织，形成重复管理，甚至出现管理真空。

（三）管理方法不规范，奖惩考核不到位

（1）由于管理方法的陈旧落后，导致量化分析考核工作没有落到实处，以及风险识别和检测方面不科学，跟不上形势发展的要求。

（2）受到人情和好人主义的影响，奖惩考核工作没有将日常经营中出现的问题严格按照规章制度解决，不能依照规章制度严肃追究当事人的责任。

（3）受到传统经营管理模式和长期惯性思维的约束，部分农信社领导大局观意识不强，只考虑自身利益，依然是“上有政策，下有对策”，或为人情，或为私利，对企业规章制度置之不理，自行一套，我行我素，导致辖内管理混乱，内控失效，风险凸现。

（四）业务操作程序复杂，责任分工不明确

（1）随着近年农村信用社业务系统的不断升级，合规管理主要依赖于业务办理的事中控制，柜员在业务办理过程中存在环节多、流程多、业务审核复杂等问题，导致一笔业务的办理涉及到调查人、审查人、审批人、发放人等多个责任人，责任划分不清，无疑增加了业务的合规风险性。

（2）有些员工因工作变动，对贷款的管理责任产生推诿，责任认定不清，给违规操作提供了空间，自己违了规，还让更多的人受到牵连、承担责任。

（五）部分从业人员素质偏低

合规管理只有在员工知法、懂法、守法的情况下才能发挥应有的作用，部分合规风险管理岗位人员虽然接受过专业培训，但培训内容大多仅限理论方面的知识，具体操作方面的知识普遍匮乏。在对合规风险管理的实际操作中，大多凭借自己对文件的理解和依照领导的主观意识来办事，决策缺乏科学合理性，没有发挥出合规风险管理的应有职能。

二、农村信用社合规风险管理的建议和对策

（一）培育良好的合规风险文化，营造健康向上的合规管理氛围

合规经营的理念应该渗透到每个员工的思想中，让员工认识到合规管理不仅仅是高管和合规管理人员的事，每位员工都应该积极参与并履行职责，形成“人人议合规，人人促合规”的良好氛围。同时农村信用社需要采取多种手段加强合规风险管理知识的培训和学习，加大合规宣传力度，强化企业合规风险意识。

（二）加快合规风险管理队伍建设

（1）在现有员工中选拔懂得金融、财务、会计、法律等知识的高素质专业人才，充实到各层次的合规风险管理岗位中。

（2）考虑到目前农村信用社建立县一级法人的事实，建议在县联社设立独立的合规风险管理部门，在基层信用社及以下机构设立合规联络员，形成全面的合规管理网络。

（3）确保合规管理部门的独立性、权威性和有效性，保障合规管理部门工作不受干扰。

（三）全面建立合规风险管理的相关制度，提高风险防控水平

（1）根据《商业银行合规风险管理指引》的要求，建立科学的绩效考核制度，量化、细化考核指标，并把考核指标跟相关人员的奖惩挂钩。

（2）尽快制定出台《员工违规行为处理办法》，对违规的行为进行责任认定与追究，并及时采取有效的纠正措施。对制度执行好的，给予一定的物质奖励和精神鼓励；对制度执行不力的，屡查屡犯的，根据情节严重程度，给予通报批评直至解除劳动合同的处罚。

（四）强化相互制约的经营管理和决策机制

加强授权、分权管理，规范决策程序，通过科学合理的分配权责，形成决策、执行、监督“三位一体”的制约制衡体系，减少决策失误。杜绝个人或部门独立完成某一业务而不受监督和制约的情况发生。同时，推进管理决策信息化，实现风险管理由事后、事中管理向全程管理的转变。

（五）定期开展教育培训，不断提高从业人员的整体素质

开展形式多样的合规教育培训，通过讲座、知识竞赛等方式增强企业内部的合规工作氛围。同时，加强员工对经济金融，政治理论，法律法规等知识的学习，不断提高自身素质。在培训结束后，组织员工进行理论考试，并公开通报考试成绩，对有关岗位的从业资质与考试成绩进行挂钩，增强员工自主学习的积极性、主动性。

（六）建立竞争上岗和岗位轮换淘汰机制

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关键词:商业银行;合规管理;管理建设

中图分类号:F830.49文献标识码:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.07.013文章编号:1672-3309(2010)07-0033-02

一、合规管理的内涵与意义

为保证金融机构正常运行,各国监管部门对商业银行设定各项法规,保证商业银行业稳健运行,进而保证全球经济平稳发展。合规管理作为一门独特的商业银行风险管理技术,如今已得到全球银行业的普遍认同和高度重视。2005年5月,巴塞尔银行监管委员会的《合规与银行合规部门》中规定,合规风险是指银行由于未能遵循法律法规、监管规定、自律性组织准则以及适用于银行自身业务活动的行为准则,而可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险。合规法律、规则和准则应包括:立法机构和监管机构的基本法律、规则和准则;市场惯例;行业协会制定的行业规则;适用于银行职员的内部行为准则以及诚信和道德行为准则等。合规管理主要是对合规风险的管理,包括主动遵守现行的法律法规、市场准则、行业守则等制度性文件的规定,也包括主动跟踪政策动向、制度规范的发展,适时调整内部的规章制度和经营策略,建立和完善内控制度和措施,减少、避免声誉损失和经济损失。商业银行经营管理活动纳入依法合规的轨道,既是商业银行生存发展的基本前提,也是商业银行持续稳健经营的关键所在,更是银行业市场持续健康发展的必然要求。合规管理是应对全面监管要求的重要保证,是商业银行全面风险管理体系的重要组成部分,是实现商业银行自身健康发展的内在需求。为了保证商业银行资产的安全,创造良好的经营效益,加强合规操作风险管理是当前商业银行业风险管理的重中之重。

二、商业银行合规管理的现有缺陷

第一,不能辩证看待业务发展与合规经营的关系。相当多的商业银行业务人员面对激烈的市场竞争,有时想依靠“闯一下红灯”,打一些“球”,来赢得市场和客户,认为合规风险管理是合规风险管理部门的事情,对业务发展只能起约束作用。合规风险管理人员也只片面强调严格按照上级行或监管部门的要求去做,使商业银行全体工作人员对合规的重要性缺乏足够认识,对合规操作目的及“合规创造价值”理念宣传不够,没有形成企业合规管理文化。片面的绩效考核机制和不健全的激励约束机制,使守规与违规不能得到相应的奖励和惩罚,在经营过程中常常为了业绩和短期利益而放弃制度约束。

第二,商业银行都以客户为中心,竞争体现在服务上。随着经济机制的不断变革,客户需求也不断革新,因此服务体现在不断地进行金融创新以满足客户的新需求。金融要创新并要合规经营,就必须有高效率的合规流程建造体系。但目前国内商业银行的业务流程还存在重大弊端,仍是“部门银行”,而非“流程银行”,大量的制度和职责散落在各部门,未按产品和客户分类串联起来,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制,出了问题部门间相互推卸责任,没有高效率的合规流程建造体系,各部门之间协作机制不健全,难以跟上业务发展的需要。而且,没有良好的更新合规体系的体制,以满足商业银行终端服务机构了解最新的合规制度的变化,以最快的速度更新合规体系为客户服务。

第三,商业银行的每项业务都需要通过人员来运作,要合规经营,就离不开胜任各岗位的人才。目前,商业银行业务和合规管理普遍存在复合型人才缺乏的情况,若只懂业务但对法规和规则认识不深的人员在一线业务岗位工作,则很难保证商业银行的合规经营;若只懂合规管理但对业务不是十分了解的合规人员,在进行合规管理过程中就不能很好地服务于业务部门,促进业务在合规前提下不断发展。

第四,再好的制度如果没有可靠的落实,再好的合规体系文件建设若无相应的监督机制,就只能流于形式,因此必须赋予好的监督机制。现在有章不循、“知其不可却为之”的现象比比皆是,在商业银行的日常运作过程中,违规往往会导致业务经营中出现漏洞与隐患。事前决策和事中执行的合规抓得紧,而事中监督和事后反馈环节的合规力度相对较弱;侧重预先的风险防范,但对于合规绩效考核、合规问责制度、诚信举报制度等需要持续改进的后续制度建设体系相对弱化甚至不完整,合规管理的长效机制建设工作有待深化。

三、合规风险的防范思路

第一,营造以职业操守为基础的合规文化,树立合规经营的企业战略,建立合理的奖惩激励约束机制,促进合规。实现自上而下、高度重视稳健经营意识培养的机制,将合规文化的理念融入商业银行的日常经营管理和决策中,确认合规成为商业银行所有员工的共同责任,将岗位制约和自律的要求尽可能转化为全行员工经常性的自觉行为。绩效考核应体现倡导合规和惩处违规的价值观念,建立有效的合规问责制度。董事会和高管层对银行合规经营负有最终责任,业务部门对合规风险负有直接责任,每位员工对其业务活动的合规性负责,合规部门承担合规管理责任。严格对违规行为的责任认定与追究,并采取有效的纠正措施,及时改进经营管理流程,促使检讨业务和操作流程,强化制度的约束力和控制力。

第二,健全合规管理的长效机制。制定完善的可供各个岗位人员使用的业务政策、行为手册和操作程序。岗位设立应科学合理且互相制约,建立和实施定期轮岗轮调和强制性休假制度,从制度层面减少风险发生的可能性。在岗位流程设立的基础上,建立科学规范的授权机制,设定各层管理职责。在此基础上,建立起对合规风险有效的识别、评估、监测和报告机制,形成从下而上的合规监督报告体系。根据监督报告分析结果,落实激励约束,实施有奖有罚,鼓励合规守法行为,抑制违规违章行为,严惩违法乱纪行为,进一步有效防止违规风险和损失的发生。

第三,建立及时有效的合规体系更新机制,设立不断修订与完善合规体系的方式,在源头上解决合规风险管理的制度基础,使银行内部规章制度与执行环节有效衔接,从合规管理中要效益。商业银行合规管理人员应正确理解法律、规则和准则的规定及精神,准确把握法律、规则和准则对商业银行经营的影响,及时为高级管理层提供合规建议和在新形势下的业务机会。积极主动地识别和评估与商业银行经营活动相关的合规风险,并为业务部门的业务发展或产品创新等提供合规支持,以真正体现合规部门的价值,为新产品和新业务的开发提供必要的合规性审核和测试。识别和评估新业务方式的拓展、新客户关系的建立以及客户关系的性质发生重大变化等所产生的合规风险。

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为深入抓好合规经营、合规管理相关工作，深刻吸取相关案例的教训，有效防控和化解项目内外风险，以更加健全完善的体制体系，推动项目整体高质量健康持续发展，根据公司党委《xxxxxxxx党委关于在全公司开展合规经营、合规管理大排查、大整治专项治理的工作方案》要求，项目高度重视，建立排查小组，根据项目实际情况开展了大排查、大整治专项治理工作，现将工作情况汇报如下：

一、领导重视，分工明确，全面排查风险隐患问题

根据专项整治各项工作要求，为全面推进专项排查整治工作，项目于2020年11月17日晚及时学习宣贯了《xxxxxxxx党委关于在全公司开展合规经营、合规管理大排查、大整治专项治理的工作方案》，明确了排查治理的方法步骤、重点和工作要求，多次召开了以“合规经营，合规管理，体制健全，堵塞漏洞”专题工作会议，组建了合规经营、合规管理整治排查工作领导组，组长由项目经理、党支部书记担任，副组长由项目纪检委员担任，成员由各部门负责人组成，各组成员具体负责全面排查部室各项现有制度的建立完善情况，查找制度漏洞；组长与副组长对各项招投纪律、合同管理落实情况、安全质量监督检查情况、日常工作考核情况、廉洁教育学习等问题通过对标学习、集中研讨、座谈等方面进行了合规管理监察，形成了“主要领导亲自抓，分管人员具体抓，相关人员配合抓”的有效机制。

二、梳理风险清单，建立问题库，抓好整改工作

对照文件要求，检查问题涉及组织体系（定员定编超员）、培训管理（人员组织不到位、培训计划实施及时、培训效果评估开展不细致、培训计划针对性不强）、物资管理（物资人员培训未及时开展、钢材进场复核不严谨、搅拌站验收、油库管理制度不健全、民爆物品管理制度不健全、搅拌站管理未有专项制度、砼及原材料消耗台账未及时建立、辅助材料库房堆码、标识标牌与实物相符等问题）、技术系统（方案编制审核人不明确、技术交底内容不完善）、安全质量环保管理（质量责任制考核未体现奖惩、环保洒水降尘工作未按要求定时开展）、工经管理（验工计价签字不齐全）、财务管理（项目党政负责人共享账号初始密码未进行更改、部分定额发票缺少发票专用章）、综合事务（生活区消防巡查未定期开展、职业健康培训教育未定期开展）、设备管理（内业清单未建立、管理制度下发不规范）等25项问题，按照业务部门、问题原因、整改方式、责任人等内容，进行了全面梳理，并对问题数量的增减变化、复发率、整改情况进行动态管理，对各类检查发现的问题建立问题库，按照“三定”原则，落实整改。

三、取得的成绩

1、管理制度进一步完善

根据在监察过程中发现的问题，各职能部门结合自身业务实际，按照现阶段项目管理要求健全完善了制度体系，对已有制度进行修订，对不用制度进行废止，用更新更合适的规章制度服务职工、分队，有力的促进各项工作制度化、规范化和程序化运行，提高了工作效率。

2、合规意识和履职能力进一步增强

通过本次合规管理监察，部门对照问题认真梳理分析，理清问题发生的原因，制定了切实有效的整改措施进行认真整改，让部门人员深切认识到合规管理的重要性，自觉学习熟知管理要求和制度，认真对照检查，从思想筑起不违规、不违纪的防火墙。

3、团队核心力进一步增强

项目各部门同心协力，充分发挥了整体性，互相监察，互相帮助，取长补短，建立起良好的进取风气。

四、存在的不足

经过本次检查表现出在工作上还有很多漏洞和不足，有些环节上还抓的不够完善，制度建立还存在着许多不足，工作中按部就班的思想存在，缺乏想问题想方法想方案的专研精神。

五、下一步工作

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【关键词】股份制商业银行 合规文化建设 思考

近年来，云南省辖内股份制商业银行异军突起，各股份制商业银行昆明分行的合规机制建设已初步完成，合规风险管理正在逐步推进与实施，各行在探索和建设合规文化方面已经做了大量工作。就各分行而言，具体的合规管理模式、推进进程因各自总行的管理模式、分行业务规模与发展阶段不同而各有异同，也因各分行对合规风险管理的重视程度等主观原因而参差不齐，合规风险管理工作推进的深度与广度存在差异。但同时也暴露出一定问题，如部分分行在合规文化建设上存在种种缺失，约束了股份制商业银行的管理和发展，影响了股份制商业银行的形象，值得管理者思考和解决。

一、股份制商业银行合规文化建设

（一）银行的合规文化

合规指银行遵循法律、条例、准则、相关的自律组织标准和行为守则的活动。合规风险是指银行因未能合规而可能遭法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。

银行的合规文化是根据巴塞尔协议规定的合规风险衍生出来的关于银行如何规避此类风险的管理方式的一种界定。

金融企业自身工作性质、经营产品以及金融服务的特殊性，决定了它的风险性大、规范性强，对合规经营、合规管理的要求比较高。人们对金融企业的合规问题越来越关注、越来越重视。

(二)股份制商业银行合规文化建设现状

1.构建了有效的合规风险管理体系。第一，根据自身发展情况适时在分行设立了独立的合规管理部门，明确工作职责，理顺工作流程。第二，搭建了合规管理框架，通过《银行合规管理政策》、《内部控制制度管理办法》等逐步明确了各级组织机构的合规管理责任和符合该行自身特点的合规管理模式。第三，以“科学合规”、“主动合规”、“全面合规”为合规管理总体思路，启动合规手册项目，积极探索信息科技对合规管理的支撑。第四，建立和完善相关制度，及时改进和完善与国家法律法规、上级行规章制度不一致的规章制度、管理办法；对梳理、归纳的各个合规风险点，属于制度不完善、空缺或制度老化而产生的风险，制定或完善相关制度；对因制度执行不到位而产生的风险，强化执行力建设和精细化管理。

2.形成了有力的合规文化氛围。一是各分行编制和印发了《合规宣传手册》，以通俗易懂的形式传播合规知识和合规管理体系，倡导全行上下“做合规之人，行合规之事”；二是各分行在全辖范围内组织开展形式多样的合规知识竞赛、上岗培训、业务培训、演讲比赛等活动，在对全辖员工的培训课程中增加合规内容，增强了员工的合规意识和风险防控能力。

3.逐步建立合规风险识别与管理流程。基本设立了以条线式报告为主的合规风险报告路线，履行业务合规性审查职能。目前，合规风险管理系统已上线运行，在授信和会计业务条线率先建立起合规指南、操作指南以及合规风险评估体系，实现了岗位职责、岗位合规、风险控制措施的“三个结合”，合规管理工作迈上新台阶。

4.强化三大机制建设，把合规文化建设落到实处。一是建立有效的合规评价制度。把合规经营、案件防控与领导干部履职考核挂钩，通过绩效考核的导向作用正向引导各级管理者加强合规管理，降低违规机率；二是建立履职监督检查机制。通过整体移位检查、合规巡查等方式，加大检查力度和频率；三是建立严格的责任追究机制，树立“零容忍”理念。如在OA办公网中建立“啄木鸟信箱”，面向所有员工，征集对合规文化建设的建议，对于提出的重要建议被总、分行采纳的员工还给予一定奖励。

5.跟踪和评估监管意见和监管要求的落实，保持与监管机构的日常有效沟通。

（三）股份制商业银行合规文化建设中面临的问题

1.合规文化建设地位边缘化。在有些股份制银行中，认为合规文化建设与存、贷款业务发展相比，不能直接创造效益和价值，因此往往处于边缘化的地位，重视程度不够。

2.合规文化建设深度与广度不够。主要表现在形式上而不是在内涵上下功夫，对合规文化建设的关键、基础、载体和主要手段研究不够，目标不明，措施不力，效果粗浅。

3.缺乏鲜明的个性特色。股份制银行的合规文化建设往往是模仿、复制、移植其他行业或银行的合规文化，形式和内容大同小异，没有行业特色，更没有个性创意，难以形成适合自身可持续发展的合规文化。

（四）股份制商业银行合规文化建设不到位的原因分析

1.对合规文化建设作用认识不到位。由于股份制商业银行成立时间较短，创业初期工作重心主要放在业务发展上，对合规文化建设问题没有引起足够重视，更没有从理论高度上去认识和研究它，没有成立专门的组织和策划机构，将其职能随意挂靠在其他部室中，致使合规文化建设缺乏完整性和系统性。

2.经营管理者目标不到位。股份制商业银行多以业务经营指标作为主要考核内容，造成分支机构领导均将主要精力集中在抓业务指标的完成上，图眼前现实利益的多，很少考虑工作的计划性和长远发展规划。有的认为合规文化建设是一个短期见不到实效、属于未来远景的事，因此不愿意花过多的精力、物力和财力去研究和落实。

3.员工风险管理意识不到位。一是员工诚信正直的道德观念和合规意识不强；二是银行内部相互博弈，制约了政策和程序的制定与执行效力；三是“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”的不良文化仍然是银行内的鬼魅幽灵。

4.机制与文化建设匹配不到位。股份制商业银行的机制建设主要集中在业务发展和风险控制上，很少在合规文化的人力、物力、财力配套建设上给予激励，从制度上给予保障，因而很难落到实处、见到成效。

二、对股份制商业银行加强合规文化建设的建议

针对股份制商业银行合规管理中存在的问题，笔者认为，加强和改进股份制商业银行合规文化建设应从以下几方面入手：

（一）领导重视是加强合规文化建设的前提

股份制商业银行在云南辖内经过前段时间的发展与积累，正向“二次转型”、“更有内涵的发展”等精品银行目标迈进。各行应根据自身发展战略目标定位，设计、完善银行企业文化模式框架，大力推进合规文化建设。各级领导班子应亲自抓、带头建，努力营造合规文化氛围，使广大干部员工搞清合规文化建设对提升企业品质和形象的作用，从而自觉参与银行合规文化建设。与此同时，可成立专业机构，配备专门人员，明确工作职责和任务，将合规文化建设不断推向深入。合规文化建设要求领导和下属一起发挥集体效应，真正做到从高层发动，从高层落实，上级管下级，下级对上级负责。在机制建设中，既要有定性指标，又要有定量指标；既要有短期目标，又要有长远规划，充分体现正向激励和负面约束的作用。应建立对合规文化建设定期检查考核和评比制度，对在合规文化建设中做得好、工作扎实到位、有特色的单位和个人及时表彰鼓励，对做得差的适时指出，限期整改，让合规文化建设沿着预定轨道良好运行。

（二）组建合规部门（岗位）是加强合规文化建设的基础

巴塞尔银行监管委员会的《合规与银行内部合规部门》（2005年5月29日）指出：如果一家银行设有符合下述“合规部门原则”的合规部门，该银行将能更有效地管理合规风险。中国银监会2011年4月23日颁布的《商业银行合规风险管理指引》，为商业银行合规组织的建立提供了具有可行性的指导意见。因此，商业银行高级管理层应贯彻执行合规政策，按照独立性、权威性和全面性的原则，建立符合自身实际情况的合规风险管理组织，并配备充分和适当的资源。股份制商业银行合规文化建设的核心是合规机制建设，银行合规部门的宗旨就是推动银行管理其合规风险。组建合规部门（岗位）应该遵循两大原则：一是合规部门（岗位）的功能和职责应该明确界定；二是合规部门（岗位）应该独立于银行的经营活动，制定并落实合规工作计划，强化合规培训以提升员工合规意识；将绩效考核、薪酬奖惩与合规职责的履行情况挂钩；用文件记录各运营单位的合规表现并定期向利益相关者出具报告，确保公司合规管理目标的实现并能适应不断变化的运营环境。

（三）塑造深厚的合规文化是加强合规文化建设的保障

股份制商业银行应努力培养员工形成以诚实正直为基础的职业操守，大力营造蓬勃向上且富有活力的合规文化，将合规文化提升凝练成为银行文化的核心构成要素，把合规文化的理念融入到银行的日常经营管理和决策中。应进一步倡导“合规从高层做起”、“合规人人有责”、“合规创造价值”、“主动合规”、“合规与监管有效互动”等合规文化理念、意识和行为准则。通过加强宣传教育，让员工了解和掌握合规知识，提高对合规风险管理重要性的认识和理解，以确保合规风险管理切实有效。

（四）以全员合规为目标，构建合规管理长效机制

一是合规要从领导做起。《商业银行合规风险管理指引》指出：“合规应从高层做起。当企业文化强调诚信与正直的准则并由董事会和高级管理层做出表率时，合规才最为有效”。凡要求员工做到的，高管人员首先要做到，身体力行，率先垂范，做诚信、正直、守法、合规的表率，做合规管理的坚定组织者和践行者，充分发挥领导干部的导向、带动作用。二是合规要从管理部门做起。股份制商业银行各级管理部门作为合规政策的传导者和合规管理的执行者，应模范遵守规章制度，确保各项管理活动合规、有效，形成正向传导效应；应加强合作，良性互动，相互协调，共同打造和谐的合规文化生态环境。三是合规要从每个员工做起。合规贯穿于股份制商业银行的各个流程、各个环节、各个岗位，每个股份制商业银行员工都应将“合规保安全，安全促效益，合规人人有责、合规创造价值”的理念渗透到自己的工作中，正确处理好六个关系：一要处理好业绩与合规的关系。业绩的创造必须建立在合规的基础之上，合规的业绩努力去创造，不合规的业绩坚决不要。二要处理好服从与合规的关系。在合规的框架内，没有任何借口，必须坚决执行；不合规的应予以坚决抵制，若抵制无果，应敢于及时越级反映，规避风险，自我保护。三要处理好效率与合规的关系。工作效率的提高决不能抛弃合规约束，应在保证合规的基础上提高工作效率，违规的效率坚决不要。四要正确处理好信任与合规的关系。信任是合作共事的基础，是为人处世的基本准则，但信任不等于不要监督，不等于不要制约，不等于为所欲为。五要处理好情感与合规的关系。情感是人与人相处交往的纽带，相互支持帮助是一种美德，但帮助的底线是必须合规，决不能以情感代替合规。六要处理好习惯与合规的关系。习惯性违规害己害人，必须让合规改变习惯，让习惯顺应合规；只有人人合规，才能形成合力，才能实现和谐发展、稳健发展、科学发展的目标。

（五）选准载体，是加强合规文化建设的支撑

股份制商业银行的合规文化载体主要应与日常业务工作、政治思想教育、合规管理活动结合起来一并进行，水融，不搞“两张皮”。应与员工贯彻落实《银行业金融机构从业人员职业操守指引》结合起来，与培育员工对银行忠诚度教育结合起来，与创先争优活动结合起来，与客户满意度建设、千佳示范、优秀窗口和优秀个人评比表彰结合起来，与学习先进典型人物和反腐倡廉依法合规警示教育结合起来等，寓无形于有形，寓教于乐，润物无声，由习惯形成自然，由自然变成美德，构成企业文化的精髓。

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Abstract： This paper analyzes the particularities of power supply enterprises， the situations and problems in the formulation， execution of budget， and proposes the fine management of budget based on the forms of top-level design， comprehensive budget management， and the establishment of dynamic information platform etc.

关键词： 供电企业；精细化管理；全面预算管理；动态信息平台

Key words： power supply enterprises；fine management；comprehensive budget management；dynamic information platform

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0171-02

0 引言

供电企业虽然已经逐渐向市场化转变，但由于自身职能的特殊性，仍属于国有企业中比较特殊的一类企业。但随着经济体制改革及市场化的进一步推进，处于相对垄断地位的几家国有供电企业，也逐渐受到一些地方上民企的挑战。同时，国民经济的快速发展对电力的需求也日益增加，要求供电企业自身规范性进一步提高。供电企业预算精细化管理，是保证企业顺利实现战略目标，合理利用企业资源的有效手段，因此有必要加强对供电企业预算精细化管理的研究。

1 供电企业目前预算存在的问题

1.1 市场风险意识及责任意识不强 由于供电企业的地位的特殊性，一方面受到国家相关政策的支持和保护，另一方面，其部分资金来源于财政性拨款，因此，在资金的使用方面，缺乏一定的风险意识和责任意识，从而对预算的制订从思想上缺乏必要的重视。另外经常会出现闭门造车，为应付一时的工作要求而随意编造预算，在编制预算前并未进行必要的询价，价格与实际价格相差巨大，实际执行时则不断要求调整预算。即使是出现一些资金使用上的浪费和投资上的失误，有时候也缺乏必要的追责和关注。在分配策略上，尚未形成科学、定量的分配方法来明确各基层单位的投资额度。[1]因此，从系统动力学的角度来说，执行不力或是缺乏追责的负反馈将会使相关管理人员和财务人员在制订预算时缺乏严谨性。

1.2 财务管理方法相对简单 由于供电企业相对处于半封闭的系统中，缺乏竞争压力，财务管理尤其是预算的制订缺乏改革的主动性和积极性。目前很多供电企业在制订预算时仍采取比较简单且粗糙的办法，缺乏，制订的预算的合理性有待于进一步商榷。同时，预算制订缺乏系统性和整体性，只是简单的拼凑，缺乏一定的目标约束性。全面预算管理、精细化管理等一些科学有效的预算方式尚未得到有效利用。

1.3 财务人员及各部门分管人员专业素质有待加强

虽然现在很多供电企业在招聘财务专员时对学历和专业有一定的要求，但由于整体相较于市场公司有脱节，部分财务管理人员的整体战略意识、创新性不够，因循守旧，造成教条主义严重。同时，财务专员对一些专员设备的性能不是很了解，从而在预算制订和调动时无法有效把关。供电公司预算的制订除了财务部门外，还需要各个业务部门的支持和配合，各个部门管理人员对专业设备熟悉，但对相关财务知识尤其是法律法规不够明晰，对预算的严肃性也不是很理解，容易造成预算乱报、乱调，资金随意挪动，甚至违法违规也未察觉到。

1.4 信息化管理在财务预算及管理中应用不足 由于财务管理人员因循守旧思想比较严重，很多供电企业不重视财务管理信息系统的开发和使用。虽然目前部分供电企业已经开始重视财务管理信息系统的应用，但一方面由于财务人员重视程度不够，或是担心要经常不断更新增加工作量，相关财务管理信息系统并未得到充分利用；另一方面系统设计开发时较为单一封闭，缺乏系统性和前瞻性，系统间兼容性不足，无法有效汇总除财务以外其他信息。

2 供电企业预算精细化管理对策

所谓精细化管理，就是对战略目标的分解、细化和落实的过程，它是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]

2.1 完善财务管理制度 制度是约束和完善企业员工行为的最好办法。完善财务管理制度，一是要依据国家有关法律、法规及财务制度，结合供电企业具体情况，制定《供电企业财务预算管理办法》等相关管理办法，做到有法可依。办法中要明确规定涉及预算制订和执行各个部门的责、权、利的划分。同时，对于有项目申请或设备更换的业务部门，定期按优先顺序预先做好项目库的储备和排序。项目或设备购置纳入预算的顺序根据轻重缓急来进行，从而避免由于预算的不均衡导致供电项目建设的间断性。

2.2 建立预算工作领导小组 设预算工作领导小组，由企业总负责人人担任小组组长，财务部门及各职能部门共同参与。同时，设立预算管理办公室，在预算工作领导小组的领导下负责预算的监督、执行及协调等日常管理工作。为避免预算制订时的随意性，当部门在执行预算时需进行调整时，根据需调整比例确定是由预算工作领导小组还是由预算管理办公室人员审核批准。

2.3 建立绩效考核体系 预算执行情况要定期进行考核评价。考核内容包括预算制定的合理性、预算执行的及时性和预算执行的一致性等。每期预算制订前要对上一期各部门预算执行情况进行考核，考核指标包括预算执行率、预算调整率等。同时要明确奖惩制度、评价方法和程序。审计部门不定期进行抽查审计，审计情况也计入绩效考核成绩。对预算执行情况较好的部门予以通报奖励，同时在理由充分的前提下，优先考虑预算额度的增加。而预算执行情况不佳、绩效考评较差的部门对未能使用预算额度予以回收，归入公司总体经费，同时在下一期预算制定时额度也适度减少。

2.4 实施全面预算管理 全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务，从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制，是实现企业全面管理的重要工具。其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。[3]要将全面预算管理与精细化管理理念相结合。实施全面预算管理，要以公司总体战略目标为导向，有系统观念，从整体出发，在综合考虑外部市场竞争机会和威胁的前提下，把握内部有效资源，从长远的角度，有计划、有步骤的进行预算分配。在供电企业战略目标的指导下，将目标与预算分配相结合，层层分解，将经费项目精细化定额，形成逐层统一和分层管理相结合的全面精细化管理模式。

2.5 建立和完善全面、动态的财务信息系统 虽然目前部分供电企业已经建立财务信息系统，但功能多较为单一，因此，在预算精细化管理的指导下，新建的财务管理信息系统除了要具有统计财务报表数据的功能之外，还要能够反映各部门期初预算额、每次报销使用情况、已执行使用进度，同时还要反映出预算的执行与目标完成的关系，即目标完成率。这个目标完成率分为两个部分，一个部分是当年的年度目标完成率，另一方面，对于跨年度的项目，还要能够反映自项目开始至今的完成情况。即将预算资金的制定、使用和供电企业的目标动态结合起来。另外，还要将人力资源等一系列与预算项目相关的企业内部资源结合嵌入其中，从而具有全面性。对会计条目和财务条目要明确细致，由各部门专人定期填报。

3 结语

总体来说，要实现供电企业预算的精细化管理，归根到底要转变企业人员的观念。需要企业管理人员及财务人员以市场竞争的意识来看待合理精细预算的重要性，明白供电企业的资源具有有限性，从而避免浪费。同时，也要加强专业技能培训，通过职业资格考试等方式，使其随时能够适应国家财政政策的调整，使公司的预算管理能够和国际相接轨。

参考文献：

[1]周永兴，刘纪平，张月璐.上海电力资产管理精细化研究和实践[J].华东电力，2010（38）：9.

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【关键词】 煤炭企业; 会计核算; 精细化

21世纪是“文化管理”和节能减排时代,也是“文化制胜”、效益优先的时代。煤炭企业作为我国能源支柱产业,更应该把握时机,积极行动,重视企业文化,建立新型精细化管理模式。山西汾西矿业集团有限公司(以下简称“集团公司”)是国家重要的主焦煤生产基地,属国家大型I类企业,山西省“AAA”企业。一直以来,集团公司及各煤炭生产矿井专注于转变管理观念,大胆探索精细化管理新思路,极大提升了公司的管理水平和经济效益。

一、会计核算工作精细化是企业推行精细化管理的基础

(一)精细化管理的本质

精细化管理是一种理念、一种文化,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径,为企业形成核心竞争力奠定基础。

(二)会计核算工作精细化的重要性

1.精细化管理是对会计核算工作的必然要求

企业推行精细化管理,势必涉及精细化管理目标的设定及绩效考核,而这些目标的设定及考核的前提条件是会计部门能及时、正确提供相应的财务数据,因而精细化管理势必要求实现会计核算精细化。

2.精细化管理是规范会计核算工作的重要举措

现有的统一会计制度仅为企业会计核算工作提供了一般会计处理原则,但企业实际情况千差万别,精细化管理就是要由企业结合自身情况,建立健全适用的单位会计规范,明确企业内部精细化管理各项经济指标,规范企业会计核算工作,提高会计信息质量。

3.精细化管理是提升会计管理效率的必由之路

会计核算工作精细化,是通过对会计人员的多样化激励如充实职位、丰富工作等方法,使会计人员更好地支持与配合、更圆满高效地完成会计工作任务。

4.精细化管理是增强会计执行力的措施

会计核算工作精细化,在组织设置、人员配备及操作流程上逐一细化,实现制度上减少漏洞、目标上设定标准、落实上有效监督。会计人员在遵照执行的过程中,渐渐演变为日常行为习惯,最终将强制性的制度升华到文化层面,使会计人员普遍认知、认可、接受以达到自觉、自发、自动按照制度要求规范其行为,完成他律到自律的转化,企业执行力度自然就会得到有效提高。

二、会计核算工作精细化的内容

会计核算工作精细化,是将精细化管理理念融合到整个会计工作中去,做到“精、准、细、严”,即会计核算精益求精、会计信息准确及时、会计控制细致入微、会计程序严谨有序,具体内容包括:

(一)会计行为精细化

企业会计核算工作中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个会计人员都应遵守这种规范,从而使会计行为更加职业化和标准化。

(二)会计规范精细化

完善的会计规范体系,有助于提高工作效率,加快信息生成速度,是会计核算工作精细化的制度保障。企业应建立包括会计核算工作规范、会计核算过程控制和会计核算工作考核等方面的规章制度,做到“岗岗有标准、事事有规范、人人有考核”。

(三)会计核算精细化

会计核算的基本程序,从账户的设置、会计凭证的填制、审核和传递、账簿的登记、成本计算、财产清查到财务报表的编制等各个环节都要有工作内容和需注意问题的详细规定,以便会计人员对发生的经济业务进行完整、连续、系统的记录并最终为信息使用者提供决策有用的会计信息。

(四)会计控制精细化

会计组织机构的设置是否健全,各职能岗位之间的运作是否协调,会直接影响到企业经营状况。企业必须抓住会计工作运行过程的关键点,将各关键点连接成一个控制网络,从而形成对企业经营控制全过程、全方位的一个监控系统。包括:在各会计领域设立相互制约的工作岗位、规范会计凭证传递程序和账务处理程序等业务流程、建立全过程的审核监督体系。通过对会计信息的整理、记录、汇总与核对,不仅能迅速及时地提供管理所需信息,而且能使所提供的信息准确、真实,保证会计信息的质量。

(五)会计分析精细化

会计分析是企业取得核心竞争力的有力手段,是进行精细化管理的依据。会计精细化分析主要是将经营中的问题从多个角度去展现、从多个层次去跟踪,以发掘提高企业生产力和利润的方法。

(六)会计考核精细化

要保障会计核算工作精细化的执行效果,必须建立精细化的会计考核制度,避免执行不力和制度虚设现象。通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进企业会计核算工作精细化,让勤恳细心的会计人员得到更多的实惠,让粗心大意给企业带来不良影响,甚至破坏企业经营管理的会计人员得到应有的惩罚。

三、精细化管事,军事化管人,全面推进会计核算精细化

(一)加强学习培训,不断提高会计人员素质

集团公司制订了会计人员行为守则,明确了会计人员职业道德、职业纪律、工作礼仪、行为规范等方面内容,在实践过程中培养会计人员的职业素养。

同时,集团公司紧密结合国家财务会计制度和企业生产经营实际变化情况,多次聘请专家教授和企业业务骨干举办专题知识讲座,进行了会计核算办法、会计准则专题、财务情况说明书编制等培训,有效提高了集团公司财务人员专业素质。特别是集团公司坚持每年组织财会人员开展技能大赛,积极参加山西省煤炭管理局、山西省财政厅组织的财会电算化竞赛活动,并在各级别大赛中取得了优异成绩,极大地推动了企业财会人员业务素质的全面提升。

(二)完善制度建设,保证核算工作有章可循

制度建设是会计核算精细化管理工作的基础,推行精细化管理、构建企业财务文化归根结底要用有型的管理制度规范核算、回避风险、提高会计核算水平,使每项具体工作都有章可循、有据可依。在制度建设方面,集团公司一是对原有的各项管理制度进行整合规范。近年来,公司重新修订了预算管理办法、资产管理办法、成本费用管理办法、专项资金管理办法、结算管理办法等十几项制度;二是依据推行会计核算精细化管理的要求,制定一系列新的切合实际的规定和制度,包括会计基础工作管理办法、财务机构和人员管理办法、会计核算中心管理办法、会计委派管理办法、建设项目会计核算办法、租赁会计核算办法等十几项制度,对各岗位职责进行了明确规定,精细操作标准进一步细化,形成了一整套严密有效的会计核算基础工作标准。

(三)积极开展会计质量达标升级活动,实现量化考核

集团公司实行会计系统等级化管理,以科学发展观为指导,在遵循现行法律法规的前提下,本着积极主动、求真务实的原则,坚持制度健全、规范管理、素质强化、促进工作的工作思路,通过组织发动、对照检查、检查验收等措施,积极开展会计质量达标升级活动,并建立相应的考核评价体系。

该考核评价体系采用千分制考核,满分为1 000分,分为四个等级,从低到高依次为:“达标”、“三级”、“二级”、“一级”。考核标准分为8大项102小项,具体到会计核算工作的每一步骤、每个具体核算对象。考核验收工作在当年7月份和次年的3月份进行,按工作实绩逐项考核评分,按实际得分评定标准化等级。通过量化考核,严格奖惩,对于先进单位的第一、二、三名,分别奖该单位月绩效工资的3%、2%、1%,并对已经达到标准化等级的单位颁发锦旗和证书。此外每半年集团公司还从包干工资中列支30万元,用于奖励会计质量达标升级组织管理人员;对于评级末位单位予以处罚,罚该单位月绩效工资的1%,对会计质量标准化工作差、违反财经法律法规的单位,加重处罚、限期整改和通报批评。未按规定进行整改的,要把财务部门负责人调离岗位,并给予相应的经济处罚。通过这种严格量化的考核体系,形成长效的竞争激励机制,促进了财会队伍管理和会计业务工作的更好完成。

(四)细化会计核算,保障会计信息质量

在会计核算实践中,集团公司建立顺畅有序的会计账务处理程序,严格遵循《山西焦煤会计核算办法》,结合企业实际情况和经济业务的特点,对资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润及财务报告等进行了连续、全面、系统的确认、计量、记录和报告,为经营管理提供真实、完整、有用的财务信息,保障了会计信息质量。

(五)注重成本分析,强化成本控制

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【关键词】财务共享服务中心 关键要素 启示

一、财务共享服务中心的定义

共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍

（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景

JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。

（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题

1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。

2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。

3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。

（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程

1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。

2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。

3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。

4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。

三、总结

（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革

财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

（二）考评体系要素的重要地位

我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。

（三）关注关键要素之间的依存关系

财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

参考文献

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.

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关键词：精细化 管理 效果

一、问题的提出

中心于2010年1月成立，是由抚顺矿业集团公司所属四家机厂整合而成的矿山机电运输设备检修专业工厂。成立初期，生产经营管理工作一度出现了责任不清、效率低，管理秩序混乱局面，有效整合资源，优化管理职责，提高工作效率成为当务之急。精细化管理正是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和模式，是以最大限度地减少资源占用、降低管理成本、提高效益为主要目标的管理方式。这与中心当前面临的经营管理改进任务一脉相成。因此，我们提出将精细化管理的基本思想和管理方式融入到中心经营管理体系整体优化之中，推进管理水平、工作效率、经济效益的提高。

二、管理现状调查

中心厂区占地面积65万平方米，现有员工总数1300人，其中、各类专业技术人员117人，拥有企业资产总值10195万元，年经营总收入15000万元。主营产品为准轨车辆、露天矿电铲，准轨电力机车，矿用窄轨矿车和矿山机电设备修造等业务。组织机构设置：经理办公室、经营管理科、生产技术科、质量科、机电科、安全监察处、人事科、财务科、供销科、行政科和党群部委办等15个机关科室。中心下设车辆分厂、电力机车分厂和检修分厂。

检修中心组建前原抚矿集团车辆工厂经营管理体系要素各项职能管理、工作制度齐全。中心成立后，由于组织机构、产品结构的整体调整，各单位、部门的管理、工作职能发生了较大变化，原来的一些管理制度、标准已不适应当前的生产经营管理条件的变化，需要紧密结合生产经营实际组织全面治理，优化经营管理体系。又由于检修中心的员工来自于不同的兄弟生产单位，其管理和工作习惯各不相同，没有形成统一的管理理念和文化，需要开展全员的包括经营理念、管理文化、安全文化等企业文化的教育。

三、推进精细化管理主要工作步骤

1.成立精细化管理工作领导小组。为有效推进精细化管理工作，中心成立了由党政主要领导为组长的精细化管理工作领导小组，精细化管理办公设在经营管理科，负责推进精细化管理工作方案的设计，组织实施、监督考核和协调改进工作。定期召开专题会议，总结通报精细化管理进展情况、存在的问题和下一步工作重点。

2.精细化管理方案设计。由经营管理科负责起草推行精细化管理实施方案，按照中心提出的经济建设“打基础、上台阶、大发展”要求，紧密结合中心生产经营管理现状，提出推行精细化管理工作的目标、措施、进度和监督考核办法。

（1）总体目标要明确，各项细化目标要科学合理。

（2）各项措施要具体，任务细分、责任落实到位。

（3）考核验证要精确，确保精细化管理全面实施。

3.培训、宣教和动员。推行精细化管理是一项系统工程，涉及中心每名员工、各个岗位，生产经营管理各环节。通过重点培训、全员宣贯，让每一名员工都认识到推行精细化管理的重要性、紧迫感，认识到推行精细化管理与自己岗位从事的工作紧密相关，认识到推行精细化管理是中心全方位、全员参加的一项系统性工作。通过组织不同形式的学习和培训让每一名员工深刻领会精细化管理的基本思想、管理方式和“精、准、细、严” 基本原则的内涵。统一认识，全员齐努力，自觉将精细化管理的理念、方式和原则贯彻落实到中心所有管理体系活动中来，形成巨大的凝聚力和执行力，就能够实现中心确立的经济管理和发展目标。在全员学习动员的基础上，对业务管理骨干实行集中培训，让他们掌握精细化管理融入到各项业务管理的操作能力，使他们成为优化企业管理的带头人。

4.查找管理差距和问题。结合中心经营管理现状，及时召开所属各单位负责人参加的经营管理“揭、摆、查”动员专题会议，明确目标、落实任务，要“揭、摆、查”中心组建后生产、供销、质量、技术、财务、资产、劳动人事、档案管理等众多需要衔接、协调、整合提高和责任落实的问题，重点按照精细化管理原则要求，查找管理过程中的薄弱环节、差距，组织机构、人员素质和管理制度存在的问题等，分门别类提出改进和创新建议，并按时限提交详实的“揭、摆、查”工作报告。

5.整改、补充和完善。对管理工作“揭、摆、查”出的问题，通过细分、归类统计整理，及时制定并下发了包括生产计划、劳动工资、财务、能源、设备、供销、房产和质量控制等13项专业管理、58项具有协调性的体系要素精细化建制工作计划，明确责任，跟踪考核按时完成，确保在整体优化过程中工作协调有序。通过建立管理体系文件及相关工作制度，达到持续稳定优化管理体系的目标。抽调业务管理骨干，组成六个推进精细化管理工作小组，明确具体建章建制任务，落实工作责任和进度。在优化管理制度时要坚持充分考虑减少资源占用、降低管理成本和提高工作效率的需求，坚持在保持原有好的制度的同时改进不适宜的项目，每项管理制度都要规定适用范围、管理职责、管理内容与要求和检查考核等事项，保证各项管理形成闭合循环系统。六个工作小组的任务分别是：

（1）组织机构和人员定岗定编小组。坚持“以事定岗，以岗定责，以责定人”原则优化机构和人员岗位，做到机构、岗位设置科学合理，定员竞聘上岗，人尽其才。

（2）生产调度快速高效指挥体系小组。健全直线生产指挥机构框架；以抓好关键环节、重点细节为着力点，建章建制，选优工作流程，达到生产指令信息传递快捷高效目标。

（3）产品过程安全质量保证体系小组。优化质量保证体系，建立和细化产品质量检验、现场安全监察管理制度和工作标准；建立健全检修产品档案制度，做到产品质量可追溯，提高“检修品牌”知名度，实现“精检细修，质量一流”目标；建立分厂科学指挥、班组长沟通和员工自主保安“三道”安全防线责任制。

（4）产供销环节办事效率协调体系小组。重点是完善三个部门的沟通环节协调办事机制，细化产、供、销信息传递工作制度，强化准确信息沟通，提高环节办事效率。

（5）物资使用现场跟踪考核体系小组。细化物资计划领用制度；精细化一级库、二级库物资管理职责；建立现场物资使用跟踪考核制度、修旧利废管理制度，最大限度地减少材料损失、减少库存、减少储备资金占用。

（6）产品成本核算、经营目标控制体系小组。建立健全中心、分厂、班组三级成本精确核算体系，细化各项成本、费用核算工作流程；制定成本、费用考核办法；建立定期经济活动分析制度和经济运行状况报告制度，为促进中心生产经营管理精确决策提供准确、可靠依据；细化包括生产经营管理全过程要素的经营管理目标责任精确考核体系。

6.学习、运行和完善。学习管理制度、工作标准和工作流程是达到有章可循、有法可依的前提，要组织相关人员认真学习准则，克服以往习惯思维和做法，有助于新的管理、工作标准和方法的贯彻实施。对机构、制度、标准、方法和流程进行的优化，其有效性需要在运行中得到检验。有些管理工作或环节在设计中没有系统考虑到的问题或改进不到位的问题，将会在运行中显现出来，这些问题可能更多的出现在部门之间的协作、合作方面，这就需要管理考核部门从系统思考的角度出发对其适时进行精细调整、完善和优化。

四、精细化管理效果验证

中心推行精细化管理以来，精细化管理的理念、“精、准、细、严”特征已经融入到中心生产经营管理的全过程，“精细化”也成为员工管理、工作的自觉行动，更丰富了企业文化。全员“节支降耗增效”意思增强，生产经营管理体系得到了整体优化，精检细修，产品质量不断提高，“检修品牌”的知名度日益提升，管理系统工作效率显著提高，初步建立了适应中心经济快速发展的生产经营管理模式。

实施精细化管理三年以来，中心经济建设实现了跨越发展，经济效益不断攀升。2011年度完成销售收入17436万元，税费1181万元，分别比上年增长了23.4%和10.8%；劳动生产率13.7万元/人年，比上年增加3.2万元/人年；2012年销售收入18557万元，税费1345万元，劳动生产率15.6万元/人年，分别比上年增长了6.5% 、13.9%和13.9%。

安全管理连续二年被集团公司授予红旗单位荣誉称号，检修中心荣获集团公司模范单位称号。

篇10

合规风险是指银行因未能遵循合规法律、规则和准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。

合规风险管理机制是指，银行有效识别合规风险，主动避免违规事件发生，主动采取各项纠正措施和适当的惩戒措施，持续修订相关制度及详尽描述具体做法的岗位手册，有效管理合规风险的周而复始的循环过程。合规风险管理的任务正是及时发现并制止风险产生以及由此造成的破坏。随着监管环境的变化，银行内部合规经营与合规性监督检查的重要性日益突出，合规风险管理对于银行具有特别重要的意义。因此，必须建立健全合规风险管理机制建设。

一、倡导和培育良好的合规文化氛围，推行诚信和正直的道德观念。

（一）合规从高层做起，树立“合规人人有责”的观念。

合规应从高层做起，通过不断完善治理强化合规风险管理，高层的言行应与银行的宗旨和价值观念相一致。由于合规文化体现在每一个银行职员对合规理念的认识及其日常的行为规范和准则之中，这不但需要董事会及高级管理层在全行推行诚实与正直和“合规创造价值”观念，还需要制定和执行清晰的员工行为准则和规范。只有当银行的员工恪守高标准的职业道德规范，人人都能有效履行自身合规职责，银行合规风险管理才会有效。

强化合规理念、意识和行为准则，合规是银行提高资产质量的基本保障，是减少案件的必要前提，是银行企业合规文化的核心要素，合规并不仅仅是合规部门或合规员的职责，更是银行所有员工的责任，树立“合规人人有责”、“主动合规”、“合规创造价值”、等理念，只有合规成为银行每一员工的行为准则，成为各级各岗位员工每日的自觉行动，全行员工欣然接受全面的合规培训，主动寻求合规部门的建议，才能共同保证有关法律、规则和标准及相关管理部门精神得到遵循和贯彻落实。

（二）倡导“主动合规”的文化氛围。

加强对员工的政治思想教育和法制教育，规范员工的职业道德行为，增强员工合规意识、法制观念和自觉遵守制度能力，增强主动合规和对风险识别能力的意识，能将合规理念贯穿到每一业务操作环节和所办理每笔业务中，加强合规文化教育，是提高经营管理水平的需要，是建立长效发展机制的需要，是提高经济效益的需要，使其能从“要我合规”向“我要合规”转变。在全行内倡导主动发现和主动暴露合规风险隐患或问题，主动改进相应的业务政策、行为手册和操作程序，主动避免任何类似违规事件的发生和主动纠正已发生的违规事件，营造“主动合规”的企业合规文化氛围。

二、成立专门的合规管理部门，构建合规风险管理机制

（一）建立合规责任体系，明确各级管理层的合规工作职责。

建立健全合规责任体系，明确合规部门是专门协助银行高管层实施合规风险管理的职能部门，董事会和高管层对银行合规经营负最终责任，业务部门对合规风险负直接责任，每位员工对其业务活动的合规性负责，合规部门承担合规管理责任。对于合规风险及违规问题，要迅速作出处理。明确合规部门的职能定位，合规风险监控的介入时机，落实合规管理职能；业务部门应支持合规部门实施合规风险监测与评估，合规部门应促进业务部门防控合规风险，业务部门应主动地进行动态合规自我评估，建立合规部门与其他部门在合规管理中的沟通与合作机制。

（二）设置合理的合规部门。

根据自身经营特点，组建一个与自身风险管理战略和组织结构相一致的合规部门，设立独立或相对独立的合规风险管理部门，在支行及以下机构可设立合规岗位。还应配备足够的、素质较高的合规人员，负责合规工作具体组织实施，制定科学、合理的各级机构绩效考核办法等。

合规部门应履行岗位职责，就合规法律、规则和准则向高级管理层提出建议；协助高级管理层就合规问题对员工进行教育，并成为员工咨询有关合规问题的内部联络部门；通过政策、内部行为准则和各项操作指引等其他文件，为员工恰当执行合规法律、规则和准则提供书面指引；有效识别、量化、评估内部合规风险。

（三）创建科学的合规管理机制。

许多案件的形成，大多是制约机制失控和监管不严的结果。如何确保一个“规”在建立好后能够被大家持续地遵守，并且保证这个“规”自身还能够被及时加以修改和完善，必须有一套机制作保证。

首先，要切实建立合规风险管理机制，就必须从涉及银行整体的企业文化、组织构扁平化、流程管理、岗责体系、绩效管理等方面入手，梳理、整合和优化银行的规章制度，建立专业化的合规风险管理队伍，确立清晰的报告路线和问责制、举报制等，真正在银行日常经营管理活动中体现合规风险管理在风险管理乃至整个银行管理工作中的核心地位和作用。

其次，要通过设立合规部门或专职合规岗位，界定其功能和职责，独立于银行的经营活动，对发现有违反法律、规则和标准的操作行为，银行管理层能够采取适当措施予以纠正，确保从业人员的行为自觉服从既定的“规”。

再次，要通过一定方式对所有新上任的部门和各级负责人进行上任前的合规培训，通过培训使其充分系统地了解和掌握各项主要规章制度和其所在部门的全部规章制度，达到对工作中可能涉及到的“规”了如指掌。而对那些经过培训不合格的，则不能让其上岗作业。

三、梳理合规风险点，提出控制风险的有效措施。

密切跟踪银行适用的法律、规则和准则的最新发展，认真领会行业管理部门的管理意见，对照合规风险点，本单位的合规机制建设情况进行调查摸底，清理现有的规章制度，梳理各项业务流程和风险点，提出如何防范和控制风险的措施和办法。

（一）清理现行规章制度。

对银行现行的规章制度全面进行清理，清理工作必须横向到边，纵向到底，从上至下，各级管理层负责对各自修订的制度进行清理，对每项制度、每条规定是否适应当前业务发展的需要逐一进行清理，对不适应当前业务发展和监管要求的制度，该废止的废止、该修改的修改，而且对没制度监督的业务要及时进行补充完善，确保不留真空。

（二）梳理业务流程风险点。

梳理各项业务流程，排查各项业务操作环节，对可能会导致发生操作风险的业务流程、环节，或存在的风险点一一记录在案，组织一线业务人员进行讨论，以业务环节和操作流程风险为主题进行讨论，收集和掌握一线业务人员对各业务环节操作风险了解的程度，管理层能更清晰地知道各业务流程所存在的风险点，并能促使员工熟悉相关业务操作流程，同时知道相关业务操作环节存在的风险，使其在业务操作过程中能加以防范，只有查找出各项业务操作环节的风险点并制定防范措施，才能有效防范和化解银行内部风险。

（三）制定完善适应当前业务的规章制度。