公司财务管控体系范文

导语：如何才能写好一篇公司财务管控体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务管控 构建 集团财务管控

随着现代经济的持续发展和企业发展规模的逐渐扩大，母子公司这一经济主体已成为企业的一个基本形态。如何界定母子公司的责权利，选择什么样的管控模式能使企业的管控职能发挥作用成为一个重要问题。

一、构建财务管控体系的必要性

目前我国大部分母子公司采取的是分散式财务管理，财务数据存储在财务当地，各子公司财务都是各自为政，根据自己的实际情况进行基础数据处理，对于财务控制体系以及流程的确定都尚未建立，具体体现在：

（一）软件平台不统一

集团及集团下属各子公司所使用的财务系统及商品化的业务系统不一致，有自主研发的软件和部分商品化软件，主要用于凭证录入、报表输出。业务部门数据与集团总部数据不一致、无接口，共用性差。

同时，下属企业财务软件使用的是部门级的财务系统，这些系统主要是进行核算的功能，无法充分满足集团财务的管理需求。

（二）会计制度和报表体系不统一

集团下属的子公司比较分散，具有跨地域、跨行业、多产业等特点，存在多行业会计科目体系；集团需要统一科目体系，各子公司却根据自己的情况进行科目设置和使用。

（三）数据传递不及时

集团各单位数据存放在本部门地的计算机（或服务器）中，集团公司无法实时了解各单位动态的财务状况；集团公司和各子公司之间财务数据和财务报表因业务系统不一致，数据无法共用，主要以手工报表传递为主，数据统计分析比较滞后；集团领导无法实时掌控企业的经营状况。

作为集团总部如何统一管理财务，来加强财务的管控。选择什么样的财务管控模式实现企业利益最大化是企业目前面临的主要问题。

二、集团公司财务管控体系构建

集团财务管控模式有集权、分权及统分结合型，几种方式都能使企业达到财务集中控制的目的，企业集团可以一种方式为主，其他为辅，也可以根据企业自身的发展特点，建立财务管控体系，以实现对子公司财务的有效控制。下面简要说明财务管控体系的几种构建方式：

（一）实施会计核算信息化

在集中数据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，所有具备权限的人员可以查询、处理、监控任意一个公司的财务业务和数据。这种处理是实时的，任何一个层次的公司财务数据的最新变化可以一秒钟都不延迟的速度反应到集团公司或下属企业财务管理人员的管理桌面上。并将业务系统的数据和财务系统的打通，业务数据直接生成凭证到新的信息系统中，同时在财务系统中能从凭证直接追溯到原始单据。财务信息是企业所有经营活动的最终数据体现，实施财务核算信息化，可以更快捷的获取和核算业务数据，并可以使业务数据核算的更细致，为管理和分析提供更真实、有效、深入的信息，从而使得财务核算更有深度、更真实。

（二）统一集团资产管理

加强资产管理，实现集团公司统一固定资产编码，集团范围内的资产汇总和统计。母公司作为这些资产的所有人，子公司在对这些资产进行变更、转化或者处置时，必须首先获取母公司或董事会的同意和认可，通过一定的申报制度，在获得许可后方能对资产进行处置，母公司通过这样的程序和制度达到对子公司资产的监控，防止了集团资产的流失。

（三）强化资金管理

实现资金集中管理，对下属子公司资金进行全面监控，便于集团公司对所属子公司的资金进行统一调度，因此，在管理上，集团公司资金管理需求可概括为对筹资、投资及集团内部的借贷款管理。改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属公司单位资金使用实行必要的额度审批程序，便于投资、融资的控制，并在基层单位之间实行资金的有偿借贷业务。

（四）加强财务预算管理

全面预算管理是集团财务管控的重要方法，通过预算管理为主要线索，落实整体战略的执行，协调分配全局的资金、资产、人力资源，建立完善的绩效考评体系，是集团公司及下属子公司激励各级团队的重要工具。预算管理主要在于预算编制、预算执行控制和预算分析三大方面。加强预算管理，集团对子公司统一布置预算表样，分公司上报预算、集团审批并反馈预算表上报后的汇总表。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表。公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核，预算等机制。

（五）深化财务制度建设

在财务管控模式下，制定一套适应集团公司自身发展和管理需要的内部财务制度。按照国家法律法规及公司规章制度对公司进行依法治理、依章管理，并将公司内部形成的各类制度，标准和工作程序以立法建章的形式固定下来，作为规范集团公司及子公司的行为准则，此外，下属企业可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。因此集团公司在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，使财务工作有章可循，形成一个相互补充相互制约的财务制度体系。

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关键词：子公司；财务管理；风险控制；措施

上海东方通泰软件科技有限公司作为北京东方通科技股份有限公司的一个全资子公司，其财务风险极有可能导致北京总公司陷入财务破产和财务危机的困境中。当前市场和外部环境在不断地变化，给实现子公司的财务风险控制增加了难度。北京东方通科技股份有限公司要想在当前的市场竞争中立于不败之地，就必须加强对上海全资子公司的财务风险控制，更好地促进企业的发展。

一、风险控制的含义及方法

1.风险控制的含义由于当前市场的不断变化，导致一些潜在风险的存在，往往这些风险是不因人的主观意志而改变的。对这些难以控制的潜在风险，就需要采取一些相应的措施和方法，应对可能发生的这一风险或者减小这一风险所带来的损失。风险始终伴随在企业发展的整个过程中，风险一旦出现，就会对企业的发展造成极大的影响，从而对企业的收益造成不同程度的损失。所以，必须加强对企业的风险控制[1]。风险控制的内容主要由风险决策、项目的可行性风险研究、项目的投资成本风险研究、项目建设风险研究、项目风险评估、风险发生后的补救方法和内部风险控制制度等内容组成。2.风险控制的方法企业风险控制的方法主要包括对风险的回避、对投资损失的控制、对投资风险进行转移和对投资的风险进行保留[2]。对风险进行回避的控制方法是企业在进行投资的过程中，对可能存在风险的投资项目进行自动放弃以避免可能产生的损失，但往往企业的投资者在选择放弃的同时，也有可能失去一定的收益。损失控制是指采取相应的措施或者制定可行性的计划来减少所投项目的损失，而不是放弃这一风险投资。控制损失包括对投资前、投资中和投资后三个控制阶段，投资前期的控制能够减少企业投资损失的概率，投资中和投资后期的损失控制能够大大降低实际投入的损失。对投资的风险进行转移是指通过让渡人或契约的方式将风险转移给他人承担，这一转移方法能够将企业的风险大大降低，主要通过合同转移和保险转移的方式来实现。将投资的风险进行保留的控制方法是指经济主体利用可以进行支付的任何资金进行自我保险和无计划的自留，但这一风险控制方法往往由于实际损失超过预计损失，经常造成资金周转困难的现象。

二、子公司在财务管理中进行风险控制的措施

1.建立科学完整的会计机构

要对上海东方通泰软件科技有限公司进行风险控制，首先要在公司内部建立起完整的会计机构，对子公司内部的环境进行有效的控制。会计机构的建立，需要将子公司的业务特点、公司规模、组织结构和经营策略等结合起来，同时还要将北京东方通科技股份有限公司的管理理念和经营方式以及市场变化等结合起来，进行公司内部会计机构的设立。会计工作人员必须具有良好的专业水平，严格按照《会计基础工作规范》进行工作，全面展开风险控制工作。同时，将会计工作的最终目标作为子公司制定各项任务、制度以及工作程序的理论基础，与北京东方通科技股份有限公司的经营策略和业务标准保持一致，对子公司内的各个岗位进行严格的界定与控制，保证公司内财产安全控制的完整性，对资金和资产进行定期的检查，保证公司财务的安全性。

2.建立和完善子公司的内部控制制度

除了要在上海东方通泰软件科技有限公司内部建立完整的会计机构，还要不断建立完整的内部控制制度，对子公司内部的经营目标和经营战略进行有效的控制与实施。内部控制制度能够有效保证子公司的工作人员，按照其要求严格完成自己的工作职责和相应的经济业务，避免由于公司前景和环境的不稳定性所带来的问题。内部控制制度对会计的控制，要严格按照《内部会计控制规范—基础规范》进行工作，在对子公司的货币资金控制方面要严格按照这一规范对采购和付款以及收款、存货进行严格的控制；对子公司的工程项目，不仅要对对外投资的资金总额进行控制，还要对担保工作进行控制，需要北京东方通科技股份有限公司进行控制后实施[3]。同时，子公司的财务部门也要严格按照《内部会计控制规范—基础规范》，对北京总公司的财务管理理念和财务管理方式进行总结，并建立一套适合于子公司的内部控制制度，对公司的财务风险控制起到积极作用。

3.加强对子公司财务人员专业知识的培养

上海东方通泰软件科技有限公司的会计从业人员对财务风险控制起着决定性的作用，因此必须要不断提高子公司工作人员的会计专业知识，对子公司的会计工作进行准确的把握和整理分析。在没有得到收益的情况下，不能违规地对会计事务进行管理，更不能为子公司做假账，要严格遵循会计从业人员的职业道德，杜绝违法事件的产生，不断提高子公司会计人员的业务素养，加强对会计业务的处理能力。由于上海东方通泰软件科技有限公司与北京总公司的规模相比，相对较小，所以子公司的财务工作人员也相对比较少。因此，在对子公司进行财务风险控制的过程中要进行合理的分工与管理，进行相互制约与相互管理。

4.加强对子公司的财务信息管理系统建设

上海东方通泰软件科技有限公司的管理层次与北京总公司相比往往比较少，也使子公司的财务机制相对比较灵活，子公司的管理人员往往能够在第一时间内获得财务信息。正是基于此，财务信息管理系统并不严谨，为了提高对财务风险控制的管理，就必须不断完善财务信息管理系统，将财务流程规范化和制度化。比如，在对公司的收款和付款流程进行核算的过程中，会计工作人员首先需要对收款和付款的会计凭证进行出纳，再将支票的引鉴进行分类管理。同时，只有将财务信息管理系统强化到子公司的实物管理中，才能更好地将这一制度落到实处，也要按照相关的程序文件进行落实，并对制度的落实情况进行监督与检查。

5.制定科学合理的风险控制体系

上海东方通泰软件科技有限公司与北京总公司相比，总公司所形成的风险控制体系的级别和层次相对较高，员工之间的分工也比较细。子公司如果照搬北京总公司的那一套风险控制体系，会在很多方面受到不同程度的限制，导致子公司很难达到这一套风险控制体系的实际效果。因此，子公司在制定风险控制系统的过程中，可以借鉴北京总公司风险控制系统的优点，并结合子公司的实际发展情况，制定一套适合自己的风险控制体系[4]。由于子公司本身的财务管理水平相对比较低，对财务预算目标的制定往往不切实际。针对子公司的这一现状，必须要与总公司的财务预算进行对接与交流，加强企业之间的管理。

三、结束语

子公司对大型企业的发展起到了非常重要的作用，而当前我国市场经济和外部环境处在一个竞争激烈的状态下，对子公司财务风险造成了极大的影响。企业风险控制的方法主要包括对风险的回避、对投资损失的控制、对投资风险进行转移和对投资的风险进行保留。因此，在子公司在财务管理中进行风险控制的过程中，可以从风险控制的这几种方法出发，在子公司内部建立科学完整的会计机构，完善子公司的内部控制制度，加强对子公司财务人员专业知识的培养和子公司的财务信息管理系统建设，以促进子公司的发展。

参考文献

[1]王春朝.集团企业加强子公司财务管理的策略探析[J].中国乡镇企业会计，2015（，1）：46.

[2]桑红霞.优化子公司财务管理模式，实现集团效益最大化——山东石横特钢集团子公司财务管理探讨[J].冶金经济与管理，2012（，5）：37-39.

[3]周忠智.企业子公司财务管理会计核算的监督体会探讨[J].低碳世界，2014（，12）：193-194.

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关键词：集团公司；财务管控；问题建议

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

随着市场经济的不断发展，企业面临的风险困难也就越来越多。所以，在企业的财务管理上就需要更加严格的要求才能尽量的规避风险；特别是对于大型的集团公司来说，财务管控建设尤为重要。但是在实际的工作过程中，现有的集团公司财务管控存在着一些问题，接下来我将进行问题的探讨分析。

二、集团公司财务管控目标及原则

集团管控主要是为了服务于集团的整体战略、整合集团公司的财务资源及合理的配置财务权限这三个方面。集团的财务管控原则主要是合法性原则、合理性原则、全面性原则、成本效益性原则及风险的有效控制原则。对于集团的发展来说，管控目标是最终要达到的结果，而原则是在财务管控过程中需要执行的原则。对于一个集团公司来说，只有明确自身发展的目标，按照规范科学的发展原则，才能实现企业效益的最大化。更重要的是，无论是集团现有的财务管控问题还是我即将提出的建议，跟目标和原则都是有关联的，所以熟悉了解财务管控的目标及原则是必要的。

三、集团公司财务管控现有的问题

1.集团公司缺少有效的机制

在现有的集团公司中，由于缺少必要的一些管理机制，导致在进行财控管理工作中存在着许多的不足。最主要是有效的激励机制和考核机制。我国的集团公司大多数都是由许多的分级公司共同构成，然而分级公司和总公司存在的多种复杂关系使得很难完善治理结构。这就造成两者之间无法形成明确的利益机制和决策机制，就导致总公司缺乏对子公司有效的激励机制和约束机制。在没有有效的管理机制时，集团公司的大多数项目都无法很好的被完成。

2.集团内部信息交流不完善

目前，我国大多数的集团公司在信息的搜集、管理上还处于比较落后的阶段，不能有效的结合企业内部各个部门的信息资源去处理信息，大多数任然集中于集成和数据管理。集团下的各个子公司为了自身的利益最大化可能会对信息进行修改，使得集团不能准确的掌握正确的信息使得集团在信息资源的利用上大大的削减。再有，因为信息的错误不能对集团旗下的公司进行有效的稽核和风险控制，形成决策和投资风险。

3.集团财务管控理念应该更加的现代化

受到现有的集团与其旗下公司行政隶属关系的影响，总公司在对子公司进行财务管控时存在很多讲人情的成分，缺乏规范性，没有平等的对待公司的每一个员工。再加上没有整体观的财务管控观念，集团没有很好的和其旗下的子公司进行信息的沟通交流，导致公司不能形成规范、完整的财务管控体系，使得集团财务水平的提高受阻。

4.集团在并购后缺乏深度整合

随着经济的不断发展，越来越多的企业为了扩大自身的规模都进行了适当的并购重组；整合后的集团下属企业有着各自不同的发展目标，而这些不同的发展目标给集团的整体发展带来了很大的影响。对于没有实现并购后深度整合的集团来说，信息资源在集团内部不能得到有效的共享，资源的不合理利用，使得原有的集团优势不明显。

四、集团公司财务管控改进建议

1.建立科学有效的绩效考核体系

在实际的工作过程中，大多数的企业的绩效考核业绩衡量标准都是通过短期的财务结果来制定的，没有真正科学、有效的绩效考核体系。这对于集团的稳定长远发展不利。我们可以采用“基于EVA的KPI考核体系”，这样就可以有效的解决上述考核体系的不足之处。

2.加强集团内部的信息化建设，建设财务分析和评价系统

对于一个企业的发展来说，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集团财控管理中正是因为缺乏有效的信息交流，为了解决这个问题我们可以在流程优化和IT集成环境下，将集团的组织结构、核算体系及内部控制机制等通过信息平台进行融合，强化集团公司的整体掌控能力和决策能力。集团公司的财务管控不只是控制结果，对于过程也是需要一定的控制的。定期的财务分析、评价是有效的风险预警机制及信息反馈机制；在日常的工作中，可以要求集团内的各个财务部门定期的编制管理报告，这样可以及时的掌握了解企业现有的生产经营状况。并且通过分析集团的财务状况，为集团的重要决策提供要有效的依据。

3.更新财务管控理念，构建有效的集团公司财务管控体系

传统的财务管控理念，对于现在的集团公司来说已经不适用了；因此，我们应该根据现有的经济市场，再加上自身公司的发展战略目标，构建一个新的财务管控理念，要尽可能的现代化。再有就是在此基础之上，构建有效的集团公司财务管控体系。对于集团公司财务管理来说，有效的财务管控体系是最重要的部分。首先，要明确集团公司的管理模式，明确母子公司之间的财务关系及协调运作机制。另外，加强对子公司的经营活动的监督。在这方面，可以直接由集团委派财务总监到子公司进行监督。为了确保监督机制的有效，要定期的更换财务总监。财务总监由集团总部统一管理，奖惩结合进行管理。

4.对并购后的集团进行深度整合，对集团实行全面预算管理

为了实现集团并购后内部资源的有效共享，要及时的对并购后的集团进行深度整合。在整合的过程中，要注意以集团总部的效益益为前提，在不损害集团总部效益的情况下，再考虑集团旗下的各个子公司的效益。全面预算管理是一种有效的财务管控手段。它可以使企业内部的管理控制得到加强，与此同时优化企业的内部的资源配置，还能够促进集团的管理水平及整体竞争力的提升。集团应该根据自身的发展战略目标，建立预算、绩效考核及战略规划为一体的全面预算管理体系。在财务管控中，充分的发挥其作用，提升集团的核心竞争力。

五、结语

总的来说，集团在财务管控上还存在许多的不足，我们应该根据自身公司所存在的实际情况进行相应的调整解决。财务管控作为集团管理的核心内容，在提升集团的核心竞争力中起着重要的作用，所以做好集团的财控管理工作是必要的，这对于集团未来的发展是必要的。

参考文献：

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中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23016801

1 集团简介

DT集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。DT集团已控股或参股7家企业，其中全资子公司三家，控股达80%及以上的两家，共同出资各占50%的两家。

2 集团财务管控现状

2.1 现行财务管控模式

DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他六个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。

2011年―2014年，是DT集团成立的初期阶段，此时DT集团所处的生命周期特点是规模较少，资金有限，为了提高管控的效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。集团总部扮演的是“管控者”的角色，集团财务管控模式相对集权。

DT集团实行集权为主的财务管控模式，具有如下特点：

（1）资金集中管控。资金由集团母公司财务部门统一归集和管理，具体包括资金筹集、资金管理、资金拨付几个方面。

（2）分子公司的财务部门由集团公司派出，对财务岗位设置、人员招聘、解聘没有话语权。

（3）集团母公司财务部门参与分子公司所有重大财务决策，如融资决策、投资决策、资产重组、资金管理、收益分配、业绩评价等业务，都由母公司财务部门参与。

2.2 现行财务组织机构

集团的财务系统一共分为三个重点的职能部分，由经营计划部、财务部和法律事务办公室构成，如图1所示。经营计划部负责经营指标的计划和管控、监督计划的落实、组织所属企业经营业绩考核等工作。财务部负责基本业务管理，如资金、税务、资产、报表等工作。法务办公室负责公司全面风险管控、法律事务服务、所属企业法律事务指导、知识产权保护等工作。

图1 DT集团财务系统组织结构

从图1可以看出：第一层次为集团分管副总裁，全面负责集团母公司的资产财务管理工作，向集团总裁负责，并参与集团总经理办公会；第二层为主要职能部门，具体负责组织、实施经营计划和财务管理工作，由经营计划部和财务部两大部分组成；第三层次为具体的业务小组和子公司财务部，主要负责具体业务开展和子公司的财务管理工作。

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摘 要 我公司是建德市供电公司下属的集体企业，在“三集五大”管理体系下，我们经历了主多分开清产核资，集约化管理，到整合资源，缩减集体企业数量，我公司原来7家集体企业，最终缩减为3家。在公司财务管理工作中，积极学习国网通用制度，融合“三集五大”体系管理，结合自身实际，使财务管理工作的效率和效果得到进一步的提升。

关键词 企业 管理 制度 基于“三集五大”体系的供电企业管理制度

“三集五大”是由国家电网公司在十二五期间所提出的电力企业管理体系，结合标准化建设、精益化管理、集约化发展、集团化运作等方面的要求，在物资、财务、人力资源这三个方面实现集约化管理，同时进行大营销、大检修、大运行、大建设、大规划这五个方面的构建，从而成功的转变电力企业的管理和发展方式。

具体来说，“三集”主要包括了物资、财务和人力资源。而这三个方面的资源，也是我公司当中最为基础的硬件和软件条件。对于公司财务管理工作而言，在有力的制度保障下，对这三方资源进行集约化管理，能够极大的提高其管理效率和质量，从而达到事半功倍的效果。

二、“三集五大”基础上我公司财务管理制度的构建

为进一步规范集体企业财务管理，提高集体企业财务集约化、专业化管理水平，自2014年11月起，我公司财务管理工作实现了财务一体化管理模式，改变了以往按企业划分会计工作的管理模式中。建立了集体企业经营平台，整合了原来7家集体企业的财务机构，设立了财务管理中心，实施财务管理的“四统一”（统一会计核算、统一资金管理、统一预算管理、统一资产管理），实现财务集中管理、会计集中核算以及财务人员集中办公。 规范岗位职责的划分

依据国网财务通用制度要求，结合我公司集体企业财务管理现状，按照一人一岗、一人多岗、多岗一人相结合的原则设置财务岗位。我公司现有3家集体企业，其分别设有分公司共5家，企业行业类型主要涉及建筑安装业、制造业、物资销售等，8家公司共设报表管理、稽核岗1名，资金管理、薪酬管理1名，成本核算、往来核算2名，日常报销2名，税务管理1名，档案管理、薪酬管理1名，出纳岗2名。各财务人员认真学习财务通用制度，明确岗位职责要求，规范财务管理工作。2014年底国网公司对会计科目体系进行统一的调整，并统一了财务信息系统及财务报表管理，“统一会计核算”加强了对集体企业的监督和管理。

（二）建立资金预算的党员监管机制

在党风廉政建设当中，经济方面的廉洁自律是一项十分重要的内容，同时也是专项工作建设当中的重点内容。而在我公司财务管理资金预算的方面，应当将业务部门和财务部门中党员干部的监督作用进行充分的发挥。在涉及到公司资金的预算和使用等工作中，可以由党员干部成立专门的监督小组，以党风廉政建设的良好态势为依托，确保我公司的资金能够得到准确的预算和高效的使用。

（三）建立全过程的资金管控机制

我公司严格按照资金管理办法，搭建集体企业资金管理体系，开设了资金归集账户，统一资金管理使资金归集率达70%以上，实现资金在横向上的管控。纵向看，以建筑安装公司为例，自业务部承接项目开始，就以工程项目为单元，建立相应的资金管控机制，业务部在合同中明确预付款、进度款及尾款的比例和时间，工程部明确实施工进度，在整个工程过程中，对资金的管控工作进行细致的划分，并且指派专人进行负责。为管控资金到账的及时性，我公司自行编制了“收款通知单”一式三联在业务部门签订合同后，通知财务需要确认的工程款、物资款等，到账后财务将其中一联交还给业务部，一联作为确认收入附件，一联存根备查。在支付分包工程款项时，也有相应的进度款审批单。我们争取在每一个细节上对资金的收支进行严格管控，做到每项工程的收入成本合理匹配。 我公司财务管理制度的创新特点 财务报账员

根据省公司财务资产部下发的相关制度，结合我公司具体工作中的实际需求，特别设置了财务报账管理员的的职位，同时衍生出了相应的管理办法。。财务报账员必须经过我公司财务部门的同意，才能够上岗工作，是对我公司业务单据、财务规章制度信息等进行传递的专（兼）职人员。每家集体企业设置一名报账员，根据业务需求可以增设比如车辆管理，报账员按照要求规定收集整理本单位的业务单据，定期向财务管理中心提交，但是不得从事会计账务处理。对这一职位，我公司采用的是双重管理办法，在行政方面，由所负责公司进行认识薪酬管理;在业务方面，由财务管理中心对其工作进行指导和监督。 资金审批权限

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今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。

一、集团公司加强财务集中管控的必要性

财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。

二、集团公司财务集中管控存在的主要问题

1.各项财务集中管控制度尚不完善

我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。

2.全面预算管理体系尚不健全

目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。

3.财务分析控制不到位

我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。

4.财务管理信息手段不足

集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的准确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。

三、加强集团公司财务集中管控的措施

1.建立健全集团公司财务集中管控制度

首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。

2.全面加强集团公司预算管理

实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。

3.提高财务分析控制力度

要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。

4.加强资金的管理

资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。

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关键词：财务，管控问题，应对措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危机以来，装备制造业陷入高成本时代。原材料价格上涨，人力成本增速较快，人民币汇率上升，市场竞争激烈，使得传统的企业财务管控模式和管理方法已经很难适应经济的进一步发展的要求。装备制造业财务管控模式要研究加强集团公司财务监督力度，有益于科学合理的财务管控设计的成立和管控措施完善，有益于集团公司健康可持续发展。按照当今企业管理制度的客观因素，研究装备制造业财务管控问题，是彻底降低企业运行成本，提高企业效益，卓越发展的重要方式。选择符合公司核算情况的财务管控模式，解除装备制造业财务管控问题，试图从管理学的思考摸索调动装备制造业管理积极性和效率具有潜在意义。

一、管控模式存在的主要问题

1.财务管控观念落后且缺乏科学性

集团公司是在政企分离、国有企业改革过程中形成的阻力和压力偏大，受地方行政管理居多，管理部门较多，主要表现为母、子公司的投资及产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系。风险资料的采集和风险管理流程设计存在漏洞，甚至没有风险评价和监督体系，让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。

2.内部控制管理意识薄弱

集团公司财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，仅从宏观上建立了一个没有实质性的集团管理部门，它的胜任力和执行力只是一种组织结构的设置，风险管控流于形式。

3.财务监控力度不足

集团公司财务监控管理制度应建立包括内部职级授权制度，内部不相容制度，内部审计监督制度，财务报告与分析制度，财务分析预警制度，财务预决算制度等财务监控制度。

4.财务预算执行力度差且缺乏执行性

全面预算指标只是控制财务成本费用的限额，预算目标编写没有促使各部门按照客观的环境和市场变化来编写，全面预算目标与集团的战略目标和发展远景存在差距。

5.财务管控的信息不对称且缺乏有效性

装备制造业集团公司没有完整的财务信息共享平台，财务信息系统维护开发存在漏洞，导致集团母子公司间信息不对称，缺乏实时监控和分析评价反馈的决策性和及时性，成本相当高。

二、优化管控模式的应对措施

要结合不同的企业因所处的行业，市场环境，经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其管控模式有着不同的实施深度。如何将财务管控成果转换为管理效益，完善财务管控模式，必将是集团公司最能体现经营管理智慧，事关公司成败和可持续发展的关键。

1.重视财务风险管理

集团公司应该建立财务风险管理制度，建立内部控制规范体系，从而有效防范财务风险。财务风险管理从风险评估，控制监督力度，信息与沟通和风险控制执行情况，测试风险管控的有效性。对控制点风险管理，信息资源管理，信用风险管理等专项重大风险监控，开展风险预警预防，以达到预防、规避、转移管理风险的目的。健全财务风险管理制度，评估财务管理活动面临的财务风险，实行识别风险报告制度，指定风险改进策略，保证企业集团健康发展。

2.设置管理组织构架

组织构架或组织结构设置处于集团管理的基础地位，主要是合理设置控制机构。在集团公司董事会和高层领导的指导下，以集团公司各类管理目标为核心，设置各类业务管理中心，执行股东大会对重大事项的表决权，执行董事会经营决策权。目的是规范各级财务机构的岗位设置，拓展公司财务管理的职能。增设投资管理中心、资金结算中心、成本控制中心、税务管理中心等专业化的分支机构，以适应集团财务公司化发展的需要。拥有独立的财务管理部门，自负盈亏，自控成本，较好地发挥核算主体的积极性。成立结算管理中心，将权力和责任落实到各责任中心，正确行使各中心职权，形成集团管控拳头优势。按照财务职责的管理分工，根据垂直管理的要求，结合集团公司各业务中心的信息交换和业务对接，合理设置和规划各财务岗位

3.集中资金管理模式

实行集团公司体制的大型集团公司，应该通过法律方式强化对全资、控参股公司资金链监督和控制，健全完善标准的资金管控模式，充分发挥公司资金结算中心的功能，对内部各部门实行资金集中管理。集团公司集中资金管理模式，体现在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，实现对集团资金集中使用和统一管理。探讨成立集中资金模式――虚拟现金池，可以变外源融资为内源融资，减少利息支出；加强资金控制，提高现金透明度；避免实际资金多次划转，减少系统风险；积极为集团公司提供资金支持和信贷支持，拓展金融融资服务。

4.增强财务监督权

在有条件的集团公司大力推行财务控制监督权，引导大中型企业过度执行。财务监督权由集团公司的监事会会同审计部门，对其经董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况、对下属单位的有关国家政策和财经法规的执行情况等进行检查。集团公司管理部门要继续加大对项目投资与执行情况的审计监督和盘查力度，充分共享财务网络化信息，维护正常的生产经营秩序。及时对经营活动分析和召开专题会议，摆事实，重对标，认真整改，制定措施。对所属公司遵守基本规范的守法情况、各项各类目标的执行情况、关键经济指标的落实情况进行考核，与年初为各单位制定年度经营目标对接，并为年终考核提供依据，确保公司财务监督权有效执行。

5.加强财务信息共享

网络信息技术的发展，是实行集中财务管控模式的物质基础和前提条件，为母公司进行财务控制提供了极为便利的条件。实现集团公司整体信息共享，将各子公司的财务运行纳入母公司“局域网”。母公司可以以较低的成本迅速获得各子公司的财务信息，及时沟通信息、并确做出经营决策。无论时间上、空间上、效率上，财务信息的产生还是在财务信息的传递方面都有了很大的提高，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，从而能够对他们进行动态远程管理。这也会为集权制财务权力配置模式的选择提供技术和信息的支持，同时也增强了财务信息的及时性、有效性，将会计工作职能真正实现了由核算会计向管理会计的转变。陕汽实施的ERP系统是近几年来在企业界率先实行的管理系统，为实现管理信息数据共享集成树立了成功典范。

6.科学培育会计人才队伍

对于集团型公司来说，财务管控要求如何发挥会计人员的作用。会计人才队伍是财务某些风险的执行者和风险控制的实施者。在集团公司中建立一支具有知识化，全能性，双面性、创新性财会人员队伍，尤其是培养适合现代财务管理水准的复合型人才，是现在财务管理的新问题。集团公司要适应集成化发展的要求，提高会计人员的思想道德水平、业务素质和综合能力。培育会计人才队伍，要加强人才培养，倡导财务协作意识，重视现代财务管理理念，营造积极健康的人生价值观。加强集团财务控制能力，落实会计委派制度，向子公司派驻财务总监来实现日常的财务监控，参与公司的重大经营决策，控制公司重大财务会计活动，保证集团公司各项政策的贯彻落实和会计信息的真实性、时效性。

7.实行总审计师制度

审计制度是保证财务内控制度有效实施的重要保障。在集团公司董事会的领导下，实行总审计师制度，由熟悉会计、法律、经济等知识的相关人员组成，发挥监事会和审计监督职能，整合一般监督与重点监督，结合业务监督与日常监督，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制。设计集团公司总审计师制度，有效的对内部控制进行评估，监督和完善公司的内部控制制度，完善审计规章制度建设，引导社会中介机构监督，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。全面实施企业预算管理和定期审计制度，重点是从管理角度进行全员控制，各负其责，做到相互协调，相互配合、以提高企业内部控制的实施效果。

8.构建财务公司管理模式

在我国，集团公司构建财务公司管理模式是一种创新理念，更是一种尝试成果，已经成为现代集团企业加强财务监控的必然选择，主要是在我国大型及特大型集团公司建立的。建立集团财务公司管理机构，是盘活国家资金，增强企业活力，发挥产业资本与金融资本相结合的需求。集团财务公司以加强公司资金集中管理，提高公司资金周转效率和使用效率为目的，为公司提供财务服务的非银行金融机构。在我国，财务公司大多是集团公司的控股子公司或全资子公司，发挥集中管控平台，增强公司融资能力，提高资金使用效率的作用，大大提升了集团公司财务资源的整合能力。在成员单位之间架起了一座资金融通的桥梁，通过辅之一定的金融基础，为集团内部成员单位提供一个稳定、安全、成本低的融资渠道。

9.开展绩效考核评价

绩效考核作为企业管理的组成部分，只要设计出合理的绩效考核指标，形成科学的考评体系，才能调动各管理层工作的积极性，保证企业总体经营目标的顺利实现。考核与奖罚能维护组织权威、失去考核评价就会助长不正之风、腐败之风。成立SQ集团公司考核管理委员会，建立绩效综合评价指标，运用管理学及数理统计学等方法，是维持制度长期有效运行的重要保证，同时对公司的经营业绩、资本管理效益、风险控制情况进行考核分析，并做出综合评价报告。完善考核体系，由绩效考核委员会对各个子公司的董事、监事与股权代表考核与平衡，建立利润目标与经营目标、绩效考核与战略规划相结合的考核方式。

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关键词：企业集团 母子公司 财务管控 问题及改进

我国经济的不断发展和深化，经济素质的提高和增强，主要源于市场上企业集团的高速发展所影响。我国企业集团历经多年的发展，在各个方面均以呈现规模，并在经济建设中有着重要作用。企业集团母子公司的组织结构今年来成为较普及的经济结构形式。在企业集团母子公司结构中，母子公司都是独立的法人，而子公司在母公司允许的范围内享有生产销售等经营权。这样一来问题就产生了，母公司追求的是实现企业集团整体利益最大化，而子公司是追求自身收益最大化，企业集团母子公司的利益之间产生了矛盾，在企业管理母子公司财务管控方面也存在一定的问题。企业集团母子公司如何运用有效的财务管控措施，妥善处理好母子公司之间的利益关系，增强企业集团的盈利能力，已成为需要认真研究的热点事件。

一、企业集团母子公司财务管控组成结构

（一）企业集团母子公司财务制度管控

企业集团开展的财务活动行为准则是依据财务权利和责任的内部财务制度，这也是企业集团实行科学财务管控的前提。为了能更好的了解更子公司的经营情况，比较盈利成果，进而保证企业集团整体有序的运行，母公司还依照子公司的实际情况，制定统一的结合了子公司特点的财务制度，规范子公司财务决策和财务处理的审批程序。

（二）企业集团母子公司财务目标管控

母子公司财务目标管控包括三方面，即财务目标评价系统，它是以母公司制定的财务目标为基础贯彻子公司的评价系统；资金控制系统则包括了现金控制、筹资控制和投资控制系统等；收益控制系统是指企业集团整体的收益利润，它是母公司和各子公司之间收入及成本的分配比例结果。

（三）企业集团母子公司财务信息管控

母子公司的财务信息管控可以利用网络电算化加强财务报告制度和内部审计制度。财务报告包括事前报告和事后报告。子公司在进行重大决策前，要向母公司报告；而内部审计则是由审计部门负责，它不仅可以监督子公司的财务工作，还可以稽查评价内部管控是否完善合理及企业内部机构执行职能的效率。

（四）企业集团母子公司财务战略管控

企业集团母公司负责集团公司的财务和资产运营的战略规划，而各子公司则负责本公司的业务规划，并提出实现目标计划所需要的资源预算。企业集团母公司负责审批子公司的预算计划，通过后再由子公司执行。这种财务战略管控，对子公司业务关联度要求高，母公司则是平衡资源需求，督促完成计划目标。

二、企业集团母子公司财务管控问题与矛盾

（一）母公司对子公司财务监管不到位

母子公司财务监督和管理方面如果出现问题，原因可能是母公司制定的财务政策子公司没有有效的进行执行，监管力度显现出弱势不足。与此同时，子公司为确保自身利益，在母公司所制定的规定总是以“上有政策，下有对策”的态度面对，导致财务人员基本的监督和核算职能没能具体实施。而子公司的财务工作都依据子公司领导的意图开展，主观性较大，在一定程度上影响了母公司对子公司的财务管控工作，使企业集团的长远发展收到阻碍。

（二）母子公司财务目标存在分歧不统一

母子公司的总体发展目标基本是一致的，但在某个阶段会产生分歧甚至是矛盾和冲突。企业集团母子公司财务管控中所指的财务目标主要是财务控制目标，子公司一般情况都是单一依据自身的发展需求制定财务控制目标，很少与母公司的实际发展情况进行联系。母公司的高层领导对子公司实际经营情况了解不及时、信息掌握不全面，因此母公司无法对子公司进行事中管控，这影响了企业集团的财务目标，管控中左形同虚设。

（三）母子公司会计核算方式存在差异

企业集团母子公司经营行业不同或者所处区域的差异使得母子公司的财务核算方式不能完全相同，子公司需要根据自身所处的实际环境制定适合自身的财务核算方式，这样导致了该子公司与母公司之间的财务信息缺少统一性和可比性，财务管控工作难度剧增。为了能更好的反映企业集团的整体财务状况及经营结果，内部的关联业务要做相应抵消，多数母子公司所编制的财务报表则与实际的财务管理工作有着许多不合适之处，工作难度随之增加。

（四）母子公司资源配置不合理协同效应差

企业集团的优势在于成规模的经济和之间的协同效应。但母子公司中，某些子公司相对其他子公司拥有富裕的现金流入，却缺少适合的投资机会，使得资金闲置和使用率低，而其他的子公司可能正有个适合的投资机会，但缺少内部资金，融资的风险又很高。如果企业集团可以依据经营目标和发展战略，对内部资源进行合理分配，就能提升企业的协同效应和规模经济，母子公司之间都不会受到影响。

三、企业集团母子公司财务管控中应对问题的改进

（一）提高企业集团母公司的管控能力

对于财务管控制并不全是企业集团财务部门和企业经营者的职责，而是投资人首要对企业财务做出全面综合监控。一个完善的企业财务控制系统，实际上可以表现出法人完善的治理结构。对于大型的企业集团总公司来说，建立健全一个决策、管理和经营三权分立的财务管控机制，各层之间相互独立、相互补充又相互制约，集合各层智慧减小财务风险，是企业集团财务管控战略的正确选择。

（二）积极创造完善的内部控制环境

内部控制环境指的是加强或削弱特定的政策及程序所产生的各种影响因素，它反映了企业集团领导层和管理层对母子公司财务管控的重视程度，是企业内部一种氛围。它即能影响员工的管控意识，还能决定财务管控能否发挥其作用，对控制其他要素起到基础用作。内部控制环境直接影响了企业集团的经营目标和战略实施。

（三）建立健全的企业集团信息系统

大部分企业集团的信息系统均包括集团财务信息系统及管理信息系统。企业集团母子公司的财务管控既需要集团财务信息系统提供企业相关财务方面信息，还需要集团管理信息系统提供有助管控的非财务信息。信息系统的好坏会影响到企业集团财务管控的效率及效果，良好的信息系统可以使母公司更好的掌握子公司的运营情况。

（四）建立行之有效的激励约束机制

企业集团母子公司这种结构，母公司及子公司之间已形成了委托和的关系，它们之间即存在利益又存在矛盾。因此，建立健全行之有效的激励约束机制非常必要：如果子公司的经营行为有可能出现损害减少利益的情况时，要给与相应的约束；如果子公司的经营行为可能维护增加利益时，要得到相应的奖励。

随着经济体制的改革不断深入，企业集团母子公司发展不断壮大，但是由于母子公司间普遍存在财务管控不严谨的问题，加强管理和提出有效改善方式是本文研究的重点。根据本文研究，对企业集团母子公司财务管控体系的构建，母公司可以建立快速及时的了解子公司的经营情况，既能明确母公司对子公司的投资是如何运用的，又能为母公司指引子公司的其他财务活动，是解决财务管控不严谨行之有效的方法。

参考文献：

[1]高勇强，田志龙.母公司对子公司的管理和控制模式研究[J].南开管理评论，2002（4）

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【关键词】煤炭企业集团 母子公司 财务控制

在国家鼓励支持煤炭企业兼并重组的背景下，煤炭企业集团化发展趋势明显，大型煤炭企业数量趋于增多，在此背景下必须构建完善的母子公司财务控制体系，才能保障集团利益的最大化，有效防范和控制财务风险。

一、完善煤炭企业集团母子公司财务控制的意义

集团母子公司财务控制系统是指煤炭企业母公司为加强对子公司的财务控制，通过制定财务管理制度、加强子公司财务人员管理等方式而形成的财务管理体系。在煤炭企业发展环境出现较大变化的前提下，强化母子公司财务控制具有重要的价值。

（一）有利于维护子公司的权益

在集团公司模式下，子公司财务管理较多的受制于母公司，特别是子公司高层管理人员任命或者聘用由母公司负责的运营模式更是如此。这就要求构建完善的母子公司财务控制体系，充分尊重子公司财务方面所应当拥有的自，并适当限制母公司的干预，只有这样才能调动子公司的积极性，才能保障子公司的正常运转。

（二）有利于保障母公司对子公司的控制

在集团公司模式下，财务控制是母公司实现对子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不仅可以帮助母公司及时有效的了解子公司的资金筹集、使用情况，规避各种财务风险，而且可以利用资金管理实现母公司的发展战略，这就保障了母公司对子公司控制权的落实。

（三）有利于协调好母子公司的关系

在集团公司模式下，母公司会采取集中核算、内部银行甚至财务公司的模式协调母子公司的关系，这就要求有完善的财务控制系统规范母公司、子公司的行为，避免母子公司由于信息不对称、权利与义务不对称等而引起内部矛盾，甚至影响集团公司运转。

二、煤炭企业集团母子公司财务控制体系的构成

煤炭企业集团母子公司财务控制主要包括财务管理制度、财务人员控制、财务目标控制和财务信息控制四大子系统，以此构成一个完备的控制体系。

（一）财务管理制度

母子公司财务控制制度主要是明确子公司在筹资、投资、收益分配等财务活动中的权限和责任，包括哪些活动需要经过母公司的批准等，通过这种制度的完善，母公司可以较好的实现对子公司的控制。如母公司通过构建全面预算管理制度，明确子公司预算支出方案包括支出项目于规模，并通过预算考核与监督推动预算的落实，以此实现财务控制。

（二）财务人员控制

母子公司财务人员控制主要表现为如下三种模式，首先，母公司通过委派子公司财务负责人（部分企业包括下派会计人员）实现财务控制，在这种模式下，子公司对财务负责人的控制权限较小，聘用与否由母公司决定。其次，母公司通过董事会、股东会等形式影响子公司财务负责人的产生，但具体的聘用工作由子公司负责，在这种模式下，母公司对子公司的财务控制能力相对较弱。再次，母公司通过向子公司出财务监督人员（如财务总监等）监督子公司的财务行为，但子公司财务部门拥有较大的自。从这三种模式来看，第一种模式无疑控制最为严格。

（三）财务目标控制

财务目标控制即母公司在确立财务指标目标值后，通过一定的方式将目标值分解到各子公司，并设立相应的评价系统，对子公司的财务状况进行考核，通过考核形成一种监督，“倒逼”子公司遵循预定的财务控制制度。此外，母公司还可以通过会计政策和盈余分配来推进目标控制。

（四）财务信息控制系统

财务信息控制系统主要由三部分构成，首先，通过推动财务信息网络化实施控制，在网络环境下，母公司通过计算机网络可以有效的查看、跟踪子公司的财务动态，从而达到财务控制的目标。其次，通过财务信息报告强化财务控制，母公司通过明确子公司定期或者在重大事项发生时向母公司汇报而控制子公司的财务行为。

三、推动煤炭企业集团母子公司财务控制体系完善的思考

煤炭企业集团母子公司财务控制体系的完善，可以从选择合适的控制模式、明确权责关系、完善考核监督等方面着手。

（一）选择适合于煤炭企业集团自身的控制模式

首先，煤炭企业集团要根据战略需要选择合适的财务控制模式，在集团公司模式下，煤炭企业集团要明确自身财务系统的运营模式，如成立财务公司、采用内部银行模式等，以此确定母子公司财务控制模式。其次，要根据煤炭企业集团发展的需要对财务控制模式进行调整，财务控制模式并不是一成不变的，而是需要根据企业集团业务、战略的变化而动态的进行调整，如原来采用内部银行模式的，在企业集团发展到一定程度后，可以采用财务公司模式进行运作。

（二）构建权责明确的财务控制配套管理体系

母子公司财务控制不能单纯的以增强母公司对子公司的控制为目标，而是要协调好母公司控制权的落实和子公司积极性发挥相结合的平衡点，因此，在设计财务控制模式时，首先，要明确母公司、子公司的权利和义务，如果母公司统筹管理子公司的资金，则要保障子公司预算所需的资金的支配，避免母公司资金使用和调配的随意性。如果母公司仅仅对子公司的财务进行指导，则子公司要对母公司的利益负责，要保障母公司战略的落实。其次，要设计完善的激励制度，激励母子公司共同推动财务控制目标的实现。

（三）完善考核监督推动财会控制的落实

母子公司财务控制体系的完善，需要以完备的考核监督体系作为支撑。首先，要构建完善的考核体系，特别是在采用较为松散的财务管控模式背景下，要对子公司财务运行效率、安全程度等进行测试，并设计包括流动性、安全性等在内的考核指标进行考核，以保障子公司财务控制的有效性。其次，要强化对子公司财务的监督，要明确审计等部门的职责，对子公司重大经济活动，可以引入全过程跟踪监督等模式，以保障母公司控制权的实现。

参考文献

[1]孙和群.集团公司财务控制若干问题探析[J].华章，2013（7）.

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关键词：物业管理；内部控制；建议

对于物业公司来说，收入、成本、费用构成物业公司财务管理的主要方面。主营业务成本是成本控制的重点，同时管理费用也应重点控制。在物业公司财务管理模式不断优化的今天，虽然成本费用的控制对企业的发展产生了积极影响，但依然有很多不足之处。笔者以某集团化物业企业为例，对其成本费用控制的现状进行描述和分析，找出问题，针对问题提出对应的改进措施，希望能够通过个例来总结出一个适用于物业公司内部控制的方法，推动物业企业内部控制不断完善。

1物业公司内部控制存在的问题

1．1收入

物业公司收入来源多为物业费收入、多种经营收入、代收代缴水电收入等，收入方式较为单一，且物业费、水电等受物价局的影响，收费标准低且多年不上涨。①制度建设不健全，导致物业费减免随意。②多种经营多为共有收益，存在舆情。③信息化程度低，为企业造成损失。代收代缴水电，受政府政策的影响，一般为无差价销售或小幅加价销售，盈利的金额较少。项目财务在日常收费过程中，多运用财务软件和财务系统进行收费，因为各系统之间关联性差，存在私自收费现象，营私舞弊和私设小金库现象严重。

1．2成本

物业公司成本组成主要有人工成本、物料成本。物业公司主要从事保洁、绿化、安全的服务，随着物业公司规模的不断扩大，人员分散，管控难度较大，所以人工成本难免存在“吃空饷”的现象，对于保洁、绿化等多采用招投标的方式来进行管控。①招标采购过程流于形式，过程文件存在缺失，没有对招标采购过程进行有效管控。②采购无计划，质量不合规，造成资金浪费。

1．3费用

费用主要分为管理费用和财务费用。从目前信息化的程度来看，财务费用营私舞弊的空间较小。管理费用的内部控制是薄弱的，管理费用的列支小项主要是管理员工福利费、培训费、差旅费、办公费、交通费等费用。对于这些管理费用，公司内部制度要求不明确，存在漏洞，导致人员在报销时，无意识或有意识的违背财务原则，附件或流程上存在不合规现象，容易营私舞弊，仅2019年交通费不合规现象就出现5次，涉及金额上万元。

2完善物业公司内部控制的对策建议

2．1提升对内部控制的重视程度

2．1．1设置内部控制部门，建立内部控制制度。在公司内部设立专门的内部控制部门，该部门的设立应该是独立的，应当独立于利害部门之外，作为一个单独的管理职能部门行使相关的权力，履行相应的义务。根据物业公司整体的业务情况，应建立从督导检查到培训的内部控制制度，建立一套与业务密切贴合的内部控制制度，将风险识别、风险控制、风险防范、整改复核纳入的闭环管理的内部控制制度。物业企业制定的内部控制制度要与企业自身经营规模、业务范围、内外环境相适应，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脱离实际，确保控制效果有效。

2．1．2建立内部控制管控要点，完善内部控制体系。物业企业内部控制部门应制定全年的内部控制计划和方案，根据全年内部控制计划分解到每月和每类业务，每月出具内部控制的相关报告，在报告中纰漏内部控制的管理情况，并出具整改意见，整体提升公司的内部控制环境。同时，根据每类业务的业务实质，制定各业务内部控制的关键环节的管控要点，并对要点进行解读和宣讲，宣贯至每类业务的负责人，从业务源头改善内部控制。建立一套从检查督导到培训宣贯的内控工作体系，如图1所示。

2．2提高财务信息化程度，降低舞弊风险

企业必须不断完善网络基础平台建设、保证信息系统的稳定运行和信息安全，以现有财务数据库为依托，朝智能化和规范化迈进。对于财务收费中收入管理方面，通过提高收费系统的智能化水平，提高水电系统、车位系统、财务收费系统、发票系统、银联商务系统等关联性，减少私收费和少收费现象。另外需要关注，在信息化系统建设过程中，应按照权责分离的原则，进行权限匹配。

2．3开发多种经营渠道并注重过程管控

开发多种经营渠道，对于集团化的企业可以依托售楼部，开发客户潜力。在原有的公共空间多种经营的基础上，建立公有收益分成方案，定期进行公示，降低舆情风险。多种经营应关注过程管控，按照多种经营的性质，建立规范化的制度，多种经营开展有据可依，从开展到业务撤场，有明确的实际操作标准，使过程管控更加行之有效。

2．4根据业务性质改善招投标环境

在招标时，应评估投标单位的合法性和合规性，避免恶意竞价和串标，相应的部门应当进行实地考察，合格的投标单位应具备合格的营业执照及合法经营场所，持有应有的行业资质证书，无质量纠纷等。所有的外包业务合同，期限不应太长，不能超过3年，定期要召开供应商沟通会，发现的问题和提出的要求，要有书面记录，双方签字确认。关于采购类业务，签订合同后，每次进行采购时，应由需求部门提交需求，采购部门根据库存和实际业务开展情况，进行采购审批，审批通过后，联系供应商发货，改善了部门采购无计划和一人决策问题，成本采购类业务和外包业务内部控制可以得到较好的改善。

2．5建立预算和资金计划管控机制

针对费用和成本中存在的问题，应建立预算管理体系。在每年年底，进行下一年度的预算编制，各部门根据业务开展情况，核算人工支出、物料支出、外包业务支出等，同时针对园区或服务范围内，需要更新改造的项目，设置单独的预算管控科目，预算填报时，相应的部门进行审核，审核通过后，方可进行预算的批复。预算管理时，应建立预算费用之间的管控，例如物料支出和人工支出之间不得调剂，采用此种方法，限制项目支出随意行为。在每月度进行资金计划的上报，在预算范围内，上报本月要指出的实际资金，在预算的基础上进行二次管控。在进行费用报销时，财务部门应设置费用报销的标准，包括预算科目的选择，报销附件的要求，不同业务类别，流程审核人的设置，通过给标准和要求，使费用支付更加合理和规范，报销完成之后，相应部门建立季度复核机制，一些高风险项目应建立复核要点，从而降低内部控制的风险。

3结束语