财务战略与管理范文

导语：如何才能写好一篇财务战略与管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

（中国民用航空飞行学院，四川广汉618300）

摘　要：随着经济全球化趋势的不断深入，企业之间的竞争更加激烈，企业为了确保服务质量，降低成本，提高经济效益，更好的适应当前的市场经济条件，企业需要制定行之有效的财务战略，充分发挥企业财务战略管理的功能，才能确保企业实现财务管理的目标。企业需要以自己所处的经济、政策、行业完善度以及企业的财务和管理者的能力等环境为依据，科学分析，然后制定并实现财务战略，实现企业利润的最大化。文章主要探究了企业财务管理环境下财务战略管理的规划以及实施控制。

关键词 ：企业财务管理；财务战略管理；规划；实施；控制

中图分类号：F812文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0118-03

收稿日期：2014-07-12

作者简介：付兴梅（1975-），女，四川德阳人，管理学硕士，讲师，研究方向：人力资源管理、企业战略管理。

现代企业的经营方式主要为品牌营销和现代财务，这种经营方式取代了传统的“生产、制造、销售”的经济理念。也就是说，加入一个企业的整个运营情况出现了危机，则它的品牌也出现了不良情况，进而企业的财务管理业出现了一定的风险，最终无可避免的影响整个企业。所以企业的财务管理目标和战略管理过程是相互联系的，只有将两者有机结合到一起，才能更好的实现和优化资源配置，获得最大的利益。财务管理在传统意义上指狭义的财务活动，包括筹资、投资、日常使用资金、回收应收账款、核算职工薪酬等，已经不能满足现代企业发展的需求。当前的财务管理结合了现代战略管理的财务战略思想，所以制定有效的财务战略在一定程度上确保了财务目标的实现，并且促使企业财务战略的管理作用可以充分发挥出来。企业需要以自身的经济、政策、行业环境以及企业的财务和管理者的能力为依据，然后科学分析，制定财务战略，实现企业利润最大化。

一、财务战略管理在企业战略体系中的地位

财务管理需要支持企业的总体战略，也需要有自己的战略。所以，在整个循环系统中，财务战略作为企业职能战略中的核心战略，提供资金给企业战略，并且提高经济活动的价值，然后实施管理。战略管理属于风险管理，具有全面性和综合性，从长远的角度把握各种潜在机会，避免可能发生的风险，从战略的角度最大程度的提高企业的盈利能力和创造价值的能力。所以财务战略管理可以有效促进企业的生存和发展。

二、企业财务管理环境下财务战略管理的规划和实施控制

（一）企业财务管理环境下的财务战略管理规划

1.财务战略管理规划的总原则

企业财务战略指的是企业战略管理理论在实际财务管理中的应用，随着现代经济的快速发展，企业财务管理已经成为企业战略管理体系中的重要部分，并统一于企业总战略，促使企业管理实现战略目标具备稳定基础。企业首先要对全局性和长期性进行考虑，依据企业的长远发展目标制定财务管理战略，指导企业的各项财务工作、采购和生产计划等。财务战略方案制定的情况影响着企业将来的财务活动。制定财务战略也要对企业运行过程中财务风险和企业受益、负债和盈利之间的矛盾进行分析和解决，实时控制和调整企业财务战略管理过程，实现企业财务战略目标，所以企业财务战略规划为了保证有效和合理的财务战略需要遵循以下原则：选择的财务战略要适应和协调经济周期；选择的财务战略要协调产品属性；分别建立阶段性的财务战略；实施的财务战略要匹配企业经济增长方式。

2.对企业选择财务战略有影响的因素

财务战略管理分为：筹资战略、资金管理战略。在市场经济中，企业并不是单独存在的，所以企业需要结合市场选择和实施财务战略，充分考虑市场中影响企业财务战略的因素，促使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

（1）法律环境

企业和外部发生经济关系时需要遵守各种法律、法规以及制度。企业在财务管理中需要遵守的法律法规有企业组织法、税收和财务法规等相关法规。企业作为市场的主体，企业的组织形式不同，需要遵守不同的法律，所以企业面对的约束和保护也有所不同，进而不同组织形式的企业在选择财务战略时，也要充分了解其他组织形式对财务管理造成的影响，然后制定战略方案。

（2）经济环境

企业所处的经济管理体制、经济结构、经济发展情况、宏观的经济调控政策等也会对企业选择财务战略产生影响。国际和国内经济情况的变化、政府在不同经济时期实施的计划、金融等政策、产业结构发生变化等都会对企业选择财务战略产生不同程度的影响，所以企业选择财务战略时一定要重视经济环境的影响。

（3）金融环境

因为不同的体制和文化，不同国家和地域具有不同的经济环境，致使其具有不同的金融环境。企业的财务活动，例如投资、融资等的实现需要借助金融环境，所以金融环境发生变化就会影响企业选择财务战略。我国的市场经济缺乏完善的市场机制，导致金融市场也不够健全，因此金融机构的种类、数量、业务、服务质量等的发展情况对企业制定和实施财务战略有不同程度的影响，同时市场也持续变化，所以需要依据不断变化的市场以及企业自身的特点对企业制定和实施财务战略进行调整。企业需要充分考虑金融环境中汇率、利润率以及通货膨胀等因素，然后再制定和实施企业财务战略。

（4）税收环境

企业选择财务战略也受到税收环境的影响，税种不同，税法针对其涉及的具体经济业务情况有不同的规定，征税范围的不同、税收优惠政策的不同、税收组合的不同会在很大程度上影响企业财务管理，所以企业也要充分考虑税收环境对财务战略产生的影响，然后选择制定财务战略。

（5）政府的产业支持

政府如果支持某一产业，通常会在政策上给予一定的扶持，所以在一定的情况下，这些扶持政策会对企业的利益产生影响，所以企业也要充分考虑政府方面的因素，然后再制定财务战略。

（6）企业内部的组织结构

企业内部的组织结构有企业资本实力、生产技术条件、经营管理水平等，这些对企业选择和实施战略决策有重要影响。企业的内部结构对企业实施财务战略管理的情况和效果有决定作用，如果企业内部结构足够成熟和高效就会促使企业实施财务战略获得良好的效果，促使企业的财务管理目标达到最好。所以，企业在选择财务战略时一定要充分考虑企业内部结构的影响。

（7）产业结构

企业所在的产业的机构决定了企业的选择和约束范围。有些产业选择很少，约束很多。从长远的角度来说，此种经营此种产业的企业只能产生正常的经济利益，回报不会高于成本很多，可是如果企业所处的产业竞争并不激烈，就会有更多的选择和更少的约束，如果做出正确的选择，还会提高企业的竞争力，并获得较高的经济利益。所以企业也要充分考虑产业结构，然后在进行战略规划。

（8）企业的生产规模

企业制定财务战略计划和实施企业战略管理决定于企业的生产规模。企业的规模越大，制定和选择财务战略计划就更加困难，实施起来也更复杂。企业也要充分考虑自身的规模，然后制定财务战略管理。

（9）企业的生命周期

企业在不同的生命周期会面临不同的经营和财务风险，在进行综合分析之后，和战略管理的管理思想相结合，充分了解企业在不同生命时期对企业选择财务战略产生的影响，进而选择合适的财务战略，适应该阶段的经营和财务风险，更好的为企业的整体战略服务。

企业的生命周期分为初创期、发展期、成熟期、衰退期。企业在不同生命周期面对的环境、问题都不相同，所以不能自始至终制定一种战略，而要具体分析每一个阶段，然后制定与之相适应的财务战略规划，并且根据环境的变化及时调整规划，更好的实现财务战略目标。

（10）企业的成本

企业选择制定财务战略直接决定于成本。成本指的是完成一件事情需要付出的相应的代价。企业的成本包括：战略成本、入场成本、生产经营成本。战略成本指企业制定选择财务战略的过程中付出的代价；入场成本指的是企业想要进入某一个产业需要付出的代价；生产经营成本指的是企业在开展各种生产经营活动为获得某种利益而付出的代价。制定的财务战略带来的价值利益决定了战略成本的高低，一般财务战略的价值高，战略成本就高。企业将要涉足的产业领域决定了入场成本，不同产业面临的不同情况也深刻影响了企业选择和制定财务战略。通常，产业具有越大的吸引力，其入场成本越高、难度越大，其面临的选择也很少，所以制定财务战略是非常重要的。企业的整个生产经营产生了生产经营成本，对其进行良好的控制，就会带来更大的经营效益，也会增加企业的价值和竞争力。因此，不同成本范畴涉及不同的内容，所以具备不同选择制定财务战略核心。

（11）企业的预算管理

预算管理影响企业选择制定战略主要在于，企业财务预算控制的科学性会对企业制定运算指标体系的合理性产生直接影响，进而对企业判断未来产生影响；预算编制基础科学性会影响预算所采集计划的历史数据和实际情况的偏差产生影响，进而对预算结果是否正确产生影响，促使企业正确认识实际情况，制定良好的财务战略；预算人员的业务能力差异也在很大程度上影响企业制定选择财务战略。企业需要依据预算结果制定财务战略，所以预算管理的情况会对企业选择制定财务战略产生影响。

3.企业选择财务战略的对策

在分析了影响企业财务战略的各项因素之后，企业想要最大化企业财务目标就要对各项因素机会进行合理利用，并且解决各项影响因素导致的不良影响。

（1）应势策略

此策略就是顺应时势，遵纪守法，以经济和金融环境，发挥优势，避免劣势，充分认清企业自身的状况，将企业的发展目标明确，制定适合企业发展的财务战略管理方案。

（2）成本领先策略

成本领先指企业将经济成本降到竞争对手成本之下。这样一来，即使竞争企业生产类似的产品，也具备成本优势。此策略指企业面对一样的环境，生产一样的产品时，也具有更大的成本优势。

企业在同一个行业中生产类似的产品时，各种不同的获得低成本生产要素的途径也会引起企业成本差异。生产要素指企业在商业活动中投入的劳动、资本、原材料等。一个企业如果可以用较低的成本得到其中一种或者几种生产要素，就会具备较低的经济成本。所以为了获得更大的成本优势，获得低成本要素的成本，需要比这些要素节省更多的成本。所以企业运用成本优势时，要充分考虑优势的成本以及优势将给企业带来的价值。企业的产量也会对生产要素的获取途径产生影响。如果企业的产量较高，可以以市场份额赢得原材料或者供应产品的优惠。

企业管理业务的不同技术也会对成本优势产生影响。企业如果具有较大规模，就很有可能具有技术带来的成本优势。技术带来的成本优势主要体现在机器、计算机或者其他业务管理的工具上。所以即使规模相同的企业，也会因为技术差异引发成本差异。

企业选择的行业、销售的产品以及服务也会对产品的相对成本定位产生影响。如果企业战略以成本为导向，就会选择比较简单的标准产品，此种产品的价格相对较低，销量较大，所以大量销售会有效降低成本。

（3）和企业产品经济周期相适应的对策

市场环境具有周期波动规律，当市场发生波动时会对经济产生影响，也会在很大程度上影响企业。所以，企业要依据市场发展形势，制定科学合理的财务战略应对市场波动带来的影响；如果整个经济处于低迷状体，企业制定和财务的财务战略是紧缩型的，可以出售不用的厂房等；如果经济处于恢复状态，企业制定和采取的财务战略是扩张型的，可以将产品价格提升等；如果经济处于繁荣后期，企业制定和采取的财务战略是稳定型的，推动企业可持续发展。

（4）和企业经济增长方式相适应的对策

企业要改变传统的粗放型增长方式，转变为集约型增长方式，就要调整企业的财务战略。可以加大投资基础项目，促使企业基础项目在行业内的领先性，进而对企业财务投资的战略进行调整。也要加大创新财务制度管理，加强技术创新，进而降低成本，提高效益，并对企业财务资源进行优化配置，减少高投低产的项目，转变企业的经营方式。

（5）和企业产品属性相匹配的对策

产品属性策略也就是和产品生命周期不同时期风险相适应的对策。一般企业发展很有规律，分为：初创期、发展期、成熟期、衰退期，充分了解企业在不同发展时期的特点，进而制定与特点相适应的财务战略。

（6）阶段性的财务战略对策

企业依据自身的财务目标制定一个完整的战略规划。以企业即将进行的经营过程制定长期的财务战略方案，此方案要对企业将来的发展有指导作用，也要全面长远的思考判断企业的核心能力，并和企业所在的市场环境以及地位相结合，对将来可能面临的环境进行估计，进而可以更好的将财务和管理目标完成。然后，以会计分期为原则，将企业经营活动分为几个阶段，并以长期财务战略方案为基础，详细制定每一个阶段的具体财务方案和规划。最后，制定每一个阶段经营活动的具体实施计划，并且以具体的财务指标为标准描述完成目标的情况，最终将这些整合成企业财务预算报表。

（7）加强预算管理的策略

企业实施财务战略规划离不开预算管理，企业预算管理体系的完整性、预算管理技术的操作影响着企业规划财务战略。所以，建立健全预算体系，加强管理预算，有效提高预算管理的水平可以提供全面、客观、准确的参考给企业财务战略的制定。

（二）实施控制财务战略

1.企业实施财务战略的过程

企业实施财务战略的过程有两种，一种是：依照计划实施制定的战略方案、以方案内容为依据投入资源、对战略实施过程中遇到的问题进行随时调整；另一种是：产生权变问题、已制定的方案部分或者全部不可行、重新制定战略方案、实施战略方案、投资资源实施、对战略实施过程中遇到的问题进行实时调整。

2.企业实施财务战略过程中遇到的问题

企业制定的财务战略方案具有可操作性，可是在具体的实践过程中会出现一些不可控因素，比如资源不足、工作人员不配合等。其次，战略方案规划是以过去的情况和经验为基础的，然后计算、分析和总结出来的，以一定的环境假设为基础形成的，可是在实际实施战略的过程中，如果不是在假设的环境中发生，之前制定的战略规划就失去了价值。

4.解决企业实施战略规划中出现问题的措施

实施财务战略的过程本质就是发现、解决问题的过程，如果财务战略实施环境变化很大或者预算基础变化很大，先前制定的财务战略就失去价值了，需要合理调整财务战略规划，这就是企业实施控制财务战略中的权变问题，企业在实施财务战略的整个过程中要坚持权变观念。权变观念促使企业在制定财务战略时了解对战略有关键影响的因素，并且提早制定调整方向，确保关键因素的变化在可控范围之内，也要积极创新财务战略，制定相应的应急方案，提高企业的应变能力。

三、结语

企业只有制定行之有效的企业财务战略管理方案，才能适应市场经济环境，提高市场竞争力。企业根据自己的实际发展情况制定财务战略，就能充分发挥出企业财务战略管理的作用，确保企业完成财务管理目标，提高经济效益，实现利润最大化，获得可持续发展。

参考文献：

[1]曾保真.建立以经济价值为基础的业绩衡量标准[J].大经贸，2005（11）.

[2]唐滔智.财务战略及其战略控制系统[J].财会通讯（学术版），2005（07）.

[3]郭云.论企业生命周期的财务特征与管理策略[J].山东工商学院学报，2005（03）.

[4]向锐，李琪琦.民营企业生命周期不同阶段财务战略剖析[J].山西财经大学学报，2004（05）.

[5]程秀珺.财务战略理论中几个相关问题的再认识[J].边疆经济与文化，2004（10）.

[6]李永峰，张明慧.论企业生命周期[J].太原理工大学学报（社会科学版），2004（03）.

[7]黄国良，潘华，田刚.战略财务管理时代CFO的职责和素质[J].煤炭经济研究，2004（06）.

[8]黄国良，潘华，钟晓东.基于企业核心能力培育的财务战略研究[J].当代财经，2004（05）.

[9]田永，任波.关于核心能力与核心竞争力的辨析[J].石油教育，2004（02）.

[10]王满.基于竞争力的财务战略管理研究[J].东北财经大学，2009.

[11]刘娟.企业财务战略管理中存在的主要问题与对策[J].科技信息，2010（08）.

[12]任淑敏.论企业财务战略管理与企业发展[J].商场现代化，2011（09）.

篇2

关键词:医院经济 财务风险 预警机制

中图分类号:F234.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-154-02

医院战略是医院一定时期内全局的、长远的发展方向、目标和任务,与医院的可持续性发展密切相关,决定了医院一系列重大管理决策及活动方向和重点,只有技术创新和管理有序才能得以实现。然而,由于内外环境及各种难以预料或无法控制的因素的作用,医院在一定时期内、一定范围中所获取的财务收益与预期目标发生偏离而蒙受经济损失的现象是客观存在的。如何及早利用内部信息,预知财务危机的征兆,及时调整战略规划,修正经营战略,为医院发展的各个阶段提供有用信息显得尤为重要。

一、医院财务风险的特性

在医院财务管理工作中,只有充分了解财务风险的基本特征,才能采取针对性措施防范和化解财务风险。医院财务风险特性主要有两个:(1)客观性。医院财务活动存在着两种可能的结果,即实现预期目标和无法实现预期目标,这就意味着无法实现预期目标的风险客观存在,其具体表现为:工作量的非预期下跌;医院规模异常扩大;医院盲目多元化经营导致不平衡增长;医院资本结构不合理,过度依赖贷款;医院内部缺乏监督机制,使一部分管理者损害医院利益;业务收入持续下降,缺少运作资金,人才频频跳槽等等。(2)全面性。财务风险存在于医院财务管理的全过程并体现在多种财务关系上,具体表现为:{1}筹资风险,即因借入资金而丧失偿债能力的可能性。一般而言,医院筹资的目的,是为了扩大经营规模、提高经济效益,但瞬息万变的医疗市场日益激烈的竞争,可能会导致医院的决策失误,管理失当,从而使得筹资成本过高,筹资比例失当。{2}投资风险,即由于不确定因素致使投资报酬率达不到预期目标而发生的风险。它有三种表现形式:一是投资项目不能如期投入使用,不能取得效益,或虽投入使用但不能盈利,反而出现了亏损,导致医院整体盈利能力和偿债能力的降低;二是投资项目没有出现亏损,但盈利水平很低,利润率低于银行存款的利息率;三是投资项目既没有出现亏损,利润率也高于银行存款的利息率,但低于企业当前的资金利润率水平。{3}资金回收风险,即由于利润分配活动而影响公司经营活动的风险。其表现在两个方面:收益确认的风险;收益对投资者分配的时间、形式和金额的把握不当所产生的风险。

总而言之,财务风险是一个循序渐进、逐步积累的过程,它破坏性强,风险成因复杂,其总体水平是由各个环节的财务风险水平构成的。

二、医院财务风险预警方法

医院财务风险预警应该是一种综合性预警方法,在医院经济管理中占有重要地位,对于不同利益相关者而言具有不同功能。对医院经营者来说,预警机制的功能主要是监控的分析,即医院经营者可以利用详细的内部数据和量身定做的财务预警机制来监测医院的财务运行状况,分析医院内在财务弊病,掌握医院财务决策。对投资者、债权人等外部利益相关者来说,财务预警机制的功能主要在于评价,即评价医院财务健康程度,以使其做出投资、放贷等决策。

1.财务健康指数的制造。我们先用“两层加权”运算的制作方法来运算财务健康指数。第一层是能力指标体系,依次表现医院的偿债能力、盈利能力、流动能力、成长能力;第二层是具体的财务指标体系,笔者共选择了12项反应财务运行质量特征的指标。医院首先从第二层(财务指标)运算,用医院当期实际值比上期安全值再乘以权数,经过加权求和即可得出每项能力指标的实际值,然后再用能力指标的实际值分别乘以能力指标的权数,经过加权求和后就可以得到财务健康指数。

财务健康指数的计算方法:设财务健康指数为W,偿债能力、盈利能力、流动能力、成长能力分别为U1、U2、U3、U4,12项财务指标的实际值依次为(X11,X12,……X43),12项财务指标的安全值为(Y11,Y12,……Y43),具体得出财务健康指数计算表,如表1。

2.医院财务风险预警系统的应用与处理方法。财务风险预警系统的应用主要包括两个方面:第一可对医院财务风险的大小进行纵向和横向比较;第二就是对财务风险的预警。

我们先取定一串数值,G1

三、医院财务风险预警机制的战略

医院财务风险预警机制的战略是一项系统工程,其战略可以从以下几方面着手:

1.财务预警工作的执行。由于财务预警工作是一项贯穿医院整体的工作,是整个医院赖以做出重大财务决策的依据之一,其重大财务决策影响到各部门的分配,因此,财务预警工作不一定要求管理人员全职进行,可以由医院内部经营者、外部专家等组成,而其日常工作可以由财务职能部门来具体执行。

2.医院信息系统的支持。财务预警是基于财务比率进行的,而其基础是会计信息,因此,会计信息的质量关系到财务预警机制的成败,医院只有在及时、准确、可靠的会计信息基础上才能对医院财务状况做出恰当评价。首先医院会计信息系统应该与管理信息有恰当的接口,以保证完备的追溯线索;再者,医院应该搜集行业有关数据,将医院置于医疗市场去考虑,与行业其它医院相比较,分析行业发展态势以及医院在行业中所处地位变化是否会带来财务危机。

3.建立报告、分析、处理制度。财务预警报告是医院自身的一种预警机制,应建立定期和不定期的财务预警报告制度。医院各个部门定期报告是否存在财务危机,如果存在,是何种原因造成,已经或准备采取何种战略等等,报告期限根据医院财务控制要求周、月、季、年进行,或在有关财务指标发生重大变化而超过医院有关警戒线,可能存在财务危机时,单独向医院管理委员会报告。同时财务预警的分析准确与否关系到财务失败的预防和处理方法,医院应该把握重点,分析存在的成因,估计可能的损失。如果分析结果显示存在财务失败的可能性,应根据原因,在整个医院财务状况和未来经营成果上通盘考虑,采取恰当的处理措施。

参考文献:

1.刘文英,王小军,王武.集团公司财务风险预警系统的构建[M].中国广播电视出版社,2003

2.徐力新,郑阳晖.结合战略管理,提高财务分析的实用性.中国卫生经济,2009(12)

3.高级会计师实务,2008

篇3

1 增强知识经济核心竞争力意识，实现医院财务管理理念的飞跃现代医院正处在社会经济形态从资本积累向知识经济迈进的重要时期。社会转型期的经济、政治、文化的诸多快速变化，对建立在长期计划经济基础上的医院财务管理提出了一系列要求。（1）管理模式发生转变。从计划经济时代的"政府依赖型"向市场经济条件下的"市场导向型"转变。在这种情况下，医院要主动出击，开辟市场，找病人，求发展。（2）资产形态发生变化。以知识、智力等无形资产投入为主，无形资产在经营中起决定性作用，科学技术、创新能力是决定医院综合实力的重要因素。（3）筹资渠道不断拓宽。市场经济条件下，医院筹集资金渠道不断拓宽，并且，医院财务活动范围广、环节多，增加了财务管理的难度。为了争取市场份额，医院之间由调整服务项目、改善服务态度、介入市场营销、改善公共关系、强化内部管理，发展到树立"以病人为中心"的市场理念，而展开了激烈的竞争。而占有市场份额和绝对规模只是竞争力的外在表现，在内涵上，竞争力主要靠知识和知识资本的运用程度。（4）经营行为发生变化。随着知识投入的增加和网络信息技术的应用，医院投资转向以资源开发利用为重点的新领域。高薪引进人才以增强竞争实力，实现以知识为基础的科学决策，投资决策和投资管理日趋知识化，高层次人才已成为现代医院发展的核心要素。（5）分配方式发生变化。知识和利用知识的能力、技术、风险、效益、劳动强度和管理等要素共同参与利润分配，并取得比其他要素更丰厚的报酬已成为必然的趋势。作为医院财务管理者，在理念上应强化知识的核心竞争力，不断加大对知识经济的投入，并扩大产出比例，实现医院财务管理理念的新飞跃。同时，财务管理必须实现现代管理向知识管理的过渡。建立完善的医院财务管理机制，健全注重医院整体运营状况和综合效益的分析指标，建立合理的组织收入，控制支出，降低病人费用的经营管理模式。财务管理人员必须在新的理念基础上履行参与、控制和服务职能，认真抓好收入、成本、成本分配、经营成果和人才要素。充分发挥专家、设备和技术等优势，吸引患者就医，抢占市场份额，在激烈的市场竞争中打造自己的品牌，逐步实现医院财务管理国际化、系统化、战略化、信息化、人性化和知识化。

2 增强市场需求意识，实现医院财务管理内容的新扩展医学模式由生物医学模式向"生物-心理-社会"医学模式转变；卫生观也发生了根本转变，由纯生物型向生物、心理、社会环境转变；由诊治型向诊治、预防、保健和康复综合型转变；由以疾病为中心向以病人为中心、以人为中心转变；由以疾病为主导向以健康为主导转变；由以城市为中心向以社会为中心转变；由以医院为基础向以社会为基础转变。因此，我们要把人们的健康需求作为市场需求，牢固树立病人第一，质量至上的观念和以病人为中心，一切为了病人满意的意识，主动为病人服务，开展适合病人的各种服务项目；加强对质量关键环节的监控，及时捕捉质量变异因素，提供优质、高效和廉价的服务，以全面满足病人的各种需求。因此，医院在管理及营销活动中必须树立质量营销观、效益营销观。效益营销观要求医院在开展医疗服务过程中要不断降低成本，节约费用，以尽可能少的人力、物力和财力，取得尽可能好的社会效益和经济效益。为此，医院财务管理必须在整个医疗服务过程和每个环节中贯彻效益性原则，科学制定营销计划，严密实施各项营销任务，确保各部门、各岗位有效完成医院的总体营销任务。

3 增强业绩评价意识，实现医院财务管理目标的新进展医院业绩评价是现代医院财务管理的重要过程，也是医院财务管理的目标，还是医院财务管理的效果。通过运用科学、规范的管理学，财务学，数学统计方法，对医院及各科室一定经营期间内的医疗状况、运营效益等业绩进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正的综合评价。评价中除了要评价业务、经济指标和部分社会指标外，还要补充完善市场营销指标、病人满意指标；不断探索劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与评价和收益分配的有效形式和方法；建立重业绩、重贡献，向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。打破传统论资排辈观念，凭工作能力和绩效，"按需设岗、一岗一薪、岗动薪变"，逐步形成以业务收支为基础，质量控制为中心，量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系，进而有效激励医院员工发挥最大潜力，提高医院的公信力和竞争力。

篇4

1.企业财务管理分工不明确

企业财务管理是一个企业最关键的部门，是一个企业的核心，现代化的企业管理机制需要企业做到每个部门的权利与责任要明确，企业的核心部分要和政治相分离、企业的产权一定要清晰。然而在勘察设计企业中，一些勘察设计企业缺乏明确的财务管理制度分工体制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理体制比较薄弱，基础工作达不到要求等问题。这样一来，在激烈的市场竞争过程中，勘察设计企业确立自己的地位就会存在一定的困难，企业生存发展缺乏必要的实力，那么在生产经营部分也会受到一定的限制。

2.企业成本控制制度不完善

勘察设计企业中，成本控制的对象存在差异，控制也有很多类，比如资本的成本控制、产品的成本控制、责任的成本控制、作业的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制、质量的成本控制等。但是针对如此之多的成本控制对象，企业却没有切实有效的成本控制体系，这样勘察设计企业就无法根据不同的管理需求对成本控制的对象进行把关和确认，更加没有办法依据成本控制的对象设立与之完善匹配的成本控制体制。但是在商品流通企业与产品制造企业之间，建立有序的成本控制系统与子系统对于所需花费的各种成本显得尤为必要。如果企业的成本控制制度不完善，那么也会让企业的发展受到一定的限制。

二、建立并完善勘察设计企业战略财务管理内部成本控制制度

1.建立勘察设计企业成本控制制度的必要性

作为勘察设计企业，财务管理制度和与之相应的分工体制的及时改善至关重要，不仅有利于企业逐步克服先前管理上存在的疏漏，而目_有利于企业扎实生存发展的基础实力。另一方面，近年来，从事勘察设计行业的单位数量越来越多，设计单位之间的竞争越来越激烈，只有建立合理的企业成本控制制度，企业才能长期发展，才能在口趋激烈的市场竞争中不断发展。近年来，勘察设计企业普遍存在不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，所以勘察设计企业每年每季度的收入与支出结算存在疏漏现象变得极为普遍。很长时间以来，勘察设计企业的阶段性考核缺乏统一的标准，进而极易致使企业管理器的数据丢失与操作系统的失常运行，为勘察设计企业带来一定的困难，企业的管理制度得不到良好的运行。

2.完善勘察设计企业的成本预估力度

在一个企业运营过程中，企业的成本控制制度与企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行息息相关。先前的部分勘察设计公司往往忽略了统计自身工程的物资消耗平均值与定值，并目_在采买计划的进程与物资耗损程度不能取得一致的估量标准的情况之下，工作人员通常会疏于管理定期检查物资损耗进度，进而无法及时有效地对工程各个阶段的货品剩余量加以统计。如果勘察设计企业根本不能作出真实客观的物资消耗的成本预算，那么这个企业根本无法建立完善的企业成本控制制度。更有甚者，一些勘察设计企业制定出来的成本控制实施指标没有明确的硬性指标，没有可行的实践操作性。企业人员制定的计划应该是从工程开始报价到工程竣工，每一个过程都要细化成本控制的硬性指标，成本控制的具体工作一定都要贯穿在项目实施的全过程中，而目_在实施工程中，尽管是琐碎的费用支出也要科学合理的节约和控制，这样企业才能不断完善成本预估力度。

3.规范化勘察设计企业成本治理结构

在勘察设计企业中，行之有效的成本控制系统能够让企业运行更加顺利，也可以使得企业高层管理人员更加合理到位地开展工作，管理员工。企业内部之间改革体制要向新型企业管理制度学习，进一步重视企业软件的支持作用，进而使得企业各个部门间有效运转。当前勘察设计企业的口常消费项目非常多，因此企业更需要对口常流水成本的控制加以重视，有效推动企业的运营资金分配。资金成本可控制系统化不仅可以兼顾企业的赚取利润，而目_还能让赚取利润与支出花销平衡。企业的领导者更需要以身作则，加大对重大项目的成本控制方案，加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度。规范化勘察设计企业的成本治理结构，首先企业要严格监督原材料的购买、物资的使用控制等方面，目_安排高管人员重视，在最短的时间内采取相关的措施完善各个职能间的信息交流系统，其次，一定要尽可能克服各部门间的协调问题与信息沟通方面存在的困难与障碍。

4.企业的内部管理着要以身作则

在一个企业工程项目中，管理是非常重要的，在口常管理中应该以集体责任制为基础。项目的领导者要担起项目的责任，积极组织项目的核心力量，不仅要领导员工实现项目达标，更要对项目积极组织与负责。只有项目的管理者以企业为核心，认真对待工作才能使项目的工作效率提升。企业的管理者更要树立长远发展的目标，建立合理的企业工资分配制度，建立规范的企业内部成本控制管理体系。

5.完善企业全面财务管理辅助成本内控制度

企业全面财务管理需着眼于员工工资的合理分配，尽快实现科学可行的企业体制改革刻不容缓，各部门内部利益的均衡调整和再分配工作势在必行。在处理各部门内部利益的均衡调整方面，企业必须坚持公平、公开、公正的办事原则。尤其是在涉及到企业内部利益调整分配的重大决策问题方面，企业的经营管理者不能以自己的意志为主，要以集体的利益为主作出明智目_慎重的决定。不但需要处理好利益分配问题，也要处理好各部门间的利益问题，避免不必要的纠纷产生。企业的经营管理者要充分调动员工工作的积极性，激励员工的工作热情，促进企业工作顺利进行。另一方面，应该注意企业的利益分配要依照国家的有关规定与投资者决议，这些在企业中的作用都是非常重要的。企业的利益分配涉及各方面的工作，只有调动企业经营方面的积极性，才能使企业变成利益集合共同体的核心。

三、勘察设计企业战略财务管理与成本控制的应用

勘察设计企业由于历史的原因大多部门归属于事业单位，产品的生产过程始终处于一个较低的水平，至今大多勘察设计企业仍未形成体系完备、运行有效的财务管理系统和成本控制体制，从而制约了勘察设计企业的发展。战略财务管理与成本控制的应用对勘察设计企业的管理情况作出了系统的说明，引导企业实现自身的目标。不管企业处于生存、发展、盈利的任一阶段，就勘察设计企业而言，建立完善的战略财务管理与成本控制体制都是十分有必要的。在企业实际运营过程中，每一个部门都有不同的工作，但是各个部门之间的工作会有一定的联系，所以部门之间往往可能发生一些冲突，而战略财务管理与成本控制可以使得每个部门对本部门与其他部门之间的关系有一定的了解，并目_认识到各部门之间的不同作用，从而使部门都能够配合其他部门实现公司的整体计划。

篇5

【关键词】 财务管理 企业战略 战略管理会计 地位 作用

一、传统财务管理的缺陷与不足

我国加入WTO后，为了适应经营环境的变化，很多企业已经意识到必须转变以往粗放型的经营观念。如何选择竞争战略，如何创造和保持竞争优势，成为各企业必须研究的课题。财务部门作为企业战略决策的重要支持部门，由于其传统财务管理工作存在着许多不足与缺陷，在对企业战略的决策上显得支持力不够。

1、会计信息系统整体滞后

传统的企业会计信息系统针对的是手工会计职能的自动化，事后收集和反映会计数据是其主要特点，决策支持和管理控制功能薄弱。总分公司管理模式下管理层次多、间距长，而集约化经营又要求权限的相对集中，信息系统基础落后必然使大量的数据采集、上报、汇总等工作需手工完成，导致效率低下和人力浪费。企业财务管理不仅需要企业内部各部门的信息，还需要外部的金融市场、宏观政策、行业分析和同业竞争等有关信息。目前国内信息系统基础还相当薄弱，经营管理急需的外部市场信息难以收集。

2、成本资料的缺乏和财务分析的欠缺

对成本效益的分析和管理，是企业财务管理的中心。从国外的资料来看，他们十分注重分产品、分部门和分地区的盈利能力报告。而目前国内的企业要做到这一点，还面临着许多困难。从实务的角度来说，原有的企业会计工作流程没有区分上述成本，难以归集分产品和分部门的成本和费用，也就难以与相应的收益相配比。从理论的角度来说，企业自身业务开展的特点也造成传统的会计核算方法难以提供准确的成本信息，再加上现行的银行财务管理要为核算、报表等工作，所以财务分析侧重于对传统会计核算结果的分析，而对于深层次的原因无法细分。随着金融创新的不断深化，会出现越来越多的金融产品，成本资料的缺乏、财务分析不足的现象将更为突出。

3、传统管理会计的最终目标是利润最大化

为追求利润最大化，企业往往急功近利，搞短期行为。而战略管理会计则将企业价值最大化作为其最终目标，立足于企业的长远发展，克服了利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，有利于企业规避风险。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现，因此，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，是有利于企业的长远发展的。

4、激励约束机制的不完善

“一级法人、分级管理”是目前我国企业常用的管理体制。普遍的“人”问题是这种体制的一大特点。由于激励约束机制的不完善，总公司核定的计划往往指令化、硬性化；而分公司的经营活动多为短期行为，带有被动完成总公司核定计划的倾向。在策略方案选择上，“逆向选择”或“道德风险”不能得到有效控制。这种机制下的财务管理工作，分公司的重点、难点在于如何用足指标、用好指标，总公司的重点则是监控指标，这与集约经营的决策支持要求相距甚远。

二、财务管理为企业战略决策提供重要依据

1、战略管理会计的形成

针对传统财务管理的不足，不少企业开始进行财务改革，并逐步推行应用管理会计。例如，进行预算管理、差异分析、量本利分析、内部转移定价等。这些基础管理会计的应用，改变了粗放型经营的模式，从企业内部看成本结构，通过成本的归集和分配，将费用、成本按部门、产品进行细分。从这些年使用来看，企业已从管理会计的初步应用中，感受到其对提高企业综合竞争力的作用。但是，现行企业管理会计的应用，还主要局限于内部，仅是对已发生的费用、成本进行归集和分配，有些甚至是零星的、不系统的，远不能满足充分竞争环境下企业经营的需要。

在新的经营环境下，企业之间更多地体现在综合竞争实力、管理水平、战略目标、竞争优势等方面。企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将资金、客户、网点、设备和网络等经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各种动态信息，监控经营成本和资金流向，提高对政策、市场反应的灵活性和财务效率。为了适应企业发展的需要，国内外学者提出战略管理会计这一概念。战略管理会计的形成是以企业生存环境的不确定性的加强为背景，它关注的焦点在于市场和竞争对手，是站在战略高度为企业寻求比较优势，为企业在新形势下迎接新的机遇和挑战创造良好的条件，运用战略管理会计的理论和方法，有助于企业在当今日趋激烈的国内外市场竞争中立于不败之地。

2、战略管理会计的功能

推行支持战略决策的财务管理，使得财务工作的内容由目前的交易处理、优化税务状祝、准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财务作业流程、提供具有附加价值的企业营运分析、评估企业风险与机会，发展企业的绩效管理架构等战略性工作。战略管理会计的功能下要体现在五个方面。

（1）制定战略目标。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为二个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；而职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

（2）完善财务作业基本流程。当前，企业技术进步和电子化的作用，已得到广泛认同，但其应用的深度和广度还需进一步挖掘。随着业务部门人员计算机知识水平的提高，国外企业引入了所谓的流程再造技术，即通过引入计算机、通信等现代化手段，以完善计算机应用流程为目标，将传统的手工工作流程加以改造，以提高整个系统的工作效率，进而提高经济效益。在国内，也有这样一种趋势，即期望通过信息化赢得市场中的竞争优势。推行战略管理会计也必须利用这个潮流，借鉴流程再造的思想，将实现决策支持功能作为系统需求，融入正在或即将开始的计算机系统重构工作中，以突破现有的信息系统基础薄弱、原始信息极度欠缺的困境。

（3）提供具有较高附加价值的营运分析。价值链分析是支持战略决策财务管理最常用的分析方法之一。推行支持战略决策的财务管理，需要将企业业务流程按产品或项目重新划分，以确定其价值链，并进行经济价值增值分析。通过衡量价值对所有的成本，包括资金成本的增值程度、对业绩的贡献程度，知道现行价值链中哪些环节是增值的、哪些是不增值的；通过分析，能进一步评估：哪种产品、服务以及哪个经营环节或经营活动能够产生较高的价值，是竞争优势所在，需要增加何种资源投入。对于不增值的产品，企业应减少投入甚至取消。在分析企业内部价值链的同时，需要扩展价值链，将其向外部延仲，分析竞争对手，对影响银行竞争优势的各种外部因素进行综合分析。

（4）着重进行事前风险评估。盈利性、流动性、安全性是企业经营必须遵循的三性原则。传统的财务管理中，对风险的管理有很大局限性，多是事后管理。而战略管理会计，改变了原来风险管理的旧模式，财务人员需要更多地参与风险管理。风险管理不再是某一部门的事，而是每一个员工都必须负责的。对风险的评估应该是持续的，需要风险管理部和各部门相互合作。战略管理会计着重事前风险评估，尤其在新产品开发、新客户拓展时，风险和回报都必须认真计量、确认，并以此评估经营机会，最终作为决策依据。

（5）开发人力资本，加强对无形资产的管理。传统管理会计，通过划分责任中心进行绩效考核，也通过综合考评等方式改进绩效考核体系。但这种绩效考核仍侧重于财务数据，考核结果往往是事后的、静态的反映。而基于新型管理信息系统的绩效考核体系，增加了更多的非财务因素，更侧重于外部性、长期性因素，它使得企业的决策能够持续并前后一致地贯彻，使企业能够确保业务流程与决策保持一致及密切配合。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。因此，这种绩效评估，更准确地反映了经营水平，也更好地保障了总体目标的实现。

三、提供企业战略决策支持，财务管理改革需重视

战略管理会计的前景非常诱人，但是对财务系统进行大幅度的改进需要时间，而且会遇到许多困难。财务变革是一个转型的大变革，在进行财务变革时不可避免地会遇到各种各样的障碍，诸如企业机制、领导能力、组织结构、企业文化等。这些问题大多是全行业性的重大问题，甚至是社会问题。因此，要有充分思想准备，推行战略管理会计应循序渐进。

1、加强财务管理人员的技能提高

随着财务部门功能的转换，财务人员必须具备绩效衡量、价值链分析、经济资本管理等方面的专长，适应和推动组织转变的能力，同时具有综合分析信息的能力。为了适应新的要求，财务人员还必须加强对产品及市场知识、各业务环节相互联系的理解以及交流技巧。加强对现有财务管理人员的培训和引进适应新型财务管理的复合型人才，是推行改革的必要准备。

2、建立和完善会计信息系统

会计信息系统的建立和完善是战略管理会计的另一条件，即实现信息资源采集、加工和分析的计算机加工处理，并将新的成本核算法融入银行的财务系统和绩效测评体系中。大部分企业现行系统的数据资源是分散的，信息关联性较差。各企业新一代计算机系统的使用和实现数据集中，为实施策略性财务管理提供了良机。在新一代系统中，会计信息系统不仅要满足会计核算的需要，还应有能力为计划、控制、决策及业绩评价等部门提供信息。在新系统的逐步实施中，财务部门要积极参与系统需求讨论。只有信息系统的进一步完善，全面推行战略管理会计才更有实际可行性。

3、改革需循序渐进

当前可从财务管理部门自身开始进行改革。在现行管理会计应用的基础上，应进一步拓展管理会计的观念和应用范围，可在小范围内应用战略管理会计中的一些理论和方法。例如，可先从资本性支出投入、机构重组、产品定价等方面入手；可根据业务流程确定内部价值链，从而进行分析决策。随着会计信息系统的建立和完善，财务部门应将重心逐步转移到策略性分析上来，真正为企业业务经营起到风险评估、绩效考核和决策支持的作用。

【参考文献】

[1] 郑玲：战略管理会计初探[J].株洲工学院学报，2002（5）.

[2] 孙学军：论企业财务战略管理[J].财会通讯，2001（11）.

[3] 尹晨：绩效阀：企业战略决策的新标准[J].中外管理导报，2001（9）.

[4] 徐二明：企业战略管理[M].中国经济出版社，1998.

篇6

【关键词】竞争力；财务管理；战略管理

一、前言

企业财务管理能够为企业经营者提供可靠的数据，促使其在制定发展战略的过程中更加具有科学性，同时还能够有效的预测企业发展前景，是企业经营中的关键环节。新时期，企业积极参与市场竞争的过程中，必须构建健全的财务战略，逐渐提升企业的核心竞争力，本文首先对竞争力及企业财务战略进行了简要介绍，并分析了影响财务战略的相关因素，最后总结了基于竞争力的财务战略管理实施途径。

二、竞争力与财务战略概述

首先，竞争力。企业自成立之日起，便为提升自身竞争力努力实践， 随着企业经营及管理等多个方面日渐成熟，其竞争力也将逐渐上升。不同企业经营过程中的竞争力各不相同，这同企业逐渐形成的企业文化等具有紧密的联系。同时，竞争力会不断进行变化，能够在企业经营过程中，为企业及消费者带来利益和服务。

其次，财务战略。在激烈的市场竞争过程中，要想促使企业创造最的价值，就需要对财务战略进行充分的应用，科学的财务战略可以对企业经营过程中面对的内外环境进行充分的考察，为企业的发展制定科学有效的战略，提升战略科学性。

竞争力同财务战略在企业当中处于相互影响的状态，其中主导因素是竞争力，能够为制定财务战略提供依据。也就是说，企业经营过程中，制定财务战略的主要原因就是提升企业的竞争力。然而由于企业经营过程中，不同时期拥有不同的竞争力，因此财务战略也应当具有灵活性，针对竞争力现状及时作出调整，才能够逐渐指导企业的发展，只有这样才能够将财务战略合理利用资源、及时规避风险的功能进行充分的发挥。

三、影响财务战略的相关因素

1.环境方面

企业经营过程中，自身的生产及管理现状是影响其发展的内部环境，而市场经济的变化是影响企业发展的外部环境。外部环境还包括国家针对经济建设制定的相关政策等，将对企业经营者日常经营过程中的决策及投资方向产生严重的影响。

现阶段，企业自成立之日起，就应当对自身行业领域的整体环境进行充分的掌握，在对大量详细的资料进行分析的过程中，提升相关战略的针对性和科学性，同时这一过程中，还能够明确自身的不足，在长期的经营过程中，更好的规避风险。

针对企业经营中的内部环境而言，企业需要受到自身资源的影响，决定了其是否能够实现最大化的价值。同一行业领域内的不同企业在日常经营过程中的内部环境各有不同，正是因为这样的差距，才导致了企业之间存在的竞争差距。因此企业经营中，必须对财务战略进行充分的利用，从而将自身的优势进行充分的发挥，提升核心竞争力。

2.风险因素

首先，经营风险。指的是企业经营过程中，尽管没有较大的负债，然而却拥有相对较低的收益，不同企业发展过程中，会形成不同的竞争力，导致其面对的经营风险也存在较大的差异。现阶段，企业经营过程中，对经营风险的衡量依据是经营杠杆系数。在这一系数基础上，企业生产出来的商品销售状况、成本及市场需求量等因素都是经营风险的关键内容。如果其他因素不发生转变，那么，企业应尽量降低成本来降低风险。

其次，财务风险与经营风险。企业经营过程中，经营风险同相关战略内容是分不开的，其财务风险又同资本结构紧密相连。不同的经营风险下，企业会应用不同的财务战略来进行面对，财务策略当中，如果存在较低的风险系数，则适用于经营风险较高的过程中，反之则应将较高风险系数的财务策略应用于较低的经营风险当中。

3.基于竞争力的财务战略管理

新时期，企业经营过程中，构建竞争力基础上的财务战略管理，应从以下几点入手：

首先，初始阶段。这一时期企业竞争力初具规模，拥有较少的经济效益，在日常经营过程中，需要面对相对激烈的竞争环境和压力，筹资过程中，由于信誉度相对较低，因此十分困难。然而这一时期的企业经营，在进行市场开发的过程中，需要耗费大量的资金。针对这一现状，这一时期企业的财务战略管理应当以集中式为主，在提升商品市场占有率的过程中，应将企业全部资金进行集中，并将内部融资的功能进行最大程度的发挥。因此企业经营者及合伙人的资金成为企业运转的主要资金，生产项目应尽可能符合企业经营实际状况，才能够提升资源利用率，逐步推动企业规模的扩大。

其次，发展阶段。此时企业已经初具规模，并积累了一定信誉，应积极实施外部融资，在促进规模壮大的过程中，应应用高负债筹资法。投资中应更加具有针对性，将自身生产及经营管理中的最大优势充分发挥出来。

再次，成熟阶段。企业经营过程中，步入成熟阶段，将产生较高的收益，负债较低。同时，相对稳定的经营现状一定程度上会降低企业的创新能力，因此此时的财务战略应以稳健为主。逐渐提升资源利用率，并积极将财务风险进行分散。同时还可以积极进行负债融资，增加对外部资金的利用效率。在市场投资过程中，必须积极促进经营模式的多样化，在对原有经营方式进行保持的基础上，尽力增加业务内容，为实现企业转型奠定良好基础。

四、结论

综上所述，近年来，世界经济一体化进程加快，我国在积极进行经济建设的过程中，企业需要面对相对激烈的国内外市场竞争环境，在这种情况下，积极采取有效措施，提升企业财务管理战略科学性具有重要意义。

参考文献：

[1]祝涛. 基于核心竞争力的企业动态财务战略管理框架[J]. 沿海企业与科技，2006，02：89+106.

篇7

[关键词] 价值管理 战略财务管理 战略地图

金融环境转变、国际化加深以及管理科学发展，给财务管理理论与实务带来发展契机，使财务管理得以在低廉的成本上运作并实现自身价值增值，也要求以记录价值为主要内容的财务管理转向为企业创造更多价值的战略财务管理。

一、价值理论的引入

传统经济学认为企业目标是在有限资源背景下的利润最大化。引入资产回报率、投资资本回报、差幅、经济利润、折现现金流价值、股票市值等作为衡量企业价值的标准。相对于传统指标，这些指标更注重资本集中度、投资者意愿及长期投资的时间价值。通过价值管理将股东与管理者紧密联系，细化目标战略，通过有效考核避免逆向选择与道德风险。

二、战略财务管理的特征

传统财务管理只注重企业内部信息忽视外部市场信息和对手信息，忽视从战略高度对企业进行综合控制和评价，忽视企业长期发展。鉴于此战略财务管理应具有以下特征：

1.从关注利润转移到整体价值。利润只是企业的现实价值，企业价值应考虑到净利润以及企业利益相关者甚至整个社会的利益。战略财务管理从企业价值最大化出发充分考虑利润、风险及企业的可持续发展，关注企业利润同时，保证股东、债权人乃至整个社会利益。

2.从财务独立型到财务整合型管理。现代企业管理实践已经充分证明，不同职能部门功能与职责的有效整合对企业发展更有裨益。战略财务管理在管理方法上整合企业实物流程、资金周转和信息流，整合全方位、全过程、全员，建立确保战略实施的管理体系。

3.从结果导向型到过程控制型。由于理财环境的不确定性和人们对未来认识的局限性，企业遭遇风险与损失在所难免，财务管理必须居安思危。战略财务管理在管理过程中充分全方位把握环境、人的因素，针对企业不断面临的风险，及时反馈，加强沟通，制定对策。

三、基于价值管理的战略财务管理的构建

针对传统财务管理的缺陷，基于价值管理的现代财务与战略管理的融合应体现在三个方面：第一，从企业可持续发展出发，将财务管理融入战略思想。如在战略财务管理中，投资决策的首要是确定诸如多元化或单一化的投资战略。第二，评价方法注入战略元素。当企业更加关注资本支出的战略性时，就须对企业广泛使用的现金流量折现法加以补充。因为现金流量本身无法涵盖项目带来的战略收益，如采用新的生产技术，在短期内可能无法在现金流量中体现收益，但长期生产可能顺应环境政策及技术更新要求。第三，日常财务控制、分析评价中注入战略元素。在多种具体财务投资和筹资战略决策分析方法中同时加入有效的财务战略执行过程，如依靠新型的管理工具平衡记分卡和战略地图将企业战略落实到企业的各个方面、促进企业平衡发展，进而确定相应的关键绩效指标（KPI）体系作为业绩评价的依据。

在企业战略目标的指导下，通过构建战略地图，全面贯彻执行与监督考核整个财务战略的实施，做到企业战略与财务战略的融合。战略地图是美国著名管理大师罗伯特・卡普兰运用平衡记分卡成功规划企业战略后，针对平衡记分卡的缺陷提出更细化，更动态的企业战略管理方法。战略地图把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，包括财务、客户、内部作业、学习与成长四个层面，各部分又被细化为若干指标。通过全面衡量，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。财务层面。财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。以经济利润作为目标分解，经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)×投资资本，其中投资资本是运营资本与固定资产之和，加权平均资本成本由股权资本与债权资本平均所得，投资资本回报由经营利润与投资成本的比例表示。客户层面。相对财务管理的客户方面主要表现为，对于股票市值，股价的反映，以及债权人对企业投资风险与收益的满意程度。内部层面。财务战略的内部层面应该着重考虑财务创新流程，债权人的管理流程，内部财务机制的作业流程以及财务内部控制准则与内外部环境流程。学习与成长层面。组织的学习与成长主要依靠，人力、信息与组织系统的协调发展。战略地图揭示人力、信息和组织的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而改进人力投资。在此基础上我们构造出企业财务管理的战略地图。（如图）

面对日新月异的外部环境，企业为了可持续发展，将以战略高度制定发展目标，并有效实施与考核。作为企业管理重要部分的财务管理，目标也将与企业目标一致，为企业的持续发展添砖加瓦。战略管理我们还处于起步阶段，战略财务管理将是更新、更值得探讨的话题。在现代财务管理新目标基于企业价值管理的基础上，应用新的战略管理工具战略地图使企业财务管理与企业管理有效统一。

参考文献:

[1]刘淑莲:高级财务管理理论与实务[M].东北财经大学出版社，2005

篇8

上世纪80年代初，竞争策略大师迈克尔・波特（Michael E. Poter）教授在其第一本有关竞争优势的专著――《竞争策略》中，首先提出了产业中存在着五种竞争力，分别来自于产业的竞争者 (Industry competitors)、潜在进入者 (Potential Entrants)、替代者 (Substitutes)、供货商 (Suppliers) 和买主 (Buyers)的观点。

由于存在着这五种竞争力，因此所谓的竞争策略，就在于讨论应该采取何种策略来对抗这五种竞争力。波特认为有三种一般性策略，分别是全面成本领导策略 (Overall Cost Leadership)、差异化策略 (Differentiation) 与焦点集中策略 (Focus) 可供企业采用。

波特的观点一经提出，不仅在学术界得到了广泛的认同，而且对企业实践提供了可操作性的指南，在全球范围内引起了广泛的反响。这种积极反馈也促使波特将其研究推向深入。在对产业环境进行了深入地分析后，1985年波特在其对企业内部分析的《竞争优势》一书中重点讨论了企业如何扬长避短，增强自身竞争力，并提出了一个有效且独特的分析工具――价值链 (Value chain)。

波特认为诊断竞争优势并且寻求改善企业体质的基本工具就是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为产品设计、生产、营销和运送等独立领域，透过对价值链的影响，这些企业活动的范畴──也就是竞争范畴(Competitive scope)，会对竞争优势产生举足轻重的交互关系，最终能够提升竞争优势。

公司的价值链，也可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链，这样可以把价值链作充分有效的串联，对竞争力的增强颇具意义。

随着现代企业经营、竞争环境的重大变化和战略管理的广泛推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。作为企业战略决策者的CFO和财务总监必须站在立足于企业长远发展的角度研究和制订相应的财务战略。

企业未来面临的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。

财务高管必须能够动态和全面地理解企业的生存环境，建立基于整个企业价值链管理的、与竞争态势相适应的财务战略，并随时准备因价值链的变化而对企业财务战略做出实时的调整。

基于价值链的财务战略的制订、调整和执行对首席财务官的职业技能提出了前所未有的挑战。英国特许会计师公会（CIMA）亚太区发展总监马丁・菲（Martin Fahy）先生作为资深财务专家深谙成功CFO之道，他认为，作为一名出色的CFO或财务总监，首先必须具备“跳出财务看财务”的能力。也就是说，不仅要关注财务职责本身，更要关注企业整个的交易过程，并在整个交易过程中扮演重要的全程监控角色。第二，CFO或财务总监不能仅仅关注企业内部，更要了解企业在整个产业链中的地位，关注企业外部竞争环境的变化。同时也需要走出去拜访客户，掌握企业最新的市场反馈信息，并准备根据这些变化及时调整企业的财务策略。第三，传统的财务工作注重对企业经营结果进行“事后”分析，而基于价值链的新的财务战略不仅要了解企业的过去，更要准确预测企业的未来，惟此，才能不断修正出符合企业发展的财务战略。

而要实现财务与业务的深度融合，马丁・菲先生认为，CFO或财务总监必须要改变传统财务人员“乏味、保守、不善于表现自己”的形象，应该主动走出办公室，主动与业务部门的同事和客户交往，要懂得“推销自己”。积极促进财务与业务的互动。对于这种角色的转变，马丁・菲先生幽默地说，“CFO或财务总监要从‘桌子后’的管理者变成‘行走中’的管理者。”

篇9

摘 要 本文从战略的起源入手追溯了企业战略管理理论的演进，并提出现代企业战略管理新的发展趋势是不断地与企业的职能活动融合，渗透到财务、营销、人力等各个领域。企业在面对日益变化的外部环境，是否能够确立合理的财务管理目标，对于整个企业的生存与发展都有着十分重要的现实意义。因此企业必须从战略管理的角度出发，在企业战略理论的指导下制定企业的财务管理目标，使企业的财务资源达到有效的配置。

关键词 战略的本质 企业战略管理 财务管理目标

一、企业战略管理理论的演进

最早把“战略”这一军事术语引入企业管理领域的是美国管理学家A．钱德勒，在1962年，他编写的著作《战略与结构：美国工业企业史的考察》中阐述了战略决策的概念及内容，首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次，但当时并未受到管理界的普遍关。后来，美国著名管理学家H.A.安索夫在其1965年出版的《企业战略论》一书中，区分了三种类型的决策：业务决策、管理决策和战略决策。“战略”一词正式进入企业经营管理领域，标志着企业战略研究的开始，大大促进了战略管理在企业的广泛应用。

进入20世纪90年代以来，战略管理呈现出新的发展趋势：（1）如何获得和维持竞争优势成为战略管理理论研究的核心问题。在此基础上形成了多个学派，如核心能力学派、资源学派、学习学派、战略联盟等。（2）战略管理与企业价值出现了交叉融合的迹象，实现企业价值最大化成为企业战略管理的最高目标，企业必须从企业价值实现角度来制定战略，而且比以往任何时候都关注其经营战略所创造的价值。（3）战略管理思想己经逐步渗透到财务、营销、人力资源等各个职能领域，逐步形成了财务战略管理、营销战略管理、人力资源战略管理等新的研究领域，为各职能管理领域研究提供了新的视角。

二、企业战略目标与财务目标的融合

现代企业在面对复杂多变的动态环境，战略管理已经成为一种发展趋势。企业为了生存发展，必须要适应环境的变化，学会合理规划和利用自身的资源，控制企业经营成本和资金流向，及时反馈有用的信息，提高企业面对市场的灵活性，更加全面的掌握市场的动向。因此，企业必须从战略管理的角度出发对整个企业进行管理。企业战略管理可以帮助企业更好的适应复杂多变的环境，加强对于职能活动的协调和控制，更好的增加企业效益。公司战略是企业总体的、最高层次的战略，职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。

财务管理与市场营销、企业生产、人力资源管理等其他活动一样，是企业的―项职能活动。企业的经营成效主要取决于所有职能活动是否协调一致，单一强调某项职能活动而忽视其他职能活动，并不能使得企业的效益达到理想状态，如果企业的财务活动独立于其他职能活动，企业效益将无法实现。企业的财务管理活动应该与其他职能活动并且与企业战略协调一致，为企业战略目标的实现提供相应的保障和支持。

三、在企业战略管理的指导下制定财务管理目标

企业战略可以分为发展战略、稳定战略和紧缩战略三种战略，财务管理目标应根据三种战略来具体制定：首先，基于企业的发展战略下的财务管理目标。发展战略是以企业发展作为核心，不断开发新产品、开拓新市场以求获得企业增长的战略。以产品和市场为导向的发展战略在执行过程中需要大量的资金支持，财务管理目标应为：企业要能够及时迅速的筹集足够的资金，可以选择一些筹资速度快的负债筹资，增加借入资金数额；投资时选择不以利润为导向的扩张方案，尽可能的多做投资，以增加企业产品种类和市场范围，放宽信用条件，增加销售数额；产生的利润多留存少分配，以便增加企业资金数量。其次，基于企业的稳定战略下的财务管理目标。稳定战略就是在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。在这种战略指导下，财务管理的整体目标是力求保持稳定，维持不变。筹资时实现风险和成本的平衡，不追求资金数量和筹资速度，维持筹资规模，投资时仔细分析投资方案的风险和收益，在风险适当的条件下追求高报酬，加速企业资金周转，减少存货，调高信用条件，提高资金利用效果，合理的分配企业利润。最后，基于企业紧缩战略下的财务管理目标。紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。在控制筹资风险的前提下尽可能的筹集资金，满足企业资金需求，降低筹资成本，做好资产评估工作，减少甚至不做投资，降低投资风险；降低企业营运成本，加速资金周转，减少存货，催收拖欠款项；少分配甚至不分配企业利润。

四、结论

企业战略管理理论的发展和企业财务管理实践的需要共同催生了财务战略的出现。战略管理促使财务资源的有效利用、有效储备及财务能力的提升。企业通过正确的战略管理，可以促使现有财务资源得到有效配置，财务能力得到提升，而且还可以挖掘并发挥各种财务资源的潜力，特别是一些无形资源。在复杂多变的现财环境下，企业财务管理需要从战略的高度把握，应吸收、借鉴战略管理的原理与方法，理解企业战略，支持企业战略，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。

参考文献

[1]刘胜军,李燕.企业可持续发展的财务战略.商业经济.2007(08).

[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探.商业研究.2006(09).

[3]程淮中.企业财务战略若干问题的再认识.财会通讯.2007(09).

篇10

【关键词】财务风险防范；战略预算管理；实施；措施

一、引言

近年来，随着经济逐渐向国际化、全球化发展的步伐不断加快，各企业所面临的竞争日趋激烈。复杂的竞争环境，将给企业的正常经营活动带来各种风险，如：战略风险、经营风险、财务风险等。这些风险的存在已经成为制约企业持续、健康发展的瓶颈问题。而在这诸多的风险中，财务风险的发生会令企业走向倒闭。因此，很多企业已经将风险管理视为现代企业管理中的重要内容。目前，现代企业所经历的经济风险都是在企业资金运行过程中出现的。这些经济风险最终都体现为现代企业的财务状况与经营成果。战略预算管理作为现代企业内部管理与控制的主要方法，是现代企业的一项战略发、人本化、系统化管理的新模式。他的出现对于进一步促进我国整体经济活动的发展、避免经济危机的发生有着不可忽视的作用。

二、现代企业战略预算管理存在的主要问题

随着现代企业的不断发展，很多企业在长期的管理实践中已经建立起了符合自身发展特色的战略预算管理体系，但是，由于我国战略预算管理建设起步较晚，受众多因素的影响，特别是受到目前复杂多变的国内外竞争环境的影响，很多企业的战略预算管理体系中还存在着诸多不足与缺陷，具体表现为：

1.相对薄弱的基础管理工作影响了战略预算管理工作的开展

现代企业在基础管理中的薄弱环节主要表现在以下几方面，首先，企业内部各业务部门的岗位员工工作量较大，对战略预算管理的重视程度不够，管理手段相对滞后、控制方法不够完善，基础管理工作整体上的薄弱导致现代企业的预算控制体系不够健全；其次，尚未实现预算管理对战略发展的指导意义，这就导致现代企业的业务预算管理的真实情况不能及时得到全面的反映，而对于生产经营活动来说，战略预算管理的指导作用并未得以体现。第三，很多现代企业现行的战略预算管理体系还无法实现对企业产品研发、原材料采购、产品生产、产品销售等日常管理环节工作上的系统性与连续性，从而影响了战略预算对成本的控制。

2.现代企业还尚未建立有效的竞争情报系统

俗话说：知己知彼，百战不殆。现代企业在激烈的竞争环境中必须及时了解本行业内竞争对手的信息，掌握对方的发展动向，及时想出应对措施，这就需要现代企业必须建立一套有效的竞争情报系统，通过该系统及时对竞争对手和外部环境变化的各种信息进行收集、加工、整理、传递、分享。目前，很多企业并未将预算管理与业务管理有机的融合到竞争情报系统中，对预算信息与业务信息的收集渠道也不够畅通。预算管理信息与业务信息如果不能进行有机的融合必将导致企业对自己的竞争对手缺乏了解、对瞬息万变的市场环境缺乏了解与研究，从而很难保证战略预算管理工作的效果。

3.缺乏战略预算管理与其他系统的深层次整合

目前，有的企业在进行战略预算管理时，缺乏将其与成本管理系统、会计核算系统、业务管理系统更深层次的整合。有的虽然已经实现了一定程度的整合，但是，整合的深度与广度方面还很缺乏，从而影响了战略预算管理与其他管理系统在数据上的集成与共享，无法充分发挥决策支持系统在企业管理中的战略指导作用。

4.企业内部预算文化建设不足

有的企业在借鉴了国外先进的管理经验后，也在本企业内部建立了战略预算管理系统，并在管理理念、管理体系、管理的编制方法等方面拥有比较先进的思想与观念，但是，企业的领导并不清楚只有一定的文化基础作为依托才能有效的发挥管理的效果。仅仅是领导了解了先进的管理思想、管理手段、管理方式是远远不够的。由于缺乏战略预算管理的文化衬托，特别是缺乏企业内部员工全员参与文化、预算执行文化的良好氛围，导致有的企业战略预算管理的执行效果较差。

三、现代企业给予财务风险防范的战略预算管理体系的完善与创新

1.不断改进、创新现代企业战略预算管理流程

目前，很多企业的战略预算管理流程是一种平面的、缺乏立体贯通的流程，很容易造成信息交流的不畅而形成信息孤岛现象。因此，为了进一步使战略预算管理能够充分体现在企业的经营各环节中，现代企业必须将原有的平面的流程改为具有立体感的网络状、滚动状的模式。现代企业所面对的环境更为复杂多变、竞争更为激烈，原来平面式的战略预算管理模式已经显得比较被动，并具有较大的局限性。因此，必须实现对现代企业战略预算管理模式的改变，实现其全方位的、立体式的与其他各部门业务流程、会计核算无缝连接的状态，更为战略预算管理的信息化发展奠定基础。

2.实现战略预算管理与其他业务的有机整合

虽然有的企业已经实现了战略预算管理与本企业业务计划管理的有机结合，但是，在预算管理与本企业的发展规划、财务预算、业务规划、预算管理、会计核算等方面的无缝式连接还无法完全实现。因此，为了进一步促进现代企业的战略预算管理，实现战略预算管理的指导性作用，实现其为企业的战略发展提供实时的、全面的信息资料，企业必须全面促进企业业务的运营系统、成本管理系统、会计核算系统预期的有机融合，从而实现现代企业内部业务系统的无障碍连接。

3.实现战略预算管理的信息化发展

随着全球经济一体化进程的加快与现代信息技术、网络技术的发展，现代信息技术在现代企业管理中的应用越来越广泛，因此，现代企业必须在多变的环境中建立预算管理信息系统，这对全面提升企业的战略预算管理水平、提高战略预算管理业务有着积极地促进作用。很多企业现有的信息化平台已经无法实现对战略预算管理的要求，很多信息经常出现滞后的现象。因此，企业必须结合实际需求加强对战略预算管理信息化管理的规划，实现企业内部信息共享，为企业的决策提供准确的、科学的信息资料。

4.培育良好的战略预算管理文化氛围

如前所述，目前很多企业都缺乏战略预算管理的文化氛围建设。因此，这就要求现代企业必须清晰地认识到战略预算管理的重要性。不能将战略预算管理的发展停留在口号的呼喊上，而是要在企业内部树立良好的预算文化氛围，使全体员工真正为战略预算管理的全面实施而提高思想认识，这样才能有效的防范财务风险的发生。例如：企业可以根据本企业的实际情况创立“为用户创造价值”、“真诚到永远”、“敬业爱国、追求卓越”、“创世界品牌、为民族争光”的企业核心价值观，在参照我国社会主义核心价值观的基础上实现企业预算管理文化氛围的培育。

总之，激烈的市场竞争为企业的经营活动带来了各种潜在的风险，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加强风险管理，合理、科学、有效的规避风险的发生。从战略预算管理的角度将其贯穿于企业经营活动各环节的风险，保证企业的健康、持续发展和核心竞争力的提高。

参考文献：

[1]薛绯，顾晓敏，曹建东.基于财务风险防范的战略预算管理动因研究[J].知识经济，2013（01）：5-7