财务管理战略管理范文

导语：如何才能写好一篇财务管理战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、财务管理环境下企业财务战略中的问题

1.思想认识落后，缺乏对新技术的利用

在我国，企业财务战略管理研究起步较晚，财务新型战略的提出还是一个较为新鲜的概念，国内大多数企业对财务战略管理还没形成正确的认识，针对我国企业财务管理问题的解决对策少之又少，较为深远的陈旧思想使新型战略管理策略制定受到传统思想观念的影响，现有的财务战略管理已不能满足新时代的企业管理要求。通过调查发现，现代企业管理市场竞争环境复杂，财务管理工作繁重，对人工进行财务战略造成的错误率较高，很容易受到周围环境以及落后技术的影响，具有一定的滞后性，所以，企业的财务管理战略急需改进。

2.财务战略管理理论与实践不相符

当前，企业财务管理在战略制定上缺乏严谨的理论基础，在开展企业财务管理活动中不能对实践起到指导作用，相对应的财务管理机制以及战略管理在实践过程中缺乏针对性，导致企业财务管理实施效果不理想，这也使企业领导层对财务管理信心不足，较低的重视程度使财务战略管理新策略的理论基础与实践过程不相符，引发一定的恶性连锁反应。相对于国外企业财务战略管理的成功案例，我国财务战略管理策略在实施过程中，缺乏实用性，导致企业在实施新型财务战略管理过程中困难重重。

3.企业财务新型战略管理中缺乏风险控制措施

财务风险控制对企业管理来说至关重要，在实际企业经营管理活动中，风险无处不在，而这些风险对财务管理的影响也较为严重，风险的组成受财务管理大环境影响，财务新型战略的制定和实施需要将这些风险控制在一定范围内，才能保证财务战略管理的有效性和实际性。在企业经营发展中，投资风险是最难把握的一种风险，会受到诸多因素的影响，而忽视风险控制的后果，从而导致企业财务管理活动混乱，也使财务战略管理不能发挥真正的潜能。

二、财务管理大环境下企业财务新型战略的强化建议

1.提升企业财务战略管理的实施力度

当前，企业要想取得财务战略管理实施的有效成果，就需要制定完善的战略管理实施机制，完善的财务战略管理机制不仅能保证企业财务管理活动的顺利开展，同时也能提升企业的市场竞争力，稳固企业在市场环境中的地位。只有加强财务战略策略的实施力度，才能在企业出现财务管理矛盾时保证战略管理策略的顺利实施，因此，在新的财务管理大环境下，企业实施新型财务战略管理的关键就是提升战略管理的实施力度，强化制度和机制的执行能力，这样才能保证企业提升自身实力。

2.强化企业的风险控制机制

企业在制定财务新型战略管理策略时，需要综合考虑各方面因素，不仅要从影响企业财务管理活动的方面进行考虑，还应细致到企业的采购业务、合同签订业务、物资验收业务以及资源的保管、资金的使用等各方面有可能产生的风险，全面综合考虑才能强化财务风险，才能使财务战略管理的职能发挥出最大效果。强化企业对风险的控制是降低企业日常经营产生隐患的关键，因为重大的财务风险会直接影响企业的生存发展，全面强化财务战略管理的风险控制功能，使企业在良性的循环运作中提升市场竞争力，间接提升财务管理质量。

3.在信息化技术背景下培养专业财务战略管理团队

当前信息技术的发展会影响企业的经营管理活动，使用现代信息化技术进行财务战略管理是企业在激烈的市场竞争中立足的根本，尤其是无纸化的办公条件是使财务战略管理效率更高、更实时、更精准的前提，打破了传统企业管理理念，实现了信息化管理。另外，在信息化技术背景下，打造专业的财务战略管理团队是当前企业一直无法突破的难题，主要是因为新型财务战略管理的实施离不开优秀团队的努力，优秀的技术管理人才不仅能有针对性地实施财务战略活动，同时也能丰富财务战略管理的理论知识，培养财务战略管理的核心力量。

三、结束语

经济社会的快速发展，使全球一体化经济形势愈加明显，企业新型财务战略管理的实施需要在不断复杂的环境下力争上游，通过对现有企业财务管理中存在的问题进行分析，在财务管理环境下强化财务新型战略措施，对企业的可持续发展具有重要现实意义。

作者:戴永兴 单位:永兴特种不锈钢股份有限公司

参考文献：

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关键词：财务管理环境;企业财务;新型战略;管理

一、前言

作为企业管理的一项重要组成内容，企业财务管理在成本控制、利润提升方面有着重要意义。研究财务管理环境下的企业财务新型战略管理，能够更好地提升企业财务管理的水平。本文从介绍企业财务管理的任务着手本课题的研究。

二、财务管理环境下企业财务管理的主要任务

（一）科学规范管理，规避风险

新形势下企业财务管理的首要任务是引导企业顺利地规避风险。要引导有关方面认真学习和严格执行有关政策规定，准确地掌握和运用各项政策规范，要加强预测和分析工作，充分发挥财务信息的专业优势，对收益与风险进行动态权衡，并采取有效措施控制和分散风险，使企业能够面对复杂的竞争顺利地规避风险，实现预期目标。

（二）依法合理筹集资金，保证企业生产经营的正常进行

（1）合理确定资金的需要量。要求在大量调查研究、分析论证的基础上，根据生产任务和其他条件，按照节约使用资金的要求，较为准确地确定在正常情况下资金的最低需要量和经常需要量，并对特定情况的出现及其资金需求规模进行预测。

（2）科学组织资金来源。财务部门必须有效地对不同的筹资方案进行可行性研究，注重定性研究和定量分析相结合，选择适合本企业生产经营需要、资金成本最低、收益最大的筹资结构和筹资渠道。

（3）倡导勤奋工作，爱岗敬业，运用现代化管理方法和手段，及时搜集筹资情报资料，向领导者提供资金运动有关信息，为领导决策服务。根据实际情况向领导提出有关维护企业信誉和优良形象的建议，优化企业筹资环境。

三、企业财务新型战略管理的方法

（一）要建立一支符合现代企业发展的会计队伍

这支队伍既要有现代企业的管理观念，又要有现代企业管理的知识，还要有管理现代企业的才能。在此基础上确定新的财务管理思路，激励财务人员参与全过程的经营管理，进行全过程的经济监督，开展全过程的经济服务，把财务管理渗透到企业经营的全过程。

（二）以预算为主体牵头，实行全面预算管理

在社会主义市场经济体制下，资源配置将变得复杂化，管理功能多样，只有实行全面预算管理，才能实施有效控制，其主要工作是：第一，编制企业经营预算。第二，进行有条不紊的预算管理，包括对预算执行情况的跟踪、分析、评价和考核。第三，搞好月度、季度的结算和年度决算。通过预算控制，避免浪费和损失，增产节约、增收节支，确保企业经济效益的实现。

（三）进行资金管理，提高资金使用效率

资金是社会化大生产和市场经济运行的“血液”。资金运动不畅或短缺，社会活动就会受到阻碍。以资金管理为中心，加强资金管理，加速资金运转，提高资金的增值能力，利用效果，是市场经济对现代企业经营活动的客观要求。

四、企业财务管理工作中存在的问题

（一）财务预算管理人员素质较低

财务管理部门是企业进行财务预算管理的重要部门，如果财务预算管理人员的素质较低，财务预算管理的效果就会大打折扣。由于财务预算涉及的信息量大，环节较多，横跨财务、会计、管理等多学科的知识，大多数企业财务预算管理人员不能完全适应财务预算管理的需要。如果缺乏针对相应人员的定期培训，使其无法与先进的理论知识同步，必定会影响到企业的财务预算工作，不利于企业的发展。

（二）内控制度不健全

在现代化社会主义市场经济中，建立现代企业管理制度是非常有必要的，而内部控制制度是现代企业管理制度中的一个重要组成部分。内部控制不仅能够有效的保证会计信息的真实性、完整性，而且还能有效的协调各部门运转。在考核方面，由于工作的考核标准不健全，考核指标不完善，其衡量出来的结果也不公正;在内部审计方面，由于财务监管人员没有完成本职工作，再加上企业领导的不重视，企业内部审计往往流于形式，无法发挥应有作用。从以上两点可以看出内部控制制度有待完善。

（三）忽视预算管理组织机构的完善

在大多数企业中，虽然能对财务预算进行有效的编制，但是还没有建立起完善的预算管理组织机构，使得预算执行及监督等工作很难展开。由于多数企业尚未具备真正有效的法人治理结构，企业负责人在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以有效发挥财务预算管理的作用。

（四）只重视静态管理，忽视动态管理

在预算编制方法的选择上，多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等编制方法，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就表现出盲目、滞后和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

五、推进企业战略性财务管理的对策建议

（一）提高企业领导的重视程度，夯实财务管理工作基础

首先，企业的领导要认清现有社会发展形势，并结合企业自身发展形势，来思索财务管理事宜，并将这种重视程度切实提高。如此，企业发展中的财务管理才能具备战略意识、大局意识才能真正武装领导头脑，使他们能够在现实工作中寻找方向感。其次，推进战略性财务管理进程，还需要企业领导切实提升自己的管理知识水平。如此，企业领导的知识储备才能满足企业发展目标，他们的管理能力才能与企业财务工作目标更好地契合。

（二）理性对待人员招聘工作，为企业吸纳优秀人才

企业财务管理事关重大，其管理工作人员的素质不是必然在上岗后加以强化。相反，在源头工作，即招聘环节就要给予应有的关注。这样，能够彰显企业的理性招聘心理，也能够使应聘者理性对待企业的招聘工作，进而全面考虑企业的岗位性质、工作职责等因素，并做好充分准备，为自己争取有利机会。其次，在招聘工作完成后，企业的人事管理部门应当及时将招聘结果反馈给企业领导。企业领导也要及时针对新员工进行理性全面的考核与定位，做出准确定位和判断，使应聘者能够全面了解企业的一些情况，促使他们能够以更加从容的心态去工作。

（三）大力完善财务管理制度，彰显制度现实执行力

在财务管理制度的构建过程中，要充分结合企业单位的自身基础、各项管理工作情况、发展目标、未来前景等因素，将财务管理的合理性彰显出来。如此，财务管理才不会眼高手低，才不至缺乏执行力。当然，企业还要兼顾其他业务的财务管理信息，以便做好对比工作，展示自身经营的特色，给自身发展带来更多的机会，使企业的各项工作都能够在财务管理的支撑下实现顺利进行。

六、结束语

通过对财务管理环境下的企业财务新型战略管理的相关研究，我们可以发现，企业财务管理的主要任（下转第页）（上接第页）务要求有更好的管理方法来应对。有关人员应该密切结合企业管理的客观实际，研究制定最为优化合理的财务新型战略管理方法。

参考文献：

[1] 欧少冠.浅谈金融危机下中小企业财务管理[J].中国商界（下半月），2011.

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【关键词】竞争力；财务管理；战略管理

一、前言

企业财务管理能够为企业经营者提供可靠的数据，促使其在制定发展战略的过程中更加具有科学性，同时还能够有效的预测企业发展前景，是企业经营中的关键环节。新时期，企业积极参与市场竞争的过程中，必须构建健全的财务战略，逐渐提升企业的核心竞争力，本文首先对竞争力及企业财务战略进行了简要介绍，并分析了影响财务战略的相关因素，最后总结了基于竞争力的财务战略管理实施途径。

二、竞争力与财务战略概述

首先，竞争力。企业自成立之日起，便为提升自身竞争力努力实践， 随着企业经营及管理等多个方面日渐成熟，其竞争力也将逐渐上升。不同企业经营过程中的竞争力各不相同，这同企业逐渐形成的企业文化等具有紧密的联系。同时，竞争力会不断进行变化，能够在企业经营过程中，为企业及消费者带来利益和服务。

其次，财务战略。在激烈的市场竞争过程中，要想促使企业创造最的价值，就需要对财务战略进行充分的应用，科学的财务战略可以对企业经营过程中面对的内外环境进行充分的考察，为企业的发展制定科学有效的战略，提升战略科学性。

竞争力同财务战略在企业当中处于相互影响的状态，其中主导因素是竞争力，能够为制定财务战略提供依据。也就是说，企业经营过程中，制定财务战略的主要原因就是提升企业的竞争力。然而由于企业经营过程中，不同时期拥有不同的竞争力，因此财务战略也应当具有灵活性，针对竞争力现状及时作出调整，才能够逐渐指导企业的发展，只有这样才能够将财务战略合理利用资源、及时规避风险的功能进行充分的发挥。

三、影响财务战略的相关因素

1.环境方面

企业经营过程中，自身的生产及管理现状是影响其发展的内部环境，而市场经济的变化是影响企业发展的外部环境。外部环境还包括国家针对经济建设制定的相关政策等，将对企业经营者日常经营过程中的决策及投资方向产生严重的影响。

现阶段，企业自成立之日起，就应当对自身行业领域的整体环境进行充分的掌握，在对大量详细的资料进行分析的过程中，提升相关战略的针对性和科学性，同时这一过程中，还能够明确自身的不足，在长期的经营过程中，更好的规避风险。

针对企业经营中的内部环境而言，企业需要受到自身资源的影响，决定了其是否能够实现最大化的价值。同一行业领域内的不同企业在日常经营过程中的内部环境各有不同，正是因为这样的差距，才导致了企业之间存在的竞争差距。因此企业经营中，必须对财务战略进行充分的利用，从而将自身的优势进行充分的发挥，提升核心竞争力。

2.风险因素

首先，经营风险。指的是企业经营过程中，尽管没有较大的负债，然而却拥有相对较低的收益，不同企业发展过程中，会形成不同的竞争力，导致其面对的经营风险也存在较大的差异。现阶段，企业经营过程中，对经营风险的衡量依据是经营杠杆系数。在这一系数基础上，企业生产出来的商品销售状况、成本及市场需求量等因素都是经营风险的关键内容。如果其他因素不发生转变，那么，企业应尽量降低成本来降低风险。

其次，财务风险与经营风险。企业经营过程中，经营风险同相关战略内容是分不开的，其财务风险又同资本结构紧密相连。不同的经营风险下，企业会应用不同的财务战略来进行面对，财务策略当中，如果存在较低的风险系数，则适用于经营风险较高的过程中，反之则应将较高风险系数的财务策略应用于较低的经营风险当中。

3.基于竞争力的财务战略管理

新时期，企业经营过程中，构建竞争力基础上的财务战略管理，应从以下几点入手：

首先，初始阶段。这一时期企业竞争力初具规模，拥有较少的经济效益，在日常经营过程中，需要面对相对激烈的竞争环境和压力，筹资过程中，由于信誉度相对较低，因此十分困难。然而这一时期的企业经营，在进行市场开发的过程中，需要耗费大量的资金。针对这一现状，这一时期企业的财务战略管理应当以集中式为主，在提升商品市场占有率的过程中，应将企业全部资金进行集中，并将内部融资的功能进行最大程度的发挥。因此企业经营者及合伙人的资金成为企业运转的主要资金，生产项目应尽可能符合企业经营实际状况，才能够提升资源利用率，逐步推动企业规模的扩大。

其次，发展阶段。此时企业已经初具规模，并积累了一定信誉，应积极实施外部融资，在促进规模壮大的过程中，应应用高负债筹资法。投资中应更加具有针对性，将自身生产及经营管理中的最大优势充分发挥出来。

再次，成熟阶段。企业经营过程中，步入成熟阶段，将产生较高的收益，负债较低。同时，相对稳定的经营现状一定程度上会降低企业的创新能力，因此此时的财务战略应以稳健为主。逐渐提升资源利用率，并积极将财务风险进行分散。同时还可以积极进行负债融资，增加对外部资金的利用效率。在市场投资过程中，必须积极促进经营模式的多样化，在对原有经营方式进行保持的基础上，尽力增加业务内容，为实现企业转型奠定良好基础。

四、结论

综上所述，近年来，世界经济一体化进程加快，我国在积极进行经济建设的过程中，企业需要面对相对激烈的国内外市场竞争环境，在这种情况下，积极采取有效措施，提升企业财务管理战略科学性具有重要意义。

参考文献：

[1]祝涛. 基于核心竞争力的企业动态财务战略管理框架[J]. 沿海企业与科技，2006，02：89+106.

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一、企业财务战略管理存在的问题

（一）企业管理层对财务战略认识不足。中国企业的财务管理观念相对落后，管理方式还停留在传统落后的低级阶段，导致企业的财务战略管理体系一直处于比较空白的状态、财务战略管理意识没有得到普及、战略管理机构还没有强大起来、没有充分发挥部门应有的作用等问题。经营者和员工没有居安思危的意识很容易使企业在很短的一段时间内由兴盛变为衰败，所以落后的观念对企业的发展进步有着很大的阻力，这种阻力甚至会影响到企业的存亡。经营者的竞争意识匮乏会使企业过于低估竞争企业，从而在产品的生产及营销中处于不利地位，远远落后于其他同性质企业最后被社会所淘汰。另外，因为企业领导对财务管理的作用不够重视，一些企业没有充分利用财务部门在经济决策中的辅助作用，使管理层不能做出科学准确的决策，从而导致这些企业没有正确的战略指导方向，使经济发展处于较低的水平。

（二）忽视内外部战略环境分析。财务环境分析是财务管理战略实行的前提，也在一定程度上保证了财务管理战略的有效进行。企业的财务环境分为内外两种环境。内部环境是指企业本身的经营情况，外部环境则是变化着的市场环境。世界上不会有一成不变的战略，也不会有完全合适永久有效的战略，所以这就要求各个企业的经营者时刻把握经济形势紧跟时代潮流，随着经济的发展与企业所处的大小环境的变化来改变企业的财务管理战略。由于缺乏环境的分析，就使得一些企业制定的财务战略虽然看起来有很大的盈利价值，但是并不适合企业实际的情况，因此制定出的具体措施是不可行的，让财务战略的实施落不到实处，从而不利于企业自身的发展，只有企业制定适合其自身实际情况的财务战略才能从真正意义上促进企业的发展。

（三）企业财务战略与其他职能战略的协调性差。企业财务战略管理工作的进行和发展离不开其他部门的配合，因此金融部门与其他生产和管理部门职能的交流和对接是必不可少的，一旦企业财务部门与其他部门之间职能不能很好的对接，就会导致一些部门不能紧密配合，不仅使企业财务部门的工作效率降低，而且使企业财务管理系统难以真正落实。公司战略注重从整体出发更好的计划、安排、操作以完成企业的任务；职能战略则是由开发、制造、销售、财政等工作部门按照公司战略的要求来决定该部门的方针和计划，能够在一定程度上反映公司战略。部分公司的财务战略与总体战略、其他职能战略不能很好的配合使得在工作中出现问题，这些问题如果不及时解决将会导致企业财务管理水平低，严重影响企业的管理和生产。

（四）财务战略缺乏财务激励机制。如今我国企业财务战略管理面临的一个亟待解决的问题是激励效果差。在企业财务战略管理中，传统的财务指标评价体系依然在企业财务战略管理中使用，所以致使企业对某些部分不够重视，不利于企业财务战略管理更好的实施。企业财务战略的实施需要财务激励机制，它对企业管理来说是特别重要的，也在企业步入成功的路途中发挥着重要作用。现在我国部分企业虽然开始重视财务战略管理，但是财务激励机制还不健全，使得职工的工作效率低、没有干劲儿、懒散懈怠、缺乏追求，对公司的进步带来阻碍。一些企业在制定财务战略机制的时候，经常忽略财务激励机制，不利于调动管理者的积极性，从而阻碍了企业未来的发展。

二、解决企业财务战略管理问题的对策

（一）强化企业管理层的财务战略管理观念。企业应当充分认识财务战略管理的重要性，财务管理部门应具备财务战略管理意识，管理人员需要在顾全企业大局的前提下制定具体的管理策略，并且确保这种管理体系在统一全局的基础上保持一定的独立性，要履行自己的义务尽到自己的责任。其次还必须提高管理人员职业素质，在不损害国家利益的前提下谋求企业的利益，提高工作效率。另外，在选拔财务工作者的时候要提高选拔要求，招纳一些有工作经验、专业水平较高的人才，从而促进企业财务工作战略管理的良性循环。只有加强意识建设，才能够使之前处于领先地位的企业稳固地位继续进步，使那些落后的企业加快步伐慢慢追赶上来，在社会上有一席之地。

（二）注重财务战略环境分析。财务战略的制定离不开对环境的分析，因此公司若要有良好的发展应注重对财务战略环境进行剖析，总结出企业自身的长处与不足，从实际出发挑选正确的财务战略，增强财务预算管理，分析在财务战略实施中会出现的问题，制定出恰当的战略措施，以保障财务战略的实施。环境的分析对企业来说是很重要的，变化莫测的市场环境对企业的生产管理活动具有很大的影响，所以只有在准确的剖析环境之后才会制定出正确的企业管理标准，近而合理地安排资金的用途，使企业的钱投入到该投入的地方使企业提高获利的机会。只有企业在严格遵从国家制定的会计准则的基础上进行企业自身一系列会计准则的建立，才能使会计工作有一定的规范和工作效益的进步。

（三）企业财务战略制定与其他职能战略相协调。首先，各个部门可以推选部分职工来成立一个协会，从而使这些部门更好的讨论交流，使各个部门都能够主动参与进来；其次，企业领导或相关主管负责人应认真分析评价各个部门的意见和要求，安排各部门行使相应的方案；最后，为了保证战略能够平衡各职能部门，该部门的主管应制定自己部门的战略并且协调必须整合的职能战略，从而降低各部门的矛盾。除此之外，各部门只能策划本部门的活动，不得参与本部门之外部门的活动以确保部门各司其职，并且各职能战略最好只涉及最主要最关键的问题，不要增加过多毫无意义微不足道的问题，从而使员工之间更好的沟通合作避免不必要的争执以解决企业最棘手的问题。

（四）建立完善的财务评价激励机制。在快速发展的经济时代，财务战略业绩评价可以提高企业的判断水平，也可以总结经验为未来的成功奠定基础。把企业评价体系与战略管理联系起来，能够更好地促进经济发展。另外，重视人的发展与管理的关系是现代管理理念的核心思想，是企业管理水平提高的根本途径，也是未来发展的基本趋势。企业重视对员工的激励和约束，充分调动人的主动性、创造性，也是更好地实现财务管理目标的前提和基础。所以我们应当实施股票期权制，这能够在一定程度上防止原先薪酬分配方式的不足使经营者更关心企业的发展。同时，要细分工资的发放类别，从而使员工能够提高工作热情全身心投入到工作中。

因此，在变化莫测的市场环境中，陈旧的财务管理显然已经很难顺应当前的社会，财务战略管理对企业是不可或缺的。企业领导者必须认真思考财务战略管理的问题并且迅速制定科学的策略，使企业一步一步迈向成功，只有这样，企业才能适应社会的发展。

主要参考文献：

[1]唐敏.企业财务战略管理实施要点.经营管理者，2014.3.

[2]王英琴.企业财务战略与实施问题探讨.中国商贸，2012.3.

[3]付丽红.企业财务战略研究探析.工业审计与会计，2012.6.

[4]杨威.我国企业财务战略管理存在的问题分析.河北企业，2012.6.

[5]常红丽.企业财务战略管理中存在的问题与对策.时代金融，2013.2.

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1.教育事业发展的客观需要。我国的高等教育已经实现大众化教育，近年来，高校的合并方兴未艾，学院升大学、高职升本科比比皆是，学校对建设新校区建设热情高涨，学校面积、规模逐步扩大，如何管理好、运作好如此庞大的资金，确保资金的安全，合理的使用，避免浪费，已经成为社会经济发展下，高校急需解决的问题，实施财务战略管理非常必要。

2.提高学校核心竞争力的客观需要。高校发展战略的目标是实现学校的价值最大化，高校价值体现在如何更好的实现“人才培养、科学研究、社会服务、文化传承”的功能定位上。要实现这样的功能定位，就必须提高学校自身的核心竞争力，加大高水平、高素质的人才队伍建设、加大校园基本建设和教学基本条件建设的投入、加大科研经费、科研平台的投入，为社会培养有用的人才，实现社会文化的传承。高校实施战略管理，特别是财务管理，加强资金的筹集和投放管理，提升学校核心竞争力非常必要。

3.整合学校资源的客观需要。学校拥有的资源包括：人、财、物。如何利用有限的资源，发挥最大的效用，实现学校的发展目标和任务是学校财务战略管理的目标。高校必须对现有的资源做到心中有数：教授、博士数量、专任教师数量，教学楼容量，宿舍楼容量，食堂容量，图书数量，教学科研设备数量，整体收支状况等等，在学校发展目标和定位的指导下，进行有效的整合利用，充分发挥使用效益；对资源的缺口必须保持清醒的认识，还缺哪类人才，引进的可能性有多少；设备还有哪些不能满足学科发展的需要；楼宇的容量能否满足在校生规模的需要；需要借贷融资的规模有多大，融资借贷的可能性有多大。实施财务战略管理，加强对现有资源和可利用资源的整合已非常必要。

4.提升财务管理水平的客观需要。高校的财务管理一直处在相对较低的水平，财务信息化管理的水平更落后于现代企业，ERP系统在高校的使用较少，资产管理薄弱，利用效率低，财务风险的控制意识淡薄，前瞻性的财务战略管理基本缺失。通过实施财务战略管理可以有效提高学校的财务管理水平，更好的服务于学校的发展目标和任务。

二、高校财务战略管理与高校发展战略关系

1.方向与支撑的关系。高校的发展战略是高校依据自身的外部环境、内部资源，根据高等教育的发展方向，制定的学校发展方向，形成自己的核心竞争力，实现高等教育的功能定位，促进学校健康、持续发展，是学校全方位、方向性的发展计划。财务战略是发展战略的组成部分，是服从和服务于学校的发展战略，是对发展战略计划的目标和各项任务的落实措施。

2.整体与局部的关系。高校的发展战略是全局性的战略规划，设立学校发展的远景目标，并对实现目标的路径进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、风险性的特征。财务战略是为实现学校发展战略目标，增强学校核心竞争力，运用财务分析工具，确认学校的竞争地位，对学校决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行长期性和创造性的过程谋划，是发展战略的重要组成部分。

三、高校财务战略管理与预算管理的区别

1.依据和时期不同。财务战略管理是依据学校的发展战略来制定的，是学校在

一段时期内执行的财务管理战略计划。预算管理是依据高校年度发展目标和任务，按照学校的财务战略，对年度内资金活动进行详细预测，作出合理资金筹集和安排的计划。2.管控的重点不同。高校财务战略管控的重点是高校发展过程中，对有限资源的合理配置，对财务风险的合理管控，保障学校发展战略目标的实现。预算管理管控的重点是学校当年预算经费的使用效益和效率，保障学校当年各项任务的完成，实现收支平衡。

3.采用的方法不同。财务战略管理的主要工具有环境分析、SWOT分析，资源整合，风险控制等。对学校所处的环境、自身的竞争优势和劣势、潜在的竞争者进行分析，明确发展定位；对自身的资源进行有效的整合、充分发挥资源的使用效益和效率；查找财务运行的风险点，并实施有效的控制，保障发展来学校发展目标的实现。预算管理的主要工具是财务分析，绩效考评。通过对学校的财务状况的分析，安排当年的收入预算、支出预算，对各类资源进行利用，保障学校各项任务的顺利完成；并在年终对预算执行进行考评，找出执行的偏差情况，实施调整和奖惩。

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要做到合理定位财务战略，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，必须统一其先进性与可行性，密切衔接其长期、中期、短期目标以及科学地预见财务管理的变革趋势。顺应财务变革发展的需要，才能寻求到突破实施财务战略障碍的路径。当前，财务管理的目标和财务管理的内容已呈现如下的趋势：

1.财务管理观念由封闭型转向开放型。

知识经济的发展，使各国经济相互渗透、相互交流日益频繁，各国经济运行方式和发展的差异日趋缩小，财务管理学国际一体化已是大势所趋。因此，财务管理人员应树立开放意识，在准确把握国情的基础上，借鉴引进西方财务管理理论，了解当代经济学研究的新成果，拓宽财务管理研究视野，提高我国资本市场效率，优化资本结构，提高投资决策水平，促进市场均衡，减少投资风险。

2.财务管理目标由“利己”型转向“利他”与“利己”的统一。

每个企业的行为只有有利于相关主体的利益，有利于社会利益的实现，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知识。因此，追求企业效益与社会效益的统一，是知识经济时代企业理财目标的选择。

3.财务管理对象由企业内部向金融市场延伸，从有形资产为主转向无形资产为主。

经济全球化将使市场规模和容量达到一个空前未有的水平，使企业与市场的联系更加密切，传统财务管理的研究对象-企业再生产过程中的资金运动，应拓展到整个社会经济活动中的资金运动特别是金融市场的资金运动。因此，财务研究向金融方向延伸是财务管理发展的必然趋势。

工业经济社会发展依靠有形资产，随着社会财富生产过程中科技含量的增大，科技知识等无形资产要素在企业生产发展过程中将起到决定性作用。与此相联系，无形资产管理将成为财务管理的重点。

4.管理组织结构中由纵向层次结构转向横向网络结构。

知识经济时代，知识共享的信息技术网络遍布全球，标准化的财务、劳资信息可以通过计算机实时处理和提供共享，非标准化信息则可以通过信息网络由人脑决策，企业之间所获的各种信息与竞争都可在网上进行。这样，以集权为特征的金字塔型分工细密、管理环节复杂、成本高、效率低的纵向层次组织结构，必将被以分权为特征的管理层次少、结构紧凑、高效率的横向网络型组织结构所取代。

5.筹资战略模式由筹集资金转向筹集知识。

企业经营离不开资本，资金是资本，知识也是资本，知识经济拓宽了资本的内涵，知识成为发展经济的重要资本。如何筹集知识资本并对知识资本进行评估，预测分析其未来收益，将成为财务管理的重要起点。

6.投资战略模式由规模效益型转向知识效益型。

在传统工业经济时代，企业以扩大规模的粗放式经营作为追求效益的主要手段。知识经济时代，以知识进行投资的效益远大于以扩大规模为模式的投资效益。企业投资于何种知识，投资的经济效益如何评价，将成为财务决策的核心问题。

7.分配战略模式从按资分配转向按“资＋知”分配。

知识经济时代，用“计时工资”、“计件工资”、“按岗付酬”已无法度量员工对企业的贡献，衡量贡献的惟一尺度只有业绩，而业绩的大小是按投入资本包括知识资本的大小衡量的。因此，按业绩（即按“资＋知”）进行分配，是既促进效益又兼顾公平的分配方式。

“财务战略”的基本范畴

“财务战略”是指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略是组织财务活动，处理财务关系的一项综合性管理战略。

“财务战略”是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质，既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务战略具有一般战略的某些共性，如全局性、长期性、适应性、动态性、导向性和风险性，还在企业战略体系中体现出诸如相对独立性、地位的从属性、谋划对象的特殊性以及实施主体的全员性等自身特性。

“财务战略”是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。

财务战略主要包括以下4个基本范畴：

1.“财务战略”思想。它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂，贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成败的关键。

2.“财务战略”目标。它是是根据财务战略思想及企业总体战略的要求，在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。

3.“财务战略”重点。这是对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。明确财务战略重点的的过程中必须明确财务战略目标，寻找投资回报率最高的项目和业务，以最大限度地提高资金使用效率。

4.“财务战略”措施。它是企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征，更重要的是要体现财务变革的要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

实施财务战略须突破的障碍

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【关键词】财务管理目标； 财务战略； 资金筹集战略； 资金投资战略

企业财务管理目标是企业财务管理的一个基本理论问题。它对整个企业财务活动具有根本性影响。企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识，财务管理目标是制定企业财务战略的方向。而选择适宜的财务战略是企业经营战略目标得以实现的保证，这也是企业财务管理战略研究的问题。

一、财务管理目标的意义和类型

财务管理目标又称理财目标①，是指企业进行财务活动所要达到的目的，是企业理财活动所希望实现的结果，是评价理财活动是否合理的基本标准。研究财务管理目标有利于完善财务管理结构，有效地指导财务管理实践，科学地设置财务管理目标，有利于优化理财行为，实现财务管理良性循环。目前，财务学家们提出了许多不同的总体财务管理目标理论，主要有以下两种观点②：

（一）利润最大化

利润最大化目标是经济学界的传统观点，企业一切财务活动的成果在一定程度上最终都归结到利润水平上，时至今日这种观点在理论界与实务界仍有较大影响。

（二）企业价值最大化

企业价值最大化目标是指通过企业的合理经营，选择最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。

利润最大化是通过降低成本、减少费用来实现企业利润最大化目标的，但没有考虑资金的时间性、投资额的大小和风险因素，也没有考虑企业经营机构、经营规模的变化以及市场的变化。企业价值最大化是通过对企业财务的合理经营，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证长期、稳定发展的基础上使企业总价值达到最大，其基本思想是将长期稳定发展摆在首位，强调企业增长，以满足各方面的利益。但这一目标值不能单纯地依靠股票市价作出评判。因为股票价值未必为企业所控制，其价格波动也未必与企业财务状况的实际变动相一致。

财务管理目标还包括每股利润最大化和股东财富最大化等目标。每股利润最大化只考虑资本规模与利润的关系，在现代经济环境中，资金的有限性决定了负债筹资也是企业考虑的重点，很少有企业会选择这个目标。股东财富最大化要求的是股东财富即所持股票价值最大，而在股份有限公司中股东财富最大化也意味着企业价值最大化。所以本文只分析利润最大化和企业价值最大化这两个具有代表性的财务管理目标对财务战略的影响。

二、财务战略的重要性及其选择类型

财务战略既是企业战略的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。由于财务战略关注的焦点是企业资金的有效流动，而资金的筹集、使用和分配等活动会引起资金流入或流出企业，因而企业财务战略主要包括资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略③。

（一）资金筹集战略

资金筹集战略是指企业在总体战略的指导下，根据对企业内外部环境的分析和对未来趋势的预测，作出有关解决资金筹集目标、规模、结构和方式等问题的谋划。筹资既是一个公司成立的前提，又是公司发展的基础，其内容极为复杂，是任何企业都必须十分重视的问题。公司筹资从筹资量来看，主要是解决公司发展的资金需要问题，它与公司发展战略目标有关，受公司发展战略目标的制约；从筹资结构来看，主要是要解决如何通过控制与利用财务风险来达到降低筹资成本和提高股权资金收益率的问题，它与公司经营风险和财务风险的大小有关。

（二）资金投资战略

资金投资战略是指通过资金的组合及运用，确定最佳的投资方向和投资规模的策略。企业的投资是指企业对自己目前所持有的资金的一种运用，来源或是企业内部的积累，或是借贷，以用来购买实际资产或金融资产，或取得这些资产的使用权。企业投资作为企业实际资本形成的经济运行过程，同时也是资本或投资品的耗费过程。

（三）收益分配战略

收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。收益分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的收益分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。

三、财务管理目标对企业财务战略选择的影响

（一）财务管理目标对资金筹集战略选择的影响

相对于一个特定的企业而言，在企业现状和企业环境既定的情况下，其可能获得的资金总量必然是有限的。由于资金的有限性，企业活动过程中资金的需要与供给的问题就成为制约企业发展的重要原因。企业既需要确保各项业务活动的资金需要，又必须讲究资金分配和使用的合理性，尽可能节约资金的占用。

1.筹资目标战略。

制定资金筹集战略的首要任务是确定相应的战略目标，筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明资金筹集活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。利润最大化理财目标下制定资金筹集战略目标要求是在保证企业维持正常生产经营活动、保证企业发展和应付临时资金短缺的需要的前提下，最大限度地降低资金成本。而实现利润最大化就要降低成本、减少费用，并不考虑资金的来源、风险和是否稳定可靠。所以，降低筹资成本能够以较低的资金成本筹集到足够数量的资金，是利润最大化目标下确定的筹资目标。企业价值最大化目标在确定筹资目标时，必须充分考虑到资金的时间价值和风险以及企业的长期稳定发展，所以不能只考虑资金的成本，还要考虑如何降低筹资风险，把筹资风险控制在可以接受的范围以内。并且，不能局限于单纯满足企业当时的资金需求，应该以科学的战略管理眼光来设计、保持和拓展筹资渠道，使企业不断获得稳定、可靠、低成本和低风险的资金。

2.资金来源结构战略。

资金来源结构战略的选择应该符合财务管理目标的要求。资金来源结构是否与财务管理目标相协调，能否顺利地实现财务管理目标，是选择企业资金来源结构的主要标准。低成本的资金来源结构是利润最大化目标选择的基本标准。实现企业价值最大化目标需要对资金来源结构的成本和风险进行综合考虑，根据自身企业内外环境的因素选择合理的资金来源结构，保证资金的可行性。

3.筹资方式战略。

筹资方式战略主要分为内部型筹资战略、金融型筹资战略、证券型筹资战略和联合型筹资战略。利润最大化目标一般会选择内部型筹资战略或金融型筹资战略。它能够充分利用闲置资金，减少资金占用量，降低成本。如果内部筹资不能满足筹资规模时，可以选择金融型筹资战略，筹资成本较低。企业价值最大化目标一般会选择金融型筹资战略，通过与金融机构建立起密切的协作关系，有效地利用这些金融机构的信贷资金，以保证随时获得长期稳定贷款。这种战略具有风险适中、资金成本低的特点。通过确定最优的资本结构，适应企业经营机构、经营规模的变化，确定筹资规模以保持企业的长期发展。

（二）财务管理目标对资金投资战略选择的影响

现代企业不仅需要有获得利润的能力，而且必须确保赚取利润过程中资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全，所以，资金投资战略是为获得未来的经济利益和竞争优势。选择资金投资战略主要是从投资规模、方向和投资所需要的资金密度来考虑④。

1.投资规模战略。

投资规模战略可分为稳定性投资战略、扩张性投资战略、紧缩性投资战略。稳定性投资战略是一种维持现有投资水平的战略。扩张性投资战略是企业通过扩大投资规模，可以不断扩大生产经营，增加生产和经营产品的数量和种类，提高市场占有率。紧缩性投资战略是一种收缩现有投资规模的战略。利润最大化目标要求的是尽可能地获取最大的利润，不考虑投资风险，最大效率地利用现有的资金和条件，所以一般会选择稳定性投资战略。企业价值最大化目标强调的是保证企业“财富总额”尽可能地大，其衡量标准是净现值，即企业价值，这就使企业的行为与社会利益相一致。企业价值最大化还考虑区分不同时期的报酬，即要考虑资金的时间价值和利益安全。这就决定了单一的选择是无法实现企业价值最大化目标的，要根据不同阶段或不同经营领域，采用不同的投资战略。

2.投资投向战略。

投资投向战略可分为专业化投资战略和多元化投资战略。专业化投资战略是指企业长期将资金投放于某一特定生产经营领域或特定产品和业务项目上，投资的增加通常只是引起经营规模和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。企业采取这种投资战略的基本目的多是为了追逐高额利润。多元化投资战略是指企业将投资分散投放于不同的生产经营领域或不同的产品和业务项目上，投资的增加必然导致经营结构和市场结构的改变。利润最大化目标只单纯地考虑利润，并不考虑风险，所以专业化投资战略是其理想选择。从风险的角度看，企业价值最大化目标从理论上应该选择多元化投资战略。

3.投资资金密度战略。

投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术密集型投资战略和劳动密集型投资战略。资金密集型投资战略是指在长时期内企业确定的投资方向需要投入大量的资金，这些投资方向的实际运行主要依靠资产的运用来实现。技术密集型投资战略是指在长时期内企业确定的投资方向需要大量的技术投入，投资的重点往往是先期的技术开发。劳动密集型投资战略是指在长时期内企业确定的投资方向主要需要大量的劳动投入，这些投资方向的实际运行主要依靠劳动力的投入。利润最大化目标在考虑选择战略时，应该衡量资金、开发技术和劳动力这几种相关因素的成本和费用开支，选择相对较低的投资战略，获得最大的利润。企业价值最大化目标在考虑选择战略时，应该结合自身特点选择投资方向，对于改变产品整体功能的投资战略，应特别注意权衡其失败与成功后所产生的垄断收益之间的关系，力争将投资风险降至最低。

（三）财务管理目标对收益分配战略选择的影响

收益分配战略是企业对其盈利进行分配或留存用于再投资的战略问题，主要是对企业选择股利政策而制定的财务战略。企业在制定股利政策时，需要兼顾企业未来发展对资金的需要和股东对本期收益的要求。一般说来，股利政策主要有四种类型⑤：1.剩余股利政策。2.稳定股利政策。3.固定股利支付率政策。4.低正常股利加额外股利政策。

利润最大化目标为了企业的长期发展，倾向于将利润留存，以留存收益作为企业再投资的主要资金来源，减少企业长期负债所带来的财务费用，降低筹资成本。所以，在此目标下的企业往往会选择剩余股利政策，保留大量的收益用于企业再投资，使企业自强自富。企业价值最大化目标为了企业的长期发展，首先要稳定股东的投资信心。但由于考虑财务风险的因素，就要在利润水平不同的年度进行股利分配调整。低正常股利加额外股利政策每年向股东发放固定的股利，稳定他们对企业的投资信心。在低利润年度，能够保证企业有足够的现金解决财务危机。在高利润年度，额外加付红利，可以使股东感受到企业的繁荣，对企业看好，有利于提高企业股票价格。所以企业价值最大化目标倾向于这种股利政策。

【主要参考文献】

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在财务战略评价中最为重要的就在于评价指标的设计。一个好的财务战略评价指标体系应该能够综合考虑企业中不同业务单元的战略目标,将短期利益与长期利益结合起来,既能反映企业过去的经验成果、现有的财务状况,也能对企业未来的持续发展能力状况进行评价。此外还应在评价指标体系中加入一些能反映企业状况的非财务指标,以保证评价的客观公正。目前常用的指标评价方法包括EVA、平衡计分卡等。

EVA(经济增加值,Economic Value Added),是基于剩余价值理论,从投资者的角度出发,比较企业会计利润与资本市场上类似风险投资回报收益之间的差异,以其差额作为考核指标,反映了风险补偿的思想。它较为真实的反映了企业的经验业绩,将企业管理者置于股东同样的角度思考问题,有利于企业的长远持续发展。但是由于这是个绝对值指标,因此无法进行不同规模间企业的比较,也无法通过这一指标发现企业生产经营过程中的问题所在。

平衡计分卡是一个综合性的业绩评价体系。它在传统财务指标的基础上,增加了客户、内部运作过程、学习与成长三方面的非财务指标。这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且兼顾和平衡了公司长期和短期目标、内部与外部利益。财务指标和非财务指标的综合考察,全面的反映了企业的生产经营状况。但是这种评价体系要求企业能够准确的确定各指标的权重,相关信息难以收集,将非财务指标量化带有很大的主观性,而且多指标、多层面的考核,需要的数据也多,成本较高,因此平衡计分卡在操作上存在难度。

笔者认为,企业的发展战略目标主要侧重于在行业中的地位,产业规模扩张的速度、后续发展潜力等。这些目标反映在财务上主要体现为收入、利润等盈利能力指标,因此应从盈利能力、资产结构和资金状况这三个方面选取典型财务指标来对公司发展过程中的生产经营状况作出评价。

一、财务指标方面

1.盈利能力

公司的盈利能力就是企业创造利润、持续发展的能力,这里可以从收入、费用、利润及一些综合指标如净利润增长率、净资产收益率、总资产利润率、销售净利润率和主营业务收入增长率等方面来进行评价。

收入方面,可以通过历年收入绝对值的对比来反映企业的收入增长情况,通过对收入市场来源的分类比较,来反映企业市场重心状况。

费用方面,可以通过对历年管理费用、营销费用、研发费用绝对值的对比及其占收入的比重来反映出企业费用控制能力。

利润方面,应将经营性利润和非经营性利润区分开来对比,以反映企业实际经营状况。

此外,还可以利用综合指标来从整体上评价企业的盈利能力及其发展趋势。

2.资产结构

公司的资产结构可以反映出企业按期偿债、资金周转的能力,这里可以从资产负债结构及一些周转性指标如总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率来分析评价。

在资产负债结构上,建议选择流动比率、资产负债率和净资产收入比这三个指标,来反映公司整体偿债能力、短期偿债能力、以及净资产的效益。

在周转率指标上,作为制造型企业,建议除了从整体上反映公司资产周转状况而选用总资产周转率外,还可以选择典型重要的存货和应收账款这两个流动资产周转指标来进行补充。

3.资金状况

资金就像是企业的血液。资金状况的评价在企业指标评价中是不可或缺的一部分。这里可以从流动资金占销售收入比率和流动资金占净资产比率这两个指标来进行分析评价。其中流动资金占销售收入比率反映了公司流动资金对日常生产经营的支持情况,而流动资金占净资产比率则可以在一定程度上反映公司资金的使用状况。

二、非财务指标方面

应该看到,财务指标是以历史数据为基础,反映的是财务战略实施业绩结果的一部分,并不是全部,还有一些长期业绩需要依靠非财务指标来衡量。这里从研发、生产、营销、质量四个方面分别选取非财务指标进行分析,以求全面反映公司的生产经营状况。

1.研发方面

在研发方面主要选取新产品投入市场周转天数指标来分析评价。这一指标是指从研发立项到新产品实现销售所需的时间,反映了产品的技术更新速度。这一指标越短,说明公司产品的技术更新速度越快,研发投入产出的效率越高。

2.生产方面

在生产方面主要选取典型产品交货期指标来分析评价。这一指标是指公司的典型产品从接到订单到产成品出厂所需的时间,反映了公司的组织生产制造的周期。这一指标时间越短,说明公司组织生产制造周期越短,生产组织管理的效率越高。

3.营销方面

在营销方面主要选取典型产品市场占有率指标来分析评价。这一指标是指公司的典型产品销售占总体市场销售的百分比,反映了公司对典型产品市场的控制能力和行业中的地位。

4.质量方面

在质量方面主要选取一次交付合格率和顾客满意度这两个指标来分析评价。产品一次交付合格率是公司产品制造完成的合格程度,它是产品制造过程能力的表现。顾客满意度是顾客对公司产品满足情况的反馈,它反应了顾客对产品性能以及后续服务的评价。

企业财务战略评价是一项复杂的工作,目前还没有形成非常完善的方案。因此,笔者认为企业应结合自身状况,综合参考各种评价方式,形成适合于自己的评价体系。

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自上世纪80年代以来，财务战略管理就成为企业和社会发展的潮流和趋势，财务学科也成为会计学科、财政学科的专业方向。财务管理学科建设的目标是培养复合型的财务管理人才，这就决定了财务管理专业学科体系建设必须能切实体现财务管理目标，其培养内容必须要涵盖财务筹资、投资和分配等各个方面的内容。在此，笔者就财务管理学科体系的构建进行了探讨分析。

一、财务战略管理学科的定位

构建财务管理学科体系，必须要先对财务管理学科进行定位。财务管理学科包含两方面的内容，分别是财务战略管理在企业战略管理体系中的地位、财务战略管理学科体系的研究视角。其中，财务战略管理在企业管理体系中是这样定位的：财务战略是企业战略管理的核心。财务战略在对各类财务信息综合利用的基础上，通过资金这一主线将各个层次的战略有机结合起来，为企业横向、纵向发展助力。在企业战略管理实践中，很多时候，财务型战略和非财务性战略并没有严格的分界线，但是，财务性战略与其他功能性子战略还是有着明显的不同，它对企业发展的影响是不可忽视、不可估量的。在企业三大层次战略（总体战略、竞争战略、职能战略）中，财务战略属于职能战略，它与生产、研发、营销和人力资源战略一起构筑了企业战略基石。

从学科研究的角度来看，财务战略管理学科体系是管理者为了实现其发展战略而制定的战略管理系统，如在财务管理研究先行者戴维.艾伦所著的《财务战略管理》一书中，战略财务管理就是如此定义的。在这部财务管理专著中，作者还从会计的角度对现金流量、利润、竞争力等财务战略管理细节问题进行了分析，将战略管理会计、成本管理等都纳入了财务战略管理研究体系中去。受此影响，我国学者也从企业、环境、控制等角度对财务战略管理进行了研究。虽然中外学者财务战略管理研究内容与框架有所不同，但是财务战略管理在企业战略管理中的地位是毋庸置疑的。因此，从财务管理的视角来看，构建财务战略管理学科体系，也成为提高企业竞争优势、企业健康发展的基础条件。

二、客观看待财务战略管理学科与相关学科的关系

1.财务战略管理学科与战略管理会计学的关系

财务战略管理学科与战略管理会计学在内容、方法、研究目标上都有明显差别。两者虽然在投资决策、预算管理方面存在内容的重合，都是以生产力的快速发展为主要发展动因，但是前者以企业资金筹集、运用和分配为内容，以企业价值最大化为目标；后者以企业财务预测、规划、控制和会计责任考核为主要内容，以企业成本控制和预算目标。此外，从学科研究内容来看，财务战略管理学科和会计学都随着社会发展，不断促进传统职能的进化，两者现在研究的内容都超越了传统研究范畴。因此，高校在学科体系研究和课程设置上，要正确处理财务学科与会计学科的关系，严格区分财务与会计，确保财务专业和会计专业在学科设置和人才培养上形成自己的特色。

2.财务战略管理与战略成本管理学的关系

从学科性质来看，财务管理与成本管理都属于传统学科，两者在19世纪就已经存在，且存在一定的“血源联系”，但是，随着社会发展，财务管理和成本管理都形成了相对成熟的学科体系。战略成本管理是财务管理无法回避的问题，财务战略管理的主要目的是提高企业竞争力，成本作为衡量企业竞争力的重要参数，决定了财务战略决策中必须有成本的参与、存在。从企业发展的角度来看，战略层面的成本管理有助于企业财务战略管理的顺利实施，有助于企业价值最大化。在单纯的战略措施已经难以为企业发展保驾护航的今天，战略措施背后的理念，企业财务管理与成本管理的关系，比财务管理措施更受关注。关注财务战略管理与战略管理会计、成本管理之间联系，促进相关学科的整合，建立涵盖财务管理、管理会计、成本管理在内的财务战略管理学科体系，已经成为战略管理学科发展的必然选择。

三、财务战略管理学科体系构建设想

1.明确财务战略管理学科的研究目标和对象

财务管理基本理论包括财务管理本质、管理对象、管理目标、管理职能、管理原则等方面的内容，财务管理理论不直接指导实践，但是它却是财务管理运行和规范的参考理论。财务战略管理目标位企业财务管理指明了方向，它不仅是要求企业在财务管理中进行简单的战略框架搭建，还要求企业在学科体系重构上要形成一整套系统完备、逻辑严密的财务战略管理学科体系，奠定企业财务管理目标实现的理论基础。

财务战略管理学科的研究对象是企业资源和能力，其管理目标是财务资源的合理配置和运用。为了提高企业竞争力，企业财务战略管理必须要从财务角度对企业经营所涉及的财务事项做出科学规划，制定长远目标和可操作性的方案，为企业技术和经济发展赢取财务资源保障。

2.细化财务管理研究内容

以企业战略管理实践环节为参考，财务战略管理学科研究内容被划分为财务战略决策与选择、财务战略执行与控制、财务战略业绩计量与评价。其中，前者决定着企业财务资源配置取向和模式，可给企业理财行为和效率带来直接影响。企业只有根据自身竞争力、经营能力、经营产品、资金需求制定财务战略，才能提高企业竞争优势。财务战略执行与控制，严格来说，就是企业财务战略方案转化为企业战略绩效的过程。企业内外环境的变化都有可能给企业财务战略方案和战略管理带来影响。只有制定有效的动态的财务管理方案，才能发挥财务战略管理的积极作用。财务战略业绩计量与评价是财务战略管理中的一个重要环节，它能将财务战略执行情况和战略目标进行对比分析，并促进财务战略目标的调整和优化。

3.科学的财务战略管理学科分析法

财务战略管理目标的实现，离不开科学的财务管理和分析方法。就目前来说，相对成熟的财务战略管理学科分析法有财务战略决策定位分析法、战略管理日常分析法、战略业绩综合评价法三种。其中，财务战略决策定位分析法指财务战略决策要在综合考虑企业核心竞争力、财务管理实力的基础上进行定位。这就要求企业在进行财务战略管理定位时要积极分析内外环境、优略势，对企业竞争能力、财务战略进行合理定位。为财务战略决定提供合理依据。财务战略管理日常分析法是企业财务战略管理的常用手段，它能通过成本动因分析、价值链分析、作业链分析对成本驱动因素、影响因素有一个全面的了解和把握，发现企业价值链中的薄弱环节，为企业价值链裁剪和重构、企业效率管理找到新的出路。财务战略业绩综合评价法是最为常用的企业战略评价法，它具有以下特点：以战略为核心，以企业业绩为主要评价内容；能将企业远景与企业发展使命与企业业绩评价统一起来，做到企业短期业绩和长期财务管理相结合，对企业资本投资、扩大经营进行动态评价和监督。因此，为了弥补企业财务管理效时的局限性，许多企业企业都会用财务战略业绩综合评价法对企业财务战略进行计量评价。

4.财务战略管理学科体系框架

以财务战略实践为基点，构建财务战略管理学科体系框架，可以为财务管理学科理论研究和实践搭建桥梁。财务战略管理的主体为财务战略决策与选择、财务战略实施与控制、财务业绩计量与评价，这些知识财务战略管理学科体系的理论研究重点，其学科体系的基点却是以企业竞争力为支撑创建企业核心能力，对企业竞争力进行科学定位。因此，从某种程度来说，成本和绩效是重视财务战略管理无法回避的问题，如何进行有效的成本管理，是财务战略管理学科体系建设关注的重点。只有明确挖掘成本与企业竞争力之间的管理，以财务战略目标为起点，就企业竞争优势、成本关系进行探讨分析，然后以此为依据进行财务战略决策与管理，才能构建完整的财务战略管理学科框架。

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1、财务核心战略管理概念财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系。

2、财务核心战略管理特点财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点。

（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。

（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。

（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。

（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。

二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案

随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。

1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。

2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：

（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。

（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。

（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。

（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。

3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。

（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。

（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。

（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。

（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。

三、总结