财务管控体系方案范文

导语：如何才能写好一篇财务管控体系方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务公司 案件防控 措施

一、财务公司构建案件防控管理体系的必要性

在我国进入全面深化改革的“新常态”背景下，金融业案件形势依然严峻，不确定因素增多，流动性风险隐患等因素导致案件风险有抬头趋势。财务公司作为企业集团内的金融机构，是集团案防管理的重要关口。规范经营、建立健全案件防控体系，是财务公司全面风险管理建设的重要组成部分，也是确保集团公司整体资金安全的重要保障。

二、财务公司案件防控管理体系的特点

财务公司案防管理体系具有全覆盖、全流程的特点。财务公司案防管理中所称的案件，指公司员工独立实施或参与的，或公司外部人员实施的，侵犯财务公司或客户资金或其他财产权益的，涉嫌触犯法律，按规定应当移送相关机构的案件。

三、财务公司构建案件防控管理体系的具体措施

（一）构建案件防控的组织体系

财务公司应建立与风险管理、资产规模和业务复杂程度相适应的案防组织体系，明确各层级的职责分工。

成立案防工作领导小组，由董事长作为案件风险防范第一责任人担任小组组长、高级管理层（总经理任副组长）作为小组成员。案防工作领导小组为公司案防工作的领导和决策机构，负责案防工作的统一部署和管理。

董事会下设风险控制委员会，独立于经营层，根据董事会授权组织指导案防工作。

风险总监作为经营层成员，同时也是案防工作领导小组成员，负责定期审查、检查和监督执行案防政策、制度和操作规程；掌握公司案防工作总体状况；建立与各业务条线的协调配合机制，形成权责明确、报告路线清晰、运行有序的案防工作机制；向案防工作领导小组和向风险控制委员会报告工作。

风险管理部是落实案防工作领导小组决策的日常机构，负责具体组织实施和协调，定期组织案防工作相关培训。

（二）构建案件防控的内部控制体系

内部控制体系在梳理公司各项流程，明确流程内容、控制目标、主要风险、关键控制点、控制措施、关联的管理标准及文件、责任部门等基础上，形成了业务流程和管理流程的控制矩阵，贯穿于业务和管理活动的全过程，同时将风险控制在可承受度之内。

财务公司在建立内控体系后，根据业务发展、监管政策调整、风险管理提升需要等，应每年对内控体系进行自我评价、修订和更新，保证内控体系的适用性，确保管理流程和业务流程的全覆盖。

这种建立在对风险充分识别基础上的内控体系，通过其有效运行，大大降低了案件发生的可能性，在制度框架设计层面给案防管理打下了良好基础。

（三）构建案件防控的风险管理体系

1、准确的风险识别

财务公司在制订风险识别与评估计划时，要充分考虑案防管理的需要，无论公司层面风险识别或部门层面风险识别均需加入案防管理因素。风险识别过程中，重点关注风险诱因、风险性质、后果、风险识别的方法及效果。

2、可行的风险防控措施

财务公司应建立系列措施，防范案件事故发生。例如：以“总量控制、分类管理”为基本原则，缓释平台贷款风险；防范产能过剩风险，重点关注授信企业的发展前景及所处行业周期，适时调整授信规模；紧盯流动性风险，提高资金来源稳定性，合理控制流动性比例及资产负债期限错配程度；谨防信息科技风险，加强科技外包的控制活动检查和风险评估；按照设定的风险指标监测频率持续跟踪风险指标数据，每月在全员范围公示。

3、定期的风险排查

案件风险排查包括全面排查、专项排查和日常排查。财务公司应结合自身业务特点、风险状况和案防形势以及监管要求，以季度为频率，组织开展以信贷、票据、跨业合作和员工异常行为等为重点的案件风险专项排查工作，对排查发现的问题及时整改，持续跟踪整改进度。

（四）构建案件防控的信息共享体系

1、非现场监管中的案防信息统计

根据案防内外部形势变化，以及监管要求，财务公司需适时修改、调整案防统计制度，完善、细化相关统计指标，完善案防非现场监管（1104系统）信息统计分析和通报工作，及时在规定范围内共享。

2、案情分析与通报

财务公司应建立和完善案件风险信息台账，及时在系统中登记案件风险信息、汇总和统计信息。定期分析金融行业相关案发形势，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱环节，及时总结案发特点，研究趋势，提高案件风险识别、监测、分析能力，定期开展案情通报、进行风险提示，防止同类案件多次发生。

3、建设风险信息交流平台

财务公司在条件允许的情况下，应加强建设监管机构与银行业金融机构之间风险信息交流平台，及时收集、登记各类风险信息，掌握风险动态，为防范案件发生提前采取预防措施。

（五）构建案件防控的问责机制

财务公司要建立严格的责任追究机制，发挥违规惩戒的警示作用，防控案件的发生，并将问责机制纳入制度体系予以规范。问责机制以客观、公正为原则，以事实为依据，以国家法律、行政法规、部门规章和企业内部规定或岗位职责等规定为责任认定的基本标准。

细化风险责任，明确各类责任的认定依据。做到责权明确，处理的尺度应当与责任人的行为性质和其应承担的职责相适应；处理与教育相结合；有可能与造成财务公司经济损失或其他严重后果相关的人员不得担任调查组成员等回避机制。

（六）构建案件防控的培训、考核机制

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【关键词】财务管控体系 价值管理 风险管理 KPI 融资渠道

宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）是宝钢集团公司（以下简称“宝钢集团”）的全资子公司，在公司快速扩张的情况下，怎么保障资金供给？怎么吸引财务人才？怎样控制风险？对于日益增多的收购兼并、上市、资产转让等业务，财务怎么来适应资本运作的需要？怎么来提高财务效率，提高业务的洞察力？我们在企业快速扩张中不断地提出问题、解决问题，从而探索建立了宝钢金属的财务管控体系，得到了宝钢集团的肯定。

一、财务体系建设

近5年，宝钢金属通过内部培养与外部引进的方式充实财务经理和业务骨干。集团内部招聘6人、内部培养12人；外地子公司当地招聘3人、外部引进8人。财务体系构建了网络化工作的组织架构，从而打破层级、面向问题、追求实效。

对子公司财务负责人的管理包括：（1）试点推进子公司财务负责人委派制，使子公司财务负责人能够站在宝钢金属的角度来系统思考问题，全面推进财务管控体系；（2）在子公司财务负责人的考评方面，从预算、核算、资金、内控、价值管理360°全方位考评、打分；（3）在培训方面，财务人员培训精益生产、供应链、市场营销等内容，业务人员培训报表分析、内控、预算管理等内容。财务业务化，业务财务化，使得财务与业务有共同的语言。

二、财务管控手段

手段之一：推进价值管理。

1.推进思路：将各项工作进行价值量化，使公司股东与管理层、公司与外部各利益相关者、公司内部各部门、各项职能、每个人之间都有共同语言，即价值的计算作为交流沟通的依据，从而使大家明白，如何做更能提高企业的价值。价值管理的主要特征为：（1）以价值为导向；（2）关注结果，更关注过程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标法）；（4）跨职能管理，体现业务与业务、财务与业务的结合；（5）强调思维方式系统性及管理体系的整合。

2.推进过程：从点到面、再从面到点。2007年在宝印、宝翼、冠达尔进行试点，2008年在宝钢金属所有单位全面、系统地推进。在2009年、2010年，我们从面又转到了点，从统一保险、资金运作、降低费用、缩短营运周期、推进质量成本、标准成本等六个点深入挖掘，创造出更大的价值。2011年、2012年推进KPI的完善，提高财务效率和业务的洞察力，使财务成为价值的整合者。

3.推进效果：（1）“全面推进价值管理”，获得“中国钢铁协会2008年冶金企业管理创新成果三等奖”。（2）以数据说话，价值成为大家的共同语言，财务人员成为价值管理工程师和业务的最佳合作伙伴，财务成为价值的整合者。（3）2008年价值管理形成了12个方面40个典型案例，创造价值3 998万元。

手段之二：风险管控――存货管控、应收账款管控。

1.应收账款管控：全面推进信用管理，建立与业务部门的协同分析和跟踪机制，落实应收账款责任部门及责任人，完善应收款分析模式，防范信用风险。推进过程：2010年在型钢、贸易部、贸易公司试点推进；2011年分四个板块逐个推进；2012年持续加强信用管理体系建设，重点关注应收款周转效率。

2.存货的管控：贸易部、规划部、财务部等部门在2010年建立了定期市场分析机制，快速有效对市场变动作出反应。并建立存货周报机制，实时分析和跟踪库存变动及风险。对各公司设定了最高库存限额，并严格控制。

3.实施效果：（1）建立了信用管理制度及体系，并按照体系运行，控制信用风险。（2）库存大幅下降，两次成功地避免了因钢材价格大跌引起的存货跌价损失。

手段之三：关键价值要素（KPI）的挖掘和优化。

1.推进思路：（1）通过关键价值要素的挖掘和优化，寻找KPI，形成完整的KPI体系；（2）把分层次的KPI指标层层分解，落实到板块、部门、子公司、车间、岗位，最后落实到最基本的业务单元；（3）检查营运管理是否围绕提升价值而开展，各层次是否完成KPI指标；（4）对于完成KPI指标的予以总结经验并固化优秀实践，没能完成的，通过认真分析，提出改进措施，形成PDCA循环，确保每个岗位都是按照公司战略要求的方向去努力。

2.推进过程：2011年上半年走访子公司，帮助子公司梳理、完善KPI体系；2011年下半年各公司寻找挖掘关键KPI，完善KPI体系并将价值要素层层分解落实到车间、班组。2012年推进各业务单元关键价值要素的应用与优化，在建立各板块KPI体系的基础上，展开对标、优化，落实到预算经营指标等行动；传播并在新业务中复制优秀实践案例，进行固化。

3.实施效果：通过KPI的推进，使得财务业务化，业务财务化，财务成为价值的整合者。

手段之四：BI在财务管控中的应用。

1.推进思路：通过商业智能（BI）（Business Intelligence）系统的开发，把企业中现有的数据转化为知识，帮助企业作出明智的业务经营决策。

2.推进过程：2010年一期上线，主要包括报表中心和经营分析、风险管理的内容；2011年二期上线，增加了经营预测功能，增加了杜邦分析等功能。

3.推进效果：（1）数据集中整合、更加及时准确；优化和促进业务系统的基础资料完整；降低业务系统维护费用和管理成本。（2）查询分析、预测模型：快速、灵活、任意维度的分析方法；结合企业预测模型实现数据挖掘应用。（3）优化监控企业战略目标：全面监控企业营运状况、KPI指标预警；建立完整的财务、业务分析体系；促进企业绩效管理应用。

手段之五：拓宽融资渠道，降低融资成本。

1.推进思路：以最低的资金成本、最少的资金沉淀，满足生产需求、项目建设和公司发展的资金需要。

2.推进内容：通过发行短期融资券、信托贷款、应收款保理（无追索权商票贴现）、资金平台委托贷款、BT模式融资业务、通过海外进行外币融资等等手段，拓宽融资渠道，降低融资成本。

3.推进效果：“企业内部委贷平台的构建与应用”获得“上海市企业管理创新成果二等奖”；“拓宽融资渠道、降低融资成本”获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；2010―2012年通过发行短融等方式连续3年每年降低融资成本1 000多万元。

手段之六：收购兼并、资本运作的财务管控。

1.推进思路：在并购项目、出售资产、筹备上市等项目中，一是发现风险；二是分析风险；三是提出风险防范措施，做好资本运作的参谋。

2.推进内容：（1）并购项目的财务管控：了解信息；发现风险、分析风险、提出风险防范措施；进行经济测算和敏感性分析；参与并购方案策划、关注风险控制、提供财务分析支持；进行财务资产的交接整合。（2）出售资产的财务管控：转让前，内部应收应付对账、清理；配合净资产审计、评估相关工作；测算并提供公司管理层估值区间；做好税务筹划，降低税负，控制税务风险；与受让方充分沟通、协商，确定转让方案；与集团保持密切沟通，疑难问题与专业机构共同商讨。（3）筹备上市的财务管控：做好前期尽职调查、重组及改制方案、审计、评估；提供严谨、可信的盈利预测；募投项目可行性测算、财务数据准备；配合上市审计，完成内部往来及关联交易清理，置换内部委贷等相关事项的整改、规范和完善。

3.推进效果：达到了预期效果。

手段之七：搭建统一保险平台，降低保险费用。

1.推进思路：统一保险平台是指各子公司选用同一种投保方式、同等条件下适用同等费率。通过搭建统一保险平台，可以达到控制风险、降低保费、获得较好理赔服务的目的。

2.推进过程：2010年在3家单位试点，在试点的基础上，2011年全面推广。管理原则：指导管理的模式。总部与保险经纪公司谈判确定各险种的保险费率，子公司与保险经纪公司谈判保险合同、理赔联络等工作。

3.推进效果：“钢铁企业统一保险平台的创建与应用”获得了“上海市企业管理创新成果三等奖”；统一保险不但有效地全面转嫁了风险，而且还降低了三分之二的保费；在基本条款的基础上加设了30个扩展条款，使各子公司保险保障更全面、更利于后续索赔；通过保险中介机构提供的专业索赔服务，即“用专业的人，做专业的事”。

手段之八：提升资产效率。

1.推进思路：对货币资产、长期股权投资、固定资产、投资等四个方面提高资产效率。

2.推进过程：2010年12月至2011年1月，宣讲EVA及资产效率；2011年上半年各单位结合各自的实际，提升资产效率；2011年下半年深化推进，总结优秀实践报集团。

3.推进效果：形成十几个优秀实践案例，包括宝翼制罐的能源可视化系统、南化的氩塔投资项目等，以及各分公司坚持销售能力大于产能的经营方针，达到了提高盈利能力的目标。

手段之九：推进标准成本、作业成本。

1.推进思路：试点推进标准成本，通过制定成本标准实现成本的事前预测，通过揭示实际与标准之间的差异，实现成本的事中控制，以及实现成本的事后分析。并且通过推进质量成本，将传统对成本的绝对控制，转变为质量与成本有机结合下的相对控制，并将管理重心聚焦于内外部质量损失的降低上，理顺部门目标与公司目标的关系，协调各部门的行动目标。

2.推进过程： 2007年在宝印、宝翼推进标准成本，取得成功；2008―2010年在型钢、大通推进成本标准的制定；2011年在宝通制品推进成本标准的制定；2009―2010年在成都制罐、车轮公司推进质量成本。

3.推进效果：《标准成本体系建立及控制》获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；宝印、宝翼建立起了完整的标准成本体系，并发挥事前预测、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的质量成本体系，实现质量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循环。

手段之十：任期制下的财务管控。

1.推进思路：把任期制的目标层层分解，落实管理目标，确保完成。财务管理紧紧围绕着如何提升EVA来做好策划，提升税后净营业利润：通过KPI价值要素的不断优化，资本市场运作实现风险控制，降低存货和应收账款。维持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整体平均资金成本）低水平：通过操作外汇业务、资本市场直接融资、多渠道资金运作、提高资金计划精度等方式降低WACC。

2.推进过程：2011年上半年测算目标；2011年下半年与集团确定任期制目标，并把七个方面的指标分解落实到各单位；2012年初在分解目标的基础上，人力资源部、财务部共同推进任期激励体系，从成本中心和利润中心两个维度进行全面传导。

3.推进效果：任期制的指标层层分解，压力层层传递；配合人力资源部，制定激励分享传导方案，分享共担、成果共享；分解指标，落实责任，通过控制IC、降低WACC，通过全体员工的共同努力提升税后净营业利润，预计宝钢金属能够圆满地完成任期制目标。

三、结语

宝钢金属由于采取了以上各项措施，构建了财务管控体系，其中有五项成果获得了上海市企业管理创新成果奖，并在宝钢金属的实际应用中取得了很好的效果。面对复杂多变的市场环境，下一步我们还有很多方面需要思考和提升，以进一步适应宝钢金属的飞速发展。

（作者为公司副总经理、财务总监、博士、高级会计师、高级国际财务管理师、全国会计领军后备人才培训项目〔企业类〕第5期学员）

参考文献

[1] 范松林.搭建保险平台 降低保险费用[J].北京：冶金财会，2011（2）.

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【关键词】财务实时管控 往来数据 创新管理

一、创新往来数据管理模式，提升财务实时管控水平的目标

针对往来数据管理现状，通过搭建应收应付全过程管理信息平台，规范应收应付挂账和清理操作过程，实现坏账自动计提、凭证自动清理；实现应收应付报表数据自动准确出具；实现多维度数据实时查询；实现对前端业务提醒和支付预警。往来数据管理模式的创新，提升财务实时管控水平，深化业财融合应用，夯实会计管理基础，提高会计信息质量。

二、创新往来数据管理模式，提升财务实时管控水平的主要做法

1. 搭建往来管理平台，为往来数据管理提供系统支持。

一是强化系统初始设置。包括：往来对象设置、清理方式设置、期初数据录入、借款函模板管理、坏账计提参数设置。往来对象提供无流程、有流程两类方式维护。清理方式提供“科目”或“科目+对象”及对应清理标志设置。期初数据中提供手工输入、导入，导出等功能。录入的期初与账务对应余额进行效验。定义催收催付函模板，催收催付函模板可以设置与打印机绑定设置为默认模板。根据业务不同，计提方法也有所不同，提供 “账龄分析法”、“个别认定法”、 “余额百分比法”、“赊销百分比法”常用方法进行坏账计提的处理。

二是开发多维度数据查询分析功能。依据账龄分析提供“按余额查询”、“按明细查询”两种维度进行分析。灵活定义当前查询账龄，提供“年、月、天”不同周期的定义。支持追根溯源“明细穿透、凭证查看、清理明细”查看。

三是实现报表取数功能。依据账龄报表的出具，系统提供账龄报表取数设置，取数设置包括“单元格取数、附加项目行、列取数”；附加项目行、列取数，依据设置清理方式科目取出科目对就往来对象的账龄数据。实现报表快速出具的要求报表支持账龄取数。实现了应收应付决算报表的自动出具，提升了报表数据的准确性和及时性，解决日常账龄管理的工作需要。

2. 制定管理方案，为往来数据管理提供制度保障。

制定往来款项管理的工作方案，工作方案明确了往来款项管理的工作范围，业务财务部门管理工作要，日常工作要求，重点工作要求，并将责任具体到部门及人员。建立往来款项管理人员备查簿。如出现岗位人员变动，需在备查簿中备案。为往来数据管理提供制度保障。

3.建立常态工作机制，保证往来数据管理体系稳定运行。

制定管理方案，为往来数据提供了制度保障。管理信息系统平台的搭建，切实减轻工作人员负担，让大家愿意用，喜欢用。两者结合保证了往来数据管理体系的稳定，形成有效的常态化运作机制。

三、专业管理的成效。

1.构建全过程管理平台，提升财务信息化支撑能力。“工欲善其事，必先利其器。”信息系统已成为财务基础管理不可或缺的一部分。构建了应收应付全过程管理平台，进一步完善财务系统流程，优化系统功能，解决了报表手工出具，效率低下，数据可追溯性差，数据可靠性得不到保证，无法满足财务账龄分析，无法满足多维度多方位查询要求等一系列问题，提升信息系统的稳定性与易用性，提高数据质量，为财务实时反映、实时控制、实时监督提供技术支持。

2.往来数据治理力度加强，进一步夯实会计基础工作。公司创新往来数据管理模式，组织开展专项研究，制定专项清理方案。规范了挂账和清理的操作过程，实现了应收应付报表的实时自动出具，确保了报表数据的准确性和及时性，提升了会计信息质量，进一步夯实了会计基础工作管理。

3.多维度数据实时查分析，提升业财融合深度。业务是财务的源头。通过制定往来清理方案，规范前端业务挂账和清理操作，并将责任明确到具体部门具体人员。满足业务人员关于挂账金额和账龄的日常查询需求，加快往来清理力度。实现收款提醒和付款预警，在一定程度上控制了资金风险。

4.财务业务全过程协同，提升财务实时管控水平。多维度数据查询分析功能，最大程度支撑了对业务全过程的实时反映、实时控制和实时监督，深化业财融合，提高数据质量，强化财务实时管控能力。

参考文献：

[1]王传木.徐彬.《账龄分析法的账龄划分和估计坏账损失》.广西会计.2002，9.

[2]王玉华.《企业往来款项管理存在的问题及对策》.金融经济.2009，02.

[3]中华人民共和国财政部《会计基础工作规范》[Z]，1997.

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XX公司财务共享发展的总体目标是：确保收支精准，顺应会计改革；强化内部控制，防控廉政风险；服务数据需求，支撑科学决策；完善信息公开，满足监管要求。具体来说，其目标包括：统一财务核算。通过对流程的标准化设计，借助信息系统固化流程与标准，建立统一的财务核算模式，实现会计业务审核、核算、报账、资金收付、报表生成的标准化、智能化，以及预算到决算全过程的一体化、智能化。强化内部控制。按照标准化原则设计财务管理流程，将财务政策、会计制度、内控点、标准等嵌入业务流程和信息系统中，规定内部流程，强化内部控制，降低内控风险。改善财务管理。实现覆盖事前管控、事中控制、事后分析的全业务生命周期的系统管控机制。实现业财融合。数据一点录入，信息多方共享，确保数据准确性和时效性，实现对财务数据的有效整合和多维度分析，为公司内部决策提供数据支撑及参考。

XX公司财务管理转型考虑的关键点及建设思路

XX公司财务管理转型考虑的关键点主要包括：第一，集中管控。随着经营活动的进行，在战略执行中容易出现管理真空，加强内部管控，尤其是资金、预算管控是重中之重。第二，流程标准化。会计核算复杂，需要进一步统一各类会计事项入账流程、审核流程、控制流程，为财务共享奠定基础。第三，注重效率与效果。目前财务工作主要聚焦在会计核算层面，随着业务的扩张，对财务人员的需求进一步加大，如何提升核算工作质量及效率，对公司财务管理是一个考验。第四，系统间集成。公司垂直管辖分、子公司的财务、业务系统众多，个别子公司存在手工记录，对未来如何进一步实现统一的财务共享，以及建立大数据中心提出了挑战。XX公司财务共享的建设思路如下：首先是打基础。对财务核算、收支管理、预算管理、经费报销、项目管理、资产管理等主流程进行流程优化和制度完善。其次是建平台。依托数据技术及数据，建设“统一平台、统一标准、分级实施、动态管理、监控实时、信息共享”的财务共享平台。再次是强管理。通过预算核算数据打通、内控管理体系实施落地等实现资金全过程的有效管控，完善管理闭环。最后是促监督。财务共享使各分、子公司财务活动更加透明，使得资金监管由事后变事中，满足审计、财务检查等工作对财务数据的要求。

财务共享服务流程设计的框架体系及项目推进计划

XX公司财务共享服务的流程框架横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度。纵向分为流程和操作流程两个层次（见表1）。XX公司财务共享服务中心项目推进计划包括以下阶段。1.立项阶段。对财务共享标杆企业进行考察，并分析标杆企业案例，内部论证财务共享可行性，对财务共享项目立项。2.方案确立阶段。对公司的整体财务状况进行系统分析，咨询方与公司业务和财务人员共同探讨设计公司内部财务共享解决方案。3.系统开发阶段。开发团队对公司财务共享设计方案进行系统研发，内部组建财务共享中心领导团队，对财务共享工作的展开做筹备。4.重建组织架构阶段。重组公司财务架构，设立财务共享中心，对财务人员职能分工进行重新定位与划分，选取分、子公司作为试点单位，对财务共享服务进行上线测试。试点单位将在财务共享系统使用中存在的问题及时反馈给系统开发团队，以便团队对相应的业务流程进行优化改善。5.推广与正式上线阶段。在全公司范围内正式推广财务共享服务中心项目，并持续优化改进。建立XX公司共享服务中心的信息系统平台共享服务中心信息系统平台包括门户管理、预算管理、费用管理、审批、共享任务池、总账管理、电子档案管理模块。管理门户作为填单入口，首先需要将财务共享服务嵌入内网管理门户。预算模块包括预算方案、预算编制、预算执行。在预算执行中，出差申请、额度控制对接生成费用报销单，立项管理、合同管理对接生成合同支付单。通过预算审批、立项审批、合同审批、报销审批等审批环节后，进入共享任务池，由共享中心统一调度分配，形成工作流引擎、任务处理方案、任务推送方案和任务集成方案，进一步通过同步付款单和凭证，完成资金结算和对总账的管理。电子档案管理模块在系统平台中发挥重要作用，它包括电子化处理后形成的报销单影像、工程合同、管理合同、营销合同等。

XX公司财务共享服务中心管理体系建设

1.注重目标管理。围绕“效率、成本、质量、满意度”目标，加强公司管控，推动财务转型，支撑公司战略。2.加强人员管理。围绕“选人、育人、用人、留人”工作，发挥人员的最大能动力，达到人员管理的良性循环。3.完善绩效管理。以基于系统中各种业务数据出具的各项报告、报表为依据，对运营过程进行监控和管理、考核。4.提升知识管理。搭建知识管理平台和知识地图，建立学习型组织，打造持久竞争力。5.加强质量管理。设定质量组织，识别流程节点中质量风险，设置质量控制程序。6.增强标准化管理。标准化管理要贯穿于业务流程管理、组织管理、质量管理、绩效管理、培训管理、服务管理之中，起到知识储备、提升效率的作用。7.关注服务管理。搭建共享服务中心服务管理框架，提升服务满意度。

XX公司财务共享服务中心上线后的价值

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一、基于平衡计分卡实现全面风险管控内在逻辑

平衡计分卡的发展经历了绩效衡量、战略描述、战略执行、组织协同等几个阶段，其核心的思想是建立基于战略的贯穿公司各级、各部门的考核体系，并通过不断纠偏确保战略实现。因此，其核心思想（目标―标准―衡量―控制）与风险管控存在内在的一致性。以下，按照平衡计分卡的发展历程，对其与全面风险管理的内在逻辑进行说明：

第一，平衡计分卡同时关注财务绩效和非财务绩效，并强调将两者进行关联，建立内在逻辑，避免企业单纯追求财务指标而忽视了长期发展能力或基本的员工技能、创新能力、增值能力等。当下很多企业的全面风险管理，实际上是将财务风险、经营风险（又按照职能部门划分为市场风险、生产风险、安全风险、廉政风险、政策风险等）等多个部门简单汇总，用不同的计量单位和专业口径进行衡量，鲜有建立内在联系的。但企业风险管理是一个有机整体，借用平衡计分卡的思想，将业务风险转化为其可能造成的财务结果，实现两者的融合，有助于对风险的计量和管理。

第二，平衡计分卡通过描绘战略地图，将战略变成视图化、可执行的体系，与风险地图的原理、目的和实现方法是一致的。

第三，平衡计分卡在描述战略的同时，将其细化分解为各个层面、各个部门的具体指标，明确实现组织协同的方法，这与全面风险管理的思想一致。企业的风险管理也应是各个部门协同应对、优化组合、实现整合和对冲的，而非单个部门各自为政，形成浪费或遗漏。

第四，平衡计分卡在促使组织战略实现的过程中，强调根据考核结果不断纠偏，这本身就是风险管理的范畴。风险管理的过程，也是对识别方式、评价手段和控制方法不断调整的过程。

二、省级国企全面风险管理体系要义与构成

省级国企全面风险管理体系要义与构成有以下几点：

第一，以战略为中心。以战略为中心的综合风险管理体系以企业价值最大化为导向，贯穿企业生产经营活动的重要领域，对可能发生的风险进行综合管控，以此成为企业战略实现的重要前提保障和加速器。结合企业战略本身的特点，其具有以下特点：

（1）深入性：综合风险管控体系贯穿于战略实现的整个过程，将战略远景分解成为最小单元的局部目标，并细化至每个工作岗位，责任落实到人。战略的实现过程与个人的责任相关联，将战略实现过程中遇到的风险逐一控制；

（2）准确性：对风险的产生、风险的影响和风险的应对方法准确无误衡量。综合采用如风险测评量化、风险监控指标量化的方法提高风险管控的可靠性；

（3）全局性：关注的不仅仅是单方面细小的风险，而是风险的综合防范及治理，即短期与长期风险管控接合、内部风险与外部风险管控整合、静态与动态风险管控结合，业务风险与财务风险管控融合等、各部门风险管理的配合。

第二，以平衡计分卡为框架。在企业风险管理中，平衡计分卡的维度可延伸到财务风险管理、顾客风险管理、流程风险管理及成长风险管理等四个层面，这四个层面组成平衡计分卡在企业风险管理中的框架。

通过引入平衡计分卡，可将企业发展的重要指标以明确的层次及目标呈现出来，形成企业战略地图。对战略地图中的各个指标实现过程中所面临的风险一一展现，对其性质、重要性、严重程度进行分析，同时赋予相应的管控手段，即形成企业的风险地图。由此，可有效的将企业的战略风险转化为各个财务风险，并对其综合管控，最终实现企业的价值。

第三，风险分类与分级。具体如下：

综合层面：综合风险公司层面产生的整体性的风险项目，从综合总括的角度对公司的风险进行反映。对于省级国企，主要是考察资产负债率、经济增加值、资产周转率等汇总指标的风险的度量和控制。

业务层面：业务操作之中产生的风险，由业务部门自己负责监测和处理。但是，正如风险模块前述，业务层面的风险同样会在财务层面得到反映，因此可以建立两者的联系和因果。

财务层面：财务系统运行过程中本身存在的风险。主要由两种原因形成：一是财务人员工作的偏差引起的财务风险；二是其他业务之中引起但是能够在财务数据之中反映的风险。

第四，风险转化与计量。在财务与业务之间建立内在逻辑与联系，并实现转化，是绩效考评体系和风险管理体系成功的关键。随着ERP等信息化手段的运用，企业的业务与财务逐渐一体化，财务贯穿着业务的全过程，对业务的执行情况以数字的形式反映出来。当企业面临业务风险的时候，必然会对相关的财务指标产生影响，从而带来财务风险。通过以战略为中心，基于平衡计分卡的风险管控体系，可透视财务风险的管控机制，使财务指标与非财务指标共同构成一个联动的系统。通过比较、分析各项指标，明晰实际结果与预期目标之间的差别，进而明确企业运营活动存在的风险及问题，为健全改善财务风险管控指明方向。

第五，风险控制与防范。在对企业风险进行分析的过程中，需要对风险的严重程度进行识别和排序，实现对不同风险的差异化管控。重要的风险是企业需要格外关注的，风险的发生会产生重要的后果；一般的风险企业可以设定一定的容忍度，不重要的风险可以对其采用较少的控制手段，但是必须控制其发生的频率。总之，风险的控制是一个成本收益评价的过程，对风险的控制必须保障其成本的可控性。

此外，从我国国企已发生的众多经营失败或重大舞弊案件来看，这些企业都有良好的风险管理制度。但一方面，高管层可能为了追求业绩凌驾于制度之上，另一方面，员工缺乏必要的勇气、渠道和技术进行抗辩。因此，培养积极的风险管理文化，选择正直、诚信，富有责任心的员工负责关键岗位，便成为省级国企强化风险管控、实现多重绩效目标的必然要求。“以人为本”，人是风险管理的核心，也是最后一道防线。

三、基于平衡计分卡的省级国企风险管控体系设计

基于平衡计分卡的全面风险管理体系的实施步骤，如图1所示：

详细步骤如表1所示。

四、基于平衡计分卡的省级国企风险管控体系实施意见

基于平衡计分卡省级国企风险管控体系设计实施意见具体如下：

第一，实施主体。基于各部门的职能分工，可形成完整的风险管理职责体系：

公司层面的综合风险（总量性财务指标等）由其财务部负责监控，此项工作与公司整体层面的绩效考核，比如年度考评等结合起来，同时将年度指标和计划分解到月度，观测波动值，与预算管理中的预算执行进度控制结合起来；

各级公司的业务风险由各业务部门结合技术特点和管理要求进行专业化监控；

各级公司的财务风险由财务部门进行监控。

第二，实施步骤。结合省级国企的管理特色和现实约束，风险管控体系可以遵循如下步骤开展：

以项目形式进行探索：分析省级国企的实际要求，形成总体框架，建立完整的综合风险管理方案。在此阶段形成生产、营销、财务、廉政等领域完整的风险数据库，包括风险清单、重大风险、控制策略、案例库等。

形成综合风险管理操作手册，是更为细化的工作手册，其内容包括各领域风险识别、分析、应对的方法和工具以及操作说明。

综合风险管控试点阶段，针对关乎企业战略的典型部门，对其进行风险管控试点，考察风险管控方案的适应性，并及时调整优化风险管控体系。

综合风险管控实施阶段，在此阶段，企业综合风险管控将落实到企业的各个部门，形成制度性的文件，和规章制度，并尝试固化到系统中，切实开展。

第三，配套措施。首先是技术支持：一是风险导向的在线监测技术：传统在线稽核核心是强化财务自律机制，属于财务部门的内部行为，目标在于确保财务工作合法合规，经得起内外部监督检查，偏重于合规性。风险导向的在线稽核不应局限于辨识及测试控制，应扩及辨识风险及测试管理阶层如何减轻这些风险的机制；二是信息系统：随着ERP的逐步应用，省级国企将逐步实现人流、物流、信息流的三流合一，基于系统将能实现风险的实时监控。其次是人才保障。省级国企中，专业风险管理人才相对比较欠缺。同时，具有风险意识的业务层面的专业人才相对欠缺，大部分业务人员仍处在重效益轻风险的工作状态中，企业整体的风险管控意识较为欠缺。因此有必要培养和储备这些方面的专业人员。

参考文献：

［1］Thomas L.Barton 等：《企业风险管理》，中国人民大学出版社2004 年版。

［2］季卫：《基于平衡计分卡绩效评价方法的财务指标浅析》，《财会通讯》2010年第13期。

［3］何丽梅、刘婉立：《平衡计分卡在石油企业全面风险管理中的应用》，《财会通讯》2009年第23期。

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关键词：资金集中管控 信息化 国有企业

资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。

一、企业集团资金集中管控含义及模式

企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。

二、X集团资金集中管控方式及特点

（一）X集团简介

X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。

（二）X集团资金集中管控方式

X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。

（三）X集团资金集中管控特点

X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。

二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。

二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。

二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。

三、X集团资金集中管控实现过程

（一）设计构思

X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。

技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。

（二）实现过程

1、制度建设

为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。

2、系统开发

二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。

3、效能整合

二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。

4、风险防控

四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。

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关键词：战略管控模式 经济责任审计 重点

当企业发展到集团公司时，集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控，而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此，集团管控模式的选择，必然影响企业管理者主要经济责任的定位，进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。

一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任

经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价，可以概括为四个要素，根据重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则，企业管理者的受托责任内容，不仅包括财务责任（财务活动的责任），而且还包括管理责任（企业运营活动的责任）。

根据受托责任的基本内容，经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》（2006年）提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价，绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中，各部分所获得的审计重视程度是不一样的，经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任，将更多审计资源投入到该责任的审计工作中，从而更加客观的评价受托责任的履行情况，突出重点，防止以偏赅全。

相对集团所属企业的管理者而言，管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架，便是受托责任来源之一，体现出企业管理者的主要经济责任。

二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响

战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式，主要特点是“抓大放小”，集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核，并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元，各企业享有高度的经营自，也要制定自己的经营规划，并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案，但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致，且重大决策要上报集团公司审批。

由此可见，在战略管控模式下，企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略，推动集团公司整体战略规划的实现，即管理责任的主要部分是战略责任。

三、在战略管控模式下，经济责任审计重点应该是战略责任

目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中，有的审计侧重于财务状况和经营成果审计，有的侧重于财务收支审计，还有的侧重于考核指标审计，缺乏深层次的审计，使审计内容重点不突出，而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下，内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中，运营战略制定是否科学，是否与集团公司战略保持一致，各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中，不但要重视财务审计和运营绩效审计等，还需要加强以下四个方面：

（一）运营战略制定的审计

运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下，制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括：战略分析是否科学和全面，宏观环境和行业形势的分析是否充分，机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理；社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑；战略方案选择标准是否科学，是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素；战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径，企业资源是否能有效支持战略举措实施；战略目标是否与集团公司保持一致，运营规划已经上报集团公司并获得批准；

（二）战略贯彻与落实的审计

通过定期审核企业目标的实现情况，评价运营战略管理的效果，发现存在的问题及原因，提出改进建设。审计内容包括：审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行；战略控制系统是否有效运行，当发生目标和举措偏离时，是否进行了有效的战略控制，战略控制行为是否遵循了既定策略，是否考虑了有关制约因素；根据形势发展，是否及时进行了适当的战略调整，并及时上报集团公司批准。

（三）战略实施支持系统的审计

在企业中，战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等，是企业运行的根基，是战略规划实现的重要保重。审计内容包括：主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求；体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化，及时完善现有战略实施支持系统。

总之，作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计，要与管控模式、主要经济责任保持一致，重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。

参考文献：

[1]王奇杰.经济责任审计研究：文献综述与展望[J].财会通讯，2009

[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯，2012

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1财务预算管理的特征

1.1计划性

财务预算管理的计划性是指，在管理过程中应当制定准确可靠的计划，并且在计划确定之后，就无法轻易地进行更改变动。

1.2目的性

事业单位的财务管理具有明显的目的性，是为了企事业单位的利益而运行的。

1.3宏观性

企事业财务预算管控能够宏观反映整个单位的经营水平与平日的经营活动，还可以从全局意义上反映单位资金流转的情况与资本规划情况。

1.4集体性

做好企事业单位的财务预算管理，不但需要部门的宏观调控，还需要单位集体的合作与配合，是一整套具有集体性的复杂制度。

2强化财务预算管理的作用

2.1强化财政预算能够优化单位财务制度，提升内部管理效率

企事业单位的财政管控机制能够对单位经营情况与资金流起到监督管控的效果，因此强化细化企事业单位的财政管控机制，能够有效提升单位的内部管控效率和水准，对单位人员的绩效起到督促作用，使单位资金收支平衡，资金利用更加高效。

2.2强化财政预算能够使财政拨款得到合理分配

事业单位的资金很大一部分来自于政府的财政拨款，因此以制度化的财务报表进行财政预算管理是企事业单位的重要管控方式之一，清楚明确的财政预算管控能够合理分配资金与资源，使资源的利用率和利用范围提升，避免财政资金出现浪费，以合理的财政拨款使用方式进行完善的财政资源规划。

2.3强化财务管理的其他作用

除此之外，架构完善的财政管控制度还对单位生产流程的革新发展，产业细化等具有推动作用，能有效地开发事业单位经营潜力，使单位的经营水平，管理水平，盈利等各方面都获得提升，使单位的总体运行获得最大的效率。

3事业单位加强财务预算管理的方法

3.1提高事业单位领导层的财政管控力度

财政预算管控作为事业单位运营中不可或缺的部分，需要加以严谨科学的对待，这样才能保证事业单位在运营中获得利润，走上可持续发展之路。作为事业单位的管理人员，对单位财政的认识应当更加深入，要加强学习以增强自身对财务管理的认识，以及对相关法律法规的了解，洁身自好，以确保能够监督管控单位的财务状况，及时处理运营中产生的问题。此外，作为领导层，还应以完善全面的单位制度对财政管理系统进行规范，提升单位人员的工作水平，为此可以定期组织对相关财务工作岗位的业务水平培训考核，使单位内部财务管控部门都做到专业化，规范化，持证上岗。此外，还应当从宏观操控的角度支持配合事业单位进行财务预算管控，使相关工作得以顺利进行。

3.2为财政预算工作架构完善的监督考核制度

财政预算工作对事业单位的重要性是毫无疑问的，因此，对预算工作进行定期的核查与整体评估是保证财政预算能够按计划运作的必要手段。作为事业单位，应架构一整套完善的监督考核制度以监督财政预算管控情况，同时还应准备面对各类漏洞的处理方法与改善方案，以使整套制度在运营中逐渐完善。要想架构合理严谨的财务预算监管体系，就需要事业单位对自身财务部门具备完善的监管，考察制度，并定期对整个体系进行排查，找出可能存在的漏洞。落实到实际监管中，能够分为从单位内部系统监管和以外部力量进行监管，内部监管指的是单位的审计部门与财政部门各自具有的监管职责，这两个部门可以在财政预算的制定、实施和结果三个方面分别核查，例如审计部门应当在财政预算制定后加以审慎仔细的核查与检验，找出其中存在的异常情况，然后才可给予实施，在该财政预算的实施过程中，财政部门则能够全面监管资金的流动情况，督促实施预算的部门以严谨的态度进行经营。

3.3采用科学的人员激励与考核系统

要实施好事业单位内部的财政监管，就需要单位人员的配合，因此激励事业单位内部相关财政岗位工作者的积极性，使他们乐于配合单位进行业务核查，就需要与之匹配的绩效奖励策略。相关从业人员的配合能够使监管部门在对财政预算核查过程中发现预算产生的误差与问题时，能够得到及时的修改与完善，对于问题较大，与预算数值明显不符的，就需要调查产生问题的原因，是哪个环节出现了误差。因此，对单位的财政预算工作人员定期考核，并奖励绩效优秀的职员，有益于激发财务人员的工作积极性与配合意识，使相关职员对事业单位抱有责任感，以此保障事业单位的财务预算管理工作能够真正地落到实处，发挥出其应有的效用。

3.4构建财务预算管理模型体系

首先应该基于事业单位的业务活动来预测成本费用、收入等，而后再将其落实为财务数据。在设计财务预算管理模型体系时，应该科学合理地规范预测方法，包括如现金流量表预算、利润分配表、资产负债表之类的财务类预算（从会计角度出发）和支出预算、成本费用预算、收入预算之类的业务类预算（从业务活动出发），这样一来，就能够使得预算编制人员对各项明细预算的编制口径和认知度进行统一。其次，逐步地转化具体的财务模型，而不是模型方案。全面预算编制流程中，全程贯穿预算表格，在表格中将预测方法加以固定化和数字化。这样一来，就能够将其转化为业务预算数据，进而转变为会计科目数据。最后，采用财务预算管理系统软件。财务预算管理系统软件具有强大的运算规则和商务智能模型，使预算的编制和调整更加简单高效；系统内置的财务报表自动生成功能，可以快速地对详细预算数据进行处理，并自动生成标准财务报表。系统可以对预算及实际数据进行快速地汇总、查询和分析，提高数据分析的效率。同时可以帮助决策层以直观的图表方式实时掌控单位的运营状况，并从多角度进行灵活分析。财务预算管理系统软件从“事前、事中预算、过程控制、事后分析、预警决策”等不同的角度切入经营管理的最深层次，通过整合经营预算和财务预算、资本预算，使单位的经营得到有效控制和执行，最终实现单位目标。

4结语

总而言之，做好事业单位预算管理工作是发挥其财务管理职能及提高其资金使用效率的重要基础。因此，事业单位要得到更好的发展，就需要采取加强财务预算编制，强化预算执行力度，建立健全财务预算监督机制，构建科学合理的激励和考核制度等方法来不断地提升预算管理水平，优化预算管理，全面提高事业单位的管理水平和经营效率。

参考文献：

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关键词：医院财务制度 医院会计制度 医院预算绩效管理

现有的新财务机制，明晰了全面框架下的预算管理，要着力去规制好预算涵盖的各类别细节；现有的会计机制，把预算类及财务类的多样信息，都归整到医院内的会计体系。医院在制备出来的报告内，应明晰年度搭配的成本管控状态、执行状态、考评绩效的特有状态。这样的新规制，增添了公立医院原有的预算认知，回避掉了预算程序内的脱节弊病、刚性缺失弊病、反馈及管控缺失弊病。

一、新颖的绩效管控

在经济学这一视角内，各类别的公立医院，都担负了管控国有资产、促动资产利用、设定出适宜补偿这样的责任。医院固有的绩效，指代用最低的那种投入，去获取到最多情形下的产出。各类别的公立医院，都享受到政府层级内的补助，以及特有的免税待遇；因此，它们应供应精准的、带有全面特性的绩效数值。这样的信息，应能折射出管控的资源状态、现有的收支情形、现有的资金走向，并折射出根本层级内的医疗服务。

医院现有的财务规制，添加了两个层级内的指标，用于表征预算框架下的执行率、专项拨款框架下的执行率，以便查验出医院现有的管控水准。现有的绩效考评，涵盖着如下内涵：外部框架下的考评，能被看成总决策用到的精准根据、必备的奖惩依托；内部框架下的考评，考核获取到的数值，关涉到院内既有的收入状态。医院现有的会计规制，把预算类及财务类的两种数据，整合在了会计体系这个架构内。在这样的状态下，医院要制备出精准的收支表，并制备特有的成本报表。这就融汇了财务管控及预算管控两个层级内的目标，搭建出了独有的双基础。

医改带有的中心，会从旧有的基层医疗，移转至各类别的公立医院。各类别的公立医院，要改造陈旧的以药补医。现今框架下的次均费用，要整合起总费用带有的增长率、特有的住院日、特有的药占比，共同归整到医院现有的管控目标以内，被看成绩效查验用到的侧重依托。

二、可用的绩效规制

（一）明晰主体及对象

各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。

把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。

（二）制备出适宜指标

预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。

在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。

医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。

（三）分出层级去考核

新颖的分配体系，能激励院内职员。在这样的框架下，特有的成本管控，应归属于成本核算配有的系统。不要把这样的成本核算，都划归到陈旧的绩效分配以内；原有的绩效分配，也不应担负那种重叠了的体系功能。医院现有的绩效考核，应能脱离开既有的收支结余。个体现有的收入，是否超出了既有的指标，要经由综合框架下的考核，去确认，而不应只顾及到业务现有的递增状态。

院内的绩效考评，要归属于院内的管委会，并协同各类别的监察机构，确认出协同框架下的工作机制。依循现有的院内目标，以及年度框架内的预算目标，确认出精准的评价指标。这样的指标，应能评判特定时段内的项目收支，以便核验出院内的预算业绩。医院配有的财务部门，要严格去查验资金支付用到的流程，助推预算管控。建构出定期情形下的资金披露，增添既有的透明性。

三、结束语

预算考核获取到的结果，可被看成特有的奖惩根据，促动人事制度的延展和改造。要把绩效考查得来的结果，与财政类的补助安排，予以整合，并衔接起年度搭配的预算规划。这样做，可提升资金现有的利用率。各类别的医院，要完善既有的分配机制，以便落实好全面框架下的管控理念。应搭建出定期情形下的财政披露，增添预算现有的透明度。

参考文献：

[1]郑大喜，戴小.现行《医院财务制度》和《医院会计制度》下的医院预算绩效管理[J].医学与社会，2013

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三种模式的特点是：

1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。

2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。

3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。

除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。

集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。

集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：

一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。

二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。

三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。

四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。

五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。

六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。

七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。