能耗精细化管理范文
时间：2023-10-27 17:31:56
导语：如何才能写好一篇能耗精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】节点管理 调平衡 工况分析 分压注水
采油二队管理着五号桩油田，共有桩52块、桩74块等十四个开发单元，主要以“低渗”和“中高渗”油藏为主，油井总井121口，油井开井数95口；水井总数49口，开井数42口；3座注水站，2座接转站。2011年全队计划电费967万元，占全队计划成本的52.6%。
1 全员精细电量节点管理
以精细节点管理为依托，深化开展用电目标管理活动，将用电指标层层分解，逐级落实。在横向上按注水、采油、集输、外单位用电和生活用电五大系统进行分解考核，并将各项单耗压减作为工作重点。在纵向上将电量分解到区块、班组、设备、个人，让控制节点直达一线末梢，形成“井井有指标，人人有责任”，并通过指标排行榜和责权利奖罚，保障日常电量持续掌控。
将该工作进一步细化为“365”精细系统日分析管理法，每天分析注水、采油、集输三大系统电量变化，根据注水站和接转站每天使用的电量及各站上每台泵电量变化，结合生产实际变化情况，分析泵所用电量变化原因，及时提出对泵做出相应降低单耗措施。根据油井远程电量具体分析到每口油井电量变化，分析油井所用电量变化原因，及时提出对油井做出相应的措施。把管理的最小单元“个人”在生产运行中对指标的贡献提升到一定高度，进行单井承包，通过单井目标化管理考核办法等激发和调动承包人的主观能动性。
2 技术改造增效益
2.1 采油系统治理措施
（1）功率法调平衡。根据抽油机功率平衡度情况，2011年对13口油井实施功率法调平衡措施，取得了较好的效果，达到日节约用电183kWh，年节约成本3.98万元。
（2）更换永磁节能电机，提高电机功率因数。针对采油二队部分油井在用电机与抽油机井载荷情况不匹配，电动机功率较大，存在着“大马拉小车”的现象，造成不必要的电量损耗。如对桩74-12-k10井，载荷较低，而电机功率较大，负载率小于40%，安排对该电机进行了更换，将45kW转换为30kW，提高了效率，降低了能耗，更换节能永磁电机、变压器6台，实施后功率因数显著提高。其中，对桩59-31等4口井更换了永磁节能电机，单井平均日节电19kWh，月节电2280kWh。
（3）优化工况分析，降低采油单耗。通过油井工况分析，将油井划分为不同区域，结合地质、工程提出可实施维护措施方案，积极与管理区业务口结合实施维护措施方案的可行性。
（4）油井地面工程其它方面的优化。油稠与结蜡是造成抽油杆在井筒中的摩擦力显著增加、抽油机负荷上升、单井耗电量增加主要原因。因此提出了油井地面工程其它方面优化：第一、缩短油井加药周期，通过对油井加药降低负荷；对桩74低渗区块因含蜡量高，合理建立油井洗井清蜡加药周期，根据结蜡井的具体情况，制定了详细洗井周期和清蜡方式，降低负荷间接达到了节电目的。第二、工作参数优化上，实施参数优化6井次，平均泵效提升2.1%，平均单耗下降12.8 kWh/t，平均动液面上升62米，系统效率提升0.56%，产量增加7.3t。第三、在油井沉没度优化上，根据地层供液能力，对K73、74-13-11、74-10-4等3口井进行沉没度优化，达到增产4.1t、每天节电53 kWh，提高了机采效果。
2.2 集输系统治理措施
在油气集输系统，通过流程改造、升温监控、电量分析预警排查、单井拉油监控等方面展开工作节省电量。
（1）降低泵的运行频率。对52接转站低压掺水泵由工频倒为变频，单耗降低了0.4KWh/t，月节电2800kwh。
（2）降低泵压。对52接转站低压掺水泵泵压由3MPa调至2.2MPa，月节电4800kwh。
（3）减少单井拉油泵的运行时间。对52接转站单井拉油岗每天单井拉油车数进行了监控规定，单井拉油泵运行时间减少了接近1半，平均月节电9822kwh。
（4）更换外输管线。由于74接转站外输管线矿化度较高，引起外输管线结垢，外输干压较高。针对外输干压较高的现象，积极查找原因并提出相应措施，对74接转站站内至站路口外输干线进行更换，使外输干压降低到一定范围，管线更换后干压降低了0.2MPa，月节电1600kwh。
2.3 注水系统治理措施
（1）及时检凡尔提高泵效。通过注水系统电量分析，对泵效低注水泵、单体泵、增压泵及时检测凡尔温度，特别是在联合站来水水质变差导致泵凡尔被杂物堵塞、联合站流程改造来水压力不稳期间，及时检凡尔提高泵效，降低注水的单耗。
（2）更换新式水表。通过一系列案例对52-10、52-32、74-12-3等十几块水表存在问题的水井更换了水表，降低了注水站负荷，大大降低了注水的能耗。
（3）桩52注水站注水系统分压注水。根据注水压力分为超高压、高压和低压注水，桩74区块属于低渗油藏，注水压力最高达到40Mpa。注水系统平均月度用电43.59万度，占全队用电量32.24%。注水系统电费占本队成本费用的比例较大，降低注水系统的电费成本在挖潜增效方面具有很大的潜力。经过地质、注水、地面工程以及用电管理多次研究论证，优化了桩52注水站注水系统。桩52注水站根据注水井的油压分为中压（19MPa）和低压（13MPa）注水，桩52注水站注水系统在改造之前日均用电8526KWh，改造后日均用电7478KWh，每天节电1046KWh，全年节约电费22.75万元。
3 总结
（1）加强注采输生产设备维护，提高例检例保效果，以提高设备运转效率，降低用电单耗。
（2）提高泵质量，加强作业过程的监督，减少漏失对系统效率的影响，同时在作业过程中要将优化井筒效率作为作业的一部分。合理调整油井生产参数，提高泵的充满程度，降低泵的漏失，提高油井系统效率，降低采液单耗。
篇2
成本精细化管理，是指以精益理论作为基础，旨在降低企业生产、运营成本，确保企业获得最大化的利润价值。开展成本精细化管理，必须从生产全过程入手，包括产品的设计、原料选购、生产、质控、销售、服务等所有阶段进行控制，保障企业成本最优化。成本精细化管理的重点在于成本企划、维持与改善三部分，所谓的成本企划，是指产品的开发与设计过程中，对设计方案进行演练，明确生产成本，并通过最大限度地降低成本，对设计阶段成本加以控制；成本维持指的是在现有生产经营状况下缩减成本，如招标时对原料设备进行采购，加强事故防范、节约能耗，在维持企业生产运营前提下缩减成本；成本改善，指的是通过精简和优化生产环节，最大程度地提高企业的生产效率，确保生产量及质的前提下，尽可能缩减成本。成本精细化管理具有如下特点：1）全过程管理。同传统成本管理方式不同，成本精细化管理需对生产环节全过程加以管理，旨在降低成本，对生产工艺加以优化精简，推动企业的可持续发展；2）精确化管理。该管理方式更关注数据信息的作用，通过大量收集和分析各类数据，对可能存在的问题进行确定，并对解决措施加以明确，精确操作用以最大限度地降低成本。除此以外，精细化管理还需对各环节加以精确管理，确保各细节均实现预定要求，实现生产各环节的数据化，以便有效调整管理决策；3）持续化管理。该管理方式属于一个持续性的过程，即在企业生产运营整个过程中，持续不断地进行管理，使各环节逐渐优化完善，以逐步提高企业成本的管理效率。
二、企业开展成本精细化管理的必要性
（一）有助于显著降低产品的成本
就企业成本项目而言，所占比重最大的当属原料耗费，当然，各类维修费用也占据了极大的比重，也会对产品成本带来很大影响，该耗费多集中于各具体生产环节方面，为此，加强对企业生产环节的成本精细化管理，可以有效地将事后控制转变为事前、事中控制，将企业竞争压力迅速传递至最基层，并在生产源头上对成本进行控制，最大限度地缩减企业生产及运营成本，提高企业的经济与社会效益，帮助企业提高市场竞争力。
（二）有利于推动企业成本管理观念迅速转变
传统成本管理将成本管理视为成本管理机构及下属专职人员的任务和职责，同其他员工则没有关系。其实不然，企业成本几乎发生在各层面、各环节，同各部门及员工活动息息相关，因此，全体员工均应对自己所负责的成本费用进行控制。成本精细化管理有效转变了传统成本管理观念，真正实现了“人人肩负经济责任、人人抓好经济效益”，这样方可实现全员成本管理。
（三）有助于全面提高企业的管理水平
就成本精细化管理而言，其全面贯穿于企业生产与运营的整个过程中。通过这种管理方式，可加快落实目标管理责任制，对企业细化成本指标进行有效管理，将各项费用标准量化，构建权、责、利有机结合的考核体系，保障企业顺利实现各项目标利润，使成本管理由源头逐步延伸到更深、更广的管理工作上去，逐步提高企业的综合竞争力，为其长足发展夯实基础。此外，成本精细化管理属于全员、全程参与的管理，表明成本管理由传统的粗放式逐步朝着精细化方向转变，表明企业管理理念大幅提高。
三、企业开展成本精细化管理的策略分析
（一）加快转变传统思想观念，树立成本管理意识
人的技能及综合素质对于企业成本管理是非常重要的，其中，对成本精细化管理影响最大的当属员工是否存在成本意识及缩减成本的主观能动性，这属于成本管理必要条件。只有树立成本管理观念，方可有效采用成本管理及控制手段，顺利提高企业的经济效益。只有树立起全员的成本意识，将少数人成本精细化管理，转变为全员参与的成本精细化管理，加强培养成本管理专业人才，举办各类成本管理培训班，积极宣传成本精细化管理理念，转变传统成本管理思维定式，方可使员工意识到成本管理的重要性，从而自觉形成民主、自主管理意识，通过日常管理在企业文化及行为规范中将约束激励机制引入。
（二）进一步优化成本预算管理，全面实现成本的有效控制
全面预算管理属于成本精细化管理的根基，二者只有相互配合，方可在企业成本管理中发挥出巨大的作用。具体而言，必须注重成本预算管理的“全”、“细”、“准”、“实”、“严”。1）“全”，是指全面覆盖各项业务内容，对业务、财务预算进行全面分析，将其依据企业管理职能分别朝着横纵方向加以分解，依据管理部门及项目的差异性，分别划分为具体的成本责任预算，包括能耗、材料消耗、修理费、业务招待费等预算，全面覆盖企业各项业务内容，做到只要有消耗就有成本预算；2）“细”，指的是对类别的划分细致而严密。企业在成本目标制定方面必须突出精细化，以实际情况及成本的属性为依据，将其依据管理职责分别分解到各责任单位及业务事项上去，全面落实成本控制目标。应将各项成本费用分为可控及不可控项目，以成本费用所生成的特点为依据，采用不同的预算管理方式。其中，不可控项目为刚性支出，如税金等，属于必然生成的成本；可控项目，包括招待费、办公费等，可通过压缩对成本加以管理；3）“准”，指的是确保数字信息的准确性与严谨性。在成本控制过程中，首先需要对额度进行确定，必须做到细致而严谨，加强预算基础，确保汇集及数据统计的真实与准确性；4）“实”，指的是确保预算执行过程的有序性。预算一经下达，应严格加以执行，保障成本预算指标落实，应制定配套管理制度，构建预算管理责任制，全面提高成本管理，突出成本结果分析的精细化；5）“严”，即通过刚性考核进行严格约束。预算管理是企业内部管理的全面体现。为了维护预算的严肃性与约束性，必须加强日常管理考核，制定完善的考核办法，发挥考核应有的激励作用，促使全体员工重视成本管理和控制，形成节约的良好习惯。
（三）加强重点环节精细化管理，最大限度地节约成本
企业应将原料、维修、电耗、油耗等视为成本支出的重点，加强重要环节的成本精细化管理，最大限度地缩减成本。例如，应加强材料成本的控制，对材料类型进行细分，明确定额消耗标准，同时，注重把握生产细节，尽量缩减成本；就设备维修支出而言，可逐步由委托维修转变为自修，以削减开支，企业应加强技术维修人员的培训力度，提高内部检修技术，节约修理费用；就电耗支出而言，应严格对日常非生产用电加以控制，逐步培养员工节约用电的习惯，对空调、照明等生产用电条件及期限进行合理规定；应加强机车节油，控制燃油单耗，制定“省油”方案，最大限度减少燃油浪费。
（四）加强成本生成过程中的精细化管理，实现成本避免
成本避免属于更高级的成本管理，即从管理源头对成本控制潜能进行挖潜，由管理角度对缩减成本的可能性加以探索，关注事前预防，以防不必要成本开支出现。具体而言，主要包括优化组织体系，将组织效率发挥到最大化，避免不必要环节出现，以缩减成本；科学配置设备，以需定向，对设备配置加以设计优化，提高设备利用效率；加强技术研发，提高企业生产研发水平，提高物资运转效率，最大限度地降低库存，提高作业效率，节约成本。
四、结束语
篇3
一、全面分析税源分布特征为行业细分管理提供可能
一是辖区行业特色具有集聚性。该分局辖区内长泾、顾山、祝塘是我市传统的纺织之乡，企业以纺织及服装业为主。据统计，全分局共有1320户企业及个体户从事纺织服装业，其中企业820户左右，占全部企业的42％。
二是常规行业负担率分析方法存在一定的局限性。经过大量数据分析和行业调查后，发现目前掌握的常规行业负担率方法与实际工作中存在一定差距，参考利用价值不大：
1、大类的行业负担率无法为精细化管理提供准确参考。虽然很多企业在征管系统中都归类为纺织或服装业，但实际上由于纺织业产业环节比较复杂，企业经营的产品、生产设备和生产方式不同，导致每个企业盈利能力、水电汽等能耗指标、税收负担率都大不相同，采用大类的行业负担率对其监控和分析不能实现精细化管理的目的。
2、经营方式的差异导致各企业税负相差较大。大多数企业在经营过程中通常存在购销和加工两种方式，二者的税收负担率差异较大。经营方式的不同，导致不同的企业即使生产加工同样的产品，也会引起企业间增值税税收负担率相差较大，缺少可比性，影响了分析选案的效果。
3、企业大量不规范行为造成税收负担率不准确。由于纺织及服装行业生产的大多是民用产品，企业采取进销两头不入账手段，人为调节了其增值税税收负担率，导致不少企业税收负担率初看相当“正常”。加上企业账务核算不健全，纳税意识淡薄，销售不开票情况十分普遍，导致纺织服装行业整体税负不准确。
三是片管力量相对不足需要在创新税源科学化精细化管理方法上开辟新路子。分局目前共有1951户企业，2875户个体工商户,其中一般纳税人1727户。而目前分局仅有15位片管员，人均管理企业达到130户，人均管理一般纳税人达到115户，人均管理纺织服装企业达55户。在纺织服装行业中推行精细化管理是分局的首要任务。
二、细化行业分类科学建立有效评估模型
根据企业在整个纺织服装行业产业链中所处的位置，对其实际经营的产品，生产设备和生产方式进行行业细分，然后结合细分后各行业的特点，建立科学有效的分析评估模型，找出“异常”企业，挖出“异常”因素，实现行业精细化税源监控。
第一，熟悉行业生产流程，实现行业细分。分局将纺织服装业按照制条、纺纱、织造、印染、辅料、成品等工艺流程及产品特点细分为24个子类，并对所有辖管纺织服装业企业进行设置和细分。（服装纺织业行业细分情况明细表，略）
第二，根据细分后各行业特点，选择典型企业进行行业解剖，建立分析监控模型。在对企业进行行业细分的基础上根据各行业的特点，一方面由对相关行业熟悉了解的专管员具体负责，通过向内行或专业人士请教或通过互联网络等其他各种渠道了解和掌握具体行业的生产特点、设备参数、能耗指标、物耗指标、盈利方式和能力、市场行情等信息；另一方面，选择生产经营规范、产品以外销为主的三类典型企业进行行业深度解剖和分析：对制条、纺纱、织造类的12个细分行业确定了以用电量为主开展行业解剖工作；对印染类行业确定了以用汽量为主开展行业解剖工作；对成衣类的行业由于采用能耗法比较困难，分局最后根据服装成衣行业都是劳动密集型企业，职工工资占企业生产毛利70%以上的特点，采用企业用工工资、以及行业平均利润率等指标进行行业解剖。在此基础上分别建立相应的预警模型。
一是对织造行业中的梭织行业建立监控模型。梭织行业是目前江阴采用最多、应用最广、流程工艺较有代表性的织造行业之一，占到江阴总制造企业的60%以上。主要织造棉布、牛仔布、土布、衬衫布等无弹性的布匹，行业内销售承接业务全部按米作为核算单位结算。同时，该行业主要是通过使用工业用电带动织布机进行工作，生产环节的用电量占到总用电量的96%以上。基于梭织行业企业采用的大多为剑杆织机，以一户典型企业为例，经采集加工，获得了以下指标：
1、通过企业获取的电费发票抵扣联和供电局开具的专用发票数据，可以掌握目前主流的72纬度的坯布平均每米耗电0.8808度，电费0.6474元，不含税为0.553元。
2、企业购销方式与加工方式相比，单位能耗产生的利润一般是购销方式比加工方式多，取其小值，主要分析加工方式下单位能耗产生的增加值。计算公式为：加工费－电费－其他辅料消耗。
①对梭织行业一般每米加工费为每纬0.04元,对常规品种可低至每纬0.02元，模型计算取其中值0.03元；
②主流的72纬坯布每米加工费为72纬×0.03元/纬＝2.16元，不含税为1.846元；
③每米的工业增加值为1.846元－0.553元＝1.293元；
④考虑其他消耗最为10％，该模型每米工业增加值为1.293元×90％＝1.1637元。
3、每元电费产生的工业增加值为1.1637元÷0.553＝2.104元，应征增值税2.104元×17%＝0.3577元。
经过调研，发现在行业平均利润率的调节后，同一设备生产的不同产品对应的单位能耗产生的工业增加值相对稳定。分局最终对所有以剑杆织机为主的织造企业采用单位电费产生0.3577元增值税的评估监控模型。
采用同样的方法和思路，对“织造-针织”行业建立了单位电费产生1.20元增值税的评估监控模型。对其他采用能耗指标（用电、用汽量）作为预警模型输入参数的制条、纺纱、印染等细分行业都建立了相应类似的评估监控模型。
二是对成衣行业中的针织服装类建立分析监控模型。针织服装是分局辖管企业中非常有特色的行业。全分局共有300户左右的针织服装企业。该行业是典型的劳动密集型企业，该类企业产品以外销为主，发生销售后开票量相对较足，但企业接受的进项发票存在漏洞较多，而且企业往往都同时存在购销生产和受托加工两种经营方式，单纯采用税收负担率较难实现精细化管理：
1、该类企业的运营成本中，能耗指标在所占比例非常小，因此使用能耗法建立模型非常困难。同时由于该类企业的税收风险主要在进项发票且往往进销和加工方式并存，采用投入产出法也比较困难。
2、与增值税相关联的工业增加值主要由工资、利润、折旧、其他不可抵扣的费用组成。针织服装企业是劳动密集型企业，职工工资占企业的工业增加值的70%以上，为采用以职工工资为主的工业增加值评估法建立针织服装行业的预警模型提供了可能。
3、当地服装协会发挥积极作用。经过行业协会沟通协调，每个企业用工的工资都相对稳定和统一，避免了企业间压价恶意竞争。2005年，该行业职工的年工资加福利平均为1.4万到1.5万，2006年，职工年工资加福利平均为1.5万到1.6万。同时每个订单的净利润率都在5%以上。这两个关键性的参数为职工工资和利润率提供了一定的行业参考值。经过反复调研和测试后，证明采用工业增加值的评估方法建立评估预警模型具有可操作性。
申报增值税≥（职工人数×平均工资+销售收入×平均净利率）×0.17
以江阴市远东制衣有限公司为例：该企业2006年1-10月申报销售收入1749万，申报增值税37.8万，职工人数140人。根据模型取2006年平均职工工资1.55万，净利润率为5%：测算该企业应征增值税=(140×1.55/12×10+1749×0.05)×0.17=45.6万大于申报增值税达7.8万元。评估人员以此疑点为突破口，同该企业的法人代表及会计进行了评估约谈，了解到该企业06年职工平均工资为1.6万，同时采集了相关财务指标：期初及期末存货基本持平、账面利润为36.4万、折旧为23.9万，不可抵扣费用为39.2万，净利润率为5.69%，测算应征增值税=(140×1.6/12×10+36.4+23.9+39.2)×0.17=48.62万。企业对此也比较认可，最后自查补报增值税9万元。
采用同样的方法和思路，分局对其他成衣类行业建立了相关的监控模型。
第三，整合各类税收信息资源，为税源监控模型提供科学依据。
科学简单的分析模型建立后，如何既准确又方便地采集企业的用电、用汽等能耗指标，便成了分局急需解决的难题。如果单纯采用人工方式采集费时费力，出错率高。请供电、供汽企业提供则需要协调关系，而且操作起来很不方便。经过分局攻关小组努力，最后终于突破了能耗指标的采集瓶颈：在信息中心的帮助下，分局每月对辖区供电局、热电厂等单位的专用发票报税信息按税率（工业用汽为13％）进行分户汇总加工，可以既快又准地获得辖管纳税人的用电、用汽等指标。从而为税源分析和监控中推广应用能耗法方面突破了数据采集瓶颈。在对各行业建立分析模型时具体还遵循三大原则：
1、客观性原则。在信息来源渠道上尽量选取企业生产经营中最具客观实在性、企业不易人为改变、不易隐瞒、便于收集、纳税评估可操作性强的指标。比如：电费、水费、蒸汽费能耗指标以及企业的职工人数、设备台套等客观性指标作为模型的输入参数和或计算依据。
2、适用性原则。模型的输出指标尽量不输出应税销售收入，而以企业的工业增加值或增值税应缴税金为主，包括企业在实际运行中存在的购销、加工等多种经营或盈利方式。提高分析模型的适用面，减少具体运作中可能发生的各种争议。
3、相对性原则。在模型的建立过程中，以客观性指标作为模型的输入参数在计算企业工业增加值（应缴增值税）的过程中，不追求100％精确，只求相对精确。原则上输出各行业单位能耗产生的最低应征增值税，提高可操作性。
第四，应用分析模型全面进行纳税评估。
分局在对各行业的监控模型进行反复测试验证后，应用各细分行业的分析监控模型对行业内企业进行全面纳税评估。
评估方法主要以约谈为主,由企业根据测算模型和结果,负责举证,比如是否存在转供电的情况,是否存在个别业务单位能耗对应工业增加值明显偏低等因素,并提供相应证据,由评估人员根据约谈结果,确定应补增值税数额。
三、开展行业细分税收管理提高税源精细化管理水平
通过应用监控模型对全行业的评估分析，分局在税收科学化、精细化管理方面取得了一定的成效。
1、行业税收秩序进一步规范。通过行业预警模型对企业进行有针对性的评估约谈，完成对企业生产经营、资金运转、产品结构全面体检。分行业的分析模型，实施精细化管理，同时与税务稽查相结合，可以更好地兼顾效率与公平，起到事半功倍的效果。1-10月，纺织服装业纳税评估万元，同比增长%。实践同时证明，细分行业税源管理在有效规范纺织服装行业企业税收秩序的同时，也得到了企业的认可和配合，有效提高了企业的纳税遵从度。
篇4
一、生产管理精细化
在生产管理中，认真学习**炼化“生产管理上‘精耕细作’、现场管理上‘精雕细刻’、成本管理上‘精打细算’、技术管理上‘精益求精’，实现生产经营全过程的精细化管理”经验，对照先进根据我公司生产运行的实际情况，查问题、找漏洞、寻差距、找原因，制定出各装置细致的管理目标和以及达到该目标要采取的各项管理措施，把精细化管理工作做到每一项经济技术指标完成的各环节。认真做好主要生产车间的装置运行情况监控，对馏出口质量、操作纪律执行情况、现场跑、冒、滴、漏和长明灯、长流水现象及“防冻防凝”等工作认真检查，发现问题及时督促车间进行整改，如无法立即整改的，要求提出整改方案，确定整改时间。上半年共进行操作纪律检查18次，查出各种问题及隐患共30多条，检查结果在调度会、内部网进行通报，对能耗管理方面的“地、老、坏”现象在宣传栏等进行曝光，同时按照考核办法进行经济责任制考核。通过不断的检查和督促，目前各车间的操作纪律执行良好，馏出口质量达到目标要求，现场跑、冒、滴、漏现象大大减少，长明灯、长流水现象已经基本消失，一季度的未发生一起设备、管线冻坏事故，上半年未发生上报总公司的非计划停工事故。
科室技术员每天深入到车间了解生产实际，从装置达标、水、气风质量指标合格率、装置操作平稳率等几个方面检查装置的运行情况。加强股管理基础，建立了原油质量、馏出口质量、外排污水等质量台帐，并定期分析，为合理调整生产方案，提供科学依据。 二、专业管理深入一线
在按照公司要求，多产液化气的生产方案调整过程中，和车间一起按照实际情况多次调整反应温度，对于催化装置干气、液化气的产量、质量进行跟踪、统计、核算，对使用丙烯助剂情况，以及使用催化剂后反应、吸收稳定岗位出现的新问题和产品收率情况进行了总结分析，为提高公司效益，改善产品结构取得了基础数据。
在装置检修中，制定了高、低压瓦斯系统吹扫方案，化学清洗方案，对开、停工方案，提出指导性建议。在装置停工阶段，派专人对各系统吹扫过程进行跟踪，监控，每天总结进度，使停工过程安全、平稳、正常，装置按期交到检修队伍手中。检修过程中，及时了解进度，做好各项配合工作。装置开工、调整时，派技术员对装置的生产情况进行跟踪指导，使装置尽快恢复平稳操作，质量合格。有一名同志被评为检修工作先进个人。
去年我们被总部点名批评的一点就是能耗高。在今年能源管理过程中，狠抓现场检查，使各部门的员工都能树立起节能的意识，取得了一定的效果。针对能源计量不准、计量器具投入不全这种情况，我们对无法测量的单元根据设计值和全公司的平衡确定流量，各车间建立了周、月报制度，根据周报表预计分公司及各车间本月能耗完成情况，并适当调整计划。在下旬根据本月完成情况及下月的生产安排进行反复的测算，依据全年的能耗计划制定下月的能耗计划。细化各项用能管理，针对很多水冷器的循环水进出口温差非常小，甚至没有温差的现象，经过多次的督促和检查，促使车间对各冷却器的循环水进出口温差控制纳入到日常管理中来，减少了循环水的用量。目前节水减排项目已经实施了5项，其它4个项目也将按照计划于今年实施完毕。节水减排项目的实施，必将使我公司的用水水平逐步提高。完善了气分装置的能耗管理工作，完成了计划指标。在节能宣传周期间开展了多项活动，节能知识答题、节能合理化建议、节能征文等，还进行了悬挂横幅、节能板报评选等活动，同时在分公司网络、电视上进行大力宣传，在全厂营造了良好的节能氛围。
针对原油性质的改变对装置操作的影响，对沥青中质原油、塔里木原油的性质进行了分析总结，从操作参数、产品质量方面为车间提出指导意见。
在生产事故管理中，负责三起生产事故的调查处理
三、积极开展业务知识培训
根据公司质量管理体系审核要求，年初对C版程序文件进行了修订，修改了《生产运行调度控制程序》、《生产计划控制程序》等三个程序文件，形成了D版文件，并在全科室进行了宣贯，元月份完成了内部审核工作，关闭了二个不合各项，二月份配合完成了认证审核工作。在一体化管理整合标准知识培训中，对全处室人员进行了一整天集中培训，使大家基本掌握了质量、环境、职业健康安全三个体系基本知识，共组织了二次管理体系标准知识考试，为公司开展一体化管理体系打好理论基础。
二月份在人力资源处安排下，在全公司组织了一次相关部门和生产车间参加的能源管理知识培训，为基层车间做好能源管理工作做好知识储备。6月初完成了内控制度的自查工作，对发现问题进行整改。
四、下一步工作重点
今年上半年在炼油专业达标方面经济指标完成的不好，轻质油收率46.67%，比指标低4.83%，加工损失率1.13%，比指标高0.09%，吨油完全成本174元/吨，比指标高5元/吨。各装置能耗偏高，常压装置1~6月能耗为13.64千克标油/吨，与总公司的考核指标，相差4.14千克标油/吨，沥青装置1~6月能耗为13.95千克标油/吨，从7月开始车间燃料油、燃料气消耗与统计完全统一后，常压装置、沥青装置能耗将上升5个单位，这在中石化企业中是非常高的。这些数据表明我们在生产过程和管理中还存在许多的问题，控制没有到位，造成效益的大量流失。能源管理还存在的一个突出的问题是各装置普遍存在着无计量或计量不准的问题，无法反映出装置的真实水平，新鲜水、循环水、蒸汽等都无法进行平衡，难以准确考核。针对这些情况
确定下半年工作重点是：
1、继续认真开展生产管理全过程的精细化管理，落实各项管理措施，完成制定出的各装置的管理目标，认真检查考核。操作纪律检查继续深入进行。
2、做好全公司降低炼油综合损失的活动，对调和车间、原油车间油品脱水和生产装置维修排放要严格执行操作规程，防止随意发生。对常压渣油350℃馏出量≥8%的情况要严格控制，采取措施予以消除。
3、抓好装置节能及能源达标工作，找出各装置存在的问题，制定解决办法，降低各装置的能耗。只有主要炼油装置的能耗下降，才能确保完成全年指标。继续加强现场管理，持之以恒，不断加强。加快实施节水减排项目，以解决冬季蒸汽供应不足的问题。
篇5
Ma Yinghui； Wan Xingbao； Li Yamin
（Northeast Agricultural University School of Economics and Management，Harbin 150030，China）
摘要： 在激烈的市场竞争的今天，日益发展的煤炭企业为了符合我国国情的发展，也为了符合我国煤炭事业自身的发展提出了精细化管理，而且精细化管理也成为我国煤炭企业必须发展的道路之一。但是依据现在的现实情况，我国煤炭企业的精细化管理还很不成体系，还有许多要改进的地方，本文根据现在煤炭企业发展的现实状况，分析其优势和长处，同时寻找其劣势和不足，从而制定可持续发展的煤炭企业精细化管理道路，使我国的煤炭企业真真正正地实施精细化管理的路子，与我国经济发展的步伐相协调。
Abstract: In the fierce market competition, in order to meet the development of China's national conditions and developing coal enterprise, accord with China's coal enterprise itself, developing coal enterprise puts forward the fine management. The fine management also becomes one of the roads that China's coal enterprise must develop. However, based on current situation, the fine management of China's coal enterprise is not systemic, and there are many areas for improvement. According to development situation of coal enterprise, the advantage and strengths are analyzed, and the disadvantages and limitations need to be sought, and then the road of fine management of coal enterprise of sustainable development is laid down in this paper so that China's coal enterprise implements fine management authentically, and keeps consistent pace with China's economic development.
关键词： 煤炭企业 精细化管理 现实状况 措施与启示
Key words: coal enterprise；fine management；realistic situation；measures and enlightenment
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0088-02
1煤炭企业中建立精细化管理的现状
在我国经济高速发展的今天，粗放式的企业管理已经不能支持现代企业的发展。而随着世界原油价格的不断上涨，煤炭资源逐渐替代了原油的位置。所以，煤炭企业的发展成为我国煤炭事业发展的关键环节。煤炭是我国的主要能源，目前的消耗量占到全国能源消耗总量的70%以上，煤炭行业是国家确定的九大重点能耗行业之一，其整体能源平均利用效率偏低，约为28%，比全国能源利用率低4个百分点，比发达国家则低10个百分点，并且我国的煤炭企业传统上是粗放型的管理，内部管理只重视做表面文章，忽略其实质性的发展，只看成本是否扩大，利润空间是否增大，却忽略企业的可持续健康发展。面对现实情况，对煤炭企业实施精细化管理，全面化管理成为建立良好煤炭事业体系的重要措施之一。
2煤炭企业在实施精细化管理时出现的问题
面对世界局势的变动，国家经济发展的趋势，在煤炭企业中实施精细化管理成为一种必然的趋势。
2.1 企业对于精细化管理了解不透彻，管理模式不先进煤炭企业的主体管理人员由于其自身素质不高和工作环境的限制，在制定精细化管理实施办法的过程中存在很多的漏洞，用传统的老思维、老办法做事，没有创新，与精细化管理的思想内涵相差甚远。并且只注重效益的增加或减少，对于资源是否优化配置，员工在思想意识上是否在逐渐的进步和深化，企业的管理层是否是在主动的去指挥企业的发展与壮大，而只是一味地为了生存而生存，没有为企业的长远发展多出一个合理行的规划，完全是走一步看一步的被动化管理，管理模式粗略，不先进。
2.2 员工素质较为低，精细化管理的意识不强在现在的煤炭企业中，企业的员工多为学历不高，知识水平有限的普通百姓，而精细化管理却恰恰需要知识水平较高，思想觉悟较高的高素质人才，面对这种现状，我们的煤炭企业没有针对这一问题提出相应的整改措施，例如，开展精细化管理知识培训班，相应的技能的培训班。只是强制性地要求本企业的员工遵循企业主体管理者制定的一些规章制度和政策，使员工出现逆反心理，并抱有怀疑的态度去工作，最终致使企业的精细化管理政策没实施落实完善，企业内部也出现严重的分化，使企业不团结、不和谐，进而不能可持续地发展下去。
2.3 企业不能合理地优化综合资源，造成资源浪费企业中的精细化管理模式是一种全面化、精细化、具体化的全方位管理模式，是对企业中各个部门，进行全面性优化的一种企业管理模式。所以煤炭企业中在推行精细化管理的过程当中必须做到企业中全体人员的配合，不只是企业主体管理层一方的精细化改造，也不是企业中工作员工单独的精细化，它需要整个企业中所有企业的密切配合。在现在的煤炭企业中，企业主体管理层的精细化改造与企业工作人员的精细化素质的提重脱节，没有形成良好的精细化管理的改变模式从而造成综合资源的浪费，精细化管理模式推广的收效甚微。
2.4 不能严格地掌握好精细化管理的尺度，致使精细化管理失误由于某些企业中的高层决策者没有对精细化管理的精细化程度进行深入了解的分析，导致其过精细化，使大家一位追求精细化所下达的目标，变成了被动的为精细化而精细化，使其丧志了主动性，从而使许多人钻了过于精细化管理的空子，使企业与原本合理的精细化管理模式的发展意图相违背。
3煤炭企业中实施精细化管理的措施
3.1 提高企业中高层决策者或企业主体的管理素质在当前这种经济形势下，煤炭企业发展精细化管理成为一种必然的趋势。要想使企业的精细化管理的水平提高，首先要提高企业中高层决策者得精细化管理意识和精细化管理的知识，了解“什么是精细化管理，为什么要精细化管理，怎样进行精细化管理。”从而使其制定适合本企业发展的精细化管理模式，采取合适的精细化管理措施，更加全面地发展本企业的精细化管理模式，使企业的发展跟上时代的步伐。
3.2 采取相应的措施提高企业中工作员工的整体素质一个企业中最主要的组成单位便是工作员工，没有了员工的企业是无法生存的，一个企业中工作员工的素质影响着整个企业的发展与壮大。所以提高企业中工作员工的素质成为发展企业的重要元素之一。针对这一问题，企业要制定相应地决策，例如，聘请有学识的管理方面的学者或教授为企业中的不同层次的员工进行不同层次的培训，从思想意识上去改变工作员工的传统思维模式，使其接受新型的精细化管理模式，从而主动提升自己的业务水平和工作效率，认真落实企业颁布的一些关于精细化管理的措施与实施办法，在企业中全面地发展精细化管理。
3.3 不仅灌输思想意识，更要形成精细化的管理文化每一个企业都有自己的文化，在煤炭企业中也一样，而在自身文化的基础之上把精细化管理的这种文化融合其中，使企业中无论是决策者还是工作人员都时时刻刻提醒自己，“我们的管理是精细化的，我们的生产时精细化的，我们的销售是精细化的，我们的服务是精细化的”，这样我们的企业才真真正正地做到了精细化管理。
4煤炭企业中发展精细化管理给我们的启示
4.1 社会化分工日益地精细化煤炭企业是我国经济发展中主要发展的行业之一，二煤炭企业中的精细化管理更以为着一个“精细化”时代的到来。在高速发展的现代社会，竞争日渐激烈，单纯利润的高低再也不是衡量一个企业发展趋势是否美好的标志。其企业发展的是否健康，设施体系建立的是否健全，分工是否精细化，其团队合作是否精细化，其管理是否精细化等一系列的衡量标准日益占有重要地位，所以煤炭企业中发展代表着我国煤炭事业的发展水平在不断的提高，我国煤炭企业的精细化管理程度正在逐步地加强和完善。
4.2 我国的煤炭资源将得到优化地合理配置煤炭企业中实施精细化管理力度的加强，意味着我国的煤炭资源的利用率将不断的提高，传统的煤炭企业虽然可以采出大量的煤炭资源，但是由于其分工粗略，不能合理地利用挖掘出来的这些宝贵的煤炭资源，从而使其没有发挥其应有的作用，煤炭企业中精细化管理的实施，使煤炭企业在开采煤炭资源，分配利用煤炭资源等发面得到很大的改善，从而提高了煤炭资源的利用率，缓解我国近一段时间来原油资源紧张，而世界原油价格有飞速上涨的局面，为国家的长治久安奠定基础。
4.3 为我国整体综合国力的提高夯实基础煤炭企业中精细化管理的发展带动其他各行业，各企业精细化管理的普遍实施，从而提高我国企业的整体实力，真正地做到可持续发展。一个国家的发展不是仅仅依靠煤炭企业就可以的，它需要各行各业的全面发展为依托，促使国家的综合实力得到提升。煤炭企业的精细化管理的成功警示其他各行各业，精细化管理是一种必然的趋势，精细化管理的发展可以为企业的发展带来新的生命力，各行各业进行精细化管理，合理地优化地配置现有资源，为百姓造福，为国家的长治久安奠定坚实基础！
参考文献：
[1]龚立新.煤炭企业精细化管理未来发展趋向[A].全国煤炭企业精细化管理优秀论文集[C].2008.
[2]周立宏.精细化管理――企业制胜的法宝[J].中国职工教育，2010，（11）.
篇6
关键词：线损；精细化管理；降损
线损是供电企业十分关键的技术经济与管理综合考核指标，综合反映了供电企业电网规划、设计、技术、管理水平，直接影响供电企业的经济效益，研究10kV及以下配电网线损精细化管理策略与降损措施对全面提高供电企业综合技术管理水平至关重要。
1 10kV及以下配电网线损
10kV及以下配电网线损主要有技术线损和管理线损两种形式。
1.1 技术线损
技术线损是电网所有元件电能损耗的综合，也称为理论线损，主要有以下几种。
（1）电路电阻。电路电阻是理论线损的重要组成。一些供电企业配电网存在着布局不合理、配电网维护工作投入不足的问题，导致技术线损偏高，尤其是边远山区和农村地区，电源点距离负荷中心较远，低电压电路径细、电压偏低的问题比较严重，出现了变压器容量不匹配、单相供电用户偏多等问题。与此同时，如果电线导线截面与载荷不匹配，也会导致线损增加。10kV及以下配电网中，电阻线损占到线损总量的60%。（2）变压器损耗。与输电线路相同，变压器损耗同样和电压等级有关，电压等级越低，变压器损耗越多，10kV及以下配电网变压器线损占总线损的37%左右，尤其是老旧变压器设备都是耗能大户，需要加以重视。（3）无功损耗。电网中的感性元件会导致电网出现无功传输，增加了电网元件总电流，从而增加了有功损耗。无功补偿不足，电网功率因数下降，会造成电压越限，从而增加电能损耗，尤其是远距离有功传输线损很大。
1.2 管理线损
管理线损是计量设备误差、管理工作不到位导致的电力设备漏电造成的损失，这一类损失无明显规律，测算工作也十分困难，一般都和日常工作失误有关。
（1）例行抄表工作失误。一些供电企业存在着抄表工作人员缺乏责任心、超表错误、估抄、漏抄等问题，这些工作失误会导致抄表电量数据不准确，使线损数据失真，给线损数据分析和控制策略的制定造成了间接影响。（2）窃电。窃电会给供电企业带来巨大的损失，并且窃电丢失的电量会被算进线损中，也会导致线损数据失真。现阶段，窃电行为出现了更加隐蔽、技术含量更高的新趋向，供电企业需要格外警惕。（3）表计误差。居民用电量迅速增长，很多计量表量程已经不满足需求，一些抄表人员甚至没有及时发现一些计量表以及损坏，计量误差偏大。
2 10kV及以下配电网线损精细化管理方法
2.1 线损管理机制完善
首先建立科学、严密、合理的线损管理机制，供电企业可以成立由高层领导直接负责的线损精细化管理专项小组，由领导、生产部门归口管理、相关部门与单位组成领导组和工作组，采用牵头管理、分头负责、全员参与的管理方式，组建精细化线损管理体系，从组织机构的精细化管理开始，实现线损管理工作的协调统一，编制可操作性强的四分管理工作方案，通过标准化的管理体制为线损精细化管理提供制度基础。
2.2 规范化的精细化线损管理
（1）基础档案管理。建立10kV及以下配电网详细设备台账，并定期更新客户档案，采用对台账的闭环控制管理保持台账和配电网实际情况的一致性，动态管理、闭环控制资料档案，保证基础档案资料的准确性与完整性。（2）理论线损计算。理论线损是电网自然线损水平估计的重要依据，因此理论线损计算工作应该作为降损的重要工作，要进一步加强计算过程和结果的审核工作，同时定期组织相关技术人员和管理人员进行计算结果的分析，为降损工作提供指导。（3）建立线损指标责任制。将降损指标层层落实下去，为每一个部门乃至个人都给出明确的降损指标，通过严密的线损指标责任体系，明确划分每个人的降损责任，定期对相关部门和下属分公司进行降损指标考核，分公司和部门内部也要进行降损目标分解，将工作任务下发到具体班组个人，进行内部考核，将考核结果和员工的薪酬绩效直接挂钩。
2.3 计量技术设备更新
为了真正落实精细化管理，供电企业需要积极推广多功能电子表、环网计量、电能表计量装置轮换等技术手段，全面提高电力计量的精度。配电网还应该大力建设计量自动化系统，实现实时抄表管理，减少手工超表出现的错抄、漏抄等问题，为精细化管理打好技术基础。
3 10kV及以下配电网降损措施研究
3.1 电网结构优化
10kV及以下配电网网络结构对线损有着直接的影响，是线损管理工作中非常关键的内容。在设计与建设过程中，需要在满足用户需求的同时，对配电网络结构进行必要的结构优化，提高电网运行效率，减少损耗。
电网建设阶段要对电源位置进行合理布置，依据供电经济配置半径布置电源点，并根据配电网传输距离和负载情况选择合适的导线截面，同时考虑使用阶段负载的逐渐增加。接线的优化工作应该从电源开始，逐渐辐射，配电网架设工作也应该遵循这样的规律，减少单边供电。
3.2 升压改造
电压升高，线损将逐渐下降。近些年国家经济建设成效显著，用电负荷大规模增加，因此可以采用升压改造的方式降低线损。10kV及以下配电网应该积极开展升压与电压等级简化工作，消除不标准电压，缩减重复变电容量，控制线损。
3.3 控制配电变压器损耗
配电变压器造成的损耗在10kV及以下配电网线损中占有非常大的比重，控制配电变压器损耗十分必要。
（1）淘汰高能耗变压器。在配电网建设过程中，应该优先选择低能耗变压器，并进一步加大电网升级改造投入，使用新型节能变压器代替老旧的高能耗变压器。例如新型单晶合金变压器相比传统变压器能够降低70%左右的铁耗，空载电流减小了80%。低压配电变压器可根据负载实际情况调整分接开关，在保证供电质量的同时减少变压器耗能。（2）停用空载配电变压器。配电变压器存在着严重的负荷不平衡，有些时段负载接近空载，有时候却处于满载甚至超载情况下。为了改变这种情况，可以采用子母变方案，或者直接停用空载配电变压器。例如排灌式变压器在空载半年以上，就需要及时停运；季节性轻载变压器以及小配置配电变压器可采用子母变方案，根据负载实际需求选择合适负载的变压器运行，降低配电变压器损耗。（3）维持配电变压器三相平衡。10kV及以下配电变压器分布广、数量多，如果处于严重的三相负载不平衡情况下，就会增加变压器以及线路的损耗，因此在日常工作中应该定期测量配电变压器和主线路三相负载的情况，对三相负荷进行适当调整，控制配电变压器出口三相电流不平衡率在10%以下。
4 结束语
10kV及以下配电网线损精细化管理和降损工作是复杂的系统工程，在工作实际中要充分结合配电网的实际情况，采取针对性的降损措施，积极引入新技术新设备，不断提高线损管理与降损工作水平。
参考文献
[1]韦晓初.10kV及以下配电网线损精细化管理及降损措施研究[J].机电信息，2013（9）.
[2]温爱玲.10kV配电网的线损管理及降损措施[J].安徽电力，2014（1）.
篇7
关键词：油田企业；物资供应；精细化成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年8月21日
精细化管理最早是由日本丰田汽车企业在20世纪五十年代提出的，其思想源于丰田生产方式，丰田称之为“精益生产方式”，因此这种思想也被称为“精益管理思想”。精细化成本管理是指企业运用财务管理与实施模块两大技术来实现成本的最低化和收益的最大化目标，采用的乃是精确化、细微化和定量化的成本细分理念。其主要特点是管理过程中的精细、制度规范和管理方法科学，在专业化的前提下，采取系统化作为保证，运用信息化的手段和数据化的标准，获取高效率、多收益和更强的竞争力。
近年来，油田企业的物资供应部门运用精细管理思想对物资供应成本进行管理和控制，取得了良好的效果。
一、油田物资供应部门的特点
在油田企业组织结构中，物资供应部门属于生产服务性单位，集收发、催交催运、仓储、商检、核销、付款、配送等功能为一体，为油气田生产建设所需物资的顺利供应发挥着重要的作用。以中石油某油田物资供应部为例，其拥有多个一级仓储站库和中转站，是西北最大的石油物资采购、仓储的大型物流企业，年物资吞吐能力400万吨左右。
近年来，物资供应的种类和数量在大幅增加，油田物资供应部门的运营成本也随之增加，作为经费单位的物资供应部门如何控制成本费用管理成为油田公司的重要工作。为保证正常的生产经营秩序和职工收入的稳步增长，改变以往成本费用粗放型管理模式，创新成本费用管理办法非常重要，全面推行精细化管理是大势所趋，油田物资供应部门经过探索逐步建立了适应自身特点的成本费用管理方法，成功建立了基于全过程控制的精细化成本管控模式。
二、精细管理思想在油田物资供应成本管理中的实践
1、培养全员精细化成本管理思想意识。我国油田企业的任何一个部门、单位、作业单元或工序，既是成本发生的归集对象，也是成本管理的控制点。因此，必须将培养成本精细化管理思想意识作为物资供应开展精细化成本管理工作的前提，贯彻到企业日常的培训与教育中，提高员工对成本精细化管理思想意识的认识和理解，努力培养广大员工自觉参与到精细化成本管理工作当中，让全体员工领会到精细化成本管理思想的精髓，各负其责，规范自身行为，以主人翁的思想和态度，积极地投入到精细化成本管理创新中来，不断地引导和挖掘自身潜力，降低生产成本，提高企业经济效益。通过对精细化管理意识的培育，油田物资供应部门形成了全员、全过程、全方位成本管控的氛围和环境。
2、精细化成本预算的具体应用。精细化成本预算要做到细、准、实，积极推进预算与业务的融合，让财务经营工作从单纯财务向财务与业务融合转变，向经营管理过程延伸。中石油某油田物资供应部的具体做法是：进一步增强了基层单位的经营自，在按测算工作量下达基层单位变动费用指标后，将变动费用分配权限给予基层，充分调动基层单位工作积极性，增强基层精细化管理的动力，收到了较好的效果；此外，还加强预算执行过程分析，突出节点控制。通过事前规划、事中控制、事后考核的闭环模式，真正使预算管理渗透到生产经营管理的各环节，充分发挥了预算对业务的导向和规范作用。
3、精细化成本分析的具体实践。成本分析是否到位，直接影响到企业的各项经营决策。精细化成本分析一定要依托于业务部门，发挥其专业优势，通过梳理业务、资金、投资三条成本链，找到成本管控节点，优化组合成本链条。中石油某油田物资供应部的具体做法是：首先，发挥专业部门优势，实现财务部门和业务部门联动；其次，开展成本链分析，寻找成本管理短板；第三，对与工作量关系密切的费用要素测算了标准成本，形成了以效率、能耗、定员三大标准为主要内容的定额标准成本体系，完善成本定额数据库，同时细化每项费用的控制措施，增强成本管理的实效性，有效控制物资供应部门运行成本、提高了生产效率。
4、建立精细化成本管理的考核机制。为规范费用项目的合理支出，物资供应部门经营管理绩效考核及分配办法按照分类考核、突出个性、导向管理的原则，根据各单位不同的业务定位、工作性质，分别设置考核要素，分配考核权重，核定考核指标，分配绩效工资，创新考核机制，形成闭合的定量与定性相结合的经营管理绩效监督考核评价分配体系。中石油某油田物资供应部在分配体系中加大费用项目的权重，费用项目的控制与管理部门的效益工资挂钩，强化管理部门的控制责任。不仅基层可控费用要考核，管理部门的统管费用也要考核，将费用支出与每一位职工的切身利益挂钩，增强广大职工参与成本管理的意识，真正践行精细化成本管理理念。
实施成本精细化管理的难点不是技术问题，而是管理问题。各级管理人员存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给实施精细管理带来很多障碍，为此，要把精细化管理的思想通过各种手段传输给各级管理人员，使其解除抵制思想，转而支持，从而保证成本精细管理的有效实施。
三、精细化成本管理在油田物资供应部门应用效果评价
油田物资供应部门突出精细化管理，成本管理水平取得显赫成效。精细化成本管理使油田公司上下成本管理理念大大加强，形成了全员管理、全过程控制的费用管理体系，产生了较好的经济效益和管理效益。
1、成本费用的日常管理得到加强。管理部门将费用指标分解到各单位，各单位再次将指标分解到每一位职工，构建了全员参与的费用指标体系；费用项目归口管理将管理与使用有机的结合起来，将权利与义务统一起来，管理部门做好日常巡查和日常台账登记工作，发现问题及时与使用部门沟通，有效解决。使用部门没有费用指标，争取来的每一笔钱都要确保用到刀刃上，否则将无法保证正常的生产经营秩序。通过成本费用项目化管理，理顺了成本费用管理程序，明确了成本费用管理责任，使成本管控落到实处。
2、费用项目实现全过程控制。每一笔费用发生从预算到执行，再到考核兑现，每个环节都有控制点，都有人把关。费用预算要审核，预算要结合实际，要经高级权力机关批准。费用执行要批准，大额办公用品要招标，财务部门要审核相关票据的真实合法性，监察审计部门要审查流程执行的完整性和费用发生合理性。精细化成本管理把财务部门、考核部门、管理部门、使用部门、监督部门工作贯穿起来，提高了有效联动，实现了费用管理的全过程控制。
3、各单位工作绩效得到正确评价。通过预算的执行过程和结果考核充分评价了各单位工作业绩。成本费用通过预算有层次地分解到管理部门、基层单位，并延伸到每一位职工，成本费用控制就成为每一位职工的具体工作目标，这个目标的实现与否与职工的收入、利益紧紧相连，充分调动了职工的工作积极性，增强了职工的归属感和认同感，从而有助于各单位各项工作的开展。
实践证明，精细化成本管理为物资供应部门财务经营工作带来了卓越的成效，成绩斐然，但是实际应用中技术不尽成熟，还存在一些亟须改进的地方，精细化管理有待提升，经营财务管理有待加强。
四、完善精细化成本管理的对策和建议
1、加大预算管理力度，进一步推进成本费用精细化管理。面对日益复杂的经营形势，必须突出预算管理的统领作用，创新预算管理方法和手段，拓展管理领域，加大管理深度，实施全过程、全方位精细化管理，保障生产经营目标的顺利实现。要充分发挥预算在物资供应保障与服务过程中对资源配置的指导性作用，突出预算执行的刚性约束，使预算管理渗透到物资供应和管理的每个环节；在预算的执行分析过程中不拘于形式，加大执行力度，实现全过程、全方位的监控，确保预算受控运行，为物资供应部门全面完成油田公司下达的各项业绩指标奠定坚实的基础。
2、建立标准化成本体系。油田物资供应部门应持续推进标准化成本体系建设。结合物资供应部门实际运行情况，组织开展成本费用结构、特性分析，深入开展作业过程和成本动因分析，认真研究分析以工作量为基础建立的不同单位、不同作业过程、不同区域的工作量与成本分析模型，按照成本费用项目与工作量的关系测算标准成本，制定物料、人力、设备和油料消耗等定额，严格落实生产过程各个环节定额管理制度，稳步推进物资供应部门物流标准成本体系的建立，推动各作业单位不断提高机械效率、劳动生产率，实现节能降耗，降本增效，为开展精细化成本管理提供可靠保证。
3、加强成本对标管理。油田企业物资供应部门应全面开展对标管理，坚持走精细化管理、内涵式发展道路。坚持财务与生产、业务相结合、内外部对标相结合的原则，选取不同评价指标，重点开展以单位物资吞吐量资源消耗及成本构成为主要内容的对标活动。另外，积极推进物资供应部门成本对标工作，健全成本对标指标体系，抓好成本对标总结与考核，将实施进度和执行效果纳入重点工作考核，及时总结与修正措施执行，确保成本对标控制措施落到实处、见到实效，将精细化成本管理理念落实到投资计划、生产运行、成本控制等生产经营全过程。
总之，在油田企业物资供应部门，运用精细化成本管理方法，加强成本综合控制，降低物流成本，是增强油田企业竞争能力的有效途径，油田企业成本精细化管理势在必行。精细化成本管理发挥效用的重点在于具体工作的落实，改变员工原有思想观念，培养精细化成本管理理念是必要条件，精确化、细微化、定量化规范工作流程及细化考核是具体手段。在强化员工的精细化成本管理意识的同时，促进油田企业物资供应部门精细化成本管理工作健康持续发展。
主要参考文献：
[1]李小平.浅谈物资供应中的成本控制[J].经营管理，2009.10.
[2]吕新月，李会英.石油物资供应企业物流成本控制探讨[J].科技风，2010.7.
篇8
关键词：建筑节能 监控 平台 系统框架
中图分类号：TU832 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0063-02
目前，我国是世界上排名第二的能源生产和消费大国，统计显示，我国建筑能耗约占全国总能耗的32%。一些大型公共建筑能耗密度高，能源浪费也非常严重，具有非常大的节电节能空间，在我国建筑行业节电节能的推广已势在必行。基于物联网技术的建筑节能监控系统以能效公示为核心，以能耗统计、能耗分析为数据基础，技术支撑来源于能源检测，用能定额作为节能的标杆，价格杠杆来自于超定额加价，以此构建功能完备的建筑节电节能监控系统。市场对能耗资源的优化配置推动了建筑节电节能运行的管理和优化，建筑能耗运行管理的实现，使得节能量需求得以释放，潜在节电节能量转变成节能需求，带动全面建筑节能的作用，同时起到示范作用。
建筑节能监控平台能够实现电、水、燃气、热、冷、可再生能源等能源资源消耗的分项计量、实时监测、统计与动态分析，提高节能管理信息化、精细化水平，切实降低能源资源消耗。
1 平台设计的原则
1.1 标准化原则
为了保证系统的灵活性、开放性、可扩展性和可持续建设，该系统建设实现“标准先行”，建立符合国际标准、国家标准、行业标准的体系。基于标准化的数据模型和接口，针对与新的相关系统的数据集成要求，系统可随时通过增加接口适配器将新系统纳入数据集成平台。
1.2 可靠性原则
监控平台运行稳定、可靠，系统设计充分考虑灾害性的攻击，设置了灾难恢复系统，系统故障时很快地自检排除故障，仍然能够提供客户服务。
1.3 安全性原则
系统高度重视数据的安全性，采用防范措施来防止外来非法入侵。同时对外部人员和系统调度员加强权限控制，避免用户操作超越权限的数据，并要求提供系统自动恢复的功能。
1.4 开放性原则
系统的设计采用开放性原则，支持多种硬件设备和网络设计。通信系统、网络系统和数据库系统采用标准的数据接口，与其他监控信息平台能够进行很好的数据交换和资源共享。
1.5 稳定性原则
系统稳定可靠性能指标要求：对于系统应用服务器的平均系统故障间隔时间大于6个月；对于系统性故障，平均修复时间小于24 h；对于单节点模块性故障和缺陷，平均修复时间小于2 h。
1.6 实时性原则
节能监控系统建设根据建筑物的特点和需求出发，注重能耗数据实时性的原则。能耗监测及数据实时上传，通过监测发现待机能耗、用电设备中的“大马拉小车”现象、电能质量异常等用能异常现象，及时发现问题并处理。
1.7 可扩展性原则
节能监控系统具有适应组织机构的调整能力、新增功能的需求扩展能力、因流程重组而带来的需求变化的能力。系统全面采用面向对象的分析、设计方法和标准的开发管理过程。
2 系统平台的框架设计
2.1 系统物理架构
在各部门建设本部门能耗监测系统，对各部门办公区动力、采暖、空调、照明、给排水、食堂、信息机房等各种设备设施所消耗的电、热、水、油、气等能源资源消耗数据进行分类分项计量和动态采集，实现能耗统计、能效评估和监测预警等功能，提高各部门用能管理的信息化、精细化水平。
2.2 系统软件架构
系统整体采用了基于SOA的体系架构，系统架构包括基础设施服务、数据源接入、能耗监控平台、技术节能体系、接口服务、业务创新服务以及ESB。基于SOA的体系架构以服务体系为核心，服务体系包含很多模块化组件，若干操作的集合构成组件，每一个操作都对应具体的程序函数。对业务过程模型的分析和识别构建了服务体系。
2.3 系统功能架构
节能监控系统不仅是能耗数据信息中心，能够实现能耗数据的存储、运算和交换，也是监测建筑的节能指挥中心。数据监测中心能够顺利运转，系统必须采用数据服务、应用、存储相分离的架构，降低系统的管理和维护成本。
系统采用多维数据展现、数据交叉、数据挖掘等数据展现手段，使用分组统计、数据特征统计、发展性分析等统计分析方法，根据用户的工作需要，灵活定制统计分析报表，并设置各类报表浏览的权限。
2.4 系统计量架构
系统能耗数据采集的方式有两种：人工采集方式和自动采集方式。人工采集是通过人工填报、抄表等方式，采集建筑基本情况数据和其他能耗数据，如：建筑消耗的燃油和煤，机动车使用的汽油、柴油等能耗量。自动采集方式是采集建筑分类能耗数据、分项能耗数据、集中供暖空调系统数据、重点用能设备运行监测数据和一些常见节能措施的主要运行参数。
基于物联网技术和人工智能组建数据库、构建智能化的节电节能监控系统的实施，能够及时、快速和准确地监测能源消耗数据，同时具备科学分析、智能预测和实时预警功能，为相关单位提供多方位、可视化的便捷服务，利用现代通信、网络技术和大数据技术保证系统的充分运行，最终与国家能耗汇总平台对接，实现能耗信息快速监控、传递、共享、管理和应用。
参考文献
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[3] 王彦，刘宏立，杨珂.OFDM-CDMA技术在大型公共建筑
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关键词 精细化管理；煤矿；机电设备
中图分类号TD6 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）107-0085-02
1 精细化管理模式在煤矿机电设备管理中的优势
精细化管理是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，强调管理科学化、规范化、精细化、个性化。将精细化管理模式引入到煤矿机电设备管理中，可以有效提高机电设备管理效率和水平，保证机电设备安全、稳定、高效运行，其优势具体体现在以下四个方面：其一，有利于明确各岗位机电管理的职责，在分工协作的基础上，确保机电设备管理流程高效运作；其二，精细化管理覆盖机电设备管理的各个环节，有利于调动全员参与管理的积极性，提高全员安全生产意识；其三，机电设备检修、维修、养护实施统一管理、动态监控，有利于节省机电设备运维成本，保障机电设备始终处于正常运行状态；其四，对机电设备管理实施量化考核，能够及时发现管理疏漏，杜绝管理上遗留安全隐患。
2 基于精细化管理模式的煤矿机电设备管理优化措施
2.1 规范设备选购管理
煤矿企业应建立健全机电设备选购标准和规范，确保机电设备既能够满足煤矿生产需求，又能够安全高效运行。在机电设备选型方面，要充分考虑地域、采田、煤层赋存条件等因素，全面掌握井田的地质资料，选准适合煤层条件的设备。同时，还要做到同一矿井、不同工作面，尽量选择同一型号的设备，以利于操作人员掌握机电设备性能，提高机电设备的通用性；在机电设备采购方面，要事前对订货厂家的资质进行审查、认证，优选信誉好、规模大、价格合理的厂家订购设备；在机电设备到货验收方面，要认真清点检查设备，严禁不合格设备入库以及投入井下作业。
2.2健全设备管理制度和标准
煤矿企业应强化机电设备日常管理，建立高质量现场作业标准和科学的管理制度，促使机电设备管理制度化、规范化、标准化。首先，根据矿井现场作业情况，结合各专业、各工序、各工种的作业标准，制定机电设备标准化操作规程。推行信息化机电设备管理系统，详细记录设备购置、修理、资金结算等信息，查清设备数量、掌握设备运行状态，确保设备账、卡、牌、物相符，提高机电设备管理效率。其次，健全机电设备选购、检测、检修、维护、保养、报废等方面的管理制度，明确各部门、各岗位的管理权限和责任，确保各项制度标准落实到位。
2.3 做好设备检测工作
煤矿企业要树立安全生产预防观念，从机电设备检测入手，全面掌握机电设备运行状况，将事故隐患扼杀在萌芽状态。首先，健全机电设备检测规范，提高设备检测的重视程度，推动设备检测步入周期化、程序化的管理轨道。煤矿企业要按年、季、月、周对各类机电设备、联结件、部分进行检查，确保设备运行正常。其次，长期开展大型设备故障诊断和故障预测预报工作，尤其要定期检测试验矿井机电设备的性能，采取油化验、铁谱采样分析等检验手段，及时发现和处理设备异常状况。再次，认真检验测试进入现场的机电设备配件，如电器插口等，保证配件符合机电设备配用标准，从源头杜绝设备安全运行隐患。
2.4强化设备检维修管理
煤矿机电设备在运行过程中，极有可能因材料、使用、制造等问题而引发故障，进而影响煤矿正常生产。为此，煤矿企业必须强化机电设备现场管理，做好机电设备检修、维修工作。首先，机电设备管理人员和专业技术骨干要深入现场，掌握充分的设备运行数据，结合煤矿生产需要，制定切实可行的检维修制度，构建“三统一”、“四结合”的检维修管理体系，如图1所示。其次，煤矿企业要重视机电设备的日常保养，在认真分析设备故障规律的基础上，掌握影响设备稳定运行的因素，制定周详的设备保养计划，力求延长设备使用寿命，减少设备维修次数，降低设备大修成本。再次，严格执行机电设备报废回收制度，及时淘汰能耗大、技术落后、维修成本高、维修量大的老旧设备，从而有效遏制机电设备故障隐患，保障煤矿机电设备安全、高效运行。同时，还要禁止各单位、各部门私自保留报废的设备或重要零部件，杜绝将已报废的设备重新投入使用。
2.5 落实设备管理考核评价
为提高机电设备管理水平，煤矿企业应落实机电设备管理工作考核评价机制，强化全员参与机电设备管理的责任意识。煤矿企业要加强操作人员技术培养，使操作人员掌握和遵守设备操作规程，并将各项管理措施进行量化处理，制定完善的考核标准和指标体系。尤其对于因机电设备管理不善、不按操作规程使用机电设备而造成安全事故的个人和单位，要落实责任追究制度，加大惩处力度。此外，严格监督机电设备考核评价的执行情况，杜绝存在弄虚作假、走形式化的现象，从而促使机电设备精细化管理各项措施落实到位。
3 结论
总之，煤矿机电管理在保证煤矿生产安全、提高煤矿生产效率、实现煤矿企业经济效益目标方面起着至关重要的作用。为此，煤矿企业要积极构建煤矿机电设备精细化管理模式，从机电设备选购、检测、检修、维护、保养、报废等方面着手，健全管理制度，明确管理责任，落实操作标准，从而确保煤矿机电设备安全、稳定、高效运行。
参考文献
[1]刘锦.煤矿机电精细化管理优化探究[J].科技资讯，2012（10）.
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关键词：精细化管理；油气管道施工企业；经营管理；水平提高
中图分类号：TU71文献标识码： A
一．引言
油气管道工程涉及了其企业的各个部门，也与社会经济的发展离不开，油气管道企业精细化管理是一个核心的工程，主要是让油气管道企业的战略规划能够有效的贯彻到每一个环节，从而在一定程度上提升其企业的整体执行能力，来实现企业运营绩效的目的。 因此，企业要高效运转，就必须推行有效的精细化管理。
二．精细化管理概念
精细化管理则是一种理念，一种文化。它是企业对各类要素进行合理有效配置，通过程序化、制度化、标准化和精细化的现代化管理方式，达到在企业内部各组织间的高效和协调运转，以实现企业的最终目的。可以说，作为企业最前沿的生产现场，最急需推行精细化管理。立足专业，关注细节，科学量化是精细化管理应遵循的基本原则。
精细化管理发源于西方发达国家，由泰勒――科学管理之父首先提出。二战后，由于企业生产规模不断扩大，产品生命周期逐步缩短，技术水平日益提高，很多管理理论（如决策学、系统工程理论等）在企业的生产管理中被广泛应用。日本于20世纪50年代对精细化管理思想的内涵又加以丰富，创造出“5S”这种独特的管理方法（具体包括整理、整顿、清洁、清扫、素养）。它们将人员、机器、材料、制度、环节等生产要素进行合理有效的配置，甚至具体到要求企业每位员工的日常行为规范。通过对“5S”理论的推广，以求在生产现场创造出一种干净整洁、清新舒适、分工合理的工作环境和氛围。对工作环境进行全面治理，可以实现提升企业整体管理水平的目标。现代企业所推崇的“6S管理”由“5S”发展而来，在“5S”概念之上添加了“安全”这个项目，有的企业则根据实际需要除了增加“安全”，同时也用“规范”代替“清扫”。6S管理方法目前在国内很多大中型企业中得到广泛应用。
油气工程的精细化管理就是将油气田工程造价管理细化到勘探、开发、净化、储运等项目的建设过程和环节，并在精细化的基础上对每一作业过程进行优化配置，从组织与人力资源、技术与经济、定额与合同等方面去深入挖潜。主要从设计阶段、招标投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段等实行精细化管理，降低油气工程造价，提高投资回报率。
三. 油气管道施工企业精细化管理的必要性
一个企业尤其是大型国有企业要健康稳定地发展，在对员工的个人素质、团体意识、专业技术能力等方面必须提出更高的要求外，其采用的管理工具是不是有力和有效，对于生产现场的精细化管理制度的顺利推行也极其关键。
1. 管理机制问题
目前,石油企业的大部分油气资产为国家所有,企业只有使用权,没有报废权,因此,导致资产管理制度不健全,亟待完善、资产管理的手段及管理方式落后,仍然处于静态管理阶段。
2. 管理责任不够明确
油气资产现行管理方法出现管理职能模糊,各职能部门越过资产管理部门,各施其责,直接代替或者取代了资产管理的职能,资产管理部门有责无权的状况在某种程度上还存在,其资产管理职能没有得到完整的发挥。
3. 油气资产存量管理力度不足
由于石油企业的油气资产报废执行国际公认的按区块报废标准,油气资产报废按整个区块进行报废处理。
4. 管理人员的素质有待进一步的提高
石油企业资产管理有着特殊的专业性要求,一个好的资产管理人员必须经过长期的生产、经营管理及现场实践学习才能满足业务工作的需要。另外,管理人员的资产营运观念还不够先进,加之资产管理力度的弱化,致使油气资产无法得到合理配置和有效利用。
5. 资产考核机制不健全,经营机制未建立
固定资产提取的折旧和折耗没有纳入有限公司的考核范围,经营性资产不收取资产占用费;同时,也没有相应的奖惩机制促使各单位开展闲置资产的调剂和低效、无效资产的处置。
油气资产在石油企业中占据重要的地位,其管理的好坏直接影响到石油企业的经济效益。它为油田企业的持续经营提供了保证,是油气资源勘探、开发、开采的主要生产物资,而且油气资产质量、技术的好坏直接影响石油天然气的提升、收集、处理和储存,进而影响石油天然气的采油率、生产量、产品质量、销售额以及生产成本。
四．精细化管理对油气管道施工企业经营管理水平的影响
1. 科学组织、合理安排施工，加强现场的全方位管里；节约材料，杜绝浪费；在保证工程质量的前提下，积极推广和应用新工艺、新技术、新材料、新设备，从而达到利用科技进步的手段来降低工程成本。
2. 为提高工程结算效率、规范结算资料、统一结算标准，应从基础资料、计算依据、详细签证、统一装订以及严格操作流程等5个方面加强重点工程结算，与各项目的责任单位进行对接，按照工程实际开展情况，及时编制出工程结算计划，统一部署全年结算工作，确保竣工决算工作的全面完成。
3. 针对项目施工设备缺乏必要的日常保养,我们设立了设备整修基金(即按设备原值一定比率向使用单位提取设备维修费用),由公司专业管理部门利用该项基金对设备进行统一的整修维护,使费用承担与维修管理脱离,从而彻底解决了过去维修工作做的越多承担费用越多的“瓶颈”问题。
4. 优化资金收支两条线管理流程。我们在满足管道局对资金管理要求的前提下,结合施工企业的特点,利用网络手段,自行开发适用的小软件,从细节入手,简化资金计划编制、操作环节,提高了工作效率。
5.标准化管理是复杂大系统工程管理的发展趋势。油气田工程造价管理标准化精细化的方法体现在：建立一套标准工程、标准化的工程造价项目、标准化的工程造价计算方法和模式。如一套单项工程从工程预算到结算的工程造价管理方法，一套勘探开发项目中油气田公司从投资估算到决算的工程造价管理方法，企业发展规划和年度计划编制的工程造价管理方法。
6. 合理编制年资金收支计划。从宏观上控制和指导公司全年的资金流入流出量。资金收支计划按照公司当年经营规模、债权债务情况、上年实际发生收支事项对比分析和局政策规定等预测编制。若资金来源不能满足支付需要时,必须提出资金缺口解决方法加以解决。
五．结束语
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。将精细化管理运用到油气管道施工项目中能起到加强控制和提高油气企业经营质量的作用，同时也促进了油气企业施工单位规范化施工管理，也为建立更为科学合理的工程项目的管理，为企业核心竞争力的提高和油气工程项目的经营管理水平打下了良好的基础。
参考文献
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[4] 赵学勤 浅谈油气集输管道网格化精细化管理方略. [期刊论文] 《企业文化(下半月)》 -2010年5期
