综合部管理流程范文

导语：如何才能写好一篇综合部管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：建筑企业；流程管理体系；构建

中图分类号：C29文献标识码： A

引言：

大多数建筑企业信息化管理的发展相对滞后。只有几家投资公司通过资源，并取得了一定成效，虽然有大量的建筑公司是相当大的投资，但并未获得奖励，不少信息技术实施建筑公司还没有真正开始，信息化管理还处于观望。资源已经投入了企业信息化过程中的建设和实施，有很多的信息转换成一个误区：许多商业信息，如相互隔离，不能方便地共享信息和交流；赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统；简单地认为了解信息技术将实现使用传统的编程技术，得到一个昂贵的毫无价值的信息系统；在应用程序中只是被动地接受软件厂商的产品，和这些产品的应用，以满足。所以我们要改变古老的管理流程，通过对企业流程管理的认识，提出流程管理应履行的步骤，及对具体流程的实施，来讲述了建筑企业流程管理体系的构建过程。

一、建筑企业流程管理的概念

流程管理是一个标准化的结构，结束业务流程的卓越中心，以持续改进为一种系统的方法为目的的组织的业务表现。它应该是一个操作位置的描述，指的是流程分析，流程定义与重定义，资源分配，调度，工艺质量与效率评估，流程优化等。因为工艺管理是针对客户的要求而设计的，所以这个过程会与外部环境和需要被优化改变。

二、完善流程管理的步骤

施工企业外部经营环境发生了显著变化，竞争已经由企业集团之间的单个企业的对抗转移到整体，本集团的企业的程度之间激烈的对抗并非是远离“一个人的战争”期间可以进行比较。新的运营商为了生存，企业必须不断完善和更新寻求竞争，以获得竞争优势，以适应环境的变化。企业流程再造的步骤如下：

（一）管理BPR集团总部，对公司的管理进行梳理和优化。将集团重要管理流程规范化，有效地提高管理水平，风险防范，提高工作效率，创造和保持竞争优势，更好地实现我们的发展目标。项目过程可分为两个阶段，对公司诊断管理是第一阶段。排序步骤来解决问题，然后分析了发生的冲击和频率，建议从整体方向性解决问题，明确界定核心流程运行，彼此之间的逻辑关系的初始定义。第二阶段侧重于小组进行梳理和优化流程。重点协助战略规划，项目管理，风险控制和财务管理，预算管理，资金管理，成本控制和其它问题管理流程，进一步明确管理流程和需求的业务流程对于管理信息系统。

（二）这项工作的结果，推而广之，对公司的业务及梳理等过程。重点是组织的流程管理项目，作为项目组织一个成熟的管理技术，流程管理思想，是非常有用的。

（三）在我们现有的信息系统基础上，自行开发或选择合适的ERP软件系统，将流程再造的成果通过信息技术的手段固化并有效的实施。

（四）在该系统的过程，根据不断变化的公司调整和改善市场环境，战略，组织结构，经营策略，管理工具等，最终实现对各种管理决策支持的综合系统。

三、具体的流程管理的实施

（一）管理团队建设。业务流程再造是改变人治到法治的过程中的一个关键步骤，长期，持续的工作；BPR并不是对过去的否定，而是改进是放弃的过程。因此，企业从领导到员工，应该形成一个非常稳定的管理团队，以人为本，而不是金钱或基于面向对象，如果管理团队的基本素质不高，不具备基础的流程再造。员工激励机制的重建。业务流程再造不仅是为回收程序，但功能为核心，以转变成传统的业务流程为中心的新型企业。最重要的规则之一是管理流程，业务流程，说工作方案，这个过程之后被标准化一段时间是固定的。薪酬与福利诸如优化的好处；为员工创造学习和晋升机会；具有优良的工作环境（硬环境和软环境和人文环境）为员工提供；购股权的高级管理系统；建立员工的制度参与管理，提出合理化建议等。

（二）企业文化重构。另一个前提流程再造需要有良好的企业文化，或者作为企业的人文环境。如企业价值观，魅力型领导，建立员工管理思想的核心团队，建立通信系统，员工之间，营造良好的工作氛围，制定员工行为守则。

（三）准备阶段的实施策略。首先，选择合适的咨询机构。在准备综合管理系统的实施阶段，通过聘请专业的商业咨询机构不仅可以确保建立完善的综合管理系统的规划水平的系统的有效性，同时也促进了部门领导，管理制度的培训和分发功能，避免每次建立的过程部门之间的争议，有助于降低系统的建立和实施阻力。其次，综合管理组织的建立。建筑施工企业应当建立相应的管理委员会，组织，领导和协调建立综合管理体系和实施工作。下设办公室作为执行管理委员会决议的整合常设机构管理委员会。帮助管理者建立和维护系统的代表。下属部门任命管理者代表，负责建立一个综合管理系统，以保持和提高内部审计机构。再次，建立综合管理机制。制度建设过程是一个复杂的任务，工作量，涉及范围广，各部门在企业内部需要互相合作，保持协调。因此，要建立一些实际的管理规章制度，如满足严格的制度和工作体系，有效的激励机制。最后，对于基本训练综合管理。相关企业领导培训，以提高对意识的综合管理他们的领导，所以建立系统的过程更顺畅。同时，建立综合管理体系很大程度上取决于水平和工作质量的技术骨干，有必要加强技术人员的培训。另外，全员参与也很重要，以确保成功发展的综合管理系统和实施。

（四）初始评估阶段实施策略。初步评估的基础是建立一个综合管理体系，是组织的综合管理的主要手段。首先，调查企业，主要包括公司现有法规的情况，系统，其他组织的内部和外部的行业的成功经验，相关的事故，事件经历；管理效率和资源使用的有效性，等等。其次，识别和控制的过程。建立对企业业务流程的活动和他们的关系，以识别，控制和评价，以确保可持续发展管理体系。再次，安全风险识别与评估。这个过程包括识别风险因素，风险评估，目标设定，编制安全管理方案等。最后，环境因素识别与评价。这个过程包括识别环境因素，环境因素评估，开发内容目标和指标，编制环境管理方案。

（五）策划阶段实施策略。建筑企业在初始评审的基础上，结合企业现有资源，进行一体化管理体系策划，其主要内容有：制定一体化管理方针、目标和指标和管理方案，调整组织机构，明确职责，编制体系文件等等。在进行一体化管理体系策划的同时还应考虑初始评价结果、一体化管理体系相关要求、技术选择等内容。

（六）以提高执行实施阶段的策略。建筑公司在集成管理系统的改进阶段的主要内容：准备好操作，调试，修改和完善，正式运行和持续改进，内部审核和管理评审。在作战准备，应该准备给予综合管理系统文档和培训体系文件相关的组织，为一体的综合管理系统的正式运行提供保障。而在体系试运行期间，应组织相关人员密切关注和跟踪试运行情况，对出现的矛盾、冲突和其他问题组织责任部门分析原因、制定相关措施以保证一体化管理体系得到有效的实践检验。在此基础上形成自我发现、自我纠正、自我完善的持续改进机制，为一体化管理体系的可持续发展创造了必要条件。

四、结束语：

建筑企业流程管理体系涉及到的单位很多，管理关系十分的复杂。对建筑企业流程管理体系的建设也不是一个一次性完成的任务，而是一项一直持续不断的工作。在具体的工作中，我们要边工作，边学习，边摸索，以更好的完善企业流程管理体系。

参考文献：

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关键词:流程再造;维修流程; 高速铁路 ;基础设施

中图分类号： F530.32文献标识码： A

流程再造理论

上世纪末，美国著名学者Michael Hammer与Jame Champy 一起提出流程再造理论。流程再造理论的核心为将原本依职能划分的组织管理模式予以打破，运用业务流程的模式对企业管理进行再设计。换而言之，组织管理从原本的局部关注演绎为整体最优。按照流程再造理论，组织管理应该在流程的驱动下开展，如果流程管理运用得到，企业在市场上会具有更强的竞争力。比如，戴尔，IT企业的领头军之一，其在新的市场竞争环境下，推出了IT行业的新营销模式-直销。这种模式梳理了戴尔内部的资源，革新了内部运作流程，让流程演绎为管理的向导，进而在市场上取得了巨大的成功。

自从流程再造理论面世以后，出现了不同的模型，比如凯丁格建立的六阶段模型、佩帕德和罗兰建立的五阶段模型以及哈默构建的四阶段模型等等。此处重点介绍一下凯丁格的六阶段模型，其是下文再造高铁基础设施维修流程的基础。为了建立自己的流程再造模型，凯丁格和他的同事对三十三家咨询公司进行了调查研究，经过研究分析这三十三家咨询公司于企业中推行的流程再造实践，总结出流程再造必须要经历的6个阶段：创立设想，启动项目，诊断问题，设计流程，重建流程以及监测改进。可以说组织要想成功的完成流程再造、流程重新设计，必须要分步骤、按阶段的进行，流程再造不是一蹴而就的工作，不可能在短时间内完成。流程再造的成功实现离不开所有人的参与，组织要积极的鼓励、吸引所有的员工参与进来，获得内部的支持。而且流程再造是一个变革的过程，必然会遭遇不同程度的反对和抵制，作为组织的管理者一定要将主观、传统、人为等因素予以打破，可以说这是制约流程再造能否取得成功的关键和核心。

高铁基础设施现今维修管理流程和问题剖析

高铁基础设施维修管理的基本原则

高速铁路的运行具有如下特点：机车高速、高密度运行，在这样的运作环境下，基础设施就应该处于动态的维修监管下，故而对于高铁基础设施的维修管理而言，第一个必须要遵循的基本原则就是动态监测，以便将问题消灭在萌芽状态。其次，任何动态实时的监管都必将耗费大量的成本，而且问题随机发生、随机解决的模式不能将问题予以根本的解决和处理。为此，维修高速铁路的基础设施，第二个必须要坚持的基本原则为定期预防维修。预防维修不但可以把问题解决在萌芽状态，还能够将潜在的缺陷控制在可以处理的范围，保证设备的运作状态，真正实现使用效率的提升和改善。第三，高铁的运行是一个长期的过程，基础设施的维修管理涉及多方主体，为避免不同责任方互相推诿责任，增加维修成本，维修体系还应该朝着综合化的方向迈进。最后，安全为上。高铁因其高速、高频度的特点使得维修作业稍有不当就很容易发生安全事故。故而高铁基础设施的维修应该遵循的一个最为重要的原则就是安全至上。

高铁基础设施现今维修管理流程和问题诊断

上文从需求的角度分析了我国高铁基础设施维修管理应该如何，本部分分析我国当前高铁基础设施维修管理的现状。当前，高铁维修主要含括三个模块：供电、工务以及电务。不同维修业务模块由不同的主体单位负责。对于工务维修，其维修作业的主体为工务段，审批方为铁路局的工务处，一般的作业模式为编制计划，维修前开展调查，而后编制方案予以讨论，在会签的基础上，进行维修作业，维修后予以验收并开展保养，完成后进行总结。于电务维修，其主体是电务段，审批方维铁路局电务处。供电维修的业务维修主体为供电段，审批方为铁路局的机务处。无论是电务还是供电维修的作业模式，都和工务领域的差别不大。

如上所述，可以概括出中国高铁基础设施维修当前实行的是分业管制的模式，而且在每个维修领域，维修、保养和检查都是混合管理的。这样就必然造成如下问题：

首先，抬升成本，效率低下，多业务部门的交叉混合管理必然造成责任推诿，利益争夺。加大管理成本。

其次业务部门内部的“大而全”的维修保养模式已经不适应社会专业化分工的需求。同一工种在体系内广泛存在，也增加了用工成本。国外先进的发展经验告诉我们，专业化的作业，不但明晰了权责，而且提高了作业质量和作业水平，使得作业人员具有更为娴熟的作业技能。

最后，“大而全”、“小而全”的组织机构设定模式，也会带来资源上的浪费。高铁是诸多高新技术合成系统化的结果。高铁基础设施的维修不但需要高超的技术，也需要高精尖的设备。分业混合管理，造成了同一设备的多次重复购买，严重浪费了资源。总而言之，当前我国高铁设施的基础维修需要得到流程上的改善，应该从原本的以组织单位为主的划分方式变更为以业务流程进行管理的新核心模式。

再设计高铁维修流程

上文分析了中国高铁维修的现状，并且诊断了其问题所在。本部分提出如下建议，首先管理模式应该是按维修业务类型进行分离，也就是维修、保养、监督检查分离。在此的基础之上，各业务主体单位制定定期和突发性的维修技术标准、申请审批流程、验收标准。加强对维修业务执行环节的监督管理，保证维修获得真正的实效性。

总而言之，经济发展，交通先行，中国高铁的进步是经济发展的保证，经济的快速发展也要求高铁更为安全和高效的运行。高铁平稳安全的运行就要求基础设施必须处于良好的运作状态。基于流程再造的模式，本文作者相信中国高铁基础设施的维修应该采取综合化的流程设计体系，这样不但可以优化资源，而且有助于成本的降低。综合化的基础设施维修流程可以概括为：资产档案化管理，维修在定期的基础上，依类别不同，抽查维护，做好验收管控，设立紧急维修事务组，特别情况特别对待。保证基础设施无论是在正常运作条件下，还是紧急状况下，都处于适宜的运作状态。

[参考文献]

[1] 顾建华. 高速铁路基础设施综合维修体系构建研究. [J]. 科技进步与对策. 2010, 27(19)

[2] 陈勋. 高速铁路基础设施综合养护维修管理模式探索与实践. [J]. 铁道建筑. 2013 (6)

[3] 牛志军. 铁路机车维修流程再造方案研究.[D]. 2008

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[关键词] 法院；信息管理系统；存在的问题；对策

【中图分类号】 TP31 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-057-1

“法院综合信息管理系统”是目前各基层法院计算机装配的一个司法综合业务管理软件系统，主要功能是对进入法院的案件进行微机监控，以督促法官提高司法效率，在法定程序内完成司法审判工作。据统计，河南省焦作市下辖某基层法院，2012年通过“法院综合信息管理系统”管理各类案件3165起，审批各类事项4410次；截止2013年11月份，已经管理各类案件3302起，审批各类事项3659次，上传各类裁判文书1860份，上传各类庭审笔录1088份，形成各类报表500余份，有效促进了法院审判工作，为审判工作的良好运行提供了强大的后台支持。然而，由于目前基层法院大多存在信息人才不足、软件运用不熟、对系统管理不重视等情况，客观影响了该系统功能的发挥，制约了基层法院运用计算机这一强大科技力量管理司法业务、提高司法效率的能力。下面笔者试着就运用该系统对案件进行流程管理及节点控制中存在的一些问题提出建议，力图进一步提高基层法院对“法院综合信息管理系统”的使用能力，进一步发挥该系统在管理案件流程及节点控制上的强大功能。

一、系统流程管理及节点控制的方式和内容

这里所指的系统流程管理及节点控制，是指基层法院运用法院综合信息管理系统，以法律和司法解释规定的审批程序和完成时限为依据，以时限管理和流程运行监控为核心，以时限警示通报、催办督办和节点冻结为内容，对本院审理的各类案件在立案、分案、审理、结案、归档、卷宗移送等各环节的运行情况，进行规范有序的动态跟踪、监控、协调的综合性管理工作。目前，基层法院的案件流程管理及节点控制方式主要包括系统自动监控和审管办综合管理这两种。

（一）系统的自动监控。是指系统对审判执行工作各环节节点的自动监控，主要采取工作提示、预警显示和节点冻结这几种方式。

（二）审管办的综合管理。审管办综合管理则主要采取通报、审批、对案件流程信息的动态跟踪等方式进行。通过建立临近审限案件催办制度和超审限案件督办制度，定期对各审判部门和承办法官的案件审限落实情况进行督促、检查和通报；针对本院案件的关键审批，以制度、技术手段辅助要求必须经过网上审批，以保障系统中各类数据尽量准确，规范。

二、系统流程管理及节点控制中存在的问题

近年来，基层法院在运用系统进行案件流程管理及节点控制方面取得了一些成绩，质效评估中的多数考核指标项有明显进步，审批流程、节点控制也较以往越来越规范，但是，在该系统的运用中我们发现仍存在不少问题急需解决，主要存在以下几个方面：

（一）系统中人员权限设置更新不及时。近年来，基层法院招录人员多是法律专业，真正从事计算机管理的人员多为临时人员，客观上影响了案件流程管理的科学性和准确性。

（二）法官、书记员对系统不能熟练运用。系统有了，却未能充分利用它的各项功能，体现在个别承办人长时间不登陆系统，有工作提示消息也不点击查看。

（三）系统中信息漏报、错报、误报较多。目前，基层法院司法统计中还存在结案信息表填报不及时、录入不全面、数据漏报、错报、瞒报等现象，如果依据这些不准确的数据来制作报表，会导致个别报表生成后，还需要人工核对里面的数据并对错误加以纠正，大大降低了工作效率。

三、提高系统流程管理及节点控制效率的对策

随着审判业务的发展，信息化的管理手段的需求日益迫切，对案件流程管理和流程控制的要求也越来越高，为切实提高审判执行效率，加强审判执行工作的科学化管理，保证案件流程管理系统的有效运行，按照案件流程管理系统软件的设计要求，结合基层法院审判工作存在的问题，提出以下建议：

（一）明确分工，全员参与系统流程管理。构建党组宏观抓、中层管、法官具体做、综合抓保障的工作机制，保证每一项工作、每一个环节都有人管、有落实、有反馈。

（二）学用结合，提高庭室人员系统应用水平。通过技术骨干的带动作用，对庭室内部的问题及时指导，避免问题堆积。

（三）严控关键节点，完善案件流程管理

1.加强案件在各个环节的节点控制。实行统一立案登记，全院所有案件一律经立案庭在系统内统一登记，确保所有案件纳入流程监督。

2.加强审限跟踪，杜绝隐性超审限案件。重点加强对审限延长、中断、中止、扣除等四类案件的监控，规范案件审限变更报批制度。确保四类案件在流转运行过程中不失控，真正杜绝审限延长、中止、审限扣除、中断的随意性，最大限度的缩短办案周期，提升案件的审判效率。

3.审管办在案件流程管理中要做到“四管四不管”及“三个有效统一”。即要程序管，实体不管；要及时管，不要事后管；要节点管，不要事事管，要依法管，不要人为管。真正实现司法统计节点、立案节点、绩效考核节点的三效统一。

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关键词：科技业务；综合档案；信息化

1 科技业务综合档案信息化管理的必要性

科技业务综合档案是科技服务部门为开展科技业务工作而建立的，目的是实现科技业务从网上申报、推荐、审批立项、合同签订、项目管理及验收、资料归档等全流程的电子化管理，并与上级科技业务综合管理系统实现无缝对接，从而提升业务管理的水平和效率，实现科技业务档案管理的科学化、规范化。科技业务档案管理系统信息化管理，不仅提高科技业务工作人员的工作效率、处理能力，还极大地加强部门之间的沟通和资源共享，密切与社会各界的联系，提供高质量的档案信息服务。

2 科技业务综合档案信息化管理的目标要求

信息化管理主要目标要求是达到覆盖整个科技项目档案的管理业务流程，并提供与其他系统进行数据和业务交互的接口，主要体现以下功能指标和性能指标两方面：

2.1 功能指标

1、项目申请管理：项目申请填写，提交项目申请，管理项目申请，个性化项目申请查询/统计。

2、项目评审：项目申请内部初评，项目申请初筛与，专家网上评审，线下评审意见代录，评审数据查询/统计。

3、在研项目管理：内部项目批准，个性化项目查询/统计，项目跟踪管理，项目网志。

4、经费管理：管理项目经费，经费查询，经费划拨。

5、系统管理：申报企业信息管理，推荐单位管理，人员职能与权限管理，专家库管理，信息，通知与信息订阅，数据备份/恢复。

6、监察管理：监察数据发送流程，实现与市监察系统数据实时对接。

7、 采用MVC 开发模式，基于组件开发技术。

8、支持“用户名+密码”和数字证书两种系统登陆方式，支持数据加密传输。

9、实现与短信息和邮件平台无缝集成。

10、支持可扩展、可定制架构，支持表单定制、流程定制、报表定制，开发配置工具，实现各类系统可配置。

2.2 性能指标

1、负载能力：典型使用模式下，支持同时在线用户数≥1，000；

用户响应时间：除项目申请初筛与、各查询/统计/报表生成相关页面外，在典型硬件配置和网络环境下，各页面平均用户响应时间≤3s，最大不超过5s；

2、申请书数据抽取：在典型硬件配置和网络环境下，处理吞吐量≥2，000 份/每天。

3、 可靠性指标

平均无故障时间（间断运行方式）≥3 个月

平均无故障时间（24*7 方式运行）≥1 个月

3 科技业务综合档案信息化管理的内容及措施

（一）针对科技业务管理的流程及规范作调整，增加科技创新项目、企业研究开发费用税前扣除、专利相关业务申报等流程，以及实现省市申报单位和人员信息的数据共享，进行基础平台用户管理子系统、专家子系统等的升级改造。

（二）按照科技项目档案管理要求，针对申报书、合同书、验收书、变更书等表格和材料格式进行再配置修改，开发科技业务综合档案管理系统未纳入的科技创新项目等申报表格。

（三）依据科技管理的需求改进处理流程。

（四）根据部门需求完善科技项目统计和分析系统，实现业务数据信息的统计分析。

（五）改进科技管理基础平台以适应针对科技业务事项的单级和多级科技管理部门的协同处理，建立适合的状态通信机制，实现可配置的业务流转控制。

（六）建立相应用户控制机制和程序实现用户的数据共享。

（七）开发监察数据交换软件，根据实际修改监察数据发送流程，实现业务监察的实时性。

4 科技业务综合档案信息化管理的社会效益

（一）提高科技业务综合档案管理质量和效率，用查找、浏览、筛选命令显示出所需项目档案信息，利用档案库数据自行生成各类报表，节省大量手工操作填表时间。

（二）提高科技项目档案的利用率，进行档案的查询，可以按业务类型、业务名称、申报专题、技术领域、推荐单位、年度等任意条件查询相关科技项目档案；科技项目基本情况的统计和查询，档案输出，可以输出单个档案、全体档案、各类档案名册等。省去了调卷、阅卷、摘抄材料等工序，为科技档案管理人员和利用者节省了大量时间。

（三）延长科技项目档案材料的寿命。以计算机查询为主，从而使原始档案材料的利用率大大降低。减少了因重复调档、阅档、摘抄等工作所造成档案的磨损，有效地延长了科技项目档案的寿命。

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光进铜退影响到运营商业务模式、网络模式、维护模式等多个方面，对运营商的IT支撑系统提出了重大挑战，涉及BSS/OSS中众多系统的架构改造和能力提升。要更好地推进光进铜退，就需要充分了解光进铜退的业务规则、产品设计、网络规划、运行维护规程等涉及前后端的业务、网络等层面的相关需求，根据需求及早制定IT系统的详细支撑方案，提前推进IT系统建设和改造，形成集中、全专业、统一数据模型的综合网络资源系统；建设集中、具备“流程+数据”驱动的综合服务开通系统；建设集中、具备客户及网络故障综合处理能力的服务保障系统及相关配套系统(如CRM、自动激活、综合网管等)。

迎接光进铜退挑战

光进铜退标志着运营商接入网从铜缆时代进入到光纤时代，涉及网络、产品升级、运营维护等多方面的重大变革，对IT支撑工作提出了重大挑战，主要表现在以下几方面：

（一） 业务模式的多样性给IT支撑工作带来的复杂性挑战。如：网络接入方式、终端（家庭网关）、IT和网络边界等相关业务模式上标准化、规范化程度不足，导致IT支撑方案将非常复杂。

（二） 业务推动的紧迫性给IT工作带来的紧迫性挑战。DSL历经十年时间才建立起完善的运营体系，而当前，三网融合及电信行业的竞争压力，使运营商的业务压力迅速传递给IT支撑部门。

（三） 光进铜退业务发展给核心IT系统带来的主要困难：

1. 网络资源系统：光进铜退使得接入网逐步融合了交换、传输、数据、动力、管线等多个专业，导致对接入网资源的统一高效管理难以实现。

2. 服务开通系统：光进铜退使得业务开通流程不仅要依赖产品，还要依赖网络接入方式，导致装拆流程呈倍数增长、改移流程呈几何级数增长, 流程设计和协同控制困难；其次，使得CRM和服务开通系统之间接口更为复杂、业务异常增多；第三，由于光接入的高带宽特性，使得接入型业务开通和带宽型业务开通在接入网层面趋于融合。

3. CRM系统：光进铜退使得基础产品与接入方式由一对一变成多对多，产品与网络接入方式之间的依赖关系发生了根本性改变。如果延续原有的产品管理模式，一方面使得受理方式、套餐配置呈倍数增长，产品间互斥依赖关系复杂，影响临柜效率和业务受理质量；另一方面将导致CRM和OSS耦合度过大，无论是接入资源配置、局向地址错误、终端领取适配等业务异常，还是网络割接、接入方式调整等网络变化，都会直接影响到CRM。

光进铜退对IT支撑系统的要求

IT支撑三原则

做好光进铜退的IT支撑工作，需要遵循以下原则：

（一） 改造传统产品设计方式，明确产品与网络接入方式无关。

1. 光进铜退后高带宽产品是以带宽为产品区隔的主要属性，即以带宽而非网络接入方式作为营销手段，这要求运营商不再以接入方式作为家庭客户与政企客户的区分手段。

2. 接入方式由网络资源系统管理，并与前端CRM系统中的产品分离，有利于简化前台受理、套餐配置、营销宣传和客户服务，有利于降低网络演进发展或割接调整对前端业务支撑的影响，有利于高效处理业务开通异常，保持装维效率和开通质量的稳定，从总体上优化了业务规则和端到端流程，降低了企业运营成本。

3. 升级CRM系统的产品管理功能，改造CRM和OSS的接口，清理迁移原有包括接入方式的套餐，都需要一定的时间，因此在过渡期内，可暂时沿用原有的产品管理模式，即将接入方式规格作为虚拟接入产品（不参与计费）由CRM管理，接入方式实体（存量、拓扑、承载、配置、确认等）由网络资源系统进行管理。

（二） 终端（家庭网关/企业网关）要实现智能化、虚拟化、标准化，进行统一定制，并逐步推进机卡分离。

终端的智能化、虚拟化、标准化，使终端管理从人工变为自动，标准化的定制终端避免了对各类终端实例的人工管理，降低了管理难度；IT系统和网络间通过逻辑LOID发生关联，网络和终端之间通过逻辑LOID方式的认证和配置，优化了资源管理方式、降低了外线施工难度，简化了装维流程，同时可实现终端更换的客户自助服务，改善客服质量。

（三） IT系统在架构上要做到集中、全专业、综合化、松耦合，与网络综合化、业务融合化的需求相匹配。

1. 集中是为了快速支撑光进铜退的业务发展，要求网络资源、服务开通、服务保障、自动激活、综合网管等IT系统能做集中配置、快速生效。

2. 全专业就是光进铜退模式下网络各专业在接入网层面已经融合，必须建设全专业的综合资源系统。

3. 综合化就是光进铜退条件下业务的捆绑融合日益加快，基于光接入，可以承载语音、宽带、IPTV、Wi-Fi等各类产品，既可接入家庭又可接入政企等各类业务，必须建设综合服务开通系统，整合接入型、带宽型开通流程，必须建设综合服务保障系统，整合客户接入型、客户带宽型、网络型故障处理流程。

4. 松耦合：光进铜退后产生的各类网络接入方式给网络资源管理、业务开通流程、故障处理流程带来的复杂性是不可避免的，因此要把光进铜退条件下网络接入方式的复杂性封装在网络资源管理系统和服务开通系统中，不要影响到其他BSS/OSS系统，特别是CRM系统，否则会把后端的网络管理问题和前端的业务支撑问题交织在一起，给IT支撑工作带来不可预知的复杂性。

分阶段实施

光进铜退的IT支撑工作是个综合性、系统性工程，涉及前后端多个业务部门，IT部门需要和市场、网发、网运等多个部门相互配合、明确职责，建立有效的工作机制。IT系统改造的难度很大，因此需要分阶段完成系统的升级改造：

第一阶段，以满足光进铜退的基本功能、做到快速支撑为目标，基本实现端到端受理开通流程的贯通。要求CRM系统能进行基于光进铜退的产品及业务受理，并且仅有一个独立的集中综合服务开通系统，一个开通数据库实例，和CRM系统完全解耦，并通过应用集成平台（ESB/EAI等）实现与BSS系统（CRM/97/IBSS等）的松耦合。

第二阶段，以规范IT架构、简化业务模式、改善支撑效益为目标，强调业务与IT的同步优化，完善优化端到端受理开通流程，基本实现对基于光进铜退的产品及业务投诉故障处理流程的支撑。CRM系统架构上接入方式和客户订单后移给OSS处理，并进行相关客户产品数据的迁移清理。

第三阶段，以提升IT能力、挖掘业务价值、实现高效支撑为目标，实现前端业务发展和后端网络发展的精确匹配；完善优化对投诉故障处理流程的支撑；实现基于光进铜退的各类业务服务质量的支撑。

背景资料

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武汉市工商行政管理局综合业务系统作为核心应用系统，在市局机关、下属15个分局和160多个工商所广泛使用，系统每日约产生1000多笔新的业务流程实例，用于完成工商局企业管理、个体管理、案件管理等各种工商行政许可事项。武汉工商行政管理局信息中心在业务系统新版本的升级工作中，采用了中创软件商用中间件有限公司成熟的业务流程管理产品InforFlow，并于2006年初开始正式使用。系统在2006年第二季度顺利通过了企业年检高峰。

信息化助力经济生活

围绕建设服务型工商，武汉市工商行政管理局综合业务系统以“贴近中心工作，贴近人民群众，贴近经济生活”为途径，以“服务发展武汉，服务诚信武汉，服务和谐武汉“为目的，为建设和谐武汉发挥了重要的促进作用。

1. 新业务系统可完成企业登记管理、个体登记管理、商标管理、广告管理、合同管理、案件管理、市场管理等中心工作，可将工商业务信息转化成为可统一管理的IT资产。

2. 新业务系统采用了业务流程管理的思想，使用信息化的审批流程代替人工传递审批表单，提高了工作效率。现在对企业名称预先核准审批由法定10天缩短为仅1天即可办结。

3. 应用新业务系统后，企业办理变更、年检等审批性手续，可就近到市局或辖区工商分局办理。业务系统在行政大厅提供了信息化的受理窗口，贴近了人民群众，方便了企业单位。

4. 新业务系统更重要的意义在于调动各区招商引资的积极性，使区属经济得到快速发展。

从企业设立登记说起

目前，武汉市共有各类企业10.8万多户，且以年均6000多户的速度增长。在这些新增户中，近九成为注册资本500万元以下的公司企业，众多企业长期“挤”到市工商局二楼大厅办照。为此，武汉市工商局出台了新规定，将注册资本在500万元以下的内资公司的设立、变更、年检、注销等下放到各区工商分局；同时除规定由市局登记的金融、证券等8类有关公司以外，资本在500万元以上的公司可自主选择到市局或辖区分局办理。

业务模式的改革为武汉市工商行政管理局综合业务系统带来了新的挑战。一方面，由于各级工商局(所)具有不同的人员配置与业务需求，各自业务流程具有或多少或少的差异性，例如武汉市局业务岗位设置齐全，流程比较完整，而其他分局内的流程则有所精简，原有业务系统统一的审批模式已不能够适应新业务的发展。另一方面，系统中相同步骤所要进行的业务处理逻辑(如企业受理信息录入等)，以及完成业务逻辑后对审批流程的影响(如上报到下一审批岗位，执行退回等)却是非常类似的。如何将这些逻辑封装为可复用的业务构件并组织到流程中，对整个系统的快速构建具有重要意义。

武汉工商行政管理信息中心经过认真分析后认为：系统首先需要解决流程建模的差异化难题，然后在流程之上采用业务逻辑构件化的方式快速构建应用。采用这种开发方法需要采用工作流中间件，将上述提到的流程逻辑和业务逻辑进行有效分离。以企业设立登记为例，可使用流程设计器以所见即所得的形式对流程进行建模。其中武汉市局定义的流程如图2所示。

而江岸分局的“企业设立登记流程”则有所精简，如图3所示。

业务系统使用InforFlow工作流产品完成业务流程建模工作后，将每个节点需要处理的业务逻辑封装为工作流所识别的公用构件，并使用InforFlow的业务单元和操作进行配置。

实践证明，在系统开发初期，当武汉市局的各种业务流程种类开发完毕后，即已同时开发出大量可重用的构件，系统后期使用这些构件可快速开发出其他15个分局的业务流程。

综合业务系统架构

武汉市工商行政管理局综合业务系统采用典型的J2EE三层架构技术进行系统构建， J2EE系统所划分的三层架构分别为表现层、业务逻辑层和持久层。

需要办理工商事务的企业或个体可在工商行政机关的办理大厅进行受理申请，业务人员、局(所)领导可通过系统内网登录综合业务系统进行业务处理。系统可采用的客户端包括主流的IE浏览器，考虑移动办公等各种需要，系统可提供可扩展的面向服务的结构，便于最终用户可通过多种渠道(如智能手机)访问服务器提供的服务。

武汉市工商行政管理局综合业务系统包含的业务流程种类众多。

在系统运行阶段，所有种类的审批流程在基于InforFlow构建的业务流程运行框架中运行。业务流程运行框架是企业业务流程运行的平台，它独立于具体的业务流程，是业务人员进入具体的业务处理的入口。业务流程运行框架屏蔽了各种业务流程之间的差异，使得企业可以方便地在此框架之下增加新的业务流程。流程、任务这些工作流对象也屏蔽了不同的业务对象之间的差异，业务人员首先要面对流程以及他所要处理的任务，并以此为入口，进入具体的业务对象的处理，这样就使得企业可以对业务处理人员的办公过程进行统一的管理。

系统在流转过程中，可根据处理的企业类别或紧急程度的不同，流转到不同的分支岗位，在执行下一步时，可动态指定下一步具体的执行人。

流程监控功能为管理者提供了一个监控所有运行流程并进行效率分析的管理平台。它提供详细的流程执行状况，并可根据需要介入流程运作，快速解决问题。各种分析报表可提供人员工作负载，业务效能瓶颈等各式评量结果，作为业务流程再造(Business Process Reengineering)的依据。

灵活、快速、可适应

1. 系统的灵活性与可适应性

InforFlow为工商综合业务审批过程的定义带来了高度的灵活性，大大提高了业务过程适应变化的能力。转移条件、任务分配条件的定义使得系统可以在不修改程序、不修改流程定义的前提下就可以实现对用户授权等功能的实现。而对审批过程的变化则只需要修改流程定义，不需要修改程序就可以适应变化。

2. 对业务过程进行图形化描述

InforFlow提供的图形化流程建模工具使得审批过程一目了然。武汉工商行政管理局信息中心采用所见即所得的InforFlow 设计器作为流程建模工具，系统开发还采用InforFlow监控功能作为流程开发和运行的辅助工具，它可对正在运行中的流程实例以及在运行中产生的数据进行查询与控制，使得管理人员能够掌握业务流程实例当前所处的状态和处理情况。

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一、地物所知识管理系统建设实践及分析

1地物所知识管理系统建设实践在分析了目前通行的6种知识管理系统建设模式（建设专用小系统、利用传统系统引进知识管理、知识门户建设、信息系统知识化建设、知识社区建设、个性化知识管理应用建设）后，结合实际工作情况，地物所以“流程为纲，知识为体，技术为用”为原则，实施了地物所综合管理协同平台建设，以此推进地物所的知识管理。在构建地物所综合管理协同平台时，首先，结合企业知识管理的3个要素：人、技术和组织，以及涉及的4个方面：知识资产管理、信息管理、业务流程管理、工作方式管理，对地物所科研生产及管理工作进行业务梳理，在地物所综合管理协同平台上规范固化了事务性管理工作流程，将企业管理制度内化到事务性工作流程中。这种方式使地物所的知识管理与管理业务流程紧密结合。一方面，利用流程归档企业管理信息资料，提供查询回溯，进行企业知识资产管理，在提高事务性工作效率的同时，使员工将更多的精力投入到核心的科研工作中，优化了员工的工作方式；另一方面，内嵌在事务性业务流程中的信息流，使知识管理根植在企业的日常运营中，在企业的成长发展中知识管理得以与企业共同演变，保障了知识管理的长效性。历经4年建设，目前地物所共建立14类75个流程，每年归档流程9000多个。同时，业务流程效率得到大幅提升。其次，在利用编码化方法促进个人知识共享时，地物所各业务部门对所辖业务进行分析梳理，建立了以业务导向为主的部门文档目录，对各类信息资料进行归档。通过灵活多变的权限管理满足不同角色员工对信息资料的使用需求，促进了信息资料在地物所的流动，提高了知识共享效率。同时，通过对地物所各级业务部门运行一年后的文档目录进行梳理评估，完善优化地物所文档目录结构，努力使文档目录更为自然地与地物所业务运转紧密结合。目前，在线文档目录546个，累计文档38328篇，每年累计文档1万多篇。第三，建立知识地图。知识地图主要关注企业核心的战略重点性知识，是促进核心知识标准化传播的有力手段。知识地图可以通过丰富有趣的多样性的呈现方式对知识进行标准化和体系化，使其更好地传播。目前，地物所完成了QHSE管理体系的知识地图制作。第四，利用即时通讯工具建立跨部门跨地域的知识交流互动平台，这是实现知识共享个人化方法的有效手段。专业交流社区摆脱了时间和空间限制，方便灵活地聚集了相关专业内的个体，为他们提供了及时的知识交流共享平台。目前，地物所活跃的交流社区有“物探处理系统运维群”和“综合解释系统运维群”。2地物所知识管理系统建设分析尽管综合管理协同平台为地物所的知识管理提供了便捷高效的技术手段，取得了一定成效，但是在推进知识化管理的过程中，地物所也遇到了目前国内企业普遍存在的问题：如何有效地将企业核心知识资产纳入管理，使知识管理成为可持续性提升企业核心竞争力的手段。为解决这个问题，我们加强知识管理体系建设。在地物所推进知识管理的实践中，我们在保持现有业务逻辑的原则下，从底层技术平台入手，通过优化工作方式和提高工作效率，潜移默化地推行知识管理。这种从底层向上，从周边向核心的推进方式避免了对现有业务的冲击，着眼于业务粒度的细化控制实现，回避了基层单位无法开展核心业务逻辑优化设计的困难。但是，随着知识管理的深入推进，由于缺乏知识管理体系的支撑，地物所综合管理协同平台建设暴露出持续深入推进困难的弊端。由于在建设综合管理协同平台时，知识管理只是在推进流程管理过程中的附带功能，没有明确的知识管理体系构建理念和知识管理目标，仅着眼于利用综合管理协同平台进行触手可及的知识管理，使得地物所的核心业务和核心知识———油气勘探综合研究游离于知识管理之外，无法对地物所核心竞争力的培养提供支持。造成这一局面的主要原因在于没有将知识管理体系与企业整体战略进行整合，缺乏以知识管理为中心的企业制度和企业文化建设。具体而言，油气勘探综合研究是以物探、地质、钻井、测井等专业技术人员为主的利用各类信息系统进行创新协作的知识和数据生产活动。要对这一多学科协作的科研活动进行知识管理，首先，必须依据地物所的发展战略进行学科知识体系规划建设，明确核心知识体系，围绕核心知识体系构建工作支撑环境；其次，更为重要和困难的是，要在科研活动中开展知识管理，必须对业务运行进行分析，消除现有业务逻辑中的不合理之处，以知识管理为核心，依据科研活动的本质规律设计业务流程，规范业务流程执行。这些都需要企业构建以知识管理为基础的新的管理机制，创新企业制度和企业文化，建立符合企业实际的知识管理体系。

二、结语

知识管理顺应知识经济时展而产生，是管理学科的思想和理念向纵深发展的结果，是随着人们对资源认识的不断深化和企业管理能力的不断提高而发展的。在国有大型企业中开展知识管理，需要企业构建以知识管理为基础的新的管理机制，创新企业制度和企业文化，利用知识管理提升企业核心竞争力。

作者：董玉敏张晋楠杨敏单位：新疆油田勘探开发研究院地球物理研究所

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【关键词】供电企业 综合计划管理 专项计划

电力体制改革的深化使得供电企业面临着越来越多的市场压力，构建科学合理的管理模式实现供电企业经营管理变革变得尤为迫切。综合计划管理是电力企业加强对自身整体管控与协调各项管理活动能力的重要手段，综合计划管理有利于完善供电企业内部控制制度，引导供电企业提升专业服务质量。

一、供电企业综合计划管理的内涵及意义

企业综合计划是以企业长期发展战略与宏观规划为指导，对企业内部的主要活动项目进行计划性整合与综合平衡、优化，在此基础上形成企业一定时期的综合发展计划目标与具体实施方案。综合计划旨在实现企业内部的精益化经营方式，以系统化的设计与安排实现企业集约化发展目标。综合计划管理是基于企业目标管理理论与企业内部流程再造理论产生的现代企业管理方式，主张将这两种基本理论统一运用到企业过程管理的实践中去，通过不断强化目标管理、流程再造、过程管理等基本理念，不断增强企业内部管理的预见性与准确性。综合计划不仅是供电企业经营管理的年度性发展目标，对供电企业提升内部管理质量与优化管控结构有重要作用；同时也有助于实现企业内部的资源优化配置，统一性的计划编制与执行能够确保各项主要业务实现综合平衡，以全局目标统领企业年度发展过程，实现企业经济效益的最优化。

二、供电企业综合计划管理中存在的问题

（一）数据信息整合性较弱

综合计划报告的基本内容主要包括综合计划与年度发展计划报告两个部分。计划草案主要是对企业本年度计划指标的可能完成情形及下年度的计划指标等做出建议，尤其要对企业内部各专项计划进行详细论证与规划，并提出相应的规模控制、资源运作等相关对策。年度发展报告则主要涉及企业发展的总体方向与思路，在电力市场预测与分析的基础上确立电力企业年度发展目标，以及由企业内部各主要职能部门根据本年度计划执行情形及实际执行数据编制的专项报告等。由于供电企业综合管理计划不仅包括企业内部各项基本生产管理活动，同时也涵盖了各级职能部门间具有不同特点的具体计划方案。这种全过程的管理加大了综合计划执行的复杂性与执行难度，从而导致电力企业综合计划管理实施过程中存在着大量数据信息整合性不强的现象。同时，由于企业内部职能部门之间缺乏有效的沟通与反馈工作机制，导致在计划制定与执行中缺乏应有的标准与规范，数据信息不对称现象显著。

（二）全面预控和监督工作不到位

统筹兼顾是供电企业强化综合计划管理的基本原则，也是将企业内部生产计划、财务计划、服务计划等进行协调平衡的重要手段。从当前供电企业综合计划管理成效看，企业集团内部缺乏系统完备的执行操作标准与责任监督机制，导致计划管理工作从上向下的传达执行路径中充满了不确定性与模糊性。一般而言，供电企业的计划性指标都是遵循自上而下的执行路径，计划指标层级式的向下传达过程中存在大量的执行偏差现象，下级职能部门实际执行成效最终决定着计划指标的落实程度，显然这其中存在不同程度的数据假象。从计划指标的横向运作机制看，各职能部门普遍存在计划管理意识不强问题，职能部门之间各自为政，缺乏应有的主动沟通与协作机制，阻碍数据信息的有效整合与管理。

（三）龙头导向作用不明显

供电企业作为自然垄断性行业，其企业内部计划执行力及执行管控程度都是企业经营管理的核心因素，也直接关系到国计民生等重大问题。综合计划管理在供电行业经营管理发展中起到龙头作用，采取科学合理的方法提升综合计划编制的质量关系到电力行业的长远发展。当前电力企业综合计划编制中存在指令上的不衔接问题，综合计划与专项计划之间存在相互脱离的现象。各职能部门在根据本部门执行状况与未来规划编制专项计划时，只是机械的运用计划管理理念，缺乏对整体综合计划的把握，使得综合计划难以体现在相应的单个专项计划中，缺乏应有的指导作用，综合计划管理的作用很难得到有效发挥。

（四）执行过程中缺乏整体管控能力

供电企业综合计划管理是以计划指标为核心，加强企业整体发展战略对企业内部管理职能的控制与管理，为企业内部各层级、各职能部门之间的合作与交流提供平台。但在实际运作中，纵向层次上的各部门缺乏目标管理意识，上级采取指令下达的形式强化对下级的管理，这种自上而下的计划编制与执行中蕴藏着大量的冲突与不合作；从横向的职能部门协作看，各职能部门在计划执行中缺乏整体意识，处处以本部门的利益为行动取向。企业综合计划管理缺乏有效的执行管控机制，导致计划管理流于形式，很难发挥实际作用。

三、提高供电企业综合计划管理水平的措施

（一）明确综合计划管理的具体职责与分工

企业综合计划管理是在综合计划基础上的管理执行与落实的过程，包括对综合计划的编制、审批、执行、调整、考评等全过程的管理。明确综合计划管理的具体职责，采取规范化的形式将其定义到各职能部门的具体分工中，有助于实现计划管理工作的标准化与集约化。具体而言，供电企业内部应该设置专门的综合计划管理机构，选聘专业人员对本企业内部的计划管理流程及各部门职责进行逐项分解与归总，使得各项计划能够具体落实到相应的部门或个人。通过对计划管理工作的有效分工实现各项计划编制与执行的监管与调控。

（二）建立系统刚性综合计划管理机制

综合计划管理需要企业配备以完善的管理机制，综合计划编制、审批、执行、调整、考评等各个环节都需要以制度约束力保证落实的程度。当前供电企业计划管理工作中存在随意执行现象，相关人员缺乏系统的计划管理意识与专业素养，导致企业综合计划管理执行成效不显著。供电企业需要依据综合计划实施中的数据采集、编制各种专项报告与报表、制定规范的评价与考核标准、计划管理工作的实施流程等各方面内容进行制度建设，以系统刚性的计划管理机制保证计划指标的有效执行与完成，提升企业经营管理的成效。

（三）细化管控和监督流程

从供电企业综合计划管理流程看，公司内部重大经营管理项目如电网基建、电力生产技术改进、信息管理与维护、科研开发等专项计划都需要与企业整体的经营管理状况相适应，并能够将企业生产管理中的各个相关环节纳入企业正规的计划项目编制与执行中去，从而实现企业整体协调有效运行。尽管综合计划管理对供电企业经营管理具有重大意义，但其在具体执行中存在水平维度与垂直维度的双重阻碍。一方面，层级结构下的信息不对称加大了上级部门对下级单位的监控难度，另一方面，水平层次上各职能部门的不配合与不协作使得综合计划与专项计划脱节。细化综合计划的主要流程，并将各主要流程中的相关内容进行规范化，以绩效管理与考核的形式对相应的负责人员进行监督与管理，构建一整套标准明确、职责分明、奖惩制度合理的综合计划管控框架，对提升企业综合计划管理工作的质量与效率有积极意义。细化综合计划监督管理流程，构建统一的企业计划管理监督机制与管控规则，能够较大限度的降低执行中的违规行为，提升综合计划管理的执行成效。

参考文献

[1]高喜利，晁阳.强化供电企业综合计划管理的思考[J].陕西电力，2009（05）.

[2]谢意群.供电企业实施绩效管理考核的若干思考[J].中国高新技术企业， 2011（01）.

[3]张桀.对市级供电企业扁平化管理的几点认识[J].中国电力教育，2009（16）.

[4]郭强，张世懿.浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力教育， 2010（35）.

[5]周剑，朱江蓉.综合计划管理在供电企业的实践[J].陕西电力，2010（12）.

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在精益生产的基础上，经过管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了“精益管理”的思想理念，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以最少的投入获得最多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本；精益管理思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为“如果不增加价值就是浪费”。企业推行精益思想没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜、循序渐进地执行精益改善。从某种程度上讲，精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产使每个人和每台设备都忙碌起来，精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。2013年，蒙东能源大力推进企业精益化管理，大板发电公司作为电力板块中的推进试点，现结合电力企业及公司的实际情况谈几点认识。

一、构建“一体化”管理体系，实现精细管理

管理是企业发展的基石。要通过构建科学、规范、统一、高效的“一体化”综合管理体系及信息管理平台，实现企业的持续健康发展。

1.建立规范的规章制度。结合自身管理生产经营实际，对现有规章制度进行全面梳理。对不适应行业要求、企业发展的规章制度，要及时做好“立、改、废、释”，推进管理制度内容协调、程序严密、配套完备，努力形成横向到边、纵向到底、环环相扣、逐级负责的管理架构；要对企业部门、员工的工作职责、义务、程序等做出详细界定，使每项工作、每个流程都有明确、具体的衡量标尺，既能客观公平地衡量每位员工的工作成绩，又能及时纠正其不足。

2.建立科学的业务流程。要运用信息技术把管理体系文件与日常生产经营管理、工作业务流程等紧密结合，搭建一套涵盖安全生产、经营管理、财务管理、内部监管、纪检监察、文化建设等主要工作的“一体化”管理流程体系，把企业生产经营管理的各项规章制度固化到工作和业务流程中，使环与环合理衔接、岗与岗相互咬合，实现企业科学化、精细化、规范化、高效化、痕迹化管理。

3.融入企业文化加以推进。要把精益理念嵌入企业文化的核心价值观、行为规范体系，通过多层次、多角度、多形式的宣贯培训，使广大干部和员工树立起精益意识，对精益管理的内容、要求、流程熟记于心，自觉遵守，并在企业内部形成按制度办事、按流程办事的良好风气。

二、构建“标准化”生产体系，实现精益生产

要按照中电投集团和蒙东能源的要求，全面构筑精益生产体系，实现安全、运行、检修的科学化、规范化、标准化。

1.实现安全生产标准化。建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态。要充分体现“以人为本”的科学发展观，强调企业安全生产工作的规范化、科学化、系统化和法制化，强化风险管理和过程控制，注重绩效管理和持续改进。

2.实现运行操作标准化。建立运行管理制度和操作规程，制定运行操作流程和标准，规范运行人员的操作和行为，实现整个机组机、炉、电的协调控制与调整，实现“四化”管理，即：例行工作程序化、运行操作规范化、指标控制精细化、岗位工作全能化。

3.实现检修管理标准化。检修的管理行为和作业行为均以标准为依据，按照“预防性检修逐步向预知性检修过渡”的原则，严格执行检修作业指导书标准化作业，推行现场6S管理，实行检修安全质量、工期、作业环境全面监督，建设更加规范、完整的作业现场管理体系，通过深化定置管理、改善作业环境、固化工序、强化安全、优化流程，实现机组检修全过程标准化管理。

三、构建“低本高效”经营体系，实现精准经营

在精准定位的基础上，对照一流找差距，优化管理流程，有效控制费用，实现企业精准营销和低成本高效益运行。

1.费用管理力求精确。要在全面预算的基础上，结合生产经营及管理实际健全完善运作机制、费用管理方式和绩效评价体系，从机制上理顺各项管理关系和业务流程，做到各项费用精算严管细抠。流程管理上求“精化”，要按照流程最优，效率最高的原则论证现有业务流程和工作流程的科学性，改善其中不合理不顺畅的迂回作业，通过不断简化环节，优化流程，固化模式，达到精化流程管理。

2.精细把握市场需求。要建立适应当前市场环境的营销工作体系，及时掌握电力市场的需求特征及变化趋势；要建立抢发电激励措施，开展值际抢发电竞赛活动，提高机组利用小时数，争取多发具有边际利润的电量；要强化与政府相关部门及电网公司的协调，合理安排发电计划，优化电量结构；适时调整电量营销策略。

3.实施全面计划管控。以对标管理为手段，发挥全面计划统筹经营活动的作用，实现与全面预算、全面风险和全面责任管理有效衔接。强化计划和预算执行的刚性，综合计划和预算方案一经下达就要严格执行、特殊情况要按照管理权限，严格履行决策审批程序。要加强对计划、预算执行情况的全过程跟踪分析与考核。

四、构建“绩效激励”考核，实现精实评价

1.要健全考核评价体系，构建一套综合性、规范化、可操作的综合绩效考核评价体系，综合全面反映部门、员工在各个时间段的工作情况，从而保证精细管理的有效性。

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所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或PC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。

一、云计算下的财务共享实施存在的问题

财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。

（一）管理层支持力度不够

管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。

（二）部门间配合不默契

财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而IT维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。

（三）财务人员综合素质有待提高

财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些?魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔?这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。

二、云计算下的财务共享实施的保障措施

（一）管理层应当提供强有力的支持

财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。

（二）加强部门间的培训和合作

定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与IT维护部门进行学科的交叉学习，让IT维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在IT的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。

（三）提高财务队伍的综合素质

云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。