企业品牌危机管理范文

导语：如何才能写好一篇企业品牌危机管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

企业品牌危机管理

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关键词：旅游企业；经营管理；品牌；危机；对策

1 引言

旅游企业的良性发展不仅需要策划、规划和开发出高质量的旅游产品，以获取广阔的旅游市场，还需要科学高效的管理，以能获取较高的市场利润。然而，美国《危机管理》一书的作者菲特普科·特勒曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机。管理学大师彼得·德鲁克(Peter. F. Drucker)指出，美国统计有85%的企业，在危机发生一年后就倒闭或从市场消失。为什么有这么多企业无法度过危机的考验呢？这与许多公司高层对危机管理持有敬而远之的态度密切相关.社会科学家,2007，(6):68.

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一、品牌危机及其表现形态

品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。

品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。

(一)突发型品牌危机

1.品牌形象危机

品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。

2.品牌质量危机

品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”PPA风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。

3.品牌服务危机

品牌服务危机是指企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。

(二)渐进型品牌危机

1.品牌经营决策危机

经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。

2.品牌延伸危机

恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。

3.品牌扩张危机

企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。

二、品牌危机的深层原因

要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：

(一)企业品牌文化淡薄

品牌不仅是产品的标识，也是文化的载体，优秀的品牌通常都有深刻的文化内涵。品牌文化是企业围绕品牌建设所体现出来的企业文化及经营哲学的综合体，只有将产品当做一种文化形象来宣传，借助文化传递产品，使品牌文化紧紧地与消费者所关注的东西联系在一起，才能提高产品的价值，增强市场亲和力。然而，目前我国众多企业在品牌经营中，普遍忽视品牌文化内涵的建设，致使品牌形象模糊，品牌定位不清，也因此导致品牌美誉度和忠诚度的低下，品牌危机抵御能力微弱。

(二)品牌核心价值缺乏

一种产品能够为消费者带来的价值可能是多方面的，但任何品牌都应该具有核心价值，比如，“宝马”传递的核心价值是“安全舒适”而“劳斯莱斯”则代表“名门尊贵”。品牌的核心价值是品牌忠诚度和美誉度的基础。国内很多企业简单地把品牌知名度等同于品牌价值，只注重对商品的显性特征（如包装、外观等）进行差异化，而对品牌资产的价值缺乏应有的理解和重视。品牌核心价值缺乏通常有几种情形：第一，品牌没有核心价值，严重缺乏个性，或者一味追求浅表的“奇异”卖点，结果导致品牌空壳化。第二，品牌建设过程中一味地宣传商品名称，而忽视了品牌背后涵含的独特价值和利益的有效传递，所以即使产品知名度很高，但销售量却不尽人意，结果往往是商家在投入巨额广告之后草草收兵，退出市场。第三，企业在品牌传播过程中，对品牌的核心内涵把握不准，总期望把品牌的所有价值全部传播出去，结果造成品牌核心利益松散，品牌信息混乱，使消费者无所适从。

(三)品牌战略规划缺失

品牌建设绝非一朝一夕的事情，不能操之过急，而要根据品牌成长的外部因素，结合企业本身的技术和资源优势，以及品牌的生命周期特点制定严密的战略规划。然而我国许多企业为了在短期内获得利润，不顾企业的产品、促销、价格等营销策略能否跟上，盲目加大广告投入，甚至依赖炒作手段，期望现代传播工具能在一夜之间把品牌催熟成名牌。缺乏战略规划的品牌炒作，虽然能提高品牌的知名度，但由于忽视品牌成长的客观规律和品牌赖以生存的内涵建设，造成品牌畸形发展，生命力极其脆弱，多变的市场环境很容易就会触发品牌危机因子，从而加速品牌“从成长到死亡”的过程。

三、品牌危机防范策略

不管哪种品牌危机，一旦爆发都必然不同程度地给企业造成危害，轻则破坏正常的经营秩序，重则破坏其持续发展的基础，甚至导致品牌大厦轰然倒塌。因此，如何有效预防品牌危机的发生是品牌危机管理的根本。结合品牌危机发生的深层原因，品牌危机防范应该采取如下策略：

(一)唤起全员危机意识，制定并严格实施品牌日常管理制度

意识决定行动，品牌危机意识是进行有效品牌危机管理的前提条件。只有企业全体员工真正意识到市场竞争的残酷性，感觉到危机时刻在他们身边，才能防微杜渐，防范于未然。为此，企业管理者应该注意给员工灌输危机意识，并制定和实施严格的品牌管理制度。在生产中严把质量关，确保投入市场的都是高品质的产品和服务；加强产品核心技术的保护管理；做好商标注册维护工作，对于假冒伪劣等侵害自身商标权益的产品和行为及时处理。

(二)建立有效的品牌危机预警系统，实施品牌自我诊断制度

信息是品牌危机防范的生命线。为了及时发现企业经营过程中潜伏的危机，疏通信息交流的渠道，企业必须建立有效的危机预警系统[4]。第一，建立完善的信息监控系统，及时准确地收集和分析与企业有关的国家政策、市场、竞争者等多方面的信息，甄别危机因子。第二，建立品牌自我诊断制度，定期对品牌从不同层面、不同角度进行检查监控，尽早发现薄弱环节，及时采取措施，减少乃至消除危机诱因。第三，组建品牌危机管理小组，对各种危机情况进行预测分析，制定危机应对策略，为企业品牌危机修筑第二道防线。

(三)改善企业管理，优化品牌管理体制

品牌危机的发生不是一个孤立事件，而往往是企业内部管理恶化的结果，因此，改善企业管理有利于预防品牌危机的发生。品牌管理是品牌价值保值、增值的基础性工作。品牌管理体制就是品牌管理的组织形式，它是企业在分析、计划、组织和协调与品牌管理相关的各项活动时的制度安排[5]。科学的品牌管理体制能合理协调品牌管理活动中企业内部各部门的权力与责任及其相互关系，有利于品牌策略和战略的优化调整，培育品牌危机抗体，有效预防品牌危机。目前，全球企业品牌管理的组织形式主要有职能管理制、品牌经理制、品牌事业部制和品牌公司制四种。我国有条件的企业应向着建立品牌经理制的方向发展，而大部分的中小企业则应采用职能管理制，并在实践中不断完善。

(四)加强品牌全方位管理，制定品牌战略规划

品牌建设是一个任重而道远的过程，切忌急功近利。但凡成功的国际品牌，绝对不是依靠广告炒作一夜催熟的，他们在品牌经营上都有长久的、执著的追求和深刻的内涵，广告和形象识别系统只是其外在表现形式。加强品牌的全方位管理意味着要在品牌创立之初就对品牌进行战略规划，将品牌个性定位、品牌核心价值确定、品牌形象塑造、品牌注册与保护、品牌延伸与扩张、品牌创新、品牌传播等一系列环节的决策规范化，并提高到企业战略的高度，使之成为企业常规化的工作。

(五)科学实施品牌延伸战略，适当开发子品牌

品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。现在的国际知名品牌，大多数源于品牌延伸。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为（如品牌跨行业延伸、高档品牌向低档产品延伸等），否则不仅无助于新产品的推出，还会对品牌形象造成严重的损害。不过，如果品牌延伸进行得适当，不仅可以有效回避品牌风险，还可以使品牌的价值得到进一步的提升。特别是用子品牌策略进行品牌延伸时，由于子品牌是针对一类或一种产品，具有很强的针对性和高度统一性，因此采用子品牌策略能有效地避免株连风险。比如：宝洁、欧莱雅等公司拥有多个品牌，其风险抵御能力相对较强，如果其中一个品牌发生危机，通常不会影响公司其他品牌。相反，“三鹿”既是奶粉品牌，又是集团公司品牌，所以一荣俱荣，一损俱损。

(六)树立良好的品牌形象，培养顾客忠诚度

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制定品牌危机管理计划。品牌危机管理的前提是防患于未然。因此，针对企业品牌的特点，制定合理的品牌危机管理计划是非常重要的。完整的品牌危机管理计划应包括：危机管理的制度保障和领导机构，影响品牌形象的潜在危机监控机制，危机处理团队的运作机制，后危机阶段的评估体系。

组建品牌危机管理团队。不少危机公关意识强的企业都会组建专门的品牌危机管理团队以预防和监控品牌危机。通常情况下，品牌危机管理团队包括三个部分。一是直接领导小组。由企业的最高决策层组成，直接领导品牌危机管理团队，从战略层面把握危机的动向，对危机处理中的重大问题进行决策。充当发言人的角色，代表企业向消费者和新闻媒体权威的信息。二是危机应对小组。直接负责危机处理工作的执行部门。其基本职责是在事发现场直接处理危机事件的具体工作，并将事态发展及时反馈给直接领导小组。三是联络沟通小组。对外负责与社会公众、媒体和受害者进行具体沟通，同时负责收集社会舆论的反馈。对内负责与本公司成员进行沟通，以形成统一的宣传口径。

构建危机应对机制。某些企业从接到第一起投诉到最后的全面危机，会采取隐瞒、回避、召回部分产品等手段，而没有全盘考虑，没有统一的应对机制。而事实上，构建危机应对机制是品牌危机管理最重要的组成部分。有效地危机应对机制能够帮助企业在遭遇品牌事件时迅速作出正确的反应，以最快速度启动应急机制，及时、准确地判断事件的性质、影响程度及影响范围，并严格按照危机应对预案，采取有效的对策和措施，将品牌事件的影响降到最小。

确保沟通渠道畅通。危机发生时，及时、有效的沟通可以避免谣言的传播。一方面能够为企业争取应对危机的时间；另一方面，可以减小危机对企业的冲击，缩短危机持续的时间。发生品牌危机时，企业应该立即评估危机可能造成的影响，迅速开展公关行动，加强与各利益相关方的沟通。对相关人士，要真诚、主动地作出解释，承担相应责任；对企业内部，要维持公司的平稳，统一认识；对媒体，应主动提供及时、准确的信息；对于政府部门，则要积极配合相关的调查工作。

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［摘要］品牌建设战略体系的提出将有助于企业认识和了解品牌理论,也有助于企业和学者们从更高的理论层面研究中国企业的在品牌建设中存在的问题和不足。本文针对中小型企业的内部员工,进行了大量市场调查研究。在市场调研的基础上,结合文献资料,从理论与企业实践两个不同角度,对中小型企业优势进行分析,最后全方位实施品牌战略的对策。

［关键词］中小型企业；品牌战略；管理；建设

［中图分类号］F719［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0052-02

1 品牌战略理论综述

11 品牌战略的含义

品牌战略是以提升品牌资产价值为目的,按品牌内在运作的规律采取相应措施来实现,最后通过品牌资产评估来评价品牌战略的实施,它是企业为了生存和发展围绕品牌进行的全局性的谋划方略,是整个企业发展战略中的重要组成部分。在品牌建设战略体系中,品牌这个概念分为品牌理论和品牌实践两大领域,两者密切相关、相互对应。其中,品牌理论按照研究对象的不同可分为个人品牌学、产品品牌学、企业品牌学、城市品牌学、区域品牌学、国家品牌学等。品牌实践即指正从事的品牌活动,是品牌理论的具体化实施,包括品牌认知、品牌创建和品牌维护三个阶段,每个阶段所采用的战略与品牌理论有着一一对应的关系。以产品品牌学为例,品牌认知阶段对应品牌定义和品牌内涵理论、品牌生命周期理论；品牌创建阶段对应品牌命名理论、品牌定位理论、品牌形象理论、品牌联想理论、品牌个性理论……品牌维护阶段则对应品牌延伸理论、品牌关系理论、品牌资产理论、品牌竞争力理论、品牌危机管理理论……换而言之,企业在品牌建设过程中,在品牌认知阶段,企业需要对品牌的定义和品牌的生命周期有深刻的了解；在品牌创建阶段,企业须实施品牌定位战略、品牌形象战略等；在品牌维护阶段,企业可以选择使用品牌延伸战略、品牌资产战略、多品牌战略、品牌危机管理战略等。

1.2品牌战略的特征

全局性。品牌战略是企业为了创造、培育、利用、扩大品牌资产,提高品牌价值而采取的各项具体计划或方案的指南。它所解决的不是局部或个别问题,而是全局性问题。

长期性。品牌战略是从企业长远发展着眼的,是企业长期规划中的一个重要内容,对其评价也是放在长期成本——长期收益的核算框架中进行的。

系统性。品牌战略涉及企业的各个环节和子系统,其自身也存在形成、维护和发展等环节问题。

开放性和竞争性。品牌战略是在开放系统中与外界不断保持信息和能量交换的条件下实施的,因此它不可避免地要面对外界的竞争力。开放使它更多地吞吐信息,竞争使它更有效地检索信息和加工信息。

组织性。品牌战略是由人来制定和实施的,它涉及企业内外多层次的参与者通过分工与组织,来完成品牌战略。

2 中小型企业品牌战略管理存在的问题

2.1 实施品牌战略的意识淡薄

随着产品生命周期的缩短,产品同质化的日益严重,中小型企业间的竞争日趋激烈,不少中国企业热衷或者忙于广告战、价格战、促销战,而忽视了产品质量、服务品质和品牌创新的重要性。产品质量不稳定,服务品质得不到保障,使得品牌原有的消费者不断流失,品牌知名度下降；产品长期不变,品牌营销策略没有创新,与竞争品牌差异不明显,品牌失去活力,使得消费者丧失购买欲望,品牌知名度下降。我国许多中小型企业就是由于缺乏创新,品牌知名度下降,失去了消费者的忠诚,而被不断进步和变化的社会所淘汰。品牌创新是企业充满活力,取得进步和发展的源泉,它不仅仅包括产品的技术创新、包装创新,还包括产品营销模式的创新,以及品牌文化、品牌内涵的创新。

2.2 盲目使用品牌延伸战略

品牌延伸战略是近年来为中国企业所喜爱并且常用的品牌战略之一,它已成为企业寻求新发展、开拓新市场的一种重要策略。运用得当的品牌延伸战略,可以在企业推出新产品时,帮助企业在原有市场占据更大的市场份额,或是迅速打开新的市场,为企业带来新的利润,为企业品牌注入新的活力,并更充分地发挥品牌优势。

如有的中小型企业在其主要产品尚未占据市场领先地位时,就迫不及待地想用同一品牌推出其他产品,结果使得消费者心目中的品牌形象一落千丈；有的企业在某一领域获得品牌的成功后,就盲目地向其他领域发展,也不确定该领域与自身原有产品领域是否有冲突；还有的企业过分追求多元化经营,产品过多、生产经营范围过广,使得原有品牌的定位变得模糊。

2.3 缺乏品牌危机管理意识

中国企业在品牌危机管理这个环节特别薄弱,一是中国企业产品标准化执行不严,相对国际品牌而言更容易产生品牌危机；二是中国企业平时对品牌危机管理不重视,当品牌危机到来时,危机反应能力较差。在这方面中国品牌显得尤为脆弱,中国企业没有有效的事前预防机制、迅速的事发反应机制以及妥当的事后处理机制,当危机事件来临时,只能眼睁睁地看着品牌被拖垮,很少有能在危机中屹立不倒的中国企业。

2.4 危机应急能力不足

在危机发生后,危机反应能力差是中国企业“一碰就倒”的主要原因。中国企业没有品牌危机意识,对危机没有预见也没有防患于未然的想法,自然也没有企业危机处理体系。企业危机处理体系包括事前预防机制、事发反应机制和事后处理机制。具体来说,就是企业要建立危机管理的常设机构,在组织、人员、措施、经费等方面做好随时应对危机的准备；危机预警系统,当出现危机发生的征兆和信号时,要能及时通报企业领导和相关部门,并迅速制定解决问题的方案,以防危机的影响扩大,造成恐慌；在危机发生后,企业要能在第一时间作出反应,并以坦诚、愿意解决问题的态度,经由唯一的渠道事件处理的相关信息,并且企业领导要高度重视,本着积极主动、配合政府工作的态度面对媒体和大众。

3 全方位实施品牌战略的对策

31 以创产品品牌为突破口,促进企业品牌的形成

从企业品牌建设战略的角度看,品牌建设实质上就是通过提高品牌的认知度、美誉度、忠诚度来扩大企业产品的市场占有率和提升企业产品的竞争力,进而实现企业持续、快速、健康地发展。因而若能在适当的时机选择恰当的品牌战略将有助于企业的品牌发展和企业自身的发展,反之,如果时机不适当或是品牌战略选择错误将影响品牌的发展,甚至可能使得企业过去的品牌建设成果付之一炬。通过调整产品结构和产业结构,强化我国中小型企业品牌效应,减少企业营运风险,为企业实施品牌战略打好基础。

32 建立创新机制,不断为企业品牌注入新的活力

坚持科技创新战略,以提高产品质量,增加产品品种,优化工艺,提升装备水平,降低各类消耗,三废综合利用为目标,大力开展技术创新活动,推动企业发展。

保证品牌的产品始终优秀是品牌的根本,优秀的产品是建设品牌的必要条件。这里所说的产品优秀,是指产品必须有过硬的质量和不断的创新。质量是产品的生命,高质量的产品是塑造一个好品牌的基础。没有好品质就没有好品牌,只有保证了产品的质量,才能吸引源源不断的消费者,才能使消费者有忠于品牌的可能。产品质量直接关乎品牌的形象,因此严格控制产品的质量,保证始终能生产出消费者信得过的产品是企业品牌建设的一个关键点,特别是对中国企业而言。

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关键词:产品伤害危机;品牌绩效;NBD-DM随机模型

中图分类号:F224 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2010)04-0009-08

Effect of Product Harm Crisis on Brand Performance

――A Empirical Study Based on Stochastic Models Method

MA Bao-long1,2, LI Fei2, WANG Gao3, Ran Lun1

(1.School of Management and Economics, Beijing Institute of Technology, Beijing 100081, China; 2.School of Economics and Management, Tsinghua University, Beijing 100084, China; 3.China Europe International Business School, Shanghai 201206, China)

Abstract:It is necessary to evaluate the effect of product-harm crisis on brand performance for firm crisis management. Based on theories review of product-harm crisis and brand performance measures, we present a NBD-DM stochastic model to estimate the effect of product-harm crisis on brand performance and validate the model by the panel data of milk sale. Results show that modeling methods used in this article is an effective tool to analyze brand performance. In addition, it has been found that product-harm crisis has negative effect on purchase frequency and share of category requirements in the short term. However, from long term view, the crisis has negative effect on others brand performance by changing the stable market structure. The marketing implications to product-harm crisis management are discussed.

Key words:product-harm crisis; brand performance; NBD-DM stochastic model

1 引言

产品伤害危机(Product-Harm Crisis)是指偶尔出现并被广泛宣传的、关于某个产品存有缺陷或对消费者具有危险的事件[1]。典型的产品伤害危机事件类似于2005年发生的“雀巢奶粉碘超标事件”,2008年发生的“三鹿奶粉事件”和2010年发生的“丰田油门踏板事件”等。近些年,一些知名国际品牌,如凡士通(Firestone)、索尼(Sony)、辉瑞(Pfizer)及英特尔(Intel),均意识到了产品伤害危机对公司品牌的影响,以及有效产品伤害危机管理的重要性。在美国,有证据显示产品伤害危机事件发生的频率在逐年上升[2]。在我国,近些年产品伤害危机事件也频频发生,特别是2008年“三鹿奶粉事件”更加使我们意识到企业进行产品伤害危机管理的重要性。有效的产品伤害危机管理可以帮助企业最大程度地减少损失,而一个不成功的产品伤害危机管理将很容易对企业品牌造成巨大影响,这种影响可能是长期的甚至是毁灭性的[2]。然而,进行有效的产品伤害危机管理的前提是首先必须明确产品伤害危机事件是如何影响企业品牌绩效的?对品牌绩效影响的特征及方式又是如何的?只有在了解这些基本问题的基础上,企业才能更有针对性地在危机事件发生后制定相应的应对策略。然而,目前相关问题的实证研究还不多见,本文将引入随机模型的方法来研究产品伤害危机对稳定市场结构下品牌绩效的影响,并利用一固定样本组数据(Panel Data)以2005年5月发生的雀巢奶粉碘超标事件为例对该方法的应用进行实证分析。

2 理论文献回顾

2.1 产品伤害危机及其对企业品牌的影响

20世纪以来,一系列产品伤害危机事件的爆发,促进了产品伤害危机管理研究的发展,虽然在营销研究领域,产品伤害危机没有成为一主流研究方向,其研究成果也比较少,但是已有学者在尝试回答:产品伤害危机中有哪些因素(自变量)会对消费者及企业品牌产生什么样的影响(结果变量)? 对于影响因素(自变量)的研究,除了产品伤害危机的应对方式以外,先前的研究主要考虑的相关因素还包括品牌声望、媒体报道、专家反应等。对于结果变量,已有研究主要关注的有顾客感知危险、顾客购买意愿、顾客抱怨行为、企业品牌等[3~10]。在产品伤害危机对企业品牌影响的研究中,Niraj提出企业在危机应对中的投资会影响基于顾客的品牌资产(体现为品牌信念、品牌态度等) [6]。Niraj和Madan通过以软饮料和手提电脑为刺激物的实验法获得数据,发现消费者的期望调节着企业的应对方式对基于顾客的品牌资产的影响[7]。吴旭明的研究认为,在可辩解型(Defensible)产品伤害危机中(根据产品缺陷是否违反相关产品法规和安全标准,产品伤害危机可以分为不可辩解型(Indefensible)产品伤害危机和可辩解型产品伤害危机),与已有购买量较小(轻度)的消费者相比,已有购买量较大(重度)消费者会在更大程度上维持对品牌态度、感知质量、购买意向、品牌合意性的认知,因此,基于重度消费者的品牌资产受损程度也更小[11]。由此可见,尽管已有研究普遍认为产品伤害危机对企业品牌往往具有潜在的负面影响,但已有研究结果变量多关注的是企业品牌资产,并不能给企业应对措施的分析与制定提供直接必要的决策支持;同时,研究方法上多使用实验设计的方法,其外部有效性由于实验研究本身的局限性还需要进一步的实证检验。

2.2 品牌绩效测量

品牌绩效测量(Brand Performance Measures)是市场营销以及品牌战略领域的重要研究方面,品牌绩效测量是企业品牌经营成功与否以及营销战略制定与调整的重要依据[12,13]。无论对于进攻型营销策略,还是对于防守型营销策略,无论对于顾客关系的稳定发展,还是对于品牌管理的有效运作,对于品牌绩效测量的研究都是十分重要的[14]。品牌绩效测量主要是通过对品牌的一些绩效指标的测量来实现的[12、15],通常这些指标及其具体解释见表1。

由此可见,品牌绩效指标较品牌资产而言,是企业更容易实现测量和关注的指标,也是企业应对产品伤害危机进行战略制定与调整的重要直接依据,同时品牌绩效也是分析整个竞争市场结构变化的必要指标,因此本文将重点关注产品伤害危机对企业品牌绩效的影响。

3 模型方法

在具有重复购买特征的行业中,已有实证研究表明大多数消费者是多品牌忠诚的,完全忠诚于某一品牌的消费者很少。消费者根据自己的偏好在多个品牌中进行选择,往往可能会购买某一品牌的概率稍高而购买其他品牌的概率相对较低,而对品牌的偏好在消费者之间又是存在差异的,但对于消费者个人而言对各品牌的偏好是相对稳定的,于是,品牌之间的绩效表现在一段时期内也应是相对稳定的[12]。基于此我们可以通过对消费者购买行为(包含什么时候买、买什么品牌)进行相应的概率分布假设,通过建立Negative Binomial Distribution-Dirichlet Multinomial随机模型(简称NBD-DM模型)[12],来预测稳定市场结构下的品牌绩效。

3.1 模型的概率分布假设

NBD-DM模型的建立主要基于以下五个方面的概率分布假设:

由此,我们可以通过稳定市场结构下的品牌绩效指标的理论值与危机期间品牌绩效指标的实际观测值的对比来判断是否有显著额外偏差的存在,以此推断产品安全危机对企业品牌绩效指标的影响。一般就各绩效指标而言,如果市场份额偏差大于±3%、市场渗透率偏差大于±3%、购买频率偏差大于±0.3、品类需求份额偏差大于±3%则认为偏差是显著的[20]。

如果偏差是不显著的,则说明市场竞争结构相对稳定,即各品牌的绩效表现是相对稳定的;而如果偏差是显著的,则可能是由于市场实际环境的变化(如产品伤害危机事件的发生)影响了市场结构的变化。在这种情形下,我们便可以认为产品伤害危机事件破坏了NBD-DM模型所假设的Dirichlet分布的品牌选择概率的基本假设,从而造成了显著偏差。

4 实证分析

4.1 数据描述

本文以2005年雀巢奶粉碘超标事件为实证对象,使用的数据来自清华大学中国零售研究中心提供的由北京某专业市场调研公司采集的北京地区336个家庭的固定样本组数据,也称面板数据(Panel Data)。记录的数据主要包含从2004年1月到2005年12月共104周(2年)的各个家庭的53个品类零售商品的购买行为数据,具体包括每次购买产品品牌、购买数量、购买金额、购买时间、购买地点等。

雀巢奶粉碘超标事件源于2005年5月25日浙江省工商局公布的市场儿童食品质量抽检报告,其中“雀巢”奶粉被列入碘超标食品目录。结合本研究的目的,我们从固定样本组数据中抽取了从2005年1月1日到2005年12月31日共12个月奶粉品类的购买行为数据,所记录数据在时间周期及内容上完全满足了NBD-DM模型的参数评估及计算绩效指标实际观测值的要求。为了在研究过程中既能分析雀巢产品伤害危机事件对其自身品牌绩效指标的影响,又能分析出对整个竞争市场结构的影响,最终我们从所记录的奶粉品类产品的70余个品牌中挑选了购买记录数量较多的四个品牌作为具体的实证分析对象,分别为蒙牛、雀巢、完达山和伊利。

4.2 模型统计与结果分析

我们首先根据这些实际交易的数据计算各品牌绩效指标的观测值,之后对NBD-DM模型的参数进行评估(具体参数评估值见表3),并根据参数评估值计算各品牌绩效指标的理论值(见表4)。

从表4中可以看出,在市场份额、渗透率和平均购买频次几个绩效指标上,模型预测的理论值很好地拟合了实际数据的观测值(观测值与理论值的相关系数均达到0.99),而在购买频率与品类需求份额(SCR)两个指标上,模型预测的理论值与实际的观测值间存在一定偏差(相关系数分别为0.91和0.94;表4中以*表示具有显著偏差,其中斜体表示的是实际值与理论值比具有负显著偏差)。从绩效指标的偏差可以看出,雀巢的购买频率和SCR的观测值均较理论值而言产生了负向显著偏差,其中购买频率的观测值较理论值低0.39。就SCR而言,所有品牌均产生了显著偏差,其中雀巢和伊利两品牌的观测值较理论值产生了负向偏差(雀巢的偏差为3.95%,伊利为3.58%),其余品牌均为正向偏差,蒙牛与完达山的正向偏差较大(分别为9.41%和6.41%)。由此基本可以看出雀巢发生的产品伤害危机在不同程度上改变了其稳定的市场结构下的品牌绩效指标,特别对品牌购买频率和SCR产生了负向影响,同时我们发现对整个市场竞争结构而言,雀巢发生的产品伤害危机虽然对其他品牌的绩效指标影响有限,但在SCR指标上,对各个品牌均产生了显著影响,总体趋势是提高了其他品牌的品类需求份额。(由于我们无法控制其他品牌自身类似价格促销等营销策略因素对品牌绩效的影响,所以不能明确为何伊利同样产生了负向偏差,因此仅能从整体趋势上就雀巢产品伤害危机对其他品牌绩效的影响做出解释)。

此外,从表4中我们还可以基本观测到在该品类内存在“双风险”(Double Jeopardy)的影响,即具有较高渗透率的品牌也会具有相对高的购买频率[21]。由此也可以进一步说明产品伤害危机对雀巢品牌的绩效表现短期主要集中体现在使原有顾客的购买频率产生了较大的下降,从而使得品牌的SCR也产生了显著下滑,基于“双风险”理论相信这样的影响长期必然会使得雀巢品牌渗透率同样产生下降,后文也将对该影响做出分析。

4.3 结果的可靠性验证

以上模型的统计分析结果是利用2005年雀巢奶粉碘超标事件发生当年一年的数据分析得到的。为了验证结果的有效性,本部分我们分别利用事件发生前后两部分各7个月的数据,即发生前(2004年10月17日到2005年5月24日)7个月的数据和发生后(2005年5月25日到2005年12月30日)7个月的数据,针对两部分数据作同样的模型统计分析,来判断品牌绩效的偏差是否主要来源于产品伤害危机事件的发生。如果各绩效指标的理论值与观测值之间在第一时段内没有发生显著偏差,而第二时段的雀巢品牌绩效的理论值与第一时段的理论值相比又发生了显著偏差,则说明上节分析中的品牌绩效偏差主要来源于产品伤害危机事件的影响。

结果如表5所示,在第一时间段内,各品牌绩效指标的理论值与实际观测值间均未产生显著偏差,说明在雀巢产品伤害危机事件发生前,奶粉品类内的各品牌的市场竞争结构相对稳定。而从第二时间段内的分析可以看出,雀巢的购买频率、SCR等指标的模型理论值与数据观测值之间产生了显著的偏差(表中以*号标注) ,即与整个时间段内数据的分析结果类似。此外,将两时间段内雀巢品牌绩效的理论值进行比较可以看出,相对于第一时间段内各个绩效指标的理论值,第二时间段内的理论值均产生了较为明显负向偏差,说明产品伤害危机事件对长期品牌绩效具有显著的负影响。此外从两段数据的理论值比较可以看出,4个主导品牌的平均购买率均产生了负向偏差,虽然这些偏差有些是不显著的(≤0.3),但这种偏差的趋势也可能是来源于雀巢产品伤害危机事件的影响。综上所述,我们可以判断出产品伤害危机事件对雀巢品牌的绩效表现产生了较大负向影响,短期主要体现在对购买频率的影响,而长期表现在对其品牌绩效指标的全面负向影响,同时该事件也会对其他品牌的购买频率以及整个品类稳定的市场结构产生一定影响。

5 研究结论与讨论

5.1 研究结论

本文以2005年雀巢奶粉碘超标事件为实证分析对象,并以北京某专业市场调研公司所采集的奶粉品类的336个家庭的购买行为数据为实证样本,通过建立NBD-DM随机模型,研究了产品伤害危机对品牌绩效的影响,研究结果发现:

第一,产品伤害危机短期影响主要在于对危机品牌的购买频率及其品类需求份额的显著负向影响,从顾客个体层面解释便是首先将会影响原有顾客的重复购买,这也应证了王晓玉等人的研究[9],即产品伤害危机会对顾客选择集造成影响,将降低危机品牌进入顾客选择集的可能性。此外,产品伤害危机在总体趋势上将提高非危机品牌的品类需求份额。

第二,从长期来看,产品伤害危机通过对品牌购买频率的负向影响,改变了NBD-DM模型所描述的稳定的市场结构,从而在“双风险”的影响下,对品牌绩效其他指标长期也将产生负向影响。

第三,品类内单一品牌所发生的产品伤害危机不仅会对自身品牌绩效产生显著负向影响,同时也会对其他非危机品牌以及整个品类稳定的市场结构产生一定影响。

第四,NBD-DM随机模型是动态跟踪测量品牌绩效的有效模型方法,模型中的基本假设和估计过程简单,而且要求的数据简单,易获得。具体在产品伤害危机的管理中,品牌管理者可通过该模型方法测量危机事件对品牌绩效的影响,同时还可以进一步利用该模型方法评估和解释动态的非稳定的市场变化(如媒体的大幅报道,企业产品伤害危机应对措施的实施等)对品牌绩效的影响,从而实现动态的产品伤害危机管理,使得产品伤害危机管理策略与不断变化的市场环境相适应,以最大限度地降低产品伤害危机对企业品牌的影响。

5.2 研究发现对产品伤害危机管理的启示

第一,就危机品牌而言,由于产品伤害危机的发生短期内首先会对危机品牌的购买频率产生较大负向影响(即影响原有顾客的重复购买),因此,品牌管理者在危机发生之后短期内应将应对措施的实施与影响目标主要放在品牌的已有顾客身上,主动与已有顾客进行沟通努力争取他们的理解与支持,如对不可辩解型的产品伤害危机,根据具体危机强度采取主动的召回、换货或经济补偿等,而对可辩解型的产品伤害危机,可直接向品牌已有顾客提供专业检测报告、专家或行业协会有效证明等。总之,短期内以寻求降低危机对品牌购买频率的影响,既使短期无法将购买频率维持在原有水平,也可通过有针对性的沟通降低已有顾客未来流失至竞争品牌的概率。

第二,由于品类内存在市场结构的双风险线影响,长期而言,危机品牌绩效将全面受到负向影响,从而造成稳定市场竞争结构的改变,即品牌市场地位将发生变化,因此在对危机进行合理应对之后,企业应该认识到,其面对的消费者心理和购买行为基础已与危机发生前有所不同,这需要企业有针对性地调整原有的营销策略,特别是应该采取措施进行品牌形象和企业形象的恢复与建设,从而提升品牌被消费者选择的机会。

第三,就品类内的非危机品牌而言,由于其他品牌的产品伤害危机会对品类内稳定的市场结构产生影响,因此对非危机品牌而言其他品牌发生的产品伤害危机既是机会也是威胁。威胁在于产品伤害危机可能会对品类内非危机品牌的购买频率同样产生负向影响,机会在于可能会加强或提升非危机品牌品类内的市场地位。由此可见,非危机品牌的品牌管理者同样应该密切关注品类内产品伤害危机的影响,采取必要的营销策略在降低危机对自身品牌购买频率影响的同时,努力提升其品牌的长期市场地位。

第四,企业应该建立起产品伤害危机的预警和防御系统。预警系统的目的是尽量避免产品伤害危机事件的发生,通过合理的预警体系避免危机事件的爆发是对产品伤害危机这一现象进行管理的基础;而一旦发生产品伤害危机事件,企业要通过防御系统对危机事件迅速做出应对,并且通过对市场结构的实施监控,随时调整应对措施。例如利用本文所提供的模型方法建立防御系统,品牌管理者不仅可以评估危机事件在某时间段内对品牌绩效的直接影响,而且可以随着时间的推移评估和解释动态的非稳定的市场变化(如媒体的大幅报道,企业产品伤害危机应对措施的实施等)对品牌绩效的影响,然后对产品伤害危机管理应对策略做相应的调整,使企业的危机应对策略与不断变化的现实相适应,以最大限度地降低产品伤害危机对企业品牌的影响。

5.3 研究局限性

本文的实证研究过程也有不足之处,主要体现在:(1)本研究仅使用了来自北京的336个家庭的固定样本组数据,因此对各品牌的品牌绩效测量值很可能与整个市场各品牌的实际绩效水平不一致,但这并不影响我们研究产品伤害危机对品牌绩效的影响。(2)研究中以雀巢奶粉碘超标事件为实证对象,奶粉属于具有高重复购买特征的消费品类,因此研究结论是否适合于其他品类的产品伤害危机事件(如汽车)还需要进一步的实证检验。(3)有学者认为产品伤害危机对企业品牌的影响与危机类型(可辩解或不可辩解)有关,而雀巢奶粉碘超标事件属于不可辩解型产品伤害危机,因此结论是否适合于可辩解型产品伤害危机还需进一步的实证分析。

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[7]Dawar N, Pillutla M M. Impact of product-harm crisis on brand equity, the moderating role of consumer expectations[J]. Journal of Marketing Research, 2000, 37(2): 215-226.

[8]李国峰,邹鹏,陈涛.产品伤害危机管理对品牌声誉与品牌忠诚关系的影响研究[J].中国软科学,2008,(1):108-115.

[9]王晓玉,晁钢令,吴纪元.产品伤害危机及其处理过程对消费者考虑集的影响[J].管理世界,2006,(5):86-95.

[10]方正.可辩解型产品伤害危机对顾客购买意愿的影响研究[D].成都:四川大学,2007.

[11]吴旭明.消费者个体差异对品牌资产的影响研究―基于可辩解型产品伤害危机[J].中国流通经济,2008,(10):55-58.

[12]Ehrenberg A S C, Uncles M D, Goodhardt G J. Understanding brand performance measures: using dirichlet benchmarks[J]. Journal of Business Research, 2004, 57: 1307-1325.

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[17]Uncles M D, Ehrenberg A S C. Industrial buying behavior: aviation fuel contracts[J]. International Journal of Research in Marketing, 1990, 7: 57-68.

[18]Goodhardt G J, Ehrenberg A S C, Chatfield C. The dirichlet: a comprehensive model of buying behaviour[J]. Journal of the Royal Statistical Society, Series A (General), 1984, 147(5): 621-655.

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篇6

【论文关键词】品牌；企业；品牌管理

一、内涵及品牌的价值

品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。

品牌的核心价值指品牌的内核，是品牌资产的主体部分，它让消费者明确清晰地记住并识别品牌的利益与个性。

二、品牌的管理

所谓品牌管理是以企业战略为指引，以品牌资产为核心，围绕企业创建、维护和发展品牌这一主线，综合运用各种资源和手段，以达到增加品牌资产，打造强势品牌的一系列管理活动的总称。

1．品牌的决策。品牌决策是品牌管理的基础，在品牌管理体系中有举足轻重的地位，决策其实就是选择的过程，品牌决策也同样包含了一系列的选择，刚成立的企业会考虑是否为本企业生产的产品设置品牌名称，处于发展的企业会根据市场的变化和消费者的需要的变化，对其品牌进行调整的决策，这些都属于品牌的决策，随着企业的规模变化，市场的转变，企业面临的品牌问题也越来越突出。

2.品牌的定位。品牌定位是企业根据消费者对品牌的认识、了解和重视程度，给自己的品牌规定一定的市场地位，权位产品在消费者心中的特色和形象，以满足消费者的偏爱和需要，品牌定位的目标是取得与其它企业在本行业的竞争优势。

3．品牌设计与命名。品牌的设计与命名是品牌管理中不可缺少的组成部分，品牌命名得当，品牌就容易辨认也传播。品牌设计用于表达品牌的内涵，品牌命名是指企业为了能更好地塑造品牌形象，丰富品牌内涵提升品牌知名度等，遵循风格确定原则，价值取向原则，变化内蕴原则。

品牌命名的构思来源多样，主要包括从企业、产品角度的命名、从客观事物角度的命名，已经从文字、数字角度命名。而在品牌命名中有一些事项必须主义，包括：名称的简洁性、名称的独特性、名称要适合产品、名称能启发品牌联想、名称富有情感、名称受法律保护、名称避免过多使用首字母、具有灵活性的品牌名称、开发国际上有效的品牌名称等。

品牌设计是按照确定品牌形象所达到的效果而进行的一系列设计，是塑造品牌形象的工具、方法与途径，是一个持续的过程。品牌设计最主要是品牌视觉识别设计，品牌标志设计的原则主要包括良好的创意、简洁的图案、合理与合法、适应性原则以及针对性原则；而品牌图案的设计则应该突出企业风格、与企业形象一致、与竞争对手区别、符合消费者心理，并符合国际化潮流。

企业在调研过市场的基础上，通过分析，确定了品牌的市场定位已经完成品牌的命名后，必须让消费者了解知道企业的品牌，认识企业品牌的含义，并在消费者的心目中留下良好的印象，让消费者对该品牌形成一种偏好，从而提升企业品牌的形象，赢得在本行业中的竞争优势。要想如此，主要依靠品牌的推广才能达到理想的效果。

品牌推广是整合一切有效的传播手段，向社会、公众个企业产品的消费者传递品牌信息，从而提高企业和产品的知名度、美誉度和忠诚度，并形成了强势品牌的过程。企业在进行品牌推广的过程中，必须遵循核心价值原则，长期建设原则、整合传播原则和成本效益原则。要注意结合企业自身特点，慎重地选择合适的传播推广媒介，在进行品牌推广的具体操作时，一般会选择广告宣传、公共关系、销售促进等多种营销手段进行传播，在品牌推广过程中，不仅要注意推广费用的控制，还要注重推广节奏的控制，品牌也有生命周期，一般为介绍期、成长期、成熟期和衰退期。对于品牌生命周期的各阶段要采用不同的策略，对于在推广过程中出现的问题要具体分析。

4．品牌的延伸。当品牌资源积累到一定程度，企业必然要利用现有的品牌资源推出新产品或者开拓市场，企业只有看准时机研发新的产品，并正确地运用品牌延伸策略，利用原品牌的知名度，将新产品迅速地打入市场，抢占市场份额，才能提高企业的效益，使企业不断地壮大发展，处于不败之地

品牌过了艰难的诞生阶段后，并不意味着可以高枕无忧，市场环境是变化无常的。消费者的需求也是不断变化的，新品牌的出现使市场竞争日益激烈。所以品牌创建者或品牌管理者必须树立品牌维护的意识，采取各种策略来维护品牌的形象，提高品牌的知名度和美誉度，从而使企业的这个品牌一直延伸下去，一直在这个行业市场上立于不败之地。

品牌延伸是企业研制和开发一系列相关性产品，利用原品牌的力量推出新产品或者开拓新市场，从而减少新产品进入市场的风险，以更少的营销成本获得更大的市场回报。使用品牌延伸策略，可利用原产品的知名度迅速提高消费者对新产品的认识，减少了新产品退出的费用，并且品牌延伸也能给现有的品牌带来新鲜感和活力，拓展了经营领域，满足消费者的不同需要，形成优势互补，给消费者提供更多的选折。此外，品牌延伸可以分散企业的经营风险，企业由原来单一的产品结构、单向经营领域，向多种产品结构、多经营领域发展，从而增加了企业抵御风险的能力。

篇7

关键词：重组；电信企业；管理

0引言

我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。

1电信营销

我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保

经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。

就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：

产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。

定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。

渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。

促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。

2危机管理

所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。

从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。

3电信企业的核心竞争力

什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。

以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。

以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。

以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。

总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。

4企业文化

中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。

电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。

因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。

参考文献：

[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.

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关键词：重组电信企业管理

0 引言

1 电信营销

我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4p营销经典模型已经显得过于单保

经典4p是指product(产品)、price(价格)、place(渠道)、promotion(促销)。4p模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。

就目前而言，电信企业4p实践中存在的问题：

促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。

2 危机管理

从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律起诉的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和it建设作为支撑系统。

3 电信企业的核心竞争力

总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。

篇9

我们知道，黄光裕1987年白手起家创建了国美品牌，2007年，国美电器以1023.5亿元位列中国连锁经营首位，黄光裕本人也两次登陆中国首富排行榜榜首。正是这么一个很有社会知名度的企业家却因个人涉嫌操纵股票而被拘。我们关心的是，作为国美电器的创始人，黄光裕的品牌危机对国美电器的品牌到底有多大影响。

在回答这个问题之前，我们可以观察另一个案例，这就是创维集团前主席黄宏生的个人品牌危机与创维品牌的可持续发展。1988年，黄宏生只身到香港创业，成立“创维”公司。以技术另辟蹊径将创维带到一个高速运转，非常成功的阶段。2006年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国领先行列。正是这么一个辉煌的时机，黄宏生却在财务转移上的出现了问题。2006年7月，黄宏生在香港廉政公署代号“虎山行”的行动中被拘。有意思的是，黄宏生进了监狱，而创维的发展却依旧灿烂。2007年度，已累计向国家缴纳各项税金超过35亿余元，累计向社会各界捐助9100多万元，扶持500多家配套企业，解决约10万人就业。可以预测，虽然黄光裕被拘了，国美的发展不会因此而停滞。国美电器在市场上的依旧活跃便是一个好的例证。

为什么个人品牌出现了危机，而企业品牌却没有倒塌，这需要从品牌化组织角度来解析品牌创业者和品牌企业的关系。

具体来说，我们把公司品牌化组织看做是一个品牌管理的集成器，而可将整个品牌分为品牌的创建者、品牌的所有者、品牌的经营者、品牌的消费者。在整个品牌的运营中，如果品牌出现危机，我们需要弄清楚危机出在哪儿，然后强针对性的解决问题。我们知道，品牌的最终市场是消费者市场，因此可以说，在品牌组织化的体系中，品牌的消费者是最重要的一环，只要消费者市场不出现危机，品牌其它方面的危机都不足以颠覆整个品牌大厦。

黄光裕和黄宏生各自创建了国美电器和创维两个品牌，在创建品牌过程中，他们通过模式创新、技术创新、营销创新，为社会提供了方便的购买方式和优质的产品，解决了就业问题，并积极参与公益事业，最终在社会上形成了一个有影响力的品牌。但是他们更重要的贡献是通过制度化的设计和专业化管理，为解决品牌危机打下了基础。这包括：

一、通过上市构建一个品牌利益共同体。往往品牌创造者就是品牌所有者，而公司上市之后，投资人就不再是单独一人，而是一个利益共同体，即我们所称的股东大会、董事会，这样可以一套制度化的品牌管理来保护品牌的稳定性。

二、通过专业的管理公司、咨询公司来提升公司系统管理。黄光欲、黄宏生作为品牌的经营者，在品牌发展过程中，都请过专业管理公司设计管理体系，并由专业管理团队负责运营，公司运营依赖于专业的管理系统而不是个人，因此在他们个人出问题时，整个公司也能正常运行。

三、不断创新，满足品牌组织中各方利益需求。通过优质产品和服务保证消费者在这个品牌中能获得好处，从而使供应商，渠道商能获得好处，国家也能获得好处，如解决就业，获得税收，这样品牌组织的参与者就会积极化解危机，共同维护品牌利益。。

篇10

五粮液、茅台的高端品牌定位正在弱化，企业希望把品牌利益最大化，从而将同一个白酒顶级品牌去做中低端的白酒，甚至还有以此品牌冠名的红酒、矿泉水等商品。

尽管从短期效益而言是将品牌利益最大化了，但在长期而言是对品牌价值的蚕食侵损。

许多朋友都说，像茅台、五粮液都是一个具有容差管理的企业，即便是管理上略有败笔却也无损于企业未来的美好前景。

这让我想到了曾经与茅台、五粮液齐名的酒鬼酒，因为无良的管理而迅速坠落于尘间，纵使曾经的会计报表有非常不错的数据，而窖藏也有较多的存货。

这类将著名品牌滥用于多元化、多层次产品的企业战略，与春兰式的衰败又有多少差别？

如果仅仅抓住一个容差管理，就无法做好投资，在这方面我曾经受困了很长一段时间。

比如陆家嘴，没有任何人能置疑它也是一个具有极强容差管理的企业，行业、公司的独特性也是无与伦比的，并且从历来的会计报表来说，其都是一个具有较强财务安全的公司。但是公司的管理和战略都有问题，公司的高管与其说是经营一个公司不如说是经营自己的政绩，企业的前瞻性和战略、管理都非常混乱，于是曾经沪深上市公司中的行业头牌业已沉沦，甚至连二线公司都谈不上。

我们又能由哪些方面判断茅台不会成为下一个酒鬼、春兰、陆家嘴呢？

爱普泰克的网易拍是臭名昭著的电视直销产品，也是一个注定会做臭做烂的品牌，但是有多少人会想过其为什么无法构成对橡果国际的不良影响呢？甚至绝大部分朋友根本不知道网易拍是橡果国际起家的主打营销产品。

为什么？因为这个企业在产品品牌与企业品牌间构筑了一个强大的品牌防火墙，一个子品牌的衰败和危机并不能构成企业和其他品牌的危机。

同样的例子还有宝洁公司，宝洁公司的SKⅡ品牌于2006年下半年爆发含违禁重金属的品牌危机，同样不会对宝洁旗下的其他著名品牌构成不良影响，再早年宝洁的润妍、激爽的失败同样不影响宝洁多品牌制胜的战略价值。

当然，宝洁也有做品牌延伸子品牌，如玉兰油、舒肤佳和飘柔，即在已经获得成功的卓越品牌的基础上进行品牌产品拓展。国内的海尔也同样将企业品牌从冰箱延展到空调、洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等各个领域，从目前来看是成功的。

但这并不能因为短期的成功而忽略长期的危害：

1．品牌延展将损害既有著名品牌，模糊品牌形象和定位；

2．品牌延展将累及新产品，可以试想海尔牌矿泉水会给人怎样的品牌感受；

3．品牌延展的多元化、复杂化与专业化、焦点化相违背，分散了企业的有限资源；

4．品牌延展后某个产品出现危机时将对全部产品构成不良影响，使危机公关变得更困难。

一般来说，终端产品越复杂、价格越高，消费者对企业的品牌越重视，反之就越不重视。

但也并非绝对，比如丰田的雷克萨斯，就是一个脱离了企业品牌运营的顶级汽车品牌，甚至很多人并不了解这是丰田的子品牌。

又如宝马的品牌管理，7、5、3、z系分别针对高、中、低端及跑车，客户的层次定位极其分明。

从企业来讲，子品牌一旦形成明确的个性，营销成本会大大降低。

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