团建管理制度范文

导语：如何才能写好一篇团建管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能

我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。

一、集团推行财务总监管理制度的缘由

1.现代企业治理结构的需要

现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东董事会经理人员”的双重委托关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。

2.企业集团自身特性的需要

企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。

从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员――财务总监。

二、财务总监的职能定位

财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。

三、推行财务总监管理制度应注意的问题

1.财务总监的定位

财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。

2.财务总监的监管

由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。

参考文献：

[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）

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一、新形势下社区团建工作的有益探索

江汉区位于武汉三镇汉口一方最繁华地域，素以商业闹市中心著称。全区总面积33.43平方公里,辖13条街道114个社区居委会,总人口约44万,其中35岁以下青年10万余人，其中14—28周岁青年近5.6万人，人，青年团员近1.3万人，青年党员3000余人，直属团（工）委29个，团总支5个，各级团支部636个。近年来，我们结合区情，按照“服务经济建设、服务社区建设、服务青年成长成才”的工作方针，坚持“南北联动，整体推进”的总体要求，紧紧把握“典型引路、稳步推进、齐抓共管、注重实效”的工作思路。南面结合人口密度大，社区居住卫生环境较差的特点，以社区服务为切入点开展社区团建；北面结合居民住宅小区化，配套设施较齐全的特点，以社区文化活动为切入点开展社区团建。全区先后有6个小区被评为省、市级“青年文明社区”，14个小区获得区级荣誉，部分社区建立了社区联合团支部。

1、从社区团的工作实际出发，不断完善社区团建组织网络。

一是加强街道团工委建设。逐步配齐配强街道团工委负责人，充实了街道团的工作力量，为社区建团打下了良好的基础。二是将社区团建与非公团建工作相结合，在抓点的基础上，逐步探索有效的社区团建工作模式。全区共建立非公经济团组织80余家，有效地促进了社区团建的发展。三是探索建立社区联合团支部。部分街道按照“组织关系统一管理，团的活动融入社区”的工作思路，以社区为一个统一的功能区，依托辖区内的企业成立社区联合团支部，在社区内扩大了团的工作社会影响。四是着力加强团的组织建设。采取“块块牵头、条条参与、条块结合”的原则，在街道团工委的统一协调、部署下，动员社区内的青年群体组织，积极参与创建“青年文明社区”活动，从而实现了社区内不同隶属关系的青年群体组织跨行业、跨部门、跨组织层次的区域性联合，扩大了团的工作领域。

2、从社区需要和团的工作特点出发，不断完善社区青少年服务体系。

一是以青年理论学习活动为龙头，提高社区青年素质。我们指导社区成立青年理论学习小组，以丰富多样的学习形式引导社区青年读好书、读有用的书，不断拓宽青年的知识面，逐步提高青年理论素质。全区涌现出以汉兴街常二社区、常青街扬子社区青年理论学习小组为代表的一批先进示范社区。二是以“青年文明号服务卡助万家”活动为抓手，为社区居民开展各类承诺服务。以李运玲、陈宇为代表的220余名优秀青年在服务中磨练了意志，锻炼了本领，荣获省、市、区级青年岗位能手称号，并涌现出了以区房地局为代表的73家国家、省、市区级“青年文明号”。三是以社区青年志愿者服务为主要形式，强化社区服务工作。我们在大力加强各级青年志愿者服务站（队）制度建设和规范管理的同时，通过建档立项，招募社区内有一技之长、热心公益事业的团员青年参加志愿者行动。全区113个社区中成立了300多支青年志愿者服务队，共有3万余名青年参与了社区家政、清洗、医疗、家电维修、社区治安等多种志愿服务。四是发挥优势，为下岗、进城务工青年再就业工作服务。各街道团工委结合街区创建工作实际，积极为下岗职工再就业工程办实事，通过兴建社区商业服务网点和便民服务网点等方式，拓宽就业渠道，为660余名下岗、进城务工青年找到合适的工作岗位。五是建立以“青少年维权岗”为主体的青少年维权联动机制，切实维护青少年的合法权益。几年来，各级团青组织坚持以提高社区青少年自护意识为目的，切实加强青少年自护教育，遵循“依法维权，规范发展”的工作要求，进一步加大社区青少年维权服务工作力度，圆满解决维权个案100余起，取得良好社会效果。六是以建立中、小学生素质教育基地为目的，充分发挥社区优势。采用成人仪式、红领巾“广播站”、学生假期社会实践等多种形式，组织中、小学生积极参加社区建设管理工作。

二、目前社区团建中存在的主要问题

2004年2月，我们有针对性地在满春街肖家社区、常青街扬子社区等8个社区中开展了社区团建与青年工作问卷调查。从社区基本情况，社区青少年基本需求、专业技能、业余爱好、社区意识等几个方面深入了解了社区团建的现状和社区青年的基本情况。从调查中凸现出目前在社区团建中存在的具有代表性的一些问题：

1、社区成员的社区意识有待进一步加强。调查中，我们发现有些青年不知道自己居住在什么社区，更谈不上参与社区活动，社区的认同感较差。一些单位的社区共建意识不强，对街道社区工作支持不够。大家对社区建设的重要性虽然有一定认识，希望通过社区建设解决自身需求，但参与社区建设的主动性不强。

2、街道团工委在社区团建工作中的核心作用没有很好地发挥。面对共青团的开放性、社会化发展对团的传统工作模式和资源获取方式带来的新冲击。部分街道团工委仍以不变应万变，习惯于条块分立，垂直领导，团的工作只停留在开会发文阶段，存在走过场、重形式、缺乏理论指导等现象，不能充分有效地协调本辖区内社区单位和团员青年的活动，更没有制定出切实有效的应对措施。

3、团建工作覆盖面较小，团员意识淡化。全区大部分社区尚未建立团组织，对社区内的团员青年不能有效地进行组织和管理，致使团员流失现象严重。特别是随着进城务工青年、待业青年、下岗青年等青年群体的出现，给团员的教育管理带来了巨大的压力，甚至出现一些空档。调查中我们发现大部分待业、下岗、进城务工青年中的团员，团组织关系没有转入所在的街道或社区，长期留存在学校、原单位或户籍所在地，成为“档案团员”，不能过上正常的团的组织生活，按时缴纳团费、参加团的活动，团员意识逐渐淡化。

4、团建工作的薄弱环节较多。调查显示，在社区青少年的多元化需求中，青少年对知识和技能的需求十分突出，但社区团建工作组织形式单调、手段缺乏、力度不足，没有依据青年需求的前瞻性和实用性特点来开展工作。在工作手段上，存在着学习与实践不结合，活动与工作不结合等一些矛盾。社区团建工作仅仅停留在收缴团费、义务劳动等一些基础性工作，没有把团组织的优势充分利用起来，缺乏社区团建工作的有效载体；在工作力度上，团员的权利与义务不一致，团员先进与不先进一个样，团组织没有权威性。

5、社区文化设施和文化阵地严重不足，已经成为制约社区活动发展的“瓶颈”。社区作为青少年生活、成长的基本单位，其文化生活氛围的好坏对青少年的健康成长和综合素质的提高具有举足轻重的影响。调查中发现只有不到二成的青年认为现有文化场所和设施能够满足需求。青年对优化社区文化生活氛围热情很高，60%左右的青少年愿意积极主动参与。值得注意的是在文化场所和设施严重不足的情况下，现有文化场所和设施的利用率也是不能令人满意的。

6、社区团组织建设缺乏科学、规范的制度和法规保障，政策支持的力度不够。目前，在基层团组织中，团干部普遍感到团建工作不知从何入手，既缺乏必要的理论指导，也缺乏相应的法律、政策依据，导致社区团建工作仅凭热情，规范化、持续性的运作方式没有形成。

三、加强和改进社区团建工作的措施和对策

1、抓好社区成员社区理念的培育。一是要确保社区服务切实服务于社区成员，为居民办实事。二是要确保社区成员参与社区的决策，确立社区成员的主人翁地位。三是要确保社区成员参与社区服务，唤起社区成员主动的社区行为。街道、社区团青组织在社区意识的培育过程中要注重打响团的工作品牌，加大宣传力度，扩大影响，努力提高社会效益，使社区居民和辖区单位感受到社区团建有其利益所在，强化社区内青少年组织归属感，使“参与、互助、和谐、文明”的社区理念深入人心，从而推动社区团建工作。

2、巩固街道团工委核心作用，实现以“块”为主的社区团建模式。街道团工委依托工委而建，是社区中最稳固，最可靠的青年工作机构，作为社区青年工作的核心，有优势，也比较科学。加强社区团建，一是要加强街道团工委的自身建设，提高街道团工委的协调能力和吸纳能力，把社区内重点的、有影响的单位团组织的负责人吸纳到团工委委员会中来；二是要在街道工委领导下，对辖区内机关、企业、事业等单位团组织参与“地区性、群众性、社会性、公益性”工作实行组织、指导和协调；三是要适应城市管理体制转换的社区发展的要求，结合辖区特点探索形式多样的社区团青组织的组建模式和内容丰富的青年工作方法。

3、消灭空白点，扩大覆盖面，逐步完善社区团建的组织网络。哪里有青年，哪里就有团的工作；哪里有团员，哪里就有健全的团组织。这是新时期党的青年工作和团的组织建设的一项基本要求。当前，社区非公有制经济组织、新社会组织的建团和团建任务相当艰巨，街道团组织、社区居委会要着重加强对辖区内无明确挂靠的非公有制经济组织和社会组织的建团工作，积极探索非公有制经济组织、新社会组织的团建新途径，努力消除社区团建管理上的“空白点”。要努力创新社区团建工作内容和活动方式，逐步形成社区共青团“小机构、多载体、大服务”的工作格局。

4、加强社区流动团员管理。对符合条件能够转接团员关系的，尽量把流动团员的组织关系转到街道或社区，一是让流动团员回去办理有关手续，转来组织关系；二是向团员流出单位发出联系函，商洽流动团员组织关系的转接问题，并请团员单位协助做好流动团员的管理工作。对以个体流入社区又无单位的团员进行直接管理；对以个体流入社区且有单位的团员进行委托代为管理；对随单位流入社区的团员进行协助管理。探索团员社区报到制，对住在社区的在职或在校团员，经居民区团组织登记后，持团员证参加社区内的团员活动，并在本社区的各种活动阵地中享受社区团员的同等待遇，他们在社区的活动情况由街道或社区团组织定期向其所在单位团组织进行反馈，通过“团员团藉的双重管理机制”，督促团员双向履行团员义务，实现团员的流动性管理和全程服务，逐步加强团员的属地化管理。

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“有很大差距我不敢说，还是有一些差距的。尤其是五矿集团，做信息化的时候还是本着一个稳健的原则，冷静思考，有所作为。我们对新概念和新趋势是紧跟的，但是会保持一种冷静的心态看待这个事。”当问及社交火热与实际的应用差距时，五矿集团信息管理部总经理闫晓青这样说道。

其实不仅是社交商务的应用，对于近年来热议的云计算、物联网、大数据等技术应用等，五矿集团也秉持着同样的理念，闫晓青所传递的正是五矿信息化布局的一个原则。据介绍，作为一家国际化矿业公司，五矿集团在积极推进信息化建设的同时，坚持以信息化带动企业变革，从1986年走上信息化道路至今，走向成熟的信息化建设，不仅提高了沟通与协作效率、促进了企业文化的融合，还使得管理达到了标准化。

“在通向企业社交化的道路上，我们目前的主要诉求体现在构建、完善内外部门与协同办公系统的层面，希望借助社交技术，在集团搭建一个统一的信息交换平台。未来，五矿集团还将深入探究企业社交这一新时代的课题，赢取发展先机。”闫晓青说。

信息化道路“不跑偏”

借助信息化的手段发展自己，实现变革、创新已经被越来越多的企业所认可，五矿集团也不例外。据悉，2006年，五矿集团启动了以“V5”为代号的信息化建设工程—“V5”一期，搭建了集团核心主业的ERP系统，实现了财务业务信息高度集成。2008年开始的“V5”工程二期实现了搭建管理与决策系统、优化运营管理流程与供应商客户信用管理流程、德国五矿财务业务一体化推广等目标。2011年，“V5”三期工程以推动生产企业管理，助力集团管理创新为目标，实施了邯邢矿业ERP系统，搭建了集团全面风险管理系统。

五矿集团信息管理部副总经理何瑞娟说：“五矿集团信息化做得比较实，定位是比较清晰的，我们定位的不是IT工程，而是管理变革工程。”那么五矿集团的社交战略是如何助力管理变革的呢？何瑞娟介绍，现阶段五矿集团要通过社交协作的布局，主要是实现企业文化的融合；沟通、协作提高效率、节约成本；管理的标准化。

目标确定，找准方向才能不迷失在信息道路的建设中，并且达到稳步快进的作用。据介绍，早在1996年五矿集团协作平台就已经搭建起来，历经近20年，五矿集团建立起了稳定成熟的协同办公系统，并在协同作业、固化流程的基础上，将人的因素融入流程管理，提高了员工的凝聚力和企业运营效率。

具体来看，五矿集团的协同办公系统（以下简称OA系统）采用纵向和横向的综合管理方式，搭建起全集团各级职能部门的协同办公体系，按照集团、业务中心两层结构构建OA系统，实现集团上下行文的通畅、并提升公文网络传输的安全性，实现各级单位的平行文传输。同时，OA系统中开发部署各类应用模块100多个、固化各类业务流程或表单300多个，实现与周边众多业务系统的接口功能，提供各个业务系统实现短信、邮件、待办的提醒，基于IMB Domino平台扩展出公文管理、投资决策及产权变动平台、规章制度等业务子系统。

以投资决策及产权变动管理平台为例，平台梳理优化现有业务流程及工作模式与相关投资管理制度配套，构建中国五矿集团公司投资管理部统一的投资管理平台，实现投资类项目审批决策和产权变动项目管理的规范化与自动化，加强项目过程中各类文档的管理和各部门间的协同，提升决策审批与信息传递的效率以及项目管理过程的透明度。

“绊脚石”并不可怕

据麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）最近的研究表示，采纳社交业务的企业收入会增长3%～11%，而生产力可能提高2%～12%。那么对于五矿集团来说，是否能达成这样的社交商务功效呢？

何瑞娟表示，在五矿集团还达不到现在谈的社交，还没有到这个层次。因为对于大型央企来说，大家对协同办公这个领域的理解，包括对它的诉求是有一个过程的，应该说还处于在企业社交路上不断探索和应用的阶段，“我们在协同办公领域的方案遵循‘1+6’规划，即以集团为中心，6大业务中心为支点搭建整体体系，从近几年的发展看，‘1’没问题，以集团为核心的原则没有变化。但‘6’代表的几个核心业务支点会发生一些小变化，所以严格讲，集团已经全面实施了，但‘6’的部分现在只做了2.5”。

从社交商务所倡导的价值和目标来看，实现协同办公可能并不算是大跨越式的进步，但如果仔细分析一下五矿集团的具体情况，就不难理解，成功迈出这一步的挑战并不小。据介绍，中国五矿集团公司成立于1950年，曾长期发挥中国金属矿产品进出口主渠道的作用。进入新世纪，企业在推进战略转型道路上，进行了一系列国内外重组并购和业务整合。企业在金属矿产品的勘探、开采、冶炼、加工、贸易，以及金融、房地产、矿冶科技等业务方面都有涉猎，主要海外机构遍布全球28个国家和地区，控股8家境内外上市公司。正是五矿集团这种“多业态、多组织、多地域”的特点，造成了信息化建设复杂度和难度都更高的局面。

但是，并不是有了这些社交之路上的“绊脚石”就能停滞不前，对于大型集团企业来说，只要坚持向前踏出一小步，都能带来很大的改变。对此，何瑞娟举了一个例子，“我是1995年参加工作来到五矿集团的，记得当时我在五矿的ID编号（员工序列号）是1366，那时候五矿集团才有不到2000人，而如今已经有17.7万人了，并且遍布全球。而通过协同平台的搭建，新并入到五矿集团的企业员工会有一种归属感和文化认同，这种体验对于境外的一些五矿集团员工来说是非常重要的，他会认为自己确确实实是五矿集团的人”。

坚持走自己的路

闫晓青认为，五矿集团是一个多样化的企业，应该走多元化的路，而在各个不同的业态之间又具有很大的相关性，比如黑色流通业务与黑色矿业业务之间，就有很多相关的上下游的关系，所以应该发挥统一平台的作用，即统一平台带来的是业务之间的协同，不同的业务模块能够在一个完整的平台上进行运作，不至于形成信息孤岛，如果A企业用一套系统，B企业用一套系统，之间还要做若干接口，这样可能会带来业务效益的降低，“我们也是希望通过集团内部的协同发挥整个上下游领域的协同效应，这样才能实现集团公司的业务最大化和利益最大化”。

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[关键词]管理移植；演化理论；人力资源管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2015）04-0026-09

一、引言

十八届三中全会之后，国有企业进入深化改革时期，聚集了众多大中型国有企业的东北地区成为国有企业改革关注的焦点。自“振兴东北老工业基地”战略实施以来，东北地区虽然在经济社会发展等方面取得了巨大的进展，但同时也面临着严峻的挑战。辽宁更是如此，相关数据表明，2014年辽宁国有企业经济效益下滑，企业利润减少，亏损企业面达50%左右。出现这一问题的原因主要有两方面：一是体制机制矛盾凸显，使得国有企业缺乏活力，同时又受到整个宏观经济形势的影响。二是缺乏管理创新和技术创新，管理水平偏低，又缺乏相应的激励机制。为解决这一问题，国务院《关于近期支持东北振兴若干重大政策举措的意见》，指出东北地区在国有企业改革方面应该以混合所有制经济为发展目标。在此背景下，国有企业如何在引进非公有资本进行体制改革的同时，甄别、借鉴和移植世界先进的管理理念与技术，以提高自身竞争力，实现扭亏增盈，成为管理移植领域的一个热点议题。

管理移植是指某一组织在现有管理实践和管理水平的基础上，引进和吸收外来的管理知识以提高自身的管理水平，并将管理创新作为最终目标的一个动态过程。高良谋和胡国栋认为管理移植类似于生物的进化，在这一过程中能够被移植的是具有一定生命力的活性管理知识，因而可以借鉴生物学的演化分析方法来进行管理移植研究。虽然部分学者在这一领域进行了相应的研究，但尚处于探索阶段，同时与其实践活动相比，管理移植的理论研究要滞后很多。此外，在国内为数不多的研究成果中，以理论建构居多，尚未出现针对中外合资混合所有制企业的管理移植问题进行系统的案例研究。本文基于演化视角，对近年来经营业绩表现突出的鞍钢蒂森克虏伯汽车钢有限公司（简称TAGAL）的管理移植过程进行分析，试图探讨中外合资企业的管理移植机理及其成功经验，结合相关理论分析提炼企业管理移植过程中的重要环节和关键策略，为中国成功移植国外先进管理制度和本土管理创新提供具有效用导向的政策建议。

二、理论背景

（一）管理移植理论

随着科学技术的迅速发展和经济一体化的日益成熟，遍布全球各地的各种类型组织之间的交往更加密切，对彼此的依存度不断提高，组织之间的资金、技术和知识等其他资源的流动更加频繁，组织所处生态环境更具动态性，任何组织都不可能在一个封闭的环境中独自生存和发展。而处于知识经济时代，知识已经成为组织的各种类型资源中能够给企业带来财富的最重要的资源。同时知识的可传播性，使得对管理知识在不同企业之间如何流动并顺利实现自身价值的研究，成为管理知识移植（简称管理移植）领域关注的核心问题。

1 管理移植内容及影响因素

管理移植内容具体包括管理技术、管理制度、管理文化和管理哲学四个层次，移植难度随着这几个层次的递进而不断上升。之所以如此，是由于组织间管理知识的移植要复杂很多，受到管理知识来源、管理知识特性和组织学习能力的影响。在管理知识来源方面，从关联度较高的企业进行管理知识的移植更易于成功：在管理知识特性方面，管理知识的隐性化程度和对情境的依赖程度越高就越难移植：而组织学习能力与管理知识的移植则存在着正相关关系。正因为这些影响因素的存在，使得部分管理知识如管理哲学等只适用于特定的情境，并不能向其他组织进行移植。基于此，一些学者对管理移植的可行性持怀疑或否定的态度，并就此展开争论，但实际上在20世纪的管理实践史上，就已经出现过四次管理移植的热潮。

2 管理移植类型

从实践活动来看，管理移植一般包括两种形态：一是跨区域的管理移植，即移植其他国家和区域的管理制度和经验，主要包括对管理知识的学习、消化、应用、整合、创新或放弃，这一类型是学者关注的重点，同时也是本文所研究的类型。二是跨时间的管理移植，即对历史上成功的管理经验、技术和模式进行移植，表现出遗传、变异、选择和扩散的演化发展规律。高良谋和胡国栋创造性地将两种移植类型相结合，构建管理移植的动态模型，并以这一模型为分析框架，将20世纪管理移植活动梳理成以“鞍钢宪法”为中介的两条移植路径。除此之外，李枫提出还有另外一种管理移植类型的存在，即组织内部的管理移植，以前学者所提出的跨区域或跨时间的管理移植类型更多的关注点集中在不同组织间的管理移植，而在组织内部的不同部门或个体之间则同样有管理移植这一现象的存在。

（二）企业演化理论

企业演化理论又被称作企业进化论理论，对该理论的研究起源于20世纪60年代，以达尔文的生物进化论和拉马克的遗传基因理论为基础。但使得这一理论框架逐步完整，并且更加系统化的则是Nelson和Winter于1982年发表的《经济变迁的演化理论》这一专著。企业演化理论认为企业是一种类生物体的存在，同时又因为与生物体的不同，而表现出自身的特性和企业演化的多样性，这一理论以企业的演化过程和影响因素的研究为焦点。虽然近年来从动态演化视角认识企业经营发展过程与演变规律的企业演化理论成为学术界关注的热点之一，并且得到迅速发展，但与国外的理论研究相比，国内学术界对于企业演化理论的研究仍然非常匮乏。

1 企业演化的影响因素

邓向荣将西方有关企业演化的理论假说分为四类，并且其中的影响因素在这四种理论假说中各不相同，在组织生态理论假说中，两种基本因素分别是组织内部的变异因子和组织外部环境的改变：在资源禀赋理论假说中，企业所拥有的生产资源推动了自身的演化；在组织效率理论假说中，市场竞争压力的存在迫使企业进行演化；在Nelson和Winter所提出的惯例性企业行为理论假说中，主要描述的是惯例这一因素在企业演化中的作用。邢以群和田园则更进一步将国内外有关企业演化的影响因素进行归类，根据影响程度的不同，将影响因素分为基础因素、行为因素和约束因素，基础因素构成了企业的边界，包括能力、资源和知识；行为因素决定了企业演化的路径，包括惯例、搜寻和创新；约束因素制约企业演化的整个过程，包括技术变迁、市场竞争、市场需求和制度环境。

2 企业演化过程

对于企业演化过程的研究，因为各自理论基础的不同而分为两个流派，并且两派之间的争论不断。基于达尔文理论的研究认为环境的自然选择因素在企业演化过程中占据着决定性地位，企业只能被动应对环境变化，优胜劣汰，在这一理论中，选择机制、遗传机制和变异机制起到了主导性作用，因而企业演化过程表现为“变异一选择一保留”三个阶段；而以拉马克理论为基础的研究则认为企业演化是企业为达到某一目标而不断采取对策对环境进行主动适应的过程。邢以群和田园通过对两类观点进行分析，认为企业演化过程应该是两类理论的综合，既有有限理性一面，又有人为参与决策的一面，同时在各类影响因素的综合作用下表现为四个阶段：环境变化对企业的影响阶段、企业变异阶段、环境选择阶段、保留和传衍阶段。

（三）管理移植与企业演化理论的内在联系

企业中同样存在着类似于生物体的遗传、变异和选择三种机制。而且基于知识的企业观通常是将企业视为由知识存量与增量所构成的开放式的知识演化系统，由此可以将嵌入这一系统中的管理知识看做在不同的组织之间不断流转、消亡和创新的有机生物体。基于此，高良谋和胡国栋在考察“鞍钢宪法”对20世纪管理移植的影响时，认为管理移植的实质是管理知识跨区域或跨时间流动、变异与选择的演化过程，中西方的管理情境和文化遗传因子则是这一演化过程的影响因素，如果一种管理知识在管理移植过程中被移植到不同的管理情境中，由于其中所包含的文化遗传因子的不同，企业便需要对其进行调适性变异以适应当地的情境。

（四）研究思路

已有研究成果为本研究提供了有益的启示和理论基础，本文认为对管理移植的研究应该将其嵌入于动态演化的过程中。同时由于情境这一理论限制因素的存在，学者在研究过程中需要考虑本土情境与文化遗传因子等因素在移植过程中可能存在的影响，并将其进一步细化以便在移植过程中考察每个阶段的影响因素。但国内在这方面更偏重于思辨性的理论研究，难以捕捉到企业实践过程中的细节问题。因而本文将跨区域管理移植的过程――学习、消化、应用、整合和创新与邢以群和田园所提出的管理演化的四个阶段相结合，提出管理移植的感知、搜寻、获取和融合的四阶段模型，并以TAGAL为例，对其管理移植的过程进行深度解读，以期对该理论框架进行修正和拓展。

三、研究设计

（一）研究方法

本文采取探索性单案例研究方法进行管理理论的构建。采取案例研究方法基于以下原因：一是针对TAGAL管理移植过程的研究侧重于分析在管理实践活动中企业移植了什么，如何对管理知识进行微调以适应企业的需要，并且本文基于演化视角，分析的是一个动态过程。二是目前学术界缺乏基于动态演化视角对管理移植的深入研究，而相对于其他研究方法而言，案例研究有助于对问题进行更为细致的观察，所以特别适用于缺乏深入研究的领域。除此之外，本文关注的是当前现实生活背景下的实际问题，具有时代特征，因而适合采用案例研究方法。本文之所以具有探索性是因为需要在现有文献没有涉及或深入研究的领域，对管理移植过程进行阶段划分，并且分析出各个阶段的影响因素，适合采用探索性案例研究方法。而采取单案例研究方法则主要是因为，单案例研究可以获取更为丰富的研究资料以对案例进行更为深入的解析，有助于理解现象背后的机理。

（二）研究样本

本文遵循典型性原则，选取TAGAL建立人力资源管理信息系统的过程为例进行单案例研究，同时兼顾了研究资料的可获得性。一是TAGAL由鞍钢集团和德国蒂森克虏伯集团合资组建而成，两家集团均属于世界五百强企业。鞍钢集团作为传统的大型国有企业，在中国钢铁集团中，其竞争了位居第三，在20世纪60年代曾创造出闻名于世的“鞍钢宪法”。蒂森克虏伯集团是德国工业巨头，产品范围涉及钢铁、汽车技术、机器制造、工程设计和贸易等领域，其中主要负责钢铁业务的蒂森克虏伯钢铁欧洲股份公司是欧洲第二大碳钢生产商。作为由一家大型国有企业和一家全球性集团公司合资组建的企业，TAGAL在最初正式挂牌时便引起不小的轰动，被媒体誉为两大钢铁巨子的强强联合。而在之后十多年的时间里，TAGAL借鉴国际先进管理经验打造符合自身的管理模式，同时不断进行技术研发和管理培训，一直走在汽车钢生产加工领域的最前沿。2014年面对钢铁行业效益增长普遍困难的严峻形势，TAGAL却取得优异的经营效益，净利润大幅递增。二是在研究资料可获得性方面，我们长期关注鞍钢集团在管理移植方面的实践活动，有着丰富的资料积累，对其企业文化和人力资源管理等方面有深入的了解。同时我们对TAGAL进行了实地调研，对企业员工进行了深度访谈，除此之外，我们还收集了大量TAGAL在管理、技术和企业文化方面的内部资料及二手资料，并且对这些研究资料进行整理和归纳，保证本文所选用案例研究方法的科学性与严谨性。

（三）资料收集与分析

1 案例资料收集

本文按照案例研究的标准流程：理论回顾一案例研究草案设计一案例数据收集一数据分析。一是在理论回顾阶段，本文通过对与管理移植和动态演化的相关研究进行评述，确定了研究的问题及其探索性的性质。二是在案例研究草案设计阶段，明确了数据收集方法和分析策略，并设计了访谈提纲。三是在案例数据收集阶段，本文所收集的数据包括一手资料和二手资料，采取以一手资料为主、二手资料为辅的策略。一手资料包括实地调研、员工访谈和电子邮件等；二手资料在不涉及泄露公司内部商业机密的条件下，主要包括公司内部资料如内部总结、会议记录和内部档案，以及公司外部资料如公司网站、百度和CNKI的企业报道、研究文献等。具体资料收集情况如表1所示。

2 案例资料分析

在案例分析过程中，本文采用Yin所提出的三角验证方法，对不同来源的资料信息进行比对，并从中选取有多种来源支持的资料。同时由不同的研究者对所收集的资料进行分析，以减少个人主观偏见，对于有分歧的结论，由研究团队进行分析讨论，最终达成一致。除此之外，本文遵循SPS案例研究方法的阶段式建模框架，在案例分析框架的指导下构建模型。

四、案例描述

TAGAL是鞍钢集团和德国蒂森克虏伯集团共同兴建的钢板深加工企业，坐落在辽宁大连，于2001年7月成立，注册资金1.32亿美元，投资总额2.80亿美元，合资双方各占50%股份，主要生产高品质的热镀锌钢板。2003年12月4日TAGAL的1号生产线顺利投产，高品质的产品赢得广大客户的一致认可和好评，2008年12月4日2号生产线的正式投入使用使得TAGAL年产能扩大到80万吨。在生产技术方面，TAGAL采用先进的改良森吉米尔法的生产工艺，同时掌握了高端热镀锌板生产的中德合作专有技术。生产线设备按照生产高档次轿车外板的技术要求配置，均由国际知名设备厂商提供，是全球范围内最先进的热镀锌生产线之一，产品质量已经得到国内外销售方的普遍认可。

目前TAGAL的国际高端产品品牌已经形成，生产的高品质热镀锌产品90%以上供应给汽车行业。客户遍布中国并远销美国、澳大利亚和东南亚等国家，与北京奔驰、大众汽车、华晨宝马、通用汽车、福特汽车、神龙汽车和一汽夏利等诸多国内外知名汽车厂商签署长期供货合同。除此之外，TAGAL的产品也广泛应用在家电行业，其生产的产品可以满足家电行业外用板表面的高品质要求，如冰箱、空调、微波炉和计算机机箱，与海尔、美的和西门子等企业有着长期的合作。2014年TAGAL实现营业收入63.91亿元，净利润大幅度增长，而创造如此规模产值的企业却仅仅拥有三百多名员工，并且多次获得“大连市十佳雇主”称号。

（一）感知阶段

TAGAL在这一阶段的感知行动主要表现为对外部环境的变化和对两大母公司在组织运营和人力资源管理过程中所出现的问题进行的感知。蒂森克虏伯集团是拥有上百年历史的企业，员工人数超过15万人，而鞍钢集团建厂至今也已经有八十多年历史，员工人数超过19万人。在人力资源方面两家超大型企业均存在着同样的问题，如人员臃肿和效率低下等，这导致两家集团公司在面对具体问题时反应速度慢，难以迅速对市场变化做出反应。这一问题在企业成熟阶段的负面效应会更加显著，但如果此时对企业进行组织变革，如对相关人员进行岗位调整或裁减员工，便会引起企业的震荡和社会对企业的负面印象。由于鞍钢集团的国有企业性质，在裁员方面会更为慎重，以至鲜有这类事件的发生，因而鞍钢集团的员工数目处于不断增长的趋势。而最近几年，蒂森克虏伯集团则连续在钢铁业务方面裁员，从几百人至上万人不等，这一举动导致每年钢铁工人发起的以抗议失业为目的游行示威不断，乃至德国政府对此提出异议。基于此，如果TAGAL在建立之初不对管理理念进行任何调整和改变，不建立相应的制度和规范应对上述情况的出现，那么由于两家集团和TAGAL之间的天然联系，一些负面效应也极有可能在TAGAL出现。此外，实践和研究证明，随着经济的增长，人力成本上升是必然过程，而中国经济恰巧处于这样一个阶段，如不采取预防措施，未来的人力成本对TAGAL来说也将是一个沉重的负担。

（二）搜寻阶段

针对上一阶段的感知结果，TAGAL自成立之初便考虑这一问题的解决方案。TAGAL通过对鞍钢集团和蒂森克虏伯集团的人力资源管理过程进行分析，认为在企业内部实现人力资源管理的信息化，建立并严格遵守管理制度是解决这一问题的关键，而其中对人力资源管理进行信息化的核心在于对相应的管理信息系统的选取。在这一方面，TAGAL的两大母公司鞍钢集团和蒂森克虏伯集团均采用德国SAP公司提供的管理方案即SAP管理系统，并且与SAP公司保持着良好的合作关系。SAP公司是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，有两万多家客户，并且特别针对钢铁行业的特殊性开发了具体的解决方案，所开发的SAP系列软件在全球有数百家钢铁企业用户。自进入中国市场之后发展迅速，其所提供的管理解决方案在中国企业中已经有许多成功的实例，并且2004年在大连建立全球支持中心，而其中的SAP-ERP-HCM（人力资源管理解决方案）可以为企业提供全面且可靠的人力资源数据，优化从招聘、部署、潜能开发、激励到留住有价值员工的整个人力资源管理流程，同时满足今后创新、发展和灵活性的要求。基于SAP公司在业界的地位、在大连建立全球支持中心以及与两家母公司的战略合作，TAGAL认为可以整体引进SAP管理解决方案，在通过应用其中的人力资源管理模块达到企业在人力资源管理方面预期效果的同时，其他的子模块也可以为企业的运营提供支持。

（三）获取阶段

TAGAL在引入SAP管理解决方案之后，为顺利建立基于SAP管理解决方案的管理信息系统，一方面利用SAP公司所提供的服务支持，对内部员工进行相应培训；另一方面则是在进行员工招聘时，从中筛选具备SAP操作经验或对其有所了解的应聘者，以减少入职之后对员工进行培训的成本。而为了保证这一系统的正常运行，TAGAL选择将业务外包，而不是增加IT部门人员。基于惠普公司在终端用户工作环境（EUWS）服务的标准量化、设在大连的数千人呼叫中心、曾为母公司蒂森克虏伯集团提供过IT外包的合作经验，以及惠普在IT外包服务领域的主导地位，TAGAL将包括SAP维护在内的整个公司的IT业务外包给惠普公司，其对惠普公司的选择与搜寻阶段对SAP的选择标准极为相似。2012年基于戴尔公司在提品和服务过程中所提供的最大自由发展空间和灵活性，TAGAL将包括SAP操作系统和ORACLE数据库的迁移服务及技术支持服务和系统维护等IT业务整体外包给戴尔公司。在业务外包的情况下，TAGAL内部的IT部门在负责对外包业务进行监控的同时，将更多的精力集中于改善业务流程和对自主知识产权产品的研发。

（四）融合阶段

TAGAL在融合阶段是通过将前三个阶段之后移植而来的SAP-ERP-HCM模块与本公司所处情境相结合，具体而言是TAGAL在运用人力资源管理解决方案进行科学的精细化管理的同时，着力打造“乐活人生”的企业文化，结合本土情境和国内员工个体特征采取工作类、活动类和生活类一系列措施，使得企业在追求效率的同时更加人性化。TAGAL在工作类管理措施中主要采取拓展训练、“MO”开放日和英语文化节三种途径。之所以将其归为工作类，是因为这三种措施均与工作的联系较大。拓展训练以加强员工的沟通和合作，提高团队凝聚力为目标；“MO”开放日活动中，每个员工均有机会与公司的副总经理甚至是总经理共进午餐，倾吐自己的经验心得，对工作的体会或是对公司的建议和批评；在英语文化节活动中，员工通过参与富含竞争性和娱乐性的节目，不仅放松了工作压力，同时也提高了自身的英语水平，而TAGAL之所以推出英语文化节这一活动，是因为TAGAL作为一家中外合资企业，是以英语作为公司的官方语言。在活动类措施中，TAGAL主要通过消夏活动、“喜闹元宵，猜灯谜”活动、踏青活动和漂流活动等减轻员工的工作压力。在生活类措施中，TAGAL通过子女假期体验活动和女性关爱讲座等，为员工营造出一种“家”的感觉，让员工感受到企业的支持，并增强了归属感。

五、案例分析

本文通过对管理移植过程中感知、搜寻、获取和融合四个阶段的演化过程进行分析，试图从中探析各个阶段的影响因素并明晰其中的机理所在。

（一）感知阶段的移植启动

感知阶段是管理移植的起始阶段，这一阶段的最终结果将成为企业是否进行管理移植的判断标准，并为后续的移植过程打下坚实的基础。组织所拥有的感知能力决定感知阶段的成果，感知能力是指企业运用包括扫描、寻找和探究在内的多种方法对环境的变化进行感知与察觉的能力，感知的对象包括外部的机会和危机，Phua认为对环境感知的结果将决定企业的后续行动，而不同的企业在相同环境下则会产生不同的感知结果。之所以会产生这一差别，是由于各个组织的组织结构、知识结构和沟通机制不同。TAGAL之所以在感知阶段认为应该建立相应的机制，以预防钢铁行业普遍存在的人力资源管理问题在本企业出现，一是因为当时中国经济处于迅速发展阶段，人力成本也在不断上升，而到目前为止，最新的统计数据表明人力资源开支平均占企业营业收入的36%。二是对两家母公司在这一方面所产生问题的负面效应有深刻的认识。作为一个新成立的企业而言，扁平化的组织结构和有效的沟通机制使得企业对外部环境产生有效的感知，而曾经在两家母公司担任过相关职务的管理人员对这一问题会有更直接的感知，从而形成了企业的知识结构。

（二）搜寻阶段的知识筛选

搜寻阶段主要涉及管理移植的目标企业即管理知识的来源和将要移植的内容，是管理移植过程的一个衔接阶段，搜寻的质量将决定管理移植的质量。这一阶段与标杆学习中寻找标杆企业的过程极为相似，并且在本质上已经涉及到了标杆学习的后两个问题，即“其他人完成这些任务是否比我们完成得更为出色”和“他们的方法能否适用于我们自己的业务，从而改善自己的绩效”。组织在搜寻阶段，将以上一个阶段的感知结果为基础，从组织外部寻找能够改善组织绩效的知识，并从多种信息来源中进行筛选，以最大限度保证组织移植的成功。而这一阶段影响因素则是企业获得信息的途径和筛选能力，途径的多寡决定着企业在进行搜寻时是否有更多备择方案，而筛选能力则决定着企业是否能从多个知识来源中挑选出最符合企业所需要的。

TAGAL之所以会在这一阶段选择采用SAP管理解决方案以解决人力资源管理问题，一方面是因为鞍钢集团和蒂森克虏伯集团对SAP管理解决方案的应用为TAGAL提供了许多准确信息，极大降低了获取信息这一过程的工作量与成本；另一方面则是因为SAP公司在业界的地位和在大连建立全球技术支持中心，而这之中更重要的则是SAP系列解决方案在全球范围内的成功应用使得TAGAL在筛选阶段取得成功。

（三）获取阶段的组织学习

获取阶段是管理移植的核心阶段，是企业在前两个阶段对管理移植的内容和移植目标企业选定的基础上，通过若干途径获取管理知识的过程。在这一阶段中，组织学习能力的强弱将决定组织是否能将外部管理知识顺利转移到组织内部。而除了经常提及的组织学习能力之外，组织将要移植的管理知识粘性将决定这一阶段的难度。冯帆和廖飞将知识粘性归纳为认知因素、转移环境和转移动机三类，在认知因素中，知识所具有的特性如显性程度、复杂程度和模糊程度均包含在内。在转移环境中，组织间的关联度以及组织知识对所处组织文化的依赖度会影响知识的转移。在转移动机中，双方的动机以及转移的意愿都会产生影响。

TAGAL获取SAP公司人力资源管理解决方案的过程之所以会如此顺利，与TAGAL的学习能力和所移植的管理知识粘性有关。在学习能力方面，TAGAL不断向“关注全方位培训的学习型组织”这一目标努力，并在这一过程中建立了高教育程度、经验丰富的年轻化结构的知识型团队，同时企业内部大多数一线人员均在蒂森克虏伯集团或其他欧洲设备企业参加过培训。在管理知识粘性方面，TAGAL将要获取的SAP管理解决方案，具有显性程度极高、复杂程度极高和模糊程度极低的特点，同时对组织文化的依赖度不高，并且双方都有极强的动机来完成这一转移过程，而就SAP管理解决方案较为复杂的特点，TAGAL将此业务先后外包给惠普公司和戴尔公司，使得企业应用这一解决方案的难度极低。

（四）融合阶段的文化创新

融合阶段是管理移植过程的最终阶段，同时也是关键阶段。企业在融合阶段将前三个阶段从组织外部获取的知识与组织所处的情境相结合，实现管理知识的本土化创新。知识融合这一概念由Warren提出，韩立岩和周芳将其定义为不同来源的知识相互作用，形成新知识的过程。这一过程不但能够融合数据和信息，而且还可以对方法、经验，甚至人的思想进行融合。目前在国内外管理领域针对知识融合这一概念进行的具体研究非常匮乏，但实际上高良谋和胡国栋所提出的中西方管理移植的动态模型在本质上便是西方管理知识与中国本土知识问的融合，是这一过程中管理知识所包含的文化遗传因子与企业所处情境相互作用的结果，既决定着这一过程的成败，又决定着是否会出现变异即管理创新。

TAGAL在融合阶段之所以会成功，很大一部分原因在于其所移植的管理知识并不包含文化遗传因子。除此之外，基于SAP的精细化管理可能造成员工的工作压力等，TAGAL基于对本土情境和国内员工个体特征的考虑，采取一系列活动，在减轻员工工作压力的同时提高员工的归属感和凝聚力，激发了员工的工作热情。

六、结论与展望

（一）理论发现

1 管理移植阶段的划分

通过对TAGAL的案例分析，本研究基于演化视角将管理移植的过程划分为四个阶段，即感知阶段、搜寻阶段、获取阶段和融合阶段。这四个阶段如生物有机体的演化过程一般是递进的过程，其中的每个阶段都是不可或缺的。感知阶段是起始阶段，是移植过程的基础；搜寻阶段是衔接阶段，决定着企业进行移植的管理知识的质量；获取阶段是核心阶段，决定着移植的管理知识的深度与广度：融合阶段是关键阶段，决定着管理移植的成败和是否会出现管理创新。除此之外，本文对各阶段的影响因素做出分析，并探讨每个因素的作用机理，对以后在管理移植方面的研究有极强的借鉴价值和意义。基于各阶段的划分及其影响因素，本文提出管理移植的动态演化四阶段模型，如图1所示。

2 对知识融合研究的拓展

目前国内外学界针对知识融合的研究尚处于起步阶段，但随着全球经济一体化的日益加深和管理创新与变革，各种新型的管理知识在不断涌现的同时，相互作用形成新知识，企业如何在这一过程中进行有效干预以达到自身目标，此类研究仍然是尚未打开的“黑箱”。周芳和韩立岩提出多源知识融合作为集成处理和综合利用多源知识的一种有效工具和方法，是知识管理研究领域中一个新的研究方向。本文通过对TAGAL在管理移植的过程中，如何在融合阶段将SAP管理解决方案与本土情境相结合以达到企业在人力资源管理方面的目标进行分析，为知识融合的研究做出补充性贡献。

（二）实践价值

一是企业在进行管理移植的过程中，需要对本企业所处的环境和内部所拥有的资源与能力有详细的认知，在此基础上进行管理移植，以达到所移植的知识与企业的需求相匹配，避免因为过于陈旧或过于先进，而不能顺利实现其价值。二是企业在进行管理移植的过程中，应该依据不同阶段选择关注点，不必事事关心，以免造成资源浪费。同时企业以自身所处情境为基础，对外部知识进行引进，必要时可以对其进行调整，以达到“以我为主，为我所用”的目的。

（三）研究局限与展望