企业的文化差异范文

导语：如何才能写好一篇企业的文化差异，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：文化差异；跨文化营销；营销策略

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0009-02

1 文化和文化差异及跨文化营销的产生

1.1 文化和文化差异的概念

依照霍夫特德教授的总结，文化是在一个特定环境中人的共同的心理程序。也就是说文化不仅仅是一个人的特点，还是这个环境中所有人所共同有的心里程序，文化是一个丰富的概念，它包括所有成员生活、教育和思想的各个方面。总之，文化是由这个群体的产生的，它表达了这个群体的语言、思维、做事、建设、组织等各种方面的方式，同时，这些人的文化背景从每一个方面都影响着他们自己的行为。所以，当一个企业到不同的国家或者不同的文化环境中从事企业营销的时候，就必须要注意到在不同的文化氛围中所产生的当地所特有的习惯和风俗，避免产生摩擦。因此，对于不同的国家不同的地区不同的经济，当然就会有不同的文化。

1.2 跨文化营销的产生

为什么有跨文化营销，就是由于不同地域的文化差异的存在。人民在一个地方生活久了，就会形成一个相同的习惯，他们的需求和欲望都是以这里的文化为基础的，他们的想法具有相似性。同时，文化是人类所特有的，它是人类知识、信仰、伦理、法律、风俗习惯的综合，并且不无时无刻不对人类的思想和行为及观念产生着深远影响。时间在前进，文化也是不断在进步的，文化因民族、地区、行业、职业、时间的不同而不同。在世界文化中，不同生活背景和不同工作背景的人会存在有不同的文化，但是，这些文化对他们特定的局面来说，都是一个特定的生活环境，多以，有些时候，同样的行为原理对于特定的文化可能有效，不过在大多情况下，由于社会经济政治等背景的不同所产生的文化差异，会使这个与阿尼产生很大误差，在这个时候，不重视文化的企业就会以营销失败而告终。在经济全球化的21世纪，一个企业要想做好跨文化营销必须深思熟虑，考虑好多方面的问题，因为就是说，要想做好跨文化营销，就必须逾越文化差异这个障碍，充分利用文化差异所带来的营销机会，做到在不同的文化环境中也能够提供优质的营销服务。

2 当前我国企业跨文化营销的现状及必要性

2.1 我国企业在跨文化营销时存在的问题

（1）缺少营销方面理论。到现在，仍然还有些学者做一些搬照国外营销理论等方面的翻译工作，而这样的工作只是简简单单的梳理，并没有在根本上对我们国内的企业和市场做过高水平的分析，所以这样理论上的缺失，就引致了我国的企业在从事差异文化营销的时候，没有实用和有效的理论的指导，常常没有方法和目标。

（2）从事异域营销的专业营销精英不足。在我国并且从事跨文化营销的高级人才比较稀缺，有些时候，一个公司里面的营销管理人员都是非专业人士，他们没有经受过学习和培训，也就是说，同时具有丰富经验和充足理论知识的营销人才更是凤毛麟角，我国企业在跨国营销方面的主要障碍就存在于这里。

（3）没有营销创新。在国际上看来，营销并不仅仅是销售，还是一种创新，同时，不仅在观念上创新，而且在管理上也有创新。但是我国企业在营销管理上很少有创新，这也就使得它在跨文化营销上面丧失了地利。

2.2 跨国企业进行跨文化营销的必要性

（1）为了跟上全球经济一体化的步伐。在全球经济日新月异的今天，国际间的贸易往来变得越来越频繁，同时不同的文化也给营销赋予新的变革，在这个商业时代，谁能抓住营销的核心，谁就能取得营销的成功，这样企业的高层管理者就会越来越关注并研究营销。在一个经济竞争自由的环境下，没一个国家都会想尽所能使自己活得更好的发展，并且尽量能比竞争对手活得更多的竞争优势，现在一些相近的国家或地区已经联系在一起，并且形成了经济特区或是更大的跨国自由贸易区，以使营销成本最小。

（2）积极融于全球多元文化。多元文化是指当人类社会发展到一定程度的时候，社会变得复杂、信息变得发达，文化的更新和发展加速，并且还伴随着多种机遇和挑战，同时新的文化也将孕育而生。所以在面对着文化的变化的时候，营销方略也要随之更改。现阶段的营销理念是人思维的创造，同他人自由交换产品和价值，以使自己获得所需要的过程。有了多元文化，一定会产生文化差异，跨国企业在进行营销的时候，就得首先了解营销市场上潜在消费者的文化，进而了解他们的心理和价值观，这样，才能够做到知己知彼，营销成功。

3 跨文化营销的特征

3.1 营销环境的改变

因为跨文化营销已经和以往的营销不同，它需要适应各国差异很大的环境，正因为面对的对象不同了，营销也就会有很大变化。首先，当地国家的政治经济法律等各方面都会与本国有很大不同，而且这个问题是在从事跨营销活动的时候首当其冲要解决的。正是由于各国都是相互独立的经济体，没有一个统一的国际组织，各国企业在异国营销的时候才有考虑到东道国的这种不同。第二，形成的价值观念不同。不同的文化会形成不同的价值观念，也就是说每一种价值观都存在其发展的正当性和合理性。有些时候，跨文化营销可能还要在与自己有冲突的文化背景的环境中进行，正所谓，合作就是效益。第三，经济环境的不同，不同国家在经济政策和经济结构上都会有很大的差异，这对跨文化营销来说也是值得注意的。最后，自然环境和技术储备的差异。技术水平、地理环境和资源等与一国的经济发展有很大的联系，同时对跨文化营销也是有很大的影响。

3.2 存在很大的风险

在从事跨文化营销的时候，我们首先要了解文化的差异性，同时还要知道文化差异对我们的营销有什么影响，它会影响不同地域人们的语言、思维、风俗习惯、价值观等各种方面，当个人的习惯逐渐形成集体习惯的时候，文化也就伴随而成，由于过去人们交往的限制，则逐渐形成了地区文化，这种文化差异已经是跨国交流的阻碍，也是跨文化营销的风险的源泉。

3.3 各地需求的不同

各地文化的不同已经使当地人们的消费观和生活观有很大的差异，同时他们在购买商品的时候就会带有自己的话特色，而企业在进行跨文化营销的时候，就必须要了解到这种差异，按需制定营销策略，满足潜在顾客的多样化需求。

3.4 经济发展与购买水平的不同

当今世界存在有三种发展态势，但是世界大多数人口都在发展中国家，这种发展不均、贫富不均的状态势必就会对各国的消费者产生很大影响，对于跨国企业来说，就必须在各国制定不同的价格策略。

3.5 营销方式的差异性

跨国营销与国内营销有着本质的区别，因此在不同文化背景下就要实行不同的营销策略。

4 文化差异对营销的影响

4.1 价值观方面

文化背景的差异会对人们思想、生活、工作等方面都会有自己的模式，从而形成不同的价值观，而这种差异又会对人们的行为产生不同的影响。

4.2 交流和沟通方面

沟通是人类进步的根本，是营销成功的必经之路。沟通有不同的方式，特别是对于不同文化背景的人群，良好的沟通就显得尤为重要。

4.3 宗教方面

已经成为一个国家文化的重要组成部分，并且已近影响到人们的没一个方面，除此之外，还影响到人们的消费行为和商业运作。

4.4 民俗方面

民俗是一个地区人们所共有的习惯，企业在进行营销的时候就要考虑到当地人们的风俗习惯，做到一切以消费者为中心，推出合适的营销产品和模式。

总之，文化差异对于营销活动的影响是重大的，企业营销人员必须时刻把握目标市场的文化差异，并及时制定匹配的营销策略，借助于当地文化特有的魅力来扩大企业和产品影响，以达到增强营销效果的目的。

5 我国企业跨文化背景下的营销策略

5.1 利用和发扬中国传统文化

我国有着丰富的五千年文明，现今企业在进行经营管理的时候必然受到文化的影响，企业在领受文化魅力的时候，还要努力学习和钻研传统文化，在文化与企业相结合的状况下探索企业的国际化道路。

首先，引进国外管理经验，努力学习我国传统文化。我国的企业发展较晚，但是成长很快，我国企业要想继续保持快速的发展势头，就必须在国内市场上充分运用我国的传统文化，在国外市场上就必须对当地文化进行分析研究，以制定出最佳营销策略，另外，还要注重与跨国企业之间的合作，通过加强联系，努力学习别人先进的经营经验和管理经验，吸收外资，并逐渐形成以产品为特色、以顾客为核心的营销观念。

其次，重视人才建设和管理技能。经济的基础在于企业，企业的基础在于员工，企业只有做到以人为本，才能够发掘到优秀的人才，才能够为企业带来更大的发展和机遇，同时，企业是一个整体，还需要发挥全体员工整体的力量，努力从制度管理过渡到文化管理的轨道上来，配备以有效的激励机制，提高员工的文化素养和职业水平，最终达到建设优秀的企业文化的目的。

5.2 实施跨国企业营销本地化策略

第一，推出本地化产品。由于市场是不同的，顾客的文化背景也是有差异的，则他们的消费观念也有不同，而企业在营销的时候就应该抓住当地市场的特点，进行调查和分析，开发出具有当地特色的产品，以满足不同消费者的不同需求。

第二，推出适应当地的新品牌。如今企业的竞争已经体现在各个方面，营销的策略更是发展在每一个部分，拥有一个著名的品牌已经是众多企业追求的梦想，同时也是企业竞争力的直接体现。不过，在进行跨文化营销的时候，一个企业要把品牌策略做适当的更改，以适应当地的市场和文化，以最短的时间率先在目标市场树立优秀的品牌形象。

第三，推出新的营销模式。当今的世界经济在快速的发展，但是各国的发展速度是不同的，这就势必造成贫富差异，以致各国的政策和居民的消费水平都存在不同，而对于要实行跨国营销的国际性企业来讲，就必须要根据每一个市场的不同以做出不同的营销模式，不同的消费者也存在不同的个体差异，营销渠道的选择也要进行细分。除了营销之外，在进行促销的时候，要基于文化背景的多方特点，结合当地的文化氛围，制定出特别的促销方法，表现出目标文化所含有的素养和个性，已达到营销和文化的最佳融合。

第四，增加信任，就地取才。营销是企业生存和发展的基础，要做好营销的高度成功，就必须要起用本地化人才，只有他们才熟悉当地的文化背景和当地消费者的消费习惯，最重要的是能以最快的速度融入当地的社会，做到和消费者意识上的交流和沟通。因此，在进行异域营销的时候，不能不重视文化因素，而要想取得一个成功的跨文化营销案例，就必须深入市场了解其文化特征，充分利用本地人才，寻找由于文化差异所带来的营销机会。

经济全球化发展的今天，跨国营销已经企业发展必不可少的路径，而企业的管理者就必须要意识到文化的特点和魅力，以避免在国际交流中产生误解和冲突。总之，在跨国营销中，一定要以文化为前提，运用科学的跨文化营销策略来提升企业的营销能力，并且融合目标市场特有的文化特点来加强自身的影响，促进跨文化营销的成功实行。

参考文献

［1］林伟，潘跃峰.我国企业的跨文化营销［J］.经济与管理，2010，（2）.

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关键词外宣 “感染”功能 信息信息处理 文化劝诱 翻译原则

中图分类号:H059文献标识码:A

中国入世给民族企业的发展带来了前所未有的机遇。民族企业若要做大做强,除了注重技术和管理等因素外,还应重视企业对外宣传的作用。但由于语言文化背景和东西方审美的差异,我国大部分民族企业外宣资料的英译中充满了各种各样的问题。很多译文将汉语中大量的意象和华丽词藻一一对外翻译,不仅使译文艰涩难懂,超越译文读者接受能力,译语文本中大量的自吹自擂,言过其实之辞,也难免令崇尚文以简约为美的西方读者厌恶,妨碍翻译目的的实现。

本文以功能翻译理论为依据,根据企业宣传的独特性,着重探讨了外宣文本的“感染”功能,并从冗余信息处理和文化劝诱这两个方面阐述了对外宣传文本感染功能的翻译原则和策略。本文认为,对外宣传汉译英应考虑“感染”文本类型的特点,充分考虑东西方文化差异,着眼译文在目的语文化中的预期效果,采取多种方法刺激潜在客户的购买欲望,以达到对产品的宣传和促销目的。企业外宣资料一般指凭借多种媒介,为企业和商家树立良好的商业形象并带来巨大经济效益,社会效益的各种活动,特作以下分析。

1 功能翻译理论中的语言功能、文本类型及翻译策略

由于语言文化背景及审美差异的障碍,企业宣传资料的英译仍存在较多问题,影响了西方文化对中华企业的接受。 企业外宣翻译旨在在目的语读者身上产生良好的宣传效果,为企业树立良好的商业形象, 诱发潜在客户购买欲,因此属于刺激接受者采取某种行动的“感染文本”。在翻译企业外宣文本时,要跨越目的语与源语之间存在的语言文化差异,运用变通的翻译方法,拉近与目的语读者的心理距离,使他们最大限度地产生对产品的认同感,达到积极良好的宣传效果,诱导更多的潜在客户。本文以功能翻译理论为依据,根据企业宣传的独特性,着重探讨外宣文本的“感染”功能,并从信息处理和文化处理这两个方面阐述了对外宣传文本感染功能的翻译原则和策略。

2 通过冗余信息处理实现“感染”功能

在企业外宣资料翻译时,译者首先应根据发起人所设定的翻译目的,对原语文本中的冗余信息进行适量增减,要进行译前改编。关注译文读者的接受能力,也是为了外宣资料翻译目的实现。可以这样说,实现翻译目的是外宣资料英译中冗余信息处理的终极标准,

3 通过文化劝诱实现“感染”功能

文化劝诱 ,即通过译文,读者被产品深深吸引,有了购物的欲望。为此,译者在翻译的过程中需重视使用多种语言修辞手段,充分发挥语言的效度,达到引导行动的目的。它是企业外宣翻译的最高层次和终极宣传效果,使客户由心动变为行动。

4 结语

综上所述, 根据企业宣传的独特性,着重探讨外宣文本的“感染”功能,并从信息处理和文化处理这两个方面阐述了对外宣传文本感染功能的翻译原则和策略。企业外宣的作用是“传递信息、展示特点、树立形象、激发需求、扩大销售”。 属于“感染”文本类型,实现译文读者的预期宣传效果是翻译作品应重点参照的准则。翻译中要采取各种不同的方法达到宣传效果,才能为企业争取到最大限度的经济利益,实现企业外宣资料翻译目标。

参考文献

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[2] Nord C.Translating as a Purporoful Activity:Functionalist Approaches Explained [M].Shanghai: Shanghai Foreign Language Education Press,2001.

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[7] 刘亚猛.追求象征的力量:关于西方修辞思想的思考[M].北京:三联书店,2004:24.

[8] 吴自选.电视新闻汉英翻译“信”的幅度[J].中国翻译,2004(6):29～32.

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论文摘 要：随着信息化时代的来临，全球越来越无国界化。“地球村”这个词的出现，就能很好的反应这事实。在“地球村”这一口号下，全球的经济相互交融，相互渗透。在我国，跨国企业、合资企业如雨后春笋般的出现。在这些企业里面，文化差异、教育背景差异、人文差异体现得十分突出。正是由于跨国企业里面这些差异性，为企业的管理带来了难度，带来了新的问题。找出跨国企业在文化差异下管理中的问题，寻求跨国企业管理的策略，在我国跨国企业大量出现的今天刻不容缓。 

 

随着我国加入wto以来，gdp逐年飞速增长，在中国广袤的大地上，众多跨国企业的出现，跨文化管理自然而然的出现了。它是全球经济发展的必然产物，是经济全球化发展所决定的趋势。在跨国企业最先兴起的欧美等地，没有认识到跨文化管理的重要性，所以导致在跨国企业的管理中走了不少的弯路，甚至是为跨国企业的发展带来了不少的困难。前车之鉴，防范于未然，这是我国跨国企业应该觉醒的思想。不同文化、不同教育背景、不同民俗风情的个体或团体来到同一个空间工作、生活，在管理中需要充分考虑他们的文化差异性，多组织旅游考察、民俗风情体验活动，尽量感受不同的文化，尽量体验不同的民俗风情。多进行出国或者到分公司学习考察，多学习不同的生活方式，不同的行为习惯，不同的企业文化。提升企业和员工之间的绩效，避免由于文化差异而导致的阻碍跨国企业的持续发展。 

一、我国跨国企业管理现状 

中国经济在飞速发展，特别是随着wto的加入，中国经济在世界范围内的发展更加迅速。越来越多的投资者感受到了中国经济的发展速度，越来越多的投资者看到了中国在国际上的影响力，越来越多的投资者把目光瞄准了中国庞大的市场。在中国，越来越多的跨国企业在兴起，越来越多的跨国企业选择在中国落户，越来越多的中国跨国企业选择在海外投资。世界500强企业中，已经有480多家企业落户中国，其中更有30多家企业区域总部设在中国。可以说，中国在国际市场上已经极具影响力，在国际供应链条中起着举足轻重的作用，在今后的发展中，中国跨国企业的数量还会逐步上升。 

二、我国跨国企业管理的问题 

虽然世界500强企业已经有480多家进入中国，但是一个不容忽视的问题是，这些企业中很多都是由于跨文化管理不善而阻碍了企业的发展壮大。在跨国企业中，当不同的文化之间出现相互对立，甚至是相互排斥的时候，文化差异在跨国企业管理中的冲突就会凸显。文化差异包括很多方面，比如教育背景不一样，有的接受的是西方式的教育，有的接受的是东方的素质教育；比如语言不通，在跨国企业中，语言不通是很常见的一个问题，导致沟通存在问题，交流困难，意见不能及时传达；比如民俗风情不一样，西方人的人情奔放，东方人的内敛含蓄。这些差异性，都会为跨国企业的管理带来问题：（1）文化差异导致管理者和当地员工之间的和谐关系的不稳定。

在文化差异下，管理者会出现不信任手下员工的心理，而手下的员工也会出现不完全接纳上司的情绪。这就导致管理者和员工之间出现裂痕，不能达到高效的沟通，工作效率上大打折扣；（2）文化差异会导致企业内部对市场的把握、看法不一致，从而丧失很多市场机遇，企业内部衔接不够，沟通不畅，反应迟钝，导致工作效率低下；（3）文化差异使企业内部划分地盘，各自为阵，形成多个小势力团体，甚至拉帮结伙，搞内部团队。这会大大的阻碍企业整体发展，特别是全球性的发展。 

三、我国跨国企业管理的策略 

基于文化差异，跨国企业在管理中应该充分认识和利用好不同的文化个体。在跨国企业的管理中，首先应该识别文化差异。有专家指出，文化分为“正式规范”、“非正式规范”以及“技术规范”。正式规范指的是个体之间价值观，人生观的差异性，这是个体长期形成的，不可能轻易的发生改变。非正式规范是指个体之间民俗风情，生活习惯等的不同，这在一定的时间相处下，相互影响、相互渗透，可以得到改变。技术规范则是指个体之间技术、知识水平等的不同，这可以通过个体的不断学习轻易的得到改变。不同的文化，其差异性不同，跨国企业管理者应该首先识别不同的文化范畴，然后进行有针对性的改善，达到管理的目的。其次，管理者应该充分尊重文化差异，在跨国企业中，容许多种文化的同时存在，并且尽量营造一个温馨和谐的内部氛围。不同个体的文化差异已经形成，特别是正式规范的文化，不可能轻易改变的存在，要尊重它的存在。管理者在尊重每一种文化的同时，也需要让个体明白，接受别人的文化很重要。当每个个体都接受了别人的文化时，文化差异也就不是一个问题了。再次，塑立企业自己的文化。在跨国企业的管理中，塑立企业自己的文化，认同个体文化同时，要求个体学习企业文化，大家都向企业文化靠拢，达到整体协调，和谐统一、高效的跨国企业管理目的。 

总之，我国文化差异下跨国企业的管理，应该积极思考，主动找出文化差异为跨国企业管理带来的问题，有针对性的进行解决。使文化差异下我国跨国企业管理规范化，使我国跨国企业持续、快速、健康发展。 

参考文献： 

[1]李博伦.基于文化差异对我国跨国企业管理的策略研究[j].社会科学论坛.2010(16):14. 

[2]黄伟东,蔡建生.中外企业文化差异有几多？[j].大经贸.2006(8):91. 

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关键词：文化差异；企业重组；文化整合

随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。

一、文化整合在企业重组中的作用

文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。

第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。

第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。

第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。

第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。

第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。

事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。

事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。

二、文化整合的误区

文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。

文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。

三、文化整合的症结

企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。

（一）企业之间文化传统的差异

每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

（二）企业重组中员工的心态

事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。

（三）企业文化本身的特性

任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。

四、文化整合的方式

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：

（一）替代式

当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。

（二）融合式

在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。

五、文化整合的步骤

企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：

（一）分析比较，找出差异

认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。

（二）立足实际，弥补差距

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。

参考文献：

1、王蔷.组织行为学教程[M].上海财经大学出版社,2001.

2、王琼.浅析企业重组中的文化整合[J].中山大学研究生学刊(社会科学版),2000(4).

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关键词：企业文化；差异性；核心竞争力

中图分类号：C29 文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）07-0137-03

一、前言

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。由此可见，企业文化对增加企业效益，提高企业核心竞争力的巨大作用。

二、企业文化研究的理论要素

由于生产力的发展，新型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳动工具的变化要求思想观念的更新；劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重；随着生产力的发展，人的需要满足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这一点与“社会人”在管理界的提出有相同的现实基础；竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为等，企业文化理论的出现有其历史的必然性。

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，随着生产力的发展，竞争日益加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业文化在其中的作用也越来越受到企业家的重视。

企业文化可以从根本是调动员工积极性，充分发挥人的能动性，从而提高劳动效率。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素:（一）企业环境：是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面；（二）价值观：是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识；（三）英雄人物：是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化；（四）文化仪式：是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等；（五）文化网络：文化网络是指非正式的信息传递渠道。

三、基于企业文化差异性分析的企业核心竞争力研究

管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想，改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最关键的是观念上的改变。美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。

篇6

【关键词】 国有企业改革; 外部董事制度; 信息披露

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）06-0039-07

一、引言

党的十八届三中全会重申了把推动国有企业完善现代化企业制度作为深化国有企业改革的总思路，明确了进一步深化国有企业改革的重点，使国有企业在进一步完善现代化公司治理结构进程中持续受到关注。近年来，为推动国有企业现代化企业制度的建立，国务院国资委颁布了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，大力推动外部董事制度的建立，即“由非本公司员工的外部人员担任的董事，外部董事不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务”，“使董事会能够做出独立于经理层的客观判断”（国资发改革〔2004〕209号）。继国务院国资委之后，各地方国资委也纷纷采取行动，外部董事制度在全国很多地方逐渐开始建立。

然而，十年来我国国有企业外部董事建设成果如何，制度建设过程中涌现出了哪些需要总结、分析的问题，中央企业和不同地方国企外部董事制度建设分别有怎样的特色、存在哪些差异，却鲜有专题研究（孙■等，2011）。当然，其中一个重要的原因在于国有企业的相关信息是非强制对外披露信息，对大样本数据的收集、筛选和整理需要花费巨大的时间和精力。而本文则致力于此，在海量收集、筛选和整理中央和地方国有企业外部董事相关披露信息的基础上，形成研究样本数据库，并从外部董事制度实施、任职情况和个人特征三个方面分析国有企业外部董事制度的建设和发展现状，以期为进一步深化国企改革提供借鉴。

二、数据收集方法

本文的研究对象涵盖了我国中央直属以及各省、自治区和直辖市所有国有企业。如前所述，笔者花费了大量的时间和精力进行外部董事相关数据的收集：

在确定了研究目标的基础上，笔者对2家中央直属国有企业和3家北京市属国有企业相关董事会成员进行了半结构化访谈，对外部董事制度的建设和实施情况有了比较深入的感性认识，并且了解到目前外部董事相关信息可能的对外披露途径。

进行的海量网络搜索工作：（1）搜索国务院及各地方国资委政府网站，收集有关国有企业董事会改革的政策文件，确定国务院直属中央企业及各地方国资委下属国有企业名录，获得已试点实施外部董事制度的地区和企业等信息;（2）按照中央和各地方国企名录，逐一搜索其官方网站，查找董事会和外部董事相关披露信息;（3）以“企业名称（或简称）+外部董事”、“企业名称（或简称）+董事会”、“企业名称（或简称）+董事”以及“企业名称（或简称）+公司治理”等为关键词，使用百度和谷歌等搜索引擎进行网络海量搜索，获取财经新闻、企业改革案例等具有较高可信度的外部董事相关信息;（4）对于使用上述方法获取的企业外部董事名单，再次通过网络海量搜索的方法，根据其姓名、身份等信息补充其个人传记性特征和背景等数据。

这样，通过对收集数据的筛选和整理，最终形成了国有企业外部董事相关披露信息的样本数据库：截至2013年年底，包括中央和各地方已实施外部董事制度的国有企业146家和外部董事456人。

三、外部董事制度建设相关披露信息分析

（一）总体情况分析

截至2013年年底，全国（港澳台除外，下同）已有23个省、自治区和直辖市了外部董事制度建设相关文件。其中，13个省、自治区和直辖市已经实施外部董事制度;10个省、自治区和直辖市虽已外部董事制度建设文件但尚未实施外部董事制度。根据《中国区域经济统计年鉴2013》，笔者将全国划分为东部地区、中部地区、西部地区和东北地区四个经济区域，发现：一方面，经济较发达地区的外部董事制度建设快于经济欠发达地区;另一方面，即使是同一经济区域，不同省、自治区和直辖市在制度建设过程中也呈现出一定的差异性，具体如表1所示。

（二）任职要求差异分析

笔者将中央和各地方已的外部董事制度建设政策文件进行对比后发现，中央和各地方国资委政策文件中对外部董事职权、义务的描述基本相同，但对任职条件的要求存在一定差别。除国务院国资委外，在已相关文件的23个省、区、市中，仅有9个省市对外部董事的任职年龄、任职期限和任职企业数量作了明确规定，并在具体要求上存在一定差异：（1）工作经验方面：中央和6个省市要求外部董事需具有10年以上相关方面的工作经验;安徽、江苏和云南则只要求5年以上工作经验。（2）任职年龄方面：中央仅规定外部董事的初次任职年龄不得超过55岁，但未规定任职年龄上限，北京、安徽、陕西和河北对外部董事任职年龄上限有明确要求，一般要求在60至65岁之间，其他省市并未提及外部董事的年龄问题。（3）任职期限方面：中央和地方省市都规定与董事会的任期相同，但北京、上海、甘肃、湖南、吉林明确规定每届任期不超过3年，河北省规定外部董事任期为1―3年，其他省份则并未说明每届年限。（4）兼职方面：北京、安徽和云南规定外部董事最多在2家企业担任外部董事;上海和湖南规定专职外部董事可以兼任3家企业，而兼职外部董事最多在2家企业任职;陕西规定兼职外部董事只能在1家企业任职，而专职外部董事最多在3家企业任职;甘肃则规定外部董事最多可以在3家企业任职。具体如表2所示。

四、外部董事制度实施相关披露信息分析

（一）外部董事制度实施分布与构成分析

笔者对中央以及全国各地方国有企业外部董事制度的实施情况按经济区域进行了对比，从中可以明显看到区域差异的存在，如表3所示。

笔者又对中央和已实施外部董事制度的13个省、区、市的具体情况进行了对比，如表4所示。从中可以看到：中央企业中已经实施外部董事制度的占比最高，并且外部董事在董事会占比大于50%的企业数量达到27家，明显高于地方数据;而各地方数据则表现出不规则的差异性，并非经济最发达地区比例数据值最高。不同地区存在多种因素，包括领导对外部董事制度建设的认识等，对于目前外部董事制度实施情况的差异可能产生重要影响。

（二）外部董事任职情况分布与来源分析

1.外部董事的任职情况

已有研究认为，专职独立董事可以为企业提供良好的外部关系网络，有助于企业与不同机构建立双赢甚至多赢的关系（Zahra and Pearce，1989），并且专职独立董事兼职的企业数量越多，越能发挥监督作用（Masulis and Mobbs，2013）。虽然外部董事的任职情况是否与独立董事对企业具有同向影响仍需更多的实证检验，但外部董事的任职情况对其职能发挥的影响是值得关注的（王海滨，2013）。因此，笔者尝试分析国有企业外部董事的任职情况。受相关披露信息所限，笔者仅能对比中央和13个实施了外部董事制度的省、市中7个省、市的国有企业外部董事任职分布情况，如表5所示。从中可以看到：中央企业的兼职外部董事占比明显高于地方，而地方国有企业的专职外部董事占比更高。通过趋势分析发现，自国务院国资委2009年颁布有关建设专职外部董事的政策后，专职外部董事的数量逐年攀升，在一定程度上促进了外部董事制度更加成熟。

2.外部董事的来源渠道

已有研究表明，董事会成员的身份背景有助于提高正向归因（Beasley，1996），因此尝试分析国有企业外部董事的不同来源渠道情况。受相关企业披露信息所限，笔者仅能对比中央和13个实施了外部董事制度的省、市中8个省、市国有企业外部董事的来源渠道情况，如表6所示。从中可以看到：地方国有企业无具有海外工作经历的外部董事;广东和江西有政府任职经历的外部董事比例明显高于中央和其他地方，中央和其他地方有政府任职经历的外部董事占比均在50%以下;从社会和高校中选聘的外部董事占比超过90%，而其中最大的组成成分是同级别其他国有企业在职或退休的高管人员。从统计结果来看，外部董事“内部消化”和“安置”问题仍然严重，而这将妨碍外部董事的专业化进程。

（三）外部董事个人特征分布与构成分析

1.外部董事的年龄分布

已有研究表明，董事成员的平均年龄和年龄结构与企业绩效和董事的履职能力显著相关（Rose，2005;孙海法等，2006）。因此，笔者尝试分析国有企业外部董事的年龄分布情况。受相关企业披露信息所限，仅能对比中央和13个实施了外部董事制度的省、市中9个省、市国有企业外部董事的年龄分布情况，如表7所示。从中可以看到：外部董事年龄主要集中在60至70岁之间，占比接近65%;中央比地方国有企业外部董事年龄偏大，且70岁以上外部董事主要集中在中央企业;50岁以下的外部董事占比不超过15%，其中30至40岁之间仅有3人。一方面，退休或即将退休的“安置”型外部董事问题还是比较突出;另一方面，目前国有企业外部董事年龄分布偏高的现象不利于向年轻化、专业化的专职外部董事方向发展。

2.外部董事的性别构成

有研究表明，女性董事会成员对公司绩效增长有积极作用（黄张凯等，2006），并且女性董事的比例与公司价值和投资收益率有显著的正相关关系（Hillman and Shropshire，2007;茅宁，2010）。因此，尝试分析国有企业外部董事的性别构成情况。受相关企业披露信息所限，仅能对比中央和13个实施了外部董事制度的省、市中10个省、市国有企业外部董事的性别构成情况，如表8所示。从中可以看到：整体上外部董事中男性为多数群体，占比超过90%;其中中央企业126名外部董事中仅有4名女性，比例低于多个地方。从统计结果来看，国有企业外部董事女性构成偏低，考虑增加女性外部董事占比则可以增强企业董事会人员构成的多样性。

五、研究结论、局限与建议

总体来说，我国国有企业外部董事建设过程中出现了中央和地方以及各地方之间的不规则差异化问题。限于国有企业相关信息披露的局限性以及样本数据收集的复杂性，笔者的研究仅针对公开披露的相关信息进行了统计分析。也许事实上存在大量未能收集到的非公开披露信息，不过对于非强制披露信息来讲，选择不公开本身就体现了意识上的不重视或者某种不自信。笔者的研究局限还体现在未能更为深入地了解中央和各地方相关部门政策制定时的细节、意图和当时的各种考量，从而无法具体分析制度建设表象上差异形成的内在原因或渊源。但仅就本文给出的分析结果而言，说明我国国有企业的外部董事制度建设和实施工作依然任重道远。尤其是在兼顾全局统筹和地方特色，细化制度建设和实施政策条款，以及如何促进国有企业自身积极参与到董事会改革的进程中来等方面，亟待更多努力。而这也为探索国有企业向混合所有制转型过程中董事会改革方向提供了更多借鉴。

【参考文献】

[1] 孙h[，杨有红，张真昊.国有企业外部董事激励机制对外部董事行为的影响――基于博弈论的理论模型分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2011（4）：62-68.

[2] Zahra S A，Pearce J A. Boards of directors and corporate financial performance：A review and integrative model[J]. Journal of Management，1989，15（2）：291-334.

[3] Masulis Ronald W，Shawn Mobbs. Independent director incentives：Where do talented directors spend their limited time and energy？[J]. Journal of Financial Economics，2014，111（2）：406-429.

[4] 王海滨.基于信息搜寻的外部董事选聘研究[J].会计之友，2013（10）：47-51.

[5] Mark S，Beasley. An Empirical Analysis of the Relation Between the Board of Director Composition and Financial Statement Fraud[J].Accounting Review，1996，71（4）：443-465.

[6] Rose C. Managerial Ownership and Firm Performance in Listed Danish Firms：In Search of the Missing Link[J].European Management Journal，2005，23（5）：542-553.

[7] 孙海法，姚振华，严茂胜.高管团队人口统计特征对纺织和信技术公司经营绩效的影响[J].南开管理评论，2007（6）：61-67.

[8] 黄张凯，徐信忠，岳云霞.中国上市公司董事会结构分析[J].管理世界，2006（11）：128-134.

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前言

伴随世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。企业在全球范围内利用资源，从事跨国的生产经营活动，在商品、技术、资本跨越国界的同时也跨越了文化，企业作为生产经营的基本经济单元，如何做到既保持本土文化的优势和特色，又吸收外来文化的精华，已成为全球化时代企业的生存之道，能否将文化差异转化为企业的资源，实行有效地跨文化管理，是企业能否取得跨国经营成功的关键。

一、相关概念和内容

文化，广义是指人类在社会历史实践中所创造的物质精神财富的总和；狭义是指社会意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。跨文化，也交叉文化，是指两种不同文化管理群体之间的交互作用。跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理。跨文化管理研究的是跨文化条件下如何克服异质文化冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化的提高企业的综合效益。

二、跨文化管理问题的核心――文化差异

（一）文化差异的相关概念

文化差异指的是不同国家、民族文化间的差别。就差异程度而言，中西文化的差异最大，也最具有普遍性和代表性。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，归纳起来，主要表现在时间观念、人际关系、决策、沟通形式、管理理念以及培训这六个方面。

（二）文化差异对跨国公司管理的影响

文化差异对跨国公司管理的影响是多层面、全过程的。处于不同文化环境的国际企业，在经营目标、管理风格、市场选择、产品与服务的提供上都有显著的差异。

1、文化差异对市场选择的影响。“创新波及理论”认为，新思想的传播或交流在文化背景相同的群体内比较容易，否则很困难。对一国文化的理解，将直接影响到其对市场领域的选择。

2、文化差异对市场进入方式的影响。国际间的文化差异，决定了进入新市场的方法。目标国家与母国的环境差异越小，则参与程度越高，采取独资方式的比重就越高。

3、文化差异对产品、服务的影响。各国文化背景不同，导致了各国消费者需求的差异。因而在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异的影响，有针对性的满足这种差异化的需求，以更好的实现企业的营销目标。

4、文化差异对营销策略的影响。由于人们文化背景不同，教育水平不同，市场的成熟度也不同，消费者对各种营销方式的接受程度存在很大的差别。

（三）文化差异带来的不良后果

1、导致跨国公司管理者与东道国员工之间的关系紧张。由于母公司的管理者和子公司的员工在语言和非语言交际，看待事物的方法，行为方式，生活背景，意识形态等方面存在差异，沟通不当不可避免。由于沟通不当带来的诸多问题将直接导致管理者与员工的关系紧张，甚至导致企业的经营目标无法实现。

2、导致跨国公司运作效率低下及丧失市场竞争力。由于跨国公司经营地区及员工国际多元化，不同国籍的员工受其价值取向的影响其行为方式也将不同，这会对跨国公司在内部管理和外部经营造成不良后果。

3、阻碍跨国公司全球战略的实施。跨国公司为了实行全球化战略，必须以相当的规模，严密的组织机构和科学管理体系来经营。而文化差异导致的管理者及其员工行为方式不同，不能形成统一的整体，造成跨国公司反应迟钝极为不利于全球化战略的实施。

三、跨文化管理的策略

根据上文的分析，文化差异可以是多种多样的，但是决定文化差异的深层次原因却相对有限。跨国公司必须根据导致文化差异的深层次原因采取相应的策略进行跨文化管理，本文归纳出可以从以下这几个方面入手：

（一）树立正确的跨文化管理观念。

首先要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化、经济、法律的学习和理解；其次要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国公司带来了挑战，但是更多的是机遇和商机，恰当、充分的利用不同文化表现出来的差异可以为公司发展创造商机。

（二）识别文化差异。

作为管理人员一方面要理解东道国文化如何影响当地员工的行为；另一方面也需要理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为。不同类型文化差异可以采取不同措施克服，把不同类型的文化差异区分开来，就可以有针对性的提出解决文化冲突的办法。

（三）选拔适应文化差异的管理人员以及适当的跨文化管理模式。

作为跨国公司的海外管理人员必须能够忠于代表和维护总部的利益、贯彻总部的战略，同时还要具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。

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【关键词】文化差异 FDI 进入模式

一、引言

随着经济全球化的深入发展，国与国之间的联系日益紧密。我国在引入外资企业进入的同时，也开始关注海外市场，并进行了对外直接投资。对外直接投资进入模式的选择是外资在决定进入东道国市场时所进行的核心决策，对跨国经营的成败产生直接的影响。如何借鉴已有的企业对外投资进入模式研究成果，摸索出一条适合我国的理论，是目前此领域研究者们共同面临的一个问题。文化差异，作为企业国际市场进入模式决策最基础的影响因素，对企业的海外投资的控制程度和与海外合作方的合作程度产生着重要影响。因此，研究文化差异与企业FDI进入模式之间的关系，对于帮助企业选择正确的FDI进入模式有着积极的意义。

二、文化差异与FDI进入模式

（一）文化差异

荷兰心理学家、跨文化比较研究的创始人Hofstede提出了大家都熟知且被实证检验得到广泛认可的五大文化维度。尽管Hofstede的文化维度使用最为广泛，但是有的学者认为其把国家等同于文化，缺乏对国家文化所有重要方面的描述。 因此，“高背景性”和“低背景性” （Hall&Hall，1990）应运而生，它们主要关注沟通方面，而该方面是创新采纳过程的重要部分。

本文将高个人主义、低不确定性规避、低不确定性规避和低背景性文化归类为类型Ⅰ，将低个人主义、高不确定性规避、高不确定性规避和高背景性文化归类为类型Ⅱ，并选取美国和中国分别作为类型Ⅰ和类型Ⅱ的代表国家来分析不同类型的国家文化特征，如表1所示

（二）FDI进入模式

国际直接投资（FDI），是指企业以跨国经营的方式所形成的国际间资本转移。一般认为对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的有效控制权而输出资本、设备、技术和管理技能等无形资产的经济行为。

FDI进入模式是企业将产品、技术、人力、管理经验和其它资源转移到其它国家的方式（Root， 1994）。一个国际企业要进入本国以外的市场，有很多可供选择的方式。它既可以在本国生产，然后将最终产品出口；也可以将技术、资本、人力等资源甚至企业本身转移到外国。

随着世界政治和经济的一体化，企业进人国际市场的方式呈现出多样化发展的趋势。Anderson和Gatignon（1986）将进人模式归纳为3类：高控制形式、中等控制形式和低控制形式。Buckley和Casson（1998）将进人模式可以分成12种，包括标准DFI、生产型DFI、分包、分销型DFI、出口/特许、许可、混合型即I、生产型合资、分销型合资、出口型合资、DFF合资混合型、合资/混合型等。

国际化扩张的方式主要是出口产品、特许经营、成立战略联盟、收购和建立新的全资子公司。这些进入国际市场的模式及其特点如表2所示。每种模式都有其优缺点，选择合适的模式和路径进入国际市场影响着企业在这些市场的表现。

（三）文化差异对FDI进入模式的影响

（1）文化差异越大，企业国际市场进入选择高控制模式的偏好越大。持母国中心论观点的学者们认为，文化上的差异使得跨国公司的经理们不信任东道国的合作方，他们宁愿采取高控制的进入模式，以完全按照自己的意愿行事（Bivens and Lovell，1966）。持交易成本理论的学者如Anderson & Gatignon（1986）认为，文化差异增加了低控制模式下的内部不确定性，产生了高额的交易成本，如增加与合作方信息交流的成本、控制合作方的成本、监督合作方的成本，此时采取集中化的决策程序和一体化的组织形式来规避交易成本是一种理性的选择（Brouthers，2001）。

（2）文化差异越大，企业国际市场进入选择低控制模式的偏好越大。Anderson和Coughlan发现，多数美国跨国企业在进入文化差异较大的日本和东南亚市场时，偏好选择合资方式。北欧学派对瑞典跨国企业的研究结论为，投资国与东道国之间的文化差异越大，其带来的经营不确定性也就越大，这种不确定性使得跨国企业常常低估海外投资的价值，导致跨国企业通常会选择和东道国企业进行合作的方式，利用东道国企业与政府的本土资源来开拓当地市场。Grosse和Trevino的研究显示文化距离越大，其他国家企业进入美国市场时更偏好选择低所有权控制模式即出口或者许可证或特许经营模式。

（3）文化距离对国际进入模式没有显著影响。Larimo（1993）基于多理论整合模型，提出在文化、经济、战略等变量的共同影响下，文化距离不影响企业海外进入模式。Brouthers & Brouthers（2000）基于制度环境、文化环境以及交易成本建立了一个决定FDI进入模式 （独资新建或独资收购）的选择模型，结果显示文化距离与FDI进入模式选择（新建或收购）没有显著关系。

三、结语

文化差异对于企业市场进入模式的影响并不是统一的。一方面，文化差异给跨国公司带来了“外来者劣势”，这使得跨国公司在与东道国企业竞争中处于先天不利的地位。另一方面，随着文化距离的增加，企业了解合作企业的想法、获得关于合作企业的相关信息以及准确预测合作企业的行为的难度也逐渐增加，因此企业很难准确预测合作企业采取投机行为的可能性，这为企业防范合作伙伴的投机行为带来隐患。

正是基于文化差异对于企业市场进入模式的影响并不统一，我们考虑文化因素FDI进入模式的影响并进行进入模式的选择的过程中，应该做到以下几点：

第一，加强中华文化在全球文化圈的拓展与渗透，提升中国“软实力”，减少由于各种“制度距离”引致的对外直接投资成本及风险，为企业的国外进入与国外拓展提供较好的环境依托。中国企业要学习尊重东道国文化，积极宣传中国儒家文化，加深长期相互理解，进行深层次的有效沟通。

第二，加强对集群式（集团式）对外直接投资的支持力度，以期降低个体对外直接投资面临的偶然性风险，合理应用整体优势，让经济收益最大化。企业以产业链为单位国际化，上下游企业形成集群整体“走出去”，可增加抗御风险的能力，获取集群效应，也能在国际谈判中提高话语权。中小企业也可以加入产业集群，根据自身条件对企业进行价值链定位，通过调整产品结构、产销结构等实现与集群内大中企业的多层次分工协作，充分利用其劳动力储备，增强企业国际市场竞争能力。

参考文献：

[1]崔钦清.关于文化差异会如何影响FDI进入模式的文献综述[J].消费导刊，2008，（11）.

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（一）文化的含义 

作为一个人们长期生产生活过程中形成的社会物质和精神文化综合体，可以将文化界定为：由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。文化的形成受社会历史、风俗习惯以及宗教信仰等诸多因素影响，是一个长期的积累过程。由于在特定的生活区域内，影响文化形成的因素存在差异，也导致了不同地方的人群有着不同于其他区域的文化特征和思维方式以及观察世界的方式。 

（二）文化差异的表现 

文化差异主要表现在客观和主观两个大的方面。客观差异主要表现为自然地理因素的差异。所谓自然地理因素，是指所有能够影响人类社会发展的自然地理要素，如地形、气候、河流和湖泊、土壤、动物和植物等，这些因素在各个地域的分布存在很大差异，进而影响到文化形成上的差异。文化差异的主观表现则是人文历史的差异。所谓人文历史上的差异，主要是指人类自身长期在社会生产和生活实践中所形成的民族、语言、宗教信仰、风俗习惯、政治、经济和法律等因素。 

从国际商务实践来看，文化主观差异是影响国际商务开展的主要因素。本文对于文化差异也主要着眼于主观差异分析。国际商务中的文化主观差异主要体现在以下几个方面： 

1.文化差异在政策和法律观念上的表现。在国际商务开展过程中，活动双方由于对对方国家政治、经济、法律以及社会文化环境等因素缺乏足够的信息和了解，这往往导致彼此会惯性地按照本民族、本国家的文化习俗和观念对商务伙伴的资料进行分析判断，从而忽视文化差异而导致交易过程中文化上的冲突。此外，由于每个国家历史传统、先行的政治制度不同，由此而形成的价值观念也存在很大的差异。因此，企业在向他国销售其产品时，在某种程度上很可能会因为与意识观念相冲突而遭到抵制。 

2.文化差异在价值观念差异上的表现。对于不同国家和区域的企业，其成员文化背景千差万别、错综复杂。因此，对关于“人和自然”、“人和社会”的评价标准各不相同，即价值观念差异，由此产生文化差异。 

3.文化差异在对信息理解的不同上的表现。良好有序的文化沟通是社会群体、个体之间进行交流合作以及传递信息的重要途径和桥梁。但是，在国际商务活动中，各个国家有着不同的文化观念和理解方式。因此，企业在开展国际商贸活动中，交易双方不可避免地会产生就同一信息出现不同的认知，从而形成沟通上的误会。 

4.文化差异在对文化符号的不同理解上的表现。在文化交流和传播过程中，文化符号作为一个企业、一个地域、一个民族或一个国家独特文化的抽象体现，是表现文化内涵的一个重要媒介和形式。在现实生活，人们经常使用各种各样的符号来传递文化信息。但是很多时候，在不同国家、不同文化背景的人们，对于同一符号所表达出来的内涵理解是迥然不同的。比如，红色在中国被认为是吉祥，而在泰国它被看作是不吉利的颜色。 

5.文化差异在风俗习惯上的不同表现。风俗习惯是指特定文化区域内的社会群体在长期历史演变中所形成的对其群体成员能够发挥较强的约束和制约作用的、能够为社会成员所共同遵守的行为规范。世界各个国家、各个地区文化不尽相同，风俗习惯千差万别，这种差异也影响着企业的商务活动和行为。 

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企业文化是以企业管理主体意识为主导，在生产经营实践中，逐步形成的，带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，反映了企业特有的生产经营、管理特色、价值观念和行为规范，从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。

一、合资企业存在的文化差异和冲突

每个企业都在特定的环境中生存与发展，由于地域、发展程度以及固有的文化积淀不相同，形成了具有自身特色的文化。因此，合资企业的投资各方不可避免存在着具有一定的文化差异。文化差异会在战略、经营管理、形象等多方面影响着企业的发展，如果处理不当，很容易导致企业管理的失败。文化差异主要表现在价值观、经营理念、管理方式、企业形象等方面。

1.价值观的差异。企业的价值观是企业全体职工共同的价值准则，对企业经营哲学、管理制度、团体意识和企业形象起着决定性的作用。因合资各方价值准则不同，价值目标、投资动机各有不同，决定了发展取向和追求价值目标的整体差异，这些差异很多时候难以达到一致协议，矛盾层出，难以协调。

2.经营理念的差异。合资企业的管理通常是由双方各派高层管理人员形成合资企业的组织形式。来自不同文化背景的管理人员在经营行为上很明显会带着显著文化特征，他们对决策方案和管理制度理解不同或执行不同，在经营过程中不可避免产生矛盾和摩擦，从而使企业的管理权不能合一，决策实施和统一行动变的困难。

3.管理方式的差异。不同企业有不同的管理制度，从决策到运营各个方面的流程和程序也不尽相同。这种不一致的管理方式，很容易在合资企业形成双重指挥系统，造成管理工作的不协调和冲突。

4.企业形象的差异。企业形象是企业文化的外部特征和显性表现。一般而言，投资方都希望合资企业能够显著体现自己公司的特点和文化，文化差异直接导致文化管理的矛盾，进而产生企业形象的差别。

?@些差异和矛盾很大程度上会影响管理工作的绩效。从企业外部经营看，由于文化冲突的存在，公司组织协调的难度增加，在竞争中处于被动地位，直接影响企业的战略发展和企业形象。在企业内部管理上，由于不同的管理高层在决策和日常管理中的要求不一致，员工无所适从，管理费用增大，甚至造成组织机构低效率运转，影响企业的经济效益。合资企业要实现成功发展，必须解决这些文化差异。

二、正视文化差异，实现企业文化融合

南希?爱德勒认为，解决组织内的文化差异有凌越、折衷和融合三种方案。凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，形成一种全新的组织文化。从三种方案看，凌越由于压抑其他文化，极易导致其他成员产生强烈的反感，加剧冲突。折衷表面上看非常和谐稳定，但背后往往潜伏着危机。融合相比其他两种方式，具有明显的优势，不仅能够通过文化的多元化，融合先进的管理思想和经营理念，实现管理互补，而且能够兼顾双方利益，减少文化冲突，增进雇员的凝聚力，提高组织效率和核心竞争力。

因此，促进企业文化融合是解决文化冲突的最有效手段。成功的合资企业更是文化方面的联合和融合。实现企业文化融合，需要从以下几个方面做起：

1.正视差异，正确对待企业文化矛盾。双方开展合作，都是本着促进企业发展的共同愿望，这决定了合作双方不应当回避文化摩擦，而是要正确识别、正确对待文化差异。首先要正视文化之间的迥然不同，尽可能地做到客观公正地评价、判断对方的文化及行为准则等，不要忽视或冷落对方文化的存在；其次，不要规避双方文化的重大不同之处，而是要尊重、理解对方的文化，避免造成彼此文化的冲突。三是要加强交流和沟通，充分理解对方的用意和目的，，共同决策，合作共赢。

2.互相尊重，逐步构建共同的价值观。从企业的可持续发展角度讲，文化差异不应该成为合资企业科学管理的障碍，企业应该有一套统一的价值观体系来消除跨文化弊端，保证企业经营管理的连续性。价值观整合好了，其他层面的文化整合就迎刃而解了。价值观的整合与重塑必须立足企业的实际，寻找两种或多种文化的结合点，引导企业员工冲出各自狭小的文化圈，达成思想上的共识和行动上的协同，为企业的长期顺畅发展提供必要的环境和手段。

3.融合创新，形成共同的管理文化。文化融合不是文化的简单叠加，而是结合多种文化优点，在不同的文化背景上创建一种新型的企业文化，是多种文化的有机整合。本质上讲是一种文化创新。这种新文化既含有各个公司的企业文化内涵，又能适应新企业的文化环境，充分体现了合资企业的竞争优势。

一是强化培训，提高高层管理人员的素质。文化的融合具有双向性，双方母公司都应当选择最佳人选，加强管理培训，包括德才兼备的管理素质和创新的管理理念，包括相关的法律、贸易和管理知识以及合作伙伴背景等情况，提高管理人员对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。

二是消除思维定势，鼓励开放性的思维交流。提倡相互学习，互相交流，取长补短，培养协作精神，形成荣誉感、团队感和责任感，凝聚成一个开放性的企业文化，一个实现双赢的同盟文化。