中外企业文化差异范文
时间：2023-10-24 18:04:27
导语：如何才能写好一篇中外企业文化差异，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
[关键词] 企业文化民族差异时代差异个性差异企业管理模式
随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理中的核心要素之一。在这种形势下，营造一种什么样的企业文化，才能为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。综观成功企业的发展史，无一不有深厚的文化底蕴，但是企业文化又是企业管理中最模糊的领域。因为它涉及企业的价值观、领导方式、时代特征、民族文化等诸多领域，具有很强的个性特征。因此，本文拟从企业文化差异的角度，探讨怎样在中外企业的管理中寻找一条适合自身发展的管理模式。
一、注意企业文化的民族差异
所谓企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和由此而产生的凝聚力。企业文化是民族文化的一种具体体现，由于历史、自然、社会和文化环境的差异，不同国家的企业文化也各具特色。
由于民族文化的差异，造成中外企业在管理模式和方法上也存在较大差异。所以，不考虑文化背景，一味地模仿和照搬西方的成功经验和管理方法是很难收到满意效果的。
比如1995年美国通用电器公司创立并推行的六西格玛质量管理方法，在通用电器、摩托罗拉、戴尔、惠普等众多知名跨国企业中采用都取得了很好的效果，而在我国一些企业中采用却收效不大。这个例子就充分说明如果不根据我国的国情，完全照搬国外大企业的成功经验，结果往往失败。所以我国企业在构造管理模式时，必须以中国优秀民族文化为底蕴，吸收西方文化的精髓，借鉴国内外成功的管理经验，兼收并蓄，融会贯通才能取得比较好的效果。
在这方面，海尔企业的管理模式很值得我们借鉴，海尔的成功靠的是 “管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系，而不是靠一两个管理秘诀搞管理，海尔的管理模式是：“首先提出理念与价值观推出典型案例形成制度与机制。”正是这个“制度与机制”和员工“理念与价值观”的互动，使海尔获得了长足发展。海尔人称他们这种管理模式为“海尔管理三步曲”，海尔人提出了许多经营理念，如“有缺陷的产品就是废品”、“没有思路就没有出路”、“只有淡季思想没有淡季市场”、“先卖信誉，后卖产品”、“真诚到永远”、“人人是人才，骞马不相马”等。依据这些理念他们又推出了一系列典型案例，如：“砸冰箱”事件、“大地瓜洗衣机”事件、“冰箱说明书”事件、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等。最后将这些理念形成一系列制度与机制，如“零缺陷”管理机制、“产品开发与市场开发一体化保证体系”、“服务追踪体系”、“OEC 管理法”等。正是“海尔管理三步曲”这种管理模式，使海尔人提出的许许多多价值观念、经营理念逐渐溶为海尔人的管理思想，形成了海尔企业文化。成为海尔人一切管理活动的准则和自觉遵守的行为规范，这就使得 “海尔管理三步曲”成为一种行之有效的管理模式。
二、注意企业文化的时代差异
早在上世纪五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能，为中国当时的经济发展起到了不可磨灭的贡献。但时隔半个世纪后，随着经济的发展，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”早已不能适应时代的变化而逐渐衰落了。
三、注意企业文化的个性差异
每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
综上所述，企业文化在企业管理中起着重要的作用，可以说是企业的灵魂，是企业价值观的体现，管理思想和经营哲学的基石，它渗透于企业一切管理活动和行为之中。如果一个企业没有自己的企业文化，那么这个企业就等于没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水、无本之木”。但是企业文化又存在民族差异、时代差异、个性差异，这就需要企业在构造管理模式时，不能搬硬套某种国内外企业的管理方法，充分考虑自身的特点，才能产生突破性的效果。
参考文献：
[1]陈盲俭:企业管理与企业文化的构建[J].江西财经大学学报,2001（3）
篇2
关键字：企业文化；文化差异；融合途径
一、企业文化的内涵
文化广义上指:人类在社会实践中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质精神财富的总和。文化对人类的影响是全面的。就企业而言,任何的企业都有企业文化,不同的企业具有不同的企业文化特征。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。
文化在企业的表现有:①增强凝聚力。如公司周年庆、企业运动会、各类文体活动等。②振奋精神。如表彰大会、军训、野外生存训练、技能大会战等。③挖掘潜力。如摄影、书画比赛,企业内部刊物。
因此有学者对企业文化定义:企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论,同时,它又是受社会文化影响和制约的,以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。而企业进行企业文化建设的实质就是:企业文化能给企业带来更多更大的利润。
二、中外企业文化的差异比较分析
企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神,包括一个企业独特的经营哲学、价值观念、道德观念、风俗习惯等。国际化经营的中西企业由此产生的文化差异引发出的文化冲突屡见不鲜。归纳起来有以下五个方面：
（一）心理的种族文化取向
这种民族心理是在一个民族长期的历史发展过程中,在一系列共同的条件特别是共同的经济生活影响下形成的性格、情感、爱好、习惯等精神素质的总合。中国文化重和谐同一,西方文化强调个性、对立中国文化重系统、综合西方文化强调个体、分析中国文化重内倾,西方文化强调外倾等。大家都认定自己的文化价值体系优越。
（二）管理风格不同
西方欧美企业强调管的是“理”，中国企业不但强调管的是“理”,同时也强调理的是“情”，“情”和“理”的交融才能万事通。
（三）对于信息理解的差异
不同国家文化背景不同,对于同一信息的理解产生差异形成沟通误会。
（四）沟通形式的不同
不同的文化模式有着不同的沟通方式,如果沟通双方来自于不同的文化便会存在着沟通障碍。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言这种过程导向型沟通往往依赖于接收者的诊释；西方人尤其是美国人使用发送导向型沟通信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。
（五）法律和政策意识
由于对于政治、经济和法律,尤其是社会文化环境缺乏足够的了解文化敏感性差,双方往往依据自身的文化对来自对方的信息作出分析和判断可能产生误解和冲突。
当前企业国际化经营大趋势已经到来中西企业由于不同民族、不同文化之间的差异所带来的困境也日益凸现。企业内部来自不同文化背景的员工在决策和实施决策时有不同的价值取向从而导致沟通不畅企业外部面对不同文化背景的市场只有传播和沟通的价值观念被市场认可时,才能生存。中西企业文化差异和冲突成为亚待解决的问题。
三、中外企业文化融合的主要途径
（一）相互尊重寻求中外企业文化融合点
中外合资企业要善于对合资双方企业文化进行比较分析, 找出双方文化差异,对劣势企业好的文化应予以肯定保持优势企业如果自视优势文化,轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观造成的直接影响是员工心理、情绪不满间接反应是消极怠工降低对新组织的忠诚度,丧失工作的积极性,降低工作效率。
（二）遵循规律，选准模式，为合资企业植入优秀文化基因。
中外企业文化的融合并不是简单地拼合而是合为一个整体, 形成新的企业文化主干。这首先要找准中外女花的结合点也荀以说是新的企业文化主干的生成点。企业文化融合是一个系统工程随着合资双方了解的深入也许会发现原来选择的企业文化融合模式不适合,需要修改企业文化融合计划,甚至要对企业文化融合进行重新定位。但这必须遵循企业文化规律选择恰当的文化融合模式。
（三）融合先进的管理方式,形成优秀的管理文化
国际上一些著名的企业开始把文化管理作为提升企业管理水平的助推器。如何进一步学习先进的管理理念和方式并创造性地加以运用，是中外合资企业实现文化融合的一个显著标志。
（四）融合集中体现于经营思想
中外合资企业由中外双方干部组成领导集团,他们在中外文化融合基础上所达成共识的经营指导思想, 是企业成功的关键。
1．立足合资企业立场思考、处理问题。中外合资企业经营活动中,最大一个误区是双方干部站在各自投资者立场,把自己单纯看作是各方投资者在合资企业利益的代表,把合资企业办成了“联合国”。
2．不以谈判的方式进行经营活动。中外合资企业经营活动中又一个误区,是在处理一些具体问题时双方针锋相对,互讲价钱,采用一种“谈判”式的方法。中外合资企业的文化是“协调式”的文化。经营合资企业最大量的工作是协调。
3．不以投资比例划定各自权限。中外合资企业活动中第三个误区是都想“以我为主”。特别是投资比例有大有小时,投资比例大的一方更容易产生"我说了算"的想法,或者划定你的权利范围。
4．实行透明式的经营。合资企业经营活动中第四个误区是中外双方各有各的盘算如果双方再不注意沟通必然拉大认识上的差距甚至有可能导致合作出现裂痕。中外合资企业的文化,应是“透明式文化”。双方的想法性格热情,为难之处都应让对方了解得清清楚楚、明明白白。
四、结束语
中外合资企业是世界经济全球化经营的一个缩影，对中国经济起到推动作用。中外合资企业文化的融合实际上是经济活动全球化过程中多国文化融合的一个侧面。作为一个新的课题，通过对它的研究和实践，对于经营好中外合资企业进而对于经济全球化经营活动,也将起到重要的参考作用。
参考文献：
[1]蔡昆.中外企业文化比较[J].企业家天地(理论版),2007,(03).
篇3
2001年10月经过18个月的谈判，阿尔卡特在支付了3.12亿美元的现金后拥有新成立的上海贝尔阿尔卡特有限公司50%+1股的股份；
2003年11月21日 中国香港 雅虎以纯现金方式收购香港3721网络软件技术有限公司的股份，并与北京3721科技有限公司结成技术同盟；
2003年12月5日德隆旗下的沈阳合金投资有限公司提示性公告，称该公司独资收购美国MURRAY集团全部资产项目的可行性研究报告已得到政府有关部门的批准；
同月11日 全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅在巴黎和北京同时宣布欧莱雅正式收购中国护肤品牌小护士；
2004年1月29日 TCL国际与全球“彩电之父”法国汤姆逊完成跨国购并之旅……
一时间，中外企业间的购并市场风起云涌。
购并有成功就会有失败。据调查，全球过去20几年中有65%的购并是以失败告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。而中外企业在购并以及之后的整合过程中发现企业文化上的差异是顺利实现购并目标最大的、也是天然的障碍。
思维方式的不同
国内企业华立集团在收购了美国飞利浦公司的全球研发中心后成立了新的项目小组，负责人是名外国专家。为了表示对项目的关注，华立董事局总裁汪力成每天打电话向他询问项目的进程，同这名外国专家进行沟通。可是一个星期之后，这名专家却提出了辞呈，理由是没有得到信任。这就是双方认识上的差异：在国内企业中，最高管理者每日的沟通是赏识的表示，但在国外却被理解成不信任。
所以企业在购并整合中不能忽视双方价值取向、思维方式的不同。意识决定行为，意识上的差异导致双方在同一问题上认识的不同，最终导致整合“事倍功半”，双方陷入互相指责的境地。
治理理念的差异
受传统价值理念的影响，中国企业在员工治理上更注重以“情”治人：一张庞大的关系网维系着企业的运转，公司规章制度在制定时更多的考虑感性因素，以“情”治人是企业的一大特色；而以美国企业为代表的国外企业则更注重“法”治：公司的规章制度是最根本的。在员工治理上，理性因素占绝对统治地位。因此，在企业购并后的整合中，情治与法治产生了激烈的冲突，无论是走出去的企业还是引进来的企业都面临这个问题。
曾有国外企业A收购了国内企业B，之后在整合中出于精简机构的需要将取消原企业的副经理一职。消息一传出，这些副经理们纷纷动用各种关系进行游说，甚至威胁将带走一部分业务骨干。最终购并方没有妥协，坚决裁掉了这几名副经理。但是在之后新企业的运行中却发现员工“遵规守纪”意识加强了，但是工作效率却没有达到预期目标，企业缺乏原有的凝聚力。究其原因发现是新企业的做法让中国的员工觉得人人自危，而在国外员工看来裁员却是剩余员工动力的源泉。这就是企业在购并后整合中碰到的治理理念差异带来的问题。
主动与被动的矛盾
不论是原先企业内部整合还是国内企业之间的购并整合都存在员工主动性与被动性的矛盾，但是在跨国购并整合中这一矛盾更加尖锐：习惯“上传下达”工作方式的国内企业员工的思维方式已被固化，他们认为只要执行上级的指令就是尽职——“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的观念让他们习惯于被动的工作方式；但在国外企业中，员工更习惯于主动的工作方式：他们会将个人的观点溶入日常工作指令中，追求个人目标与企业目标的最佳结合点。这种工作方式上的差异导致在跨国购并整合中出现了中方领导常发出“外国员工不好管理”的感叹，而外方管理者却认为“中方的员工没有个性，创新意识不强”的问题。
实现“文化整合”
如何解决整合中文化差异形成的障碍呢？
在跨国购并整合中，走出国门的海尔的成功经验对后来者应该有重要的意义：立志进入世界500强的海尔通过购并、独资进入了美国、日本、欧盟等发育健全的市场，和东南亚一些市场化程度比较低的国家，如果单纯照般照抄青岛海尔的成功经验成本太高，而完全按照当地的习惯办事又会为企业经营带来巨大的风险，海尔的解决方法是：在输出资本的同时输出文化——将青岛海尔的先进积极企业文化与当地特有的文化底蕴相结合，吸其精华，去其糟粕，实现“文化整合”，创造出新的适合企业生存发展的文化土壤。
以一个美国海尔子公司为例：为了将中美两种文化的冲突降到最低，海尔在海外的企业都是雇佣当地的员工，任命当地的管理人员。在激励员工制度上，青岛海尔的做法是将干好和干不好的员工的名单一起公布，但是在美国就不行了，当地的员工不同意。怎么办呢？最后子公司的管理者想出了一个方法：采用玩具熊和玩具猪——干好的得到玩具熊，干不好的得到玩具猪。这样既体现了海尔“赏罚分明”的特点又得到当地员工的支持，顺利解决了中美两种文化的冲突。
反面教材则是肯得基“两进”香港市场的例子：肯得基很早就对香港市场虎视眈眈了，在它第一次进入香港时，完全照搬自己在西方的做法，没有注意到香港人的饮食习惯与东方传统饮食是一致的——排斥非常油腻的食品，所以肯得基进军香港市场的第一次行动以失败告终。到了第二次进军香港的时候，肯得基对自己的食品做了改变：在保持肯得基全球同一形象的前提下，结合香港人的口味开发香港肯得基的特色食品，让肯得基真正走进人们的日常饮食中。可以看出在第二次进军香港时常的时候，肯得基改变的不仅仅是食谱，而且形成了有自己特色的适合香港人的经营方式，实现了两种文化的融合。
从海尔和肯得基的例子我们认识到文化的差异是企业购并整合的天然障碍，实现文化融合对企业有着至关重要的作用。
篇4
一、中西文化差异对企业在国际贸易交往中的影响
（1）语言文字的差异对国际贸易合作的影响。语言是文化的根本，每一种语言都有其特殊的文化内涵。在国际经济贸易中，各国语言的相互碰撞，相互转化，成为达成交易的必经途径。但在国际贸易实践中，由于不同国家、不同民族的语言内涵存在着很大的差异，如果语言转换的不合理，或贸易谈判中出现误解，就会阻碍国际贸易合作。国际贸易是一种特殊的文化交际形式，语言的合理转换在国际贸易中极为重要。从本质上来说，同一事物、同一词句、同一现象在不同文化环境中可能被赋予了不同的语境、寓意和文化含义，进而产生跨语言交流障碍。
（2）价值观念的差异对国际贸易交往的影响。在我国，儒家的正统思想在人们心中根深蒂固，人们习惯于用道德约束的力量来制约日常的生产生活，在西方国家则习惯于用法律来规范人们的日常行为。这种价值观念上的差别，表现在国家贸易交往中就是各国处理纠纷的方式差异。因此，在国家贸易往来中，要特别注重不同国家之间价值观的差异。在对外贸易合作中，中国人解决问题所使用方式更偏向于人情的角度，而西方人则偏向于以法律规则为基准。因此，在进行国际商务交往和谈判时，谈判时间的选择、谈判技巧的运用、谈判过程的把握、谈判结果的商定等等方面都有着千差万别，要顺利推动国际贸易的进行，就要有的放矢，加强沟通交流，努力取得合作共赢的效果。
（3）历史文化、风俗、宗教信仰对国际贸易的影响。不同国家的文化风俗都是在各自的历史发展的长河中逐渐形成的，文化风俗的外在体现常常是对于同一事物的不同理解和反应。在中外国际贸易中，不同国籍的人在决策方式和处理问题的态度存在差异。在国家贸易中，从产品的设计研发，到市场的开发建设、广告推销等等方面，都要结合不同国家内部国民所受的传统教育的影响，来研发不同的产品，采取不同的营销策略，只有这样，才能推动国际贸易更深层次的进行。
二、应对国际贸易文化差异的对策
（1）促进国际贸易环境法制化与规范化。健全的法律体系，是规范国际贸易交往活动的基础。特别是在现有的文化差异对国际贸易交往带来的不利影响下，更要探索建立健全国际统一的法律纠纷解决体系，不断用法律来规范和制约国际贸易交往活动，使国际贸易双方都能接受和理解，尽量减少文化差异带来的不利影响。因此，相关组织和机构应建立完善、简明、公正和透明的对外经济贸易制度，完善的法律体系和决策机制。规范世贸组织纠纷解决的措施和条件，实行无差别对待，不能搞贸易歧视和贸易封锁，建立正常的国家贸易交往的环境，使各国经营者都处在统一的制度平台上，受到相同的外部约束，避免因道德等非规范化约束产生难以把握的影响。同时，各国进行的机构改革也应向成熟的市场经济制度的机构设置靠拢，使经营者易于理解和适应相应的管理。世界贸易组织与其他世界性经济组织要尽可能放宽对落后国家知识产权贸易中的有关保护条款，免除对发展中国家服务、纺织品和农产品出口的种种限制，使落后国家尽可能获得参与国际分工与贸易并取得比较收益和创汇的机会。同时，通过技术转移和投资带去先进的文化理念，促进世界各国走向文化融合，并在此基础上真正实现全球的无壁垒贸易。
（2）通过多种方式推进国际贸易的跨文化融合。消除文化差异对贸易不利影响的最有效办法是推动世界文化的融合，形成一种协调配合，相互尊重的多元文化综合体，使文化差异对贸易的不利影响消失并推动贸易自由化的发展。因此，相关组织和机构应建立国际性的文化交流组织和文化交流中心，进行多层次、多形式的文化展示和交流，培养推进文化融合的跨文化管理人才，了解不同国家的风土人情、消费习惯、生活方式、制度法规等，以消除观念、习惯、语言和艺术鉴赏等方面的贸易阻碍，通过文化融合促进国际贸易的自由化发展。同时，企业在进行对外贸易活动时应制定与当地文化融合的营销策略，创造当地人接受又有吸引力的情境，然后是在整个经营设计过程中注意配合文化环境要求进行创新，既要创造出适合销售国文化的产品，又要使定价的方式和程度为之接受，还要找到适合当地习惯的渠道，采取购买对象乐意接受的宣传方式，才能达到破除壁垒的目的。
篇5
关键词：中外合资企业；多元文化；冲突管理
一、研究的背景及意义
随着经济全球化和世界一体化进程的加快，合资企业的数量也在不断攀升，然而不同的文化环境所带来的文化差异和冲突也随之增加。如何应对文化冲突对企业造成的影响，是文化背景多元企业亟待解决的难题。
自改革开放以来，外资大量涌入我国，国外先进的技术和管理经验也被普遍接受，这极大地促进了我国经济的发展。但合资企业在经营管理过程中存在的文化差异及影响，则是不容回避的。因此，分析探讨中外合资企业普遍存在的文化差异、文化冲突现象并寻求破解之法，具有非常重要的现实意义。
二、理论综述
（一）概念的界定
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既包括中外合资企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，也包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
跨文化管理（Transculture Management）又被为交叉文化管理（Cross-cultureManagement），其研究目标在于，通过设计适用于多元文化环境的组织管理体系，来实现企业资源的优化合理配置，从而提升企业的综合效益。
（二）跨文化管理的理论框架
1. 国家文化模型
霍夫斯蒂德在《文化的后果》（Cultures Consequences）中指出，跨文化研究应该从权力距离（PowerDistanee）、不确定性（Uneertainty）、个体主义（Individualisms）与集体主义（eolleetivism）、男性主义（Maseulinity）与女性主义（Femity）等四个维度着手，后来他又增加了儒家动力论（Confucian Dynamism）。这五个文化维度共同构成了霍夫斯蒂德跨文化研究的理论框架，为后来人们的跨文化研究奠定了良好的基础。
2. Klukhohn和Strodtbeek的价值观取向模型
1961 年，美国人类学家Klukhohn和Strodtbeck在《Variations in Value Orientations》提出，人类必须共同面对六大问题，即对人性的看法、对人际关系的看法、对人与自然环境关系的看法，以及活动导向、空间观和时间观。他们认为，人们因具有不同的文化背景，对这六个问题的看法会千差万别。对这些差异进行对比分析，有助于我们合理解释日常出现的文化差异现象。
3. Edward T. Hall 的高情景文化与低情景文化
知名人类文化学家爱德华・霍尔（Edward T. Hall），通过测算和分析人们在沟通过程中信息传送和接收的清晰度和准确度，提出了“高情景文化语言”和“低情景文化语言”的分析框架，并希望借此架构来分解出因为来自不同国家而具有不同文化特质的人们在商务活动中体现出来的特点和区别。
4. 跨文化组织研究
跨文化管理专家Nancy J.Adler从组织行为和人力资源管理的角度出发，通过对文献进行梳理从而指出，要解决组织内部不同文化间的差异主要有三种可行性方案：即超越、妥协和融合。
三、中外合资型企业的文化冲突管理分析
（一）文化冲突产生的原因
在中国，儒家传统思想影响深远，权威观念和等级制度被普遍接受，集体意识深入人心。而西方价值观的核心在于个人，即宣扬个人主义至上，崇尚个人为中心。在不同政治、历史、人文环境下出现的中西文明之间存在着截然不同的思考问题的方式和为人处事方法。
（二）文化冲突的主要表现形式
文化冲突在中外合资企业的表现形式复杂多样，这里主要从显性文化冲突和隐性文化冲突两个方面进行阐述。
1. 显性文化冲突
显性文化冲突，是指因表达方式所含的意义不同而引发的冲突，这些冲突主要通过语言、行为表现出来。例如，中国人通常用模糊的答案来表达自己的观点和看法，这是中国人的谨慎、谦虚的体现。而与之形成鲜明对比，美国员工更直截了当，不会因某种原因而放弃自己的立场观点。
2. 隐性文化冲突
与显性文化冲突相比，隐性文化冲突通常不易察觉，防范起来比较困难；但日积月累，也会对企业产生不利影响。隐性文化冲突主要表现在三个方面。
（1）经营理念冲突
在经营思想方面，西方企业更多地讲求互利，而我国企业则较少考虑对方的获利情况；西方企业强调个人的重要性，而中国的企业更强调集体智慧，并由此形成了不同的决策模式。
（2）价值观冲突
企业员工文化背景不同，导致他们在工作的计划目标、时间价值及风险观念等方面看法各异。西方企业员工信奉适度工作、享受生活的价值观，而中国企业员工则更重视人际交往和归属感。另外，西方管理者敢于创新和冒险，而中方管理者则偏向保守，这也容易引起矛盾冲突。
（3）劳动人事文化冲突
在人事管理方面，中方管理者往往倾向德才兼备的员工，而外方管理者更看重员工自身所具备的工作能力。在人才流动问题方面，中方更强调稳定的重要性，并通过各种条件防止人才流出；外方则强调人员流动的合理性，一般不会人为干涉员工的正常流动。
四、案例分析
（一）案例一：惠而浦水仙合资失败
1. 合作概况
美国惠而浦公司（Whirlpool Corporation）是全球最大的白色家电制造商和销售商。上海水仙电器股份有限公司原为上海洗衣机总厂，该厂在融资成功后与拥有先进技术的惠而浦公司迅速达成合作意向，二者的结合也被业界称作是“天作之合”。然而如此被看好的合作最终却以惠而浦水仙的连续亏损宣告终结。
2. 失败的原因分析
从文化冲突管理角度分析合作失败的原因，主要有几个方面：
首先，合作双方彼此缺乏足够的了解，特别是对各自的社会文化环境认识不足。在当时的情况下，惠而浦水仙公司虽然非常重视产品质量，但由于不了解中国市场需求而照搬美国家电的设计风格，在较长时间内无法打开市场。
其次，合作双方未能摸索出适合中国企业发展的管理模式。美国惠而浦公司发育成熟的管理团队、管理制度无法适应中国急剧转变的经济环境，这种管理方式的“水火不容”极大限制了企业优势的发挥，许多经营管理策略错位乃至无效。
最后，合作双方对可能遇到的困难估计不足，没有建立互信和沟通的协调机制。一方面，惠而浦对中方的经营管理方式很不信任；另一方面，中方也担心会在合资过程中吃亏，对惠而浦有所防范。如此恶性循环，合作最终失败。
（二）案例二：通用汽车的成功合作
1. 合作概况
1997年，通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）合资组建了上海通用汽车有限公司，公司坚持品牌经营和产品本土化战略，取得了辉煌的销售业绩。
2. 应对文化冲突的方法
在合资公司成立初期，时任公司总经理的胡茂元便意识到，只有吸取那些合资企业文化冲突管理失败的教训，在多元文化背景下创立属于上海通用汽车有限公司的新的合作理念，企业才有成功的可能。为此，上海通用汽车有限公司提出了4S合作理念，主要内容有：
一是学习理解（Study）：学习对方的文化习惯和世界先进管理方法，互相理解和支持；
二是以公司利益为重（Sino-foreign JVs’interests go first）：从公司利益出发制定决策，追求长远利益；
三是规范行为（Standardization）：遵守相关的法律法规，恪守公司管理制度，廉洁奉公；
四是灵活务实（Spring）：讲究灵活务实，以积极进取的态度解决实际问题。
4S合作理念从不同方面对中美文化差异进行了思考，对形成企业使命、制定公司战略规划、培养企业对公司的热爱与忠诚起到了积极作用。4S 合作理念也由此成为公司处理有关文化冲突问题的准则。
3. 应对文化冲突管理的启示
（1）有合作诚意，并建立正确的文化冲突管理观念。合作双方承认彼此存在文化差异，并以积极的态度来缩小差异。上海通用汽车有限公司一直要求管理人员积极寻找不同文化的结合点，打造良好的合作和工作氛围。
（2）重视沟通，确保交流的有效性。合作双方对文化层面的交流异常重视，想方设法为不同文化背景的员工搭建交流平台，增进了解和互信。这些做法不仅避免了因沟通不畅而导致企业内部矛盾，还有效控制了文化冲突发生的几率。
（3）慎选管理人员，推动人员本地化。外籍专家级管理人员在派往中国之前都要进行有关中国文化方面的培训；而与此同时，培养中国本土的管理人员及普通员工，也是企业发展战略的重要组成部分策略。
（4）融合双方优势，寻求合作平衡。长期以来，合资双方地位平等，并在管理中各展所长，分工明确，同时也有着很好的合作协调机制。
五、总结
对中外合资企业来说，其生产经营既是一种经济活动，也是一种文化活动。通过惠而浦水仙公司和上海通用公司两个案例的对比，可以得出以下结论，希望能够为中外合资企业以及其他跨文化环境中的企业经营管理提供借鉴。
首先，要有相同或相近的经营理念，打造属于自己的团队文化。共同的经营理念与和谐的企业文化，不仅有利于减少甚至避免文化冲突，也有助于加强子公司与母公司之间的联系与协作，从而最大限度激发企业潜能。
其次，建立双向沟通渠道，确保沟通顺畅。员工文化背景不同，是合资型企业管理无法回避的问题，因此，营造良好的交流环境，鼓励员工畅所欲言，相互沟通学习，才能实现企业文化的真正融合。
最后，实施企业经营本土化战略。大多数跨国公司的成功经验表明，利用跨文化人才管理合资企业，实现企业本土化经营，是文化背景多元化企业成功的必由之路。
参考文献：
[1]胡庆江，马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].商业时代，2005（05）.
篇6
关键词 购并 企业文化 整合
1 购并后企业文化建设的意义
近年来，世界各国企业的收购与兼并之风盛行，我国企业也拉开了资产重组的大幕，兼并、收购、联合、破产、改制等多种形式的资产动作风起云涌，力求通过资产重组购建大公司、大集团、实施国有企业改造，达到资源配置优化，推动产业结构、产品结构、企业结构的调整，盘活存量资产、实现规模效益、谋求协同效应、提高市场竞争力。
企业的购并是不是一并就活、一联就强呢？纵观全局，既有成功的典范，又有失败的先例。购并后貌合神离、离心离德的现象还是存在，强强联合不强、强弱购并后都弱的实例也屡见不鲜。这就是说企业要想购并成功，不仅仅是靠厂房、机器、技术、人员的简单叠加，也不完全取决于资产规模的简单增大。更重要的在于购并后要加强经营管理，克服企业文化冲突，达成企业文化认同，实现从资产到企业文化的整体组合。能否实现真正的整合，笔者认为，购并后的企业文化建设是关键因素。
2 购并后企业文化建设的障碍与阻力
企业文化是企业在一定的民族文化传统中，在生产经营的长期实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。不同的企业、不同的环境形成不同的企业文化，每个企业都有自己的文化，购并前，由于企业所有制、行业、规模大小、企业所处的民族和地区等不同，决定了购并企业之间在企业文化方面存在明显的差异，又由于企业的经营思想、经营方式、管理方式和方法、价值观念、工作态度、员工素质的不同形成了购并后企业的文化冲突，正是这种文化差异和文化冲突就成了购并后企业文化建设的障碍和阻力，为了克服这种障碍与阻力，有必要对其现象和原因进行分析。
（1）企业价值观不同产生的企业文化差异。企业价值观念是企业文化的核心和灵魂，它表明企业必须明确一贯地提倡什么，反对什么；什么事情是重要的或不重要的，怎么做是正确的或错误的，什么是成功，怎样才能成功。从而为企业职工提供一种共同目标，为企业职工的日常行为提供指导。当前，购并后的企业在价值观上已反映出种种差异和冲突，主要表现为：
第一，对经营管理者来说，主要表现在风险观念的差异和冲突。受传统文化和长期的政府行为，使大多数企业经营管理者在经营中“求稳怕变”，不愿冒险，小心翼翼，唯恐失败，怕丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变的市场中所出现的机会。另一方面，部分经营管理者无风险意识和自我约束意识，盲目决策、盲目投资。这两种极端偏移的风险观与购并中的优秀企业所具有的风险观念格格不入。
第二，对于普通员工来说，价值观的冲突表现在对待工作和成就的态度上。在许多国有企业，由于不能指望工作努力而得到物质上的满足，因而工作上缺乏主动性，能歇就歇，能停就停，“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的现象时有发生。而在股份制企业、私营企业和外资企业，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和精神乐趣，员工普遍奉信上班拼命干活、下班拼命享受的价值观。
（2）企业性质不同产生的企业文化差异。不同所有制、不同行业、不同规模的企业，由于生产、经营等方面的差异，必然造成文化差异。如高科技企业强调创新，而工厂型企业则强调稳健。企业所处的不同生命周期阶段，文化也有所不同，成长阶段常表现出为积极的创业文化，成熟阶段表现为稳健的守业文化，衰退阶段则倾向于消极的败业文化。
在决策方面，许多企业习惯于集体决策、集体讨论、集体论功过，而股份制企业、私营企业中则权责分明、分层决策，实行独立决断，个人负责，以适应市场快速多变的要求。这在不同所有制、不同管理体制的企业购并后就形成了决策方式的差异。
长期以来，许多国有企业表面上注重长远利益，实际上却是短期行为盛行。这是由于谁都是企业的主人、谁都不是企业的主人的体制所至。相反，现在的股份制企业、私营企业、资产所有权明晰、经营好坏直接与经营者利益相关，因此，经营者十分注意眼前市场的变化，在变化中求生存，在生存的基础上谋发展，追求资产的长远增值。这是一种真正意义上的长期行为，是许多购并中的国有企业所不具备的观念。
（3）劳动报酬和选人用人观念不同产生的差异。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业重于考虑员工的资历、经历和学历。在人才选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系、在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的干部是政治素质好、人际关系好、很听话、有文凭和技术的干部，但不一定是懂经营、善管理、廉洁自律的优秀人才。有人把选拔干部的“秘诀”概括为“年龄是个宝，文凭不能少，领导是关键，马屁要拍好”。而在股份制、外资企业和私营企业则把工资的调整与从事的工作性质挂钩、与工作的业绩挂钩，选拔和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构的合理性。两种不同的工资报酬和选人用人观念，不仅给企业管理带来矛盾，也增加了企业文化重建的难度。
（4）地域和员工素质不同形成的文化差异。企业文化作为一种亚文化必存在于一定的的社会当中，民族文化、地区文化是企业文化形成的基础。由于购并前企业所处的地域、民族不同，必然存在着很大的文化差异，这在企业文化中也表现出来。
企业经营者个人素质、偏好及其感召力很大程度上决定了企业文化的个性，经营者个人素质不同就造成了企业文化的差异，同样，普通职工的素质也决定着企业文化的模式。按超Y理论，职工X倾向越强的企业，如工厂型企业越适合于集权式文化，不易与积极创新的企业文化相协调，而职工为Y倾向强的企业，如科研机构越适合于分权模式，不易与保守的企业文化相整合。转贴于
3 购并后企业文化建设的步骤和方法
3.1 确立企业文化建设的指导思想
正确、健康、向上的企业文化建设指导思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于积极探索中国特色的社会主义企业文化来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化建设指导思想的主旋律。
3.2 选定企业文化模式
企业实行购并后，由于内外环境发生了变化，因此，要认真分析识别企业文化差异，选取各企业文化之精华，确定新型的企业文化模式。这种新型的企业文化模式，要与建立现代企业制度相适应，有利于企业战略的制定和实施，使企业完成既定的目标，能有效地改善企业经营绩效，提高企业竞争力。
按照约翰·科特的分法，企业文化可分三种模式：一是强力型企业文化，是指在一定的组织中，几乎每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观和经营方式，企业成员共同的价值观和行为方式使得他们愿意为企业出力，具有不同寻常的工作积极性。如广州钢铁集团有限公司自1993年以来，根据企业自身的实际情况，结合钢铁行业战略发展要求，开始建设企业命运共同体的“安人”文化工程。二是策略合理型企业文化，是指与企业环境（这时企业环境可以指这一行业的客观状况，可以指企业经营策略所认定的特殊行业部门，也可指企业经营策略自身）相适应的企业文化。由于市场是千变万化的，而文化是企业现存的，具有相对稳定性、连续性的特点。因此，要建立一种对市场适应性很强的企业文化，当市场发生变化，企业文化作微调即可适应市场变化的要求。这种企业文化模式的特点就是抓住行业本质特点，注重对适应市场环境的变化内涵的建设，如中国国际航空公司建设的企业文化。第三，灵活适应型企业文化，是一种创新加风险的企业文化，指那些能适应市场经济环境并在这一适应过程领先于其他企业的企业文化。它主张企业领导提倡改革之风，提倡变革力量，激发全体员工敢于冒险、勇于创业、广泛交流，如广州广船国际股份有限公司建设的企业文化。
3.3 制定企业文化建设方案
企业文化建设方案应包括企业的背景材料（内部条件和外部环境）、企业目标和企业文化的目标（近期目标和远期目标）以及要素构成的内容。企业文化的构成要素包括物质要素，如厂区、厂房、设备、产品，其他设施等；制度要素，如规范、制度、纪律、条例等；精神要素，如企业精神、企业理想、企业目标、企业价值、企业作风等。
方案的制定要根据企业不同时期的确定建设重点，如有时重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德、有时重点在于塑造企业形象、企业规范、企业制度、有时重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质等等，同时制定方案要注意可行性、系统性和可操作性。
3.4 企业文化的组织实施
首先，要缓冲企业之间的文化冲突，缩小文化差异，进行企业文化磨合，达成企业文化的认同。要通过企业文化适应性训练，加强员工对不同企业文化和不同文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工与员工、员工与企业之间的沟通和理解。具体运作上，可以进行多种形式、多种渠道培训；也可以通过工作岗位交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来分离的人际环境；还可以通过组织演讲、各种比赛、情景对话、生产经营实例分析，群体讨论等方式来缓冲文化冲突和缩小文化差异，进行企业文化磨合，达成企业文化的认同。
其次，通过建立实施的计划体系，把方案的长期目标分解为各种短期行为、行动方案和操作程序，使各级管理人员和员工明确各自的责任体系和任务网络。通过建立一个高效的组织机构，相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化的顺利实施。通过提高必要的物质条件、硬件设施和财务支持，为企业文化实施提供物质基础保证。通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化的具体内容和要求，努力创造有利于实施企业文化的氛围和环境，使全体员工深刻理解企业文化的实质。
3.5 企业文化的评价和控制
对企业文化评价包括评价标准和指标体系。就评价指标而言，可考虑以下因素：企业精神、企业作风、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业制度、企业行为、企业形象、企业质量观、营销观、服务观、人才观等。就评价级度而言，可选用品位级度，分为高水平、中水平和低水平，也可以选用质量级度，分为优质、中质和低质。
对企业文化的控制，就是将反馈回来的企业文化信息与计划进行比较，以检测其偏差程度，然后，采取有效措施进行纠正，以确保企业文化目标的实现。
参考文献
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【关键词】海外并购 文化风险 文化整合
一、研究文化风险的意义
在近20年风起云涌的国际资本市场上，跨国并购无疑是其中最为光彩熠熠的商业活动之一。随着“走出去”战略的实施和企业发展的需要，中国企业的海外并购也展现出了勃勃的生机。比较典型的并购案有移动收购巴基斯坦通讯公司，中投参股黑石，工商银行收购南非标准银行，国家电网收购菲律宾国家电网26年经营权，中石油、中石化收购多个能源公司，五矿集团收购澳大利亚OZ Minerals等。然而，由于缺乏海外并购经验，并购过程中各类问题层出不穷；而影响最为深远的问题就是企业文化风险的管理。据有关数据显示，尽管并购热潮促进了经济增长，但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中2/3的失败是因为企业未能正确认识和规避并购的文化风险。
2004上汽集团收购韩国第四大汽车生产商双龙汽车，这被业内认为的“双赢交易”却在并购后遭遇重大难题，最后以失败告终。上汽在并购后不仅发现双龙研发技术预期收益过高，且因企业文化、民族文化等较大差异，管理层与工会劳资谈判屡次破裂，工会多次进行罢工集会，收购后的合作与企业经营拓展根本无法真正展开。至2009年韩国法院宣布双龙破产，进入企业回生程序，正式宣告这个曾被视为中国汽车企业海外成功收购第一案的并购的彻底失败。上汽集团也不得不面对约30. 76亿元人民币的资产减值损失和被稀释至11. 2%的股份。
除此之外，西班牙的温州鞋城的“烧鞋事件”，中海油收购尤尼科的失败，平安高价收购富通股份巨亏，中铝收购力拓被违约等诸多失败的合并案例无不说明文化因素的关键性或文化风险的危害性之大。
面对众多中国企业突破重重困难终于完成海外并购，在煞费苦心经营之后，却困于企业文化，死于企业文化的事实，我们不得不承认对于文化风险的研究变得越来越重要。
二、影响海外并购的文化风险
海外并购文化风险是指企业在海外并购过程中，由于并购双方存在环境文化差异、企业文化差异以及员工文化素质差异，导致并购双方文化信息不对称，而给企业海外并购整个过程带来的不确定性和潜在威胁。而东道国与母国之间的国家文化差异，以及并购企业与目标企业之间的企业价值文化差异、技术文化差异都是客观存在，无法避免的。
（一）国家文化
国际文化的差异包括整个社会文化的差异和民族文化的差异。不同的国家文化都可表现为人们对其所处地理位置、气候环境、资源分布等自然因素的适应，而形成的特有的习惯、信仰、思维模式等。企业文化、员工个人素质都是在所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化的大环境中，依据行动所应共同遵守的信仰、准则、习惯及传统等建立、培养起来的。任何一个企业的价值观念、行为准则、制度规范无不打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印。国家文化常包括自然的态度，对规则观念，地位、权利的看法，个人、集体与时间观念，沟通与思维方式，人际关系。
目前对于中国企业而言，影响最突出的是国外民众对于问题、食品安全和血汗工厂等方面的偏见。这些偏见导致了国外民众对中国企业和中国本土企业文化的排斥，使得中国企业并购的复杂性和难度都大幅上升。
（二）企业文化
企业文化是企业在长期经营管理的过程中，为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享并共同遵循的基本信念和认知，和由此认知而产生的组织行为和组织形象。它渗透在企业经营管理的各个环节，统领企业的方向和战略，同时支撑企业的所有经营管理内容。它将公司的员工凝聚在一起，带动了企业的持续发展，还支撑企业的核心竞争优势。企业文化包括领导风格，CEO的个性，管理决策流程，沟通和传播风格，薪酬与退休制度，营销策略，绩效考核与奖励方法等。
（三）员工文化素质
企业文化既是物质环境的产物，更是人文精神的产物，是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范，是伴随着企业文化建设一起形成的。因此，员工特别是高层管理者的思想素质，文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成、发展以及层次和水平。同时企业文化也深刻的影响员工的价值取向和行为方式。拥有高素质的跨文化经营管理团队对并购文化整合具有关键影响。中国企业应高度重视战略人才储备，尽早培养和网罗国际化人才，以应对未来可能出现的各种突发的人员需求。
二、加强海外并购文化风险管理的建议
海外并购的文化风险如果能得到科学的管理，则会提高企业海外并购的绩效水平；相反，当文化差异被忽视，或者没有得到合理的引导与协调，演化为文化冲突时，则会对海外并购产生破坏性影响。因此，文化风险具有两面性，应合理利用文化差异，促进文化融合，发挥差异文化优势。
文化的融合不是从并购之后才开始，而要贯穿于并购始终，并需要一个过程。企业文化的融合需要制定周密的计划，根据双方文化的差异，以及事先对工作难度的预估，设定工作步骤与时间节点，并根据实际情况不断对计划进行修正，使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。
（一）并购前评估文化风险
在并购前，所有的基础工作的都必须提前进行。在选择目标企业时，成功的并购除了需要考虑企业并购的战略目标等因素外，还需要利用人力资源部、管理咨询公司、中国驻当地领事馆等，提前对目标企业的国家文化、企业文化、核心员工的价值取向等进行详细的探究，评估公司的价值观、领导力、管理制度等方面可能带来的风险，充分了解并购后价值提升的杠杆。核心团队的能力与稳定性对并购价值的实现也非常重要。人力资源部应尽快识别关键员工并了解其价值观念，并尽量使其在新公司价值观中体现。
这样做的主要目的是为了评估双方文化的相容性，同时也方便了并购后的文化整合。如果目标企业与本公司没有文化联姻的可能，那么就应果断的放弃，选择其他可行的方案，否则企业并购会因为无法匹配的企业文化而损失惨重。
近几年，“中国”的迅速崛起，让西方国家面对我国的并购，特别是以资源为目的的并购时，担心我国的跨国并购会威胁到其国家安全。中海油竞购优尼科时，就忽视了这一点，不仅没有得到美国民众与舆论的支持，反而引起了美国民众的强烈反应，惨遭夭折。联想在并购IBM的PC业务之前，聘请麦肯锡做了详尽的尽职调查来评估并购与整合的可能性，使得新联想了解并把握了风险应对办法。
（二）并购时进行文化交流
在业务往来过程中，就要利用双方高层人员频繁接触，通过各种渠道让对方了解自己是一个负责任的公司，并购是一件双赢的事情，并潜移默化地进行文化的灌输，寻找双方文化的契合点，了解对方文化的同时让对方认同自己的文化，并要让对方认为并购的成功也会给自己的文化带来更先进的元素。只有增进了双方对对方文化的了解和认同，明白不同的理念会在什么地方发生碰撞，才能为日后的并购奠定了良好的文化基础。
在组织并购谈判中，做出文化融合的初步规划，寻求一个双方都能接受的融合方案。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。特别是在目前西方国家对我国误解重重、怀疑不断的困难环境中，这样做可以减轻对方的怀疑和担忧，促进并购的进行，避免人才和客户的流失。
（三）并购后整合文化
并购整合是整个并购活动的关键。
根据并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购基本划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。根据这三种情况，文化整合大致可分为四种模式：渗透式、注入式、分离式和促进式。整合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。
企业无论采用哪种模式，都应该注意以下几点：
（1）建立能够提升企业价值的文化。企业文化的核心目的是持续提升企业的核心价值，或提升企业的核心竞争优势。因此在文化融合中，首先要考虑什么样的文化能够持续提升企业的核心价值。保留一种能够持续提升企业核心价值的亚文化，远比为了文化的统一，而用一种损害企业核心价值的文化进行替代要重要得多。
（2）包容文化差异，强调双方文化的共性，加强沟通；尊重对方文化，吸收其先进文化。到目前，中国企业海外并购的企业大多数是西方的成熟企业。它们自己的企业文化深深根植于组织的历史中，旷日持久、根深蒂固，深刻的影响员工的价值取向和行为方式。如果采用压迫的方式，必然会受到巨大的阻碍，造成人才的大量流失。因此，中国企业从事海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素，去其糟粕，取其精华，并多加沟通，让自己的文化或新文化得到对方的认可。
（3）争取高层管理者的支持，合理解决劳工和就业问题。并购行为对于被并购方来说是一场大变革，多数人都会有一种危机感。并购前后，企业会有较大动荡，要想实现文化整合，高层管理者的支持是必不可少的。在并购后的文化整合过程中，他们所选择的企业文化整合的要求，容易的到整个企业的支持，他们配合整合的行为也能起到很好的带头作用，会对整合更加有益。西方发达国家工会组织的力量非常强大，这与中国凭借压榨廉价劳动力获取低成本的现状截然不同，如果将中国的模式照搬，必然会引起剧烈的冲突。
（4）确立管理变革目标体系。就是要从战略、组织、系统和文化的四个方面综合考虑合并后企业变革的总体要求。在管理变革目标体系确定后，中国企业需要从实施管理变革的要求出发，针对中国企业和海外被并购企业文化中需要实施变革的因素，从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。
（5）设立专职人员，按步骤进行文化整合。企业并购过程中有大量工作需要进行，不能一拖再拖，也不能期望一蹴而就，应该运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为三年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用这些专职人员协调双方文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。除此之外这些专职人员还要负责对员工进行文化培训（跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等）、促进并购企业与被并购企业的文化交流等。
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论文摘要：中美合资企业是中外合资企业的典型代表，我国经济发展中有着不可或缺的地位，其管理问题也得到人们的日益关注。薪酬是企业管理的基础杠杆，本文以中美合资企业为例，对影响其薪酬管理的文化因素进行研究，希望对合资企业的管理问题提供有益的参考。
中外合资企业在中外两种文化和管理模式的碰撞和融和下蓬勃发展起来，在某些行业和领域占到了主导的地位。鉴于合资企业在我国经济发展中不可或缺的地位，其管理问题也得到人们的日益关注。薪酬是企业管理的基础杠杆，本文以中美合资企业为例，对影响其薪酬管理的文化因素进行研究，希望对合资企业的管理问题提供有益的参考。
1中美合资企业在我国的发展概况
在中国开办合资企业对中美两国管理者都是一个全新的体验。两国文化的巨大差异必然影响到合资企业的管理及双方管理者的工作关系。中国的改革开放给中国企业和美国企业都带来一个极好的机遇。中国企业可以引进外资和先进技术改造自己的企业，学习国外先进的经营管理经验，美国企业可以进驻中国这个巨大的市场。中美从1979年建立外交关系以来，贸易额从不到10亿美元到现在的1700多亿美元，美国对华投资从零到现在的500亿美元，两国经济已经形成了一种你中有我、我中有你的局面。美国对华直接投资始于首都北京，1980年4月中国政府批准美国伊沈建设发展有限公司与中国旅行社北京分社合资兴建北京长城饭店，打响了中美合资兴办企业的第一炮。至今美国企业在中国的直接投资及投资项目数仅次于香港，居其他各国之首，美国跨国公司在中国的生产性投资项目的规模许多都在1000万美元以上，见表1。
与中美合资企业的规模和档次的提升相对应，其管理也经历了一个快速发展的过程，大致经历了下面三个阶段:(1)初级阶段—全盘外籍化管理。美方将美国成熟市场上形成的管理机制移植到中国的合资企业中，不少企业实行的管理模式是经过与国外专业企业管理顾问共同切磋制定的。(2)中级阶段—中美文化互渗管理。包括文化的相互认可、接近，人力资源配置的外籍化到本地化，中外企业管理形式的结合等。(3)高级阶段—文化差异统合管理。人力资源配置布局的国际化，东西合璧的跨文化管理人才的需求和中外文化的形神俱备，双方共同接受。
2中美文化对比及其在薪酬管理中的体现
随着中国加人WTO及经济全球化进程的不断加快，几乎所有的跨国公司都把在中国的发展作为长期的发展战略，合资企业无疑是一种普遍的选择。美国著名管理学家彼得·德鲁克曾指出:“合资企业是在多种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。之所以出现这种情况，最主要的原因在于没有解决好合资企业的跨文化管理间题，中美合资企业同样如此。薪酬管理是企业管理的重要组成部分，强烈受到中美两国特殊因素的影响，中美合资企业的薪酬管理具有更多的特殊性。影响企业竞争战略和薪酬实践的因素有几种，综合起来包括国家文化，组织文化以及组织和产品的生命周期三个大类，如表2所示。
薪酬管理最突出的影响因素是中美两国的文化差异。美国一位资深企业家断言:“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”文化因素的影响主要体现在国家文化和组织文化方面:
(1)国家文化(National culture )。指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。国家文化是战略薪酬一个越来越重要的考虑因素，它作为优秀员工的动力影响着各种形式的工资的效力。其中权力距离是人们对一个公司的等级制度或者权力结构的接受程度，顾主和雇员的差异在权力距离大的文化中非常明显。崇尚权力距离的文化可能采用加强雇员之间权力距离的薪酬战略，可能会赋予某种权力的无形奖励，如中国国有企业高管的职务消费、上级对下级的显著地位优势。在权力距离不是主导价值观的地方，薪酬战略可能会使用平等的薪酬战术和参与性的工资方案;个人主义/集体主义是人们对于个人独立或者集体参与的重视程度。美国文化是典型的个人主义，强调手段，员工为了良好的业绩而奋斗。美国的薪酬制度主要奖励个人业绩，时间跨度也倾向于短期，通常是1年或者1年以下。中国是集体主义价值导向的国家，一般采用以需要为基础的平均化的工资方案，以团队业绩为基础来鼓励员工，并重视个人资历。不确定性规避是社会对待风险及其成员流动性的态度。中国人传统上厌恶风险，重视稳定和常规，强调固定工资比浮动工资重要，而且在发工资时，主管的决定作用很小。美国则相反，反映在薪酬制度上，奖金比例弹性很大，主管被赋予决定工资分配的权利。男性/女性指社会中占主导地位的是男性还是女性的价值观。男性文化的薪酬战略可能采取性别不平等的工资政策和对妇女家长式的福利政策，如带薪产假和日托。女性文化的薪酬战略可能在工作评价时不考虑性别组成，福利发放也不以性别为基础。中美两国这两种性别价值并不是特别明显，但是加以对比，可以看出中国偏向男性价值观，美国偏向女性价值观。
(2)组织文化。是组织内部导致共同行为规范的系统的价值观和信仰，它们明显的体现在公司的组织和工作结构中。传统的美国公司的设计强调效率、经理决策和信息在公司自上而下的传播，组织结构扁平化、宽带化，更加鼓励团队合作。传统的中国企业的设计是典型的科层体系，职权等级鲜明，信息传递渠道不畅，吃“大锅饭”的平均主义思想严重。不同的组织文化对薪酬设计有很大的影响。
对于合资企业来说，进行战略性的薪酬管理必须是建立在对自身特点和环境因素的科学的考查和分析基础之上的。合资方不同的国家文化、企业文化的结合，必然是一个不断磨合的过程，深刻地影响着合资公司的薪酬战略。同时，合资企业本身从初创到成长、成熟、衰退，也是一个过程，这个过程中，薪酬战略应该是适时而变的。
3.如何对中美合资企业进行跨文化薪酬管理
中美合资企业的跨文化薪酬管理既不同于美国的模式，更不同于我国的管理活动。对中美合资企业进行跨文化的薪酬管理，是多年来众多管理者和专家研究的课题。现代人力资源管理理论的发展和完善对中美合资企业的薪酬管理提供了有益的参考和借鉴。本文在前人研究的基础上，认为对中美合资企业的跨文化薪酬管理应该从以下方面进行思考:
(1)中美合资企业跨文化薪酬管理的步骤
第一，文化差异识别，全面认识由国家文化和组织文化差异导致的中美各自薪酬管理的特点。中国几千年来受传统的儒家文化和道教文化的影响，推崇“中庸”和“无为”，表现为一种重资历、学历，倾向于平均化的薪酬结构。美国文化的核心是:个人主义和理性主义，在薪酬制度上突出绩效工资，薪酬弹性比较大。在对中美合资企业进行薪酬管理时，必须注意中美文化差异在薪酬上的投射作用。
第二，文化适应性练习，即在认识到两国的文化差异之后互相认同和适应，以求解决在薪酬上的冲突。例如，中国的企业过年前给员工发“红包”是十分普通的事情。而在一些中外合资企业，开始时外方经理坚决抵制。他们认为公司已经每月都给员工发了工资和奖金，没有理由额外再给钱。但是，员工们却认为过年分“红包”是天经地义的事情。合资企业没有给他们分“红包”引起了员工的公愤，影响了员工的工作积极性。甚至有的还会寻机发泄不满。为避免得不偿失，慢慢地，差不多所有的中外合资企业都已“人乡随俗”了。
第三，建立共同价值观，打造“合金”薪酬体系，并不断巩固和完善。企业合资后，本土化、当地化便成为了合资企业的文化核心。将中美两种不同的薪酬文化有机地融和在一起，强化员工认同和支持，将“合资”薪酬制度打造成“合金”薪酬制度，这种新的薪酬模式将更加具有灵活性和优越性。跨文化薪酬交流与融合对企业的发展能起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。
(2)中美合资企业薪酬管理的解决方案
第一，薪酬构成。薪酬构成包括三个部分:核心薪酬( core compensation)指以货币形式表现的薪酬。边缘薪酬( fringe compensation)也叫员工福利(employee benefits )，是非货币报酬，包括法定福利和额外福利，这里我们把后者单独列出来强调。合资企业的薪酬一般来说比较复杂，因为在企业中存在中国、美国和第三国三种文化背景的员工，他们的薪酬组成有一些相应的区别。美国员工属于驻外人员，其薪酬组成如表4所示，表现了对其离国工作的一种补偿，也是对驻外人员的一种激励，如驻外津贴和困难补助等。
在中美合资企业中，美方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华信惠悦2004年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外，通常还享受一大块的额外津贴，其水平一般在个人基本工资的巧%左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。这是在合资企业人力资本投人中典型的与中方人员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。随着合资企业人力资源的逐步本地化，这些区别会慢慢地淡化。第三国员工，如在中美合资企业里工作的日本人的薪酬组成与美国驻外人员的薪酬组成相似，但是也有一些细微的差别。在美国占主导地位的工资基础是绩效和知识，在日本则是资历，因此在薪酬结构上要有所体现。作为东道国的中国员工，薪酬结构则有所不同。中国人重视公平分配和集体福利，注重人际关系，在薪酬上表现为对核心薪酬要求不高，但是对边缘薪酬有较高要求。员工在感情上更多地依赖公司，比如医疗费用报销、职务消费报销、提供住房等。
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摘要：伴随着经济全球化的不断发展，跨国公司在中国的投资力度越来越大。外资企业中的管理人员也逐步实现了本土化的趋势，在企业的发展中起到了重要的作用。在企业的发展过程中，只有不断完善管理沟通，克服管理沟通中的文化差异，才能更好地促进自身发展。本文首先详细论述了企业管理沟通的理论，进而分析了企业管理沟通中存在的文化差异，最后提出了加强企业管理沟通的对策，进而为企业的健康发展奠定了重要的基础。
关键词：企业管理；沟通；文化差异
一、关于企业管理沟通的理论阐释
1.企业管理沟通的内涵。
沟通作为企业管理者的基本能力，对企业的发展有着重要的作用。作为一种非常特殊的沟通类型，企业管理沟通的内涵主要包括三个方面：首先，企业管理沟通在企业的正常运行过程中人与人之间的行为；其次，企业管理沟通是一种过程。企业的相关沟通者通过一定的渠道把信息编码传递出去。作为企业信息的接收者，在对信息译码之后，接收沟通主体所传递的信息；再次，沟通过程中，信息的发出者和接收者基于各种内在和外在的因素，双方都会考虑对方的动机以及目的，这些心理因素会导致沟通双方行为的改变
2.企业管理沟通的基本要素。
业的管理沟通过程中，成功的管理沟通首先要界定沟通的目标，而为了达到这样的目标，就需要根据不同的对象提供不同的信息，采取相应的沟通渠道策略与恰当的手段把信息传递给对象。当把信息传递给对象的时候，要及时识别对象的反应，修正与完善沟通的方式和路径等。由此，可以总结出有效管理沟通应考虑的七个方面的基本要素:听众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈。
3.企业沟通管理的重要性。
首先，能够保证企业核心任务的顺利完成。在日常管理活动中，沟通无处不在。没有人与人之间的沟通就不可能实施领导。事实上，企业高级经理每天所做的大部分决策事务都是围绕沟通这一核心问题展开。与上司、下属、社会公众的交流成为高层管理者的最大任务；其次，能够促进企业的变革的发展。管理的根本目的在于变革，而变革的过程必然会遇到各种阻力和障碍，而管理沟通的目的就在于消除这些障碍，实现组织变革；再次，沟通管理能够强化企业人员之间的感情交流。沟通是艺术性的，但是比技术更有意义的是因此而建立起来的相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人感情和个人问题的信心和信任。
二、企业沟通管理中文化差异障碍
1.管理沟通中认识层面上产生的文化差异。
在企业的发展运行过程中，企业中有着不同背景的管理者和企业员工，在信息交流中，往往会在认识层面上出现文化沟通的障碍，从而不利于良好企业人际关系的建立和完善。一般情况下，认识层面的文化差异障碍主要表现在两个方面：一种是不同文化的分享性程度比较低；另一种是沟通主体的先入为主的意识。举这样一个例子：欧美人认为在谈话的时候保持眼睛的正视，如果不正视就表示是对对方的不友好；日本人则认为眼对眼是一种失礼的行为，在正常的交际过程中不应该保持正视。所以说，在文化差异的情况下，企业中的不同国籍的员工和管理者就会产生沟通上的障碍。
2.管理沟通中价值观层面上的文化差异障碍。
文化背景不同的人往往会具有不同的价值观，即使在同一文化内，人的价值观也会有所不同。尽管在跨文化沟通中，人们不会特别关注自己的世界观、人生观和价值观，但这些隐藏在文化背后的认识会不知不觉地影响和左右我们进行跨文化交流。我们可以举这样一个例子，美国是一个具有高度个人主义价值取向的国家,因而美国管理者偏好个人决策；而委内瑞拉是一个具有高度集体主义价值取向的国家，其管理者更倾向于集体决策。在缺乏跨文化沟通的前提下,由于受中国传统集体主义文化的熏陶,中国员工倾向于接受委内瑞拉管理者的集体决策方式,而较为排斥或抗拒美国管理者的个人决策方式。例如,在风险观念方面,有的企业缺乏风险和冒险意识,在新产品的研制、新技术新工艺新方法的采用、新市场的开拓等方面,敢试敢闯敢干，这就必然在跨文化企业中引发价值文化上的冲突。于此同时，在企业的人事管理过程中，由于中西方的价值观存在一定程度的差异性，导致了用人标准的不同，不利于企业的稳定快速运行。
3.管理沟通中语言层面的文化差异。
在企业管理沟通过程中，语言是非常重要的。不同的语言来自于不同的文化体，具有不同的文化内涵。语言差别是管理沟通中文化差异的重要方面，同时也是跨文化沟通的重要障碍之一。管理沟通中语言层面的文化差异主要包括两个方面：一个是语义层面上的文化差异，一个是语用层面上的文化差异。语义层面上的差异在沟通管理中经常存在，例如，中国一种电池的品牌是白象牌，用英语来表示就是“white elephant”,但是这种产品在国外则很少有人购买，因为“white elephant”指的是大而无用的意思。语用层面上的文化差异指的是不同的语言有不同的语用规则,企业由于跨文化沟通障碍忽视语用规则的差异性,将产生不必要的误会和矛盾。
三、强化企业管理沟通的对策
1.要明确信息沟通的目的。
在信息沟通以前，企业管理者要明确此次信息沟通的目的，然后围绕着该目的展开一系列的活动。实
践证明，信息沟通的目的越明确，越有利于提高信息沟通的有效性，也越有利于提高企业的管理水平。明确了信息沟通目的以后，企业就要根据该目的制定具体的信息沟通内容。在制定信息沟通内容时，企业不要盲目地追求信息的数量，而要有针对性地选择符合企业管理实际或需求的信息。这样做，可以有效地防止因沟通量过大而导致的信息失真，从而充分地保证信息沟通目的的实现。
2.创造良好的沟通氛围。
在我国企业中, 由于传统儒家思想的影响, 上下级间的交流习惯于婉转含蓄地表达自己的意图, 这些意图需“察言观色”、“听弦外之音”、“用心揣摸”才能领悟, 这在实践上, 许多人不能领悟领导的意图或自己的意图被领导误解、忽视或视而不见, 导致产生挫折感。事实上, 每一个人都有丰富的物质需求和精神需求,上、下级都要有足够的洞察力来发现彼此的这些需求, 并想方设法满足这些需求。沟通是双向互动的, 一方的态度影响另一方的行为。因而在现代企业中建立一种双向互动的沟通环境尤为重要。这种环境不仅指选择能自由平等地沟通交流的自然环境, 同时也包括营造双方彼此的信赖及开诚布公的沟通氛围。
3.充分运用各种沟通工具与媒介,注重新技术在沟通中的应用。
现代科学技术的应用提高了管理沟通的效率,改变了人们传统的沟通方式。例如计算机在企业管理工作中的运用,人们不仅更多地采用打印的文件来代替手写的报告,而且还可以利用各种格式来突出重点,利用各种软件来分析处理资料和数据,提高了沟通的效率和准确程度。又如随着电子邮件和企业内联网络的发展,人们可以快捷、准确地与同事、客户,尤其是异地客户进行远距离的沟通,而且还可以满足沟通中信息容量大、变化多、时效高的要求。虽然新技术尚未能全面取代传统的沟通交流方式,但会全面地渗透到我们的工作生活中,我们必须适应全球合作伙伴、顾客、投资者和支持者的不同沟通习惯和需求,合理应用新技术,有效达到管理沟通的目标。
参考文献：
[1]史翔,汪文俊.企业管理沟通的障碍和克服[J].经管空间,2010.8.
[2]曹庆华.企业有效沟通障碍剖析及对策[J].科技与企业,2010(3).
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【关键词】 跨国公司；本土化；启示
20世纪90年代以来，跨国公司纷纷贯彻“思维全球化，行动本土化”的准则，在世界范围内实施本土化战略。所谓的“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。据此，有人也把“本土化”称为“当地化”。一个真正的跨国公司只有在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国公司。
一、跨国公司本土化的意义
近年来，随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，一切都是世界的。跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体，活跃于世界经济舞台。据相关资料显示，全球跨国公司总数已达6.3万多家，年销售额14万亿美元，控制了全球50%的产出，60%的世界贸易，70%的技术转让和90%的国际直接投资。相应地，跨国公司的人力资源管理比非跨国公司人力资源管理更复杂，面临的选择也更多元化。为了从根本上解决跨国经营中的文化差异问题，实行人才本土化成为了跨国经营中的必然选择。人才本土化战略是指跨国公司的海外机构中由当地人才替代外方人员的过程。
在现行经济发展趋势下，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势作为最大的发展中国家，中国以其持续稳定的发展潜在的巨大市场开放的政策和廉价的劳动力的高端人力资源，吸引着全球资本的注意特别是中国入世以后，跨国公司看好中国的前景，看好中国的潜在市场，看好中国的人才和销售网络，加快了在中国的本土化进行历程。中国改革开放以来，随着市场经济的高速发展，跨国公司也越来越多的来华投资。据统计，世界500强企业已有400多家来华投资。这些跨国企业进入中国后经历了人才本土化的过程，由初期的员工由国外派来到现在几乎就成了清一色的中国员工。调查显示，在华跨国公司和外资企业的人员，本地化程度平均超过了90%，如：诺基亚在中国有员工近4000人，其中本地员工占90%以上，沃尔玛在中国的16000多员工中99%来自当地。而在一些跨国公司的管理层，也大都换上了中国面孔，如：可口可乐、惠普、爱立信等大型在华跨国公司，上至总裁，下至部门经理，大都换成了中国人。本地员工正逐步跻身外企高管，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。
二、跨国公司本土化的成功经验
1.由于文化冲突，跨国公司进入东道国市场面临着意形态、价值观、管理理念以及管理模式等一系列的文化差异。因此，多样化的人才培养开发当地人才是人力资源本土化的关键在所在。一方面，跨国公司通过建立培训中心甚至是公司的大学来培养本土化人才，加快本土化进程。例如，索尼爱立信在北京建立了中国爱立信管理学院，优秀学员都会被选派到爱立信在中国的各子公司，成为公司的中高级管理人才。另外，跨国公司还会选派优秀的员工到公司总部参加各种培训，开阔本土化人才的国际视野，更有效的进行本土化经营。另一方面，跨国公司积极与中国著名高校合作建立培训基地。
2.完善激励机制，留住本土优秀人才是跨国公司在华人才本土化根本策略。既掌握国际先进管理模式，熟悉国际贸易规则，又深入了解东道国文化、国情，并建立有广泛人脉的人才就成了跨国公司理想的选择。一般而言，跨国公司通过采取激励政策来留住本土化人才。⑴通过提供高于当地市场平均薪酬的薪金和丰厚的奖励以及优良的福利待遇来吸引本土人才，这是留住人才的基本措施；⑵为本土人才提供各种系统的培训，并根据个人不同的能力与特点为其设计职业生涯；⑶让本土化人才持有公司股票是跨国公司留任核心人才并令其忠心效力与公司的又一重要而有效的手段。
3. 文化差异是跨国公司人才本土化的根本原因。日本管理学家威廉·大为认为：“每种文化都赋予人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。”这说明文化差异在跨国公司的管理实践中是不容回避的。跨国公司实行人才本土化，有利于树立“当地企业”的形象，符合东道国民族倾向和政治需求，能够减轻政治压力与民族敏感性，也有助于跨国公司同当地顾客、政府、雇员、当地工会等建立融合的关系，从根本上解决跨国经营中的文化差异问题。在本土化过程中，给跨国公司和东道主国家带来了深远的影响。对于中国而言，亦是如此。
跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，实施有效的跨文化管理策略。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。其次，制度文化的整合。还有就是选择合适的文化整合模式。
三、跨国公司本土化的影响
就总体而言，跨国公司的人才本土化，给中国增加了就业机会，带来了技术和管理经验，有助于中国的产业升级和经济发展。跨国公司在中国人才本土化的推行，不仅带来中国就业量的增加，而且促进了中国就业质的变化。一方面，相对于中国本土企业，在华跨国公司就业人员一般享有较好的工资待遇和社会福利；另一方面，跨国公司通常具有自己的环境保护和劳动保护标准，这些标准一般高于发展中国家（包括中国）的标准，即使在发达国家投资，这类标准至少也不会低于当地的平均水平。由于跨国公司的示范作用和竞争的需要，中国本土企业可能因此对工作条件进行改善，有助于中国整体工作环境的优化；再者，在与跨国公司打交道的过程中，中国政府日渐认识到国民教育水平和人力资源开发对吸引外资和发展经济的重要性，因此开始重视教育，追加教育投资，并实施一些适应跨国公司人力资源需求的培训计划，这些举措进一步提高了就业质量。
跨国公司在中国实施人才本土化也为中国培养了高级人才，促进中国人才开发。跨国公司为其中国雇员提供学习与培训机会，为中国教育培训等人才开发项目提供支持。跨国公司在中国启用当地管理人员参与企业的经营，客观上使这些人有机会学习外国企业的先进管理方式，他们经过几年甚至更长时间的工作实践，掌握了丰富的企业管理经验，熟悉了市场经济的运作机制。此外，跨国公司的人才本土化也促进了中国的技术进步。跨国公司的对华投资和技术转移，通常能够促进当地的产业升级和经济发展。
当然，跨国公司的人才本土化政策也对中国产生了一些消极影响，其中主要是人才的争夺。这造成了中国本土企业人才的流失，人才流失现象又造成了成本的损失，降低中国企业员工的工作绩效，破坏了中国企业的凝聚力。
四、跨国公司本土化策略的启示
在经济全球化和知识经济的双重推动下，跨国公司在世界经济中的主导地位将得到进一步强化，一场大规模高水平的国际投资及贸易大战将在各主要跨国公司之间展开，而市场则是决定其成败的关键为了避免水土不服的问题，更好地满足异地市场的需求，本土化战略己成为跨国经营的必然选择。然而我国的跨国企业发展还处于初级阶段，与当今世界跨国公司唱主角的国际经济形势相比，更显现出了我们的差距发展跨国经营，进入国际市场，从而在世界经济一体化格局中占据一席之地，是促使我国经济持续快速健康发展，提高我国综合国力的关键我国企业要适应国际竞争，力求在竞争中求生存求发展，就要向成功的跨国公司学习，学习它们在本土化战略中的创新体制和成功的经验，才能在国际竞争中不断完善和发展。
1.在中国人才方面的启示：对中国人才状况提出了新的更高的要求。由于这一策略的实行，跨国公司对中国本土人才的需求上升，能否在中国募集到足量合适的人才，已关系到来华投资的跨国公司的经营业绩，也关系到能否有更多的跨国公司来华投资。在这种形势下，中国应大力培养高素质的人才，将其作为改善投资条件、优化投资环境的一项内容，从而增强自己的区位优势，吸引越来越多的跨国公司来华投资。同时中国也要清醒地看到，跨国公司的人才本土化策略及其具体措施，从表层看，相对推动了中国相关领域的改革和进步，但其战略主旨是获取最大限度的利润。因此，从中国整个人才体制层面，要注意始终掌握开放的主动权，把跨国公司的影响尽量限制在技术层面，谨防出现由于跨国公司的战略变化而导致中国人才教育、培训、流动体制改革受阻甚至挫折，树立中国人才安全乃至经济安全的意识。就目前中国的经济发展和人才状况来看，有两点值得特别注意：一是要加强人力资源开发，二是要完善技术创新环境。
2.对中国企业的启示：相比而言，中国本土企业与外国跨国企业的差距不仅表现在实力上，而且最重要的是表面在管理体制上。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。相形之下，我国公司对市场调研的重视程度是远远不够的.他们可以在广告投入上一掷千金，在市场研究投入上却可能几乎为零总的来说，国内企业还是缺乏以顾客需求为导向的现代营销观念，大多数还停留在大生产时代的对顾客需求的凭空臆想之中，认为只肯花费大量的人力物力去做产品的后期推广，而不愿做市场的前期研究，从而致使生产出的产品销不对路，造成产品积压和资源的浪费因此，在我国企业的国际化过程中，没有前期的市场调研，作为依据就盲目投资，只能使国家和企业的利益蒙受巨大经济损失和错失良好商机。
3.对中国企业境外投资的启示：现在越来越多的中国企业走出国门，在世界各地设立分公司。于是这些国内企业理所当然地应当权衡人才本土化的利与弊，从其他跨国公司的人才本土化战略中吸取经验，同时也要明白中国企业国际化经营中人才本土化的特殊性，具体如下：一是国际化经营人才的缺乏，二是发达国家人才成本较高，三是分布在海外的留学生和华侨华裔众多，这是一项宝贵的人力资源。中国企业国际化经营中人才本土化可运用以下策略：其一，“借船下海”。中国企业在国际化经营过程中，始终处在一个多元和异质的文化环境里，特别是与西方经济发达国家进行交往，东西文化的差异必然会在国际商务的运行中反映出来，甚至形成文化冲突。同时，在中国企业尚未培养出足够的合格人才之前，国际化经营不能停顿下来，一个比较好的解决办法就是“借船下海”。在境外购买企业的股份，保留原有的管理班底，也不失为解决人才匮乏的良策。其二，与国际接轨。当前中国企业跨国经营中人才本土化面临的最大挑战，是要在人才的开发与管理上尽快与国际接轨。其三，加强人员控制。由于在人才本土化策略之下，跨国公司一般只从母国派出少量人员，多数要靠雇用当地人来管理和经营，这就对外派人员提出了更高的要求。为保证企业国际化战略的实现，外派人员必须具有统一协调的本领，不仅要知识全面，而且要有管理东道国员工的能力和水平。
参考文献
[1]后东升.36家跨国公司的人才战略[M]，中国水利水电出版社，2006
[2]陈园，张军辉.跨国公司的人力资源本地化分析[J]，企业经济，2004（9）
[3]曹慧平.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示[J]，黑龙江对外经贸，2007（12）
