跨文化沟通管理范文

导语：如何才能写好一篇跨文化沟通管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：外资企业；跨文化管理沟通

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献：

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关键词：卓越；跨文化；管理；多样性

21世纪人们正逐渐意识到文化多样性的事实，现代组织正通过一些方式来反映这一事实，包括雇员、顾客、股票持有者、和所有人以及全世界范围内的经理们，并且正被日益突出的全球贸易、旅游和大量人口迁移所推动，因此全球经理们所面临的挑战是如何驾驭创造性的人力资源以适应战略组织目标和任务的需要，文化多样性的成本和收益被清楚的阐明和讨论，得出的结论是文化多样性的收益远远的大于其成本。在本文中，试图阐述在文化多样性管理和在21世纪全球经济背景下的全球管理中的关键因素（指标）。

一、 全球化时代中的文化多样性管理概述

全球管理中的文化多样性管理包括创造和保持一个环境以鼓励个人去达到他的诛求组织目标全部潜力的过程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多样性管理中的文化多样性管理主要包括培养特殊技能、创造政策

制定法规以使所有人都能从文化多样性背景中受益，这离开有效的跨文化沟通管理是不可行的。一般而言，沟通是一个组织有效运行的关键，就像Thayer （1990）说过的一样：“没有沟通，组织中的什么事情都不可能完成，组织中的任何事情都依赖于沟通”。

调查显示经理们每天大约花费70%～80%的时间在工作地点进行沟通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），这包括写、说和听，事实上，所有的商业都归根于交易，很大程度上依赖于经理们如何更好的了解彼此，因此交流沟通加强了所有的经理职能，有效沟通对于在文化多样性工作地点保持和提高组织运行是必不可少的，不论在国内还是国际。

二、 文化多样性管理的实证研究

国家研究显示，大多数的国内和跨国公司显示出来的文化多样性是在澳大利亚主导下进行的，突显了管理沟通和文化多样性背景下管理的不同观点，经理们一致认为管理沟通能力包括跨文化交流，是所有经理职能有效运行的核心，比如计划、工作地点交流、招聘/晋升、就职、培训、监管、劳资关系、管理变革、顾客服务、财政管理和组织内的市场营销，然而跨文化沟通能力的不同观点是通过被调查的经理们表达出来的。

经理们对于跨文化沟通能力详细检验后发现很多观点：比如，对跨文化沟通中经理的能力认识有明显不同的观点；并且一般来讲，文化多样性的管理和他们如何完成11项经历职能的期望有关，虽然文化多样性只是组织研究的劳动力、工作地点和工作环境的一个显著特征核心价值观或大多数组织主流的道德文化反映出来的文化多样性没有什么价值。

总体上来讲，参加此次研究的澳大利亚经理们对于跨文化管理有一个有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）观念上理解一样，在心理学理论中对于心里适应过程的短期停留着比如国际访问学者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所发展的，就像Gudykunst（1983，1986）。这些经理们不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知识的关键因素，以及这些知识如何被应用到文化多样性的工作环境中，经理们对于跨文化交流知识的明显差距可也用来说明经理们在组织中面临文化多样性是遇到的大量挑战，经理们如何表达如此挑战比如处理不同文化差异、文化困难、性别地位冲突以及宗教差异，一些经理们视雇员的不同文化背景为巨大挑战；另外一些经理通过观察到的因为到的标准集中在一个部门反应出来的问题来表达文化的固定模式。

三、 跨文化沟通能力的主要指标和模型

当澳大利亚国家管理的研究和现行的当代跨文化沟通能力这现存的文化相对比，一般来讲，在文化多样性的管理中，下面的关于跨文化沟通能力模式是概念上的。在表1跨文化沟通能力的新模型中，关键的指标已经从相关的国内研究发现中提升，另外每个指标趋向与国际文化相一致。当然，下列的一系列关键指标已经被发展到能够体现和突显跨文化沟通能力的显著指标，尤其是对于那些参与全球文化多样性管理的经理们。因此下面给出了一系列被调查者和参与此次国内研究的参与者精选和鉴别出来的关键指标，因此在澳大利亚组织环境下文化多样性管理有很强的适应性以及对于参与文化多样性的全球管理有一般的适应性。

四、 全球管理中文化多样性管理的模型以及跨文化管理的具体指标

最后，基于一系列文化管理和同时在澳大利亚进行的调查研究，本文已经合成了一个新的用于管理文化多样性的文化多样性管理模型（全球管理侧重于跨文化的广度和深度）。

当然，这个用于全球管理的文化多样性管理新模型包括了跨文化沟通能力的11项指标，用于11项经理职能，在表2中表现出来。

为了更好地介绍这些跨文化沟通能力和全球管理的最佳习惯的形式，以适应跨全球的经理人尤其是高层管理者的需要，有必要形成一个团体文化不仅是支持文化多样性，更重要的是去庆祝和重视文化多样性，像麦克莱思和马歇尔引用穆林斯所说：“公司文化是一个公司有效运行的重要特征”。文化多样性一旦融入组织成为组织核心价值观的必要部分，管理的职责就是教导劳动力意识到在系统性和一系列行为中跨文化方面的重要性。

管理职员们必须根据跨文化沟通能力模型中的关键因素，管理层职员需要进行培训来发展他们的跨文化沟通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各个方面。总的来说，文化多样性管理主要是关于创造和掌握一个公司文化，用系统的方式掌握基本的价值观和文化多样性劳动力组织工作方法的各个方面。

参考文献：

1. 鲍升华.论企业的跨文化管理.管理科学，2004，（1）：10-13.

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5. Carl E.Walsh Accountability， Transparency， and Inflation Targeting.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：829-849.

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关键词：文化差异 文化冲突 跨文化沟通

跨文化沟通是指在不同的文化单元之间所发生的信息传递和交流，是在不同文化背景下的人与人之间的沟通。随着跨国企业和合资企业的繁荣发展，经济生活中的跨文化沟通已成为必然。对于跨国企业而言，有效的跨文化沟通是跨国企业管理的出发点，无论是管理者还是员工，都必须了解跨国企业中文化的多样性和沟通障碍产生的根源，有效处理由文化差异导致的冲突，以有效实现跨文化沟通。

一、跨文化沟通问题产生的根源

1.价值观差异带来认知风险的可能性。价值观是个人或社会接受某种特定的行为和存在，而拒绝与其相反的行为和存在的态度。价值观是文化的重要内容，它既反映了民族性格的基础，也体现了一个民族的文化核心。价值观对人的沟通会产生深刻的影响，不同文化背景的人具有不同的价值观，即使在同一文化领域内，人的价值观也不尽相同。在跨文化沟通中，由于拥有不同文化背景的沟通双方的价值观迥然不同，因此造成了双方之间交流难度的加大，有时会使看似简单的问题变得复杂，当沟通双方对某一问题的看法和想法涉及到必须表明态度的价值观时，矛盾就会显现，沟通失败的可能性就会增加；如果沟通双方涉及到的价值观的兼容性较大，那么双方实现有效沟通的可能性就会增加。

2.语言差异带来误解风险的可能性。语言文字是人们进行交流、传递信息和思想必不可少的沟通工具，有着丰富的文化内涵和特殊的文化背景。不同的文化带来了不同的语言，每种语言都有自己独特的文化内涵。语言差别是将文化沟通与跨文化沟通区别开来的重要标志之一。在跨国企业中，不同语言的使用主体在进行跨文化沟通时，常常因对语言沟通符号的误解，在语义和语用两方面引发歧义，使企业中跨文化沟通产生不必要的误会。

3.“文化休克”带来感知风险的可能性。“文化休克”指的是在跨文化沟通中，由于多元文化背景致使人们失去了自己熟悉的社会交流符号而产生深度焦虑的情况。跨国企业中成员由于长期以来形成的母文化与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，极易造成思想和行为上的无所适从。由于文化的差异性，跨国企业中的人员在沟通时难免遭遇“文化休克”，而这必然导致跨文化管理沟通障碍的出现。

二、跨文化沟通的实现路径

1.树立共同的价值观，形成跨文化认同。价值观反应了人们普遍的思想态度，拥有共同的价值观有助于跨国企业中员工的深度交流和理解，进而促成在心理，思想和行为方面的认同感。这种认同感不但构成了员工归属意识的思想基础，也将带来员工积极的自我开发以及发挥自我潜能的欲望。在落实了企业内部教育目标的基础上，在共同价值观念的作用下，员工的自我教育热情也会被激发。

2.了解文化差异，正视文化冲突。多数的研究者都认为，跨文化中的沟通障碍是不可完全消除的，因此，在面对文化差异及跨文化冲突时，要以积极的心态来寻求发展，冲突往往给人的心理带来不适的感觉，因此，人们往往不愿正视冲突，甚至选择逃避冲突，结果是冲突得不到解决，个人目标也得不到实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化差异和文化冲突的客观存在，交流双方不仅需要明确各自的文化特点，还要通过各种途径了解对方国家的政治、经济、文化、风俗等特点，然后加以比较，以明确在不同的文化背景下，什么是可以做的，什么是禁忌。通过学习加强自己对文化差异的敏感度，增强化解文化冲突的能力。随着国际经济环境的发展变化，要做到正视文化冲突，首先要找到文化冲突产生的原因，其次，要能够洞悉文化冲突在多元文化背景下的表现形式，在明确这些的前提下，选择合适的跨文化沟通方式和途径。

3.加强文化交流，促进沟通亲和力。中西方文化差异是客观存在的，这种差异的淡化需建立在交流双方的相互理解和互相尊重上。跨国企业如果没有经常进行文化交流和思想沟通，这种差异带来的文化冲突将会越发难以解决。企业内部进行一些文化交流，比如节日聚会和文体活动等，都将有助于加强跨国企业中员工之间的交流，有助于疏导员工内心的冲突，因此，跨国企业应尽可能的鼓励员工参与活动，通过这些活动，有效的避免员工个人行为、个人利益与公司利益产生冲突。但是，文体娱乐活动不能代替思想教育的工作，要使企业中员工真正了解企业的文化，还要从员工自身入手，培养员工献身于企业的责任意识和价值标准，通过企业有计划的内训，使企业文化被大多数员工理解和认同，形成一种自发的动力机制。

三、结论

多元的文化背景必然导致跨文化沟通的障碍，由于文化的根深蒂固，跨文化沟通障碍需要长时间的交流来消除，跨国企业要正确认识跨文化沟通障碍，以包容和开放的心态进行跨文化沟通，只有这样才能增强跨国企业中的凝聚力，提高跨国企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1]陈亮，林西. 管理沟通理论发展综述[J]. 中南大学学报，2003，12.

[2]聂春玉. 论跨文化的管理与沟通[J]. 市场周刊，2007，4.

[3]冯毅. 企业管理中的跨文化沟通障碍刍议[J]. 西华师范大学学报，2005，2.

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关键词：国际化 跨文化研究

自从改革开放以来，我国的发展可谓日新月异，综合国力突飞猛进，同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂，据统计，目前在我国的外资企业有20多万家。同时，我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场，以此扩大自己的经营规模，利用更为广阔丰富的生产资源，提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际，令世人瞩目。

据统计，我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且，还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。

如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异，而一味地照搬、照抄在自己国内的做法，其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中，必须了解所投资国的文化差异，实施跨文化管理，完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。

跨文化管理在企业国际化中的重要作用

跨文化管理的内涵

跨文化管理是指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

管理顾问公司罗兰•贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查，其中一项调查结果表明：中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素，这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要，只要其产品好，什么地方都能卖，这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为，只要有严格的纪律和严密的制度，国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束，而文化才是内在影响。

当制度没有形成文化形态时，其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时，员工就会在一种文化环境里自觉工作，制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用，而文化可以部分代替制度发挥作用。

文化的内涵

什么是文化？按照荷兰文化协作研究所所长G•Hofstede 教授的观点，文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。

文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在，它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化，正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样：“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”

企业管理中的文化

美国学者戴维•A•利克斯曾指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

国外管理学家的经验表明，大约有35％－45％的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30％是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差异引起的。另有调查显示：目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。如1994年投资的广州标致，由于中法两国管理人员融合艰难，文化观念冲突难以消除，到1997年时累积亏损到29亿人民币。

跨文化管理的优势

美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。2000年，我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性，一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。

跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突，但是也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理，便能发挥跨文化优势，使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道，形成良性的循环，取得预期的商业目标。

跨文化管理有效的策略

随着经济全球化，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。有效分析、利用跨文化优势是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇，它是全球经济增长的关键因素。要成功地经营跨国企业，实现预期的商业目标，跨国企业应实施以下跨文化管理策略：

识别文化差异，发展文化认同

按照美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵制来自外部企业改变它的强制力量，同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。

不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的，其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异，才能有的放矢，采取针对性的措施，并尊重对方文化，发展文化认同。

通过跨文化培训，达成跨文化理解

要在其它文化里建立有效的组织，并不是一味适应本地文化和妥协，更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化，即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中，在东道国的文化环境里，要面临两者不同的适应策略：追随文化策略（被改变）和创新文化策略（改变人）。世界上大多数跨国公司更多地选择了追随文化策略，也叫学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力和管理经验远不能与西方大公司相比拟，学习策略应该是友好而且有效的方式。可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略，跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。

企业跨文化教育与培训应包括三方面内容：首先，针对本国人员外派任职的培训；其次，针对东道国人员的培训；再次，针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力，通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式，以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的相同之处，加强每位员工对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的协调与融合。

加强文化融合，发展与提高跨文化沟通能力

沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。

因此，在跨国经营中，必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。

建立共同经营观，树立人本主义管理思想

通过对文化差异的识别，通过敏感性的训练及其它方面的培训，通过良好、有效的沟通，公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时，跨国公司应在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观，建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。新兴的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。要做到这一点，就必须充分了解东道国的文化，同时克服和抛弃“民族文化优越感”，克服自己的偏见，使自身的文化特征具有足够的包容性和可塑性。这样，方能减少文化摩擦，使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来，在企业建立起一种和谐的氛围。“完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”

跨文化管理的主体和客体都是人，所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同，便与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；抗阻，便难与管理者合作，企业就难以成功，难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”

因此，只有建设“合金”文化，树立人本主义管理思想才是跨国经营成功的关键所在。

随着经济的全球化，企业国际化的序幕早已拉开，国际化的步伐越迈越大，对跨文化的研究在企业国际化过程中起着举足轻重的作用。掌握跨文化管理艺术与技巧，实施一套行之有效的跨文化管理策略是企业能从容驰骋于国际舞台、实现成功经营、实现预期目标的有利保证。

参考文献：

1.董泽文.企业跨文化管理初探[J].现代管理科学，2005（1）

2.胡军.跨文化管理[M].暨南大学出版社，1995

3.胡庆江，马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].商业时代，2005（5）

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5.约瑟夫•克拉林格.兼并与收购：交易管理[M].中国人民大学出版社，2002

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[关键词]文化差异 跨文化沟通 跨文化认同

一、文化差异

所谓“文化差异”, 简要地说是指不同国家、民族间文化上的差别。内容涉及到语言、世界观、人生观、价值观、思维方式、、伦理道德、生活方式、风俗习惯、审美观念等。

其中最基本的五个问题,即人的本性、人与自然的关系、时间观念、行为方式和人际关系五个方面。Trompenaars(1988)提出了国家文化的七个特征:普遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、持续性与同时性时间取向、内在控制与外在控制的环境价值取向。Edward T.Hall(1976)则提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架。

通过文化维度模型分解出的文化特征可知,不同国家、不同地域有着自身独特的文化,当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异(Cultural differences)。两种文化之间差距越大,所需要解决的问题也就越多。

二、跨文化沟通―――国际商务合作中的应用

跨文化沟通(Cross-cultural Communication)是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程(唐炎钊等,2005)。陈剑平等(2005)提出跨文化沟通的实质,是不同文化双方对彼此尊重和理解。从广义而言,跨文化沟通的目的在于存在文化差异的双方在尽量避免或者减少跨文化风险(Cross-cultural Risks)的前提下,,积极发展双方的文化认同感(Cultural Identity),将跨文化(Cross-cultural Conflict)降低到最低程度,产生文化协同效应(Cultural Synergy)。

三、国际商务合作中的文化差异产生原因

国际商务合作沟通的主要特点是文化的差异性,文化的差异性是影响国际商务合作沟通的关键因素。

第一,价值观和思维方式的不同。在国际商务合作沟通中,来自不同文化背景的人,他们的价值观和思维活动方式是不同的,不同类型的方式方法容易给沟通造成障碍。

第二,先入为主的母国文化主义。其内在的许多规则有时候也是所在国成员无法觉察到的,人的内心具有趋同性,倾向于与自己有相同信仰相同文化背景。但在国际商务合作中,面对不同文化背景的人,这样考虑会引起沟通诸多问题。

第三,文化优越感。人们作为某一特定文化成员所表现出来的优越感,通常是无意习得的,并且总是在意识的层面反映出来。这种偏见会极大地打击国际商务合作其他成员的积极性,使合作过程遭到破坏。

第四,缺乏共感。因为思维方式的不同,对事物的态度不同,往往面对不同文化背景的行为不能够理解。 沟通过程中缺乏共感的主要原因是人们经常过多的站在自己的立场而不是他人的立场上去理解、认识和评价事物。

四、对策

国际商务合作中,通过发展文化移情,可以客观充分了不同国家文化的特征,并可在尊重文化差异的基础上逐渐建立起共同的价值观,培养跨文化认同,促进不同文化之间的沟通和理解。

具体措施如下:

第一,分析文化特征,划分高情景文化和低情景文化。高情景文化中的沟通过程常常是含蓄的,沟通中重视的是“情景”,而不是“内容”;低情景文化的沟通过程中,“内容”备受重视,沟通常常是直接的,不太重视个体之间的关系。

第二,发展共感,消除文化中心主义,增强人与人之间的理解与包容。发展共感,首先要承认不同文化之间的差异,分析文化特点。其次要有一种“换位”思考意识,排除对不同文化的排斥和各种成见,试图用对方的思维方式去看待问题,设身处地地站在他人的角度去理解文化现象。再次,要摆脱文化中心主义的偏见。只有客观、公正、全面地认识和理解差异文化,才能消除在国际商务合作过程中的种种文化因素障碍。

第三,注重反馈。在国际商务合作的沟通过程中,反馈是非常重要的,发讯者根据核实的结果再发出信息,以进一步确认所发出的信息是否已经得到有效的传递和理解,从而使双方对沟通过程和有效性加以正确的把握。双向沟通有助于对来自不同文化背景的信息的诠释。通过双向沟通和反馈,进一步刺激跨文化沟通的积极性,拓宽沟通渠道,及时总结沟通中好的经验并加于推广,并对沟通中出现的问题及时纠偏。

参考文献:

[1](瑞士)苏珊•施奈德等.跨文化管理(石永恒译)[M].北京:经济管理出版社,2001

[2]张新胜(澳)杰夫•拉索尔等.国际管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2002

[3]崔立新韩经伦.论企业全球化引起的沟通障碍[J].南开管理评论,1999

[4]杨泉:跨国企业中的跨文化管理[J].中国人力资源开发,2002

[5]孙东川 陈伟翔:跨文化的有效沟通[J].财经问题研究,2003

[6]王成银:解析文化差异在现代经济合作中的影响[J]. 工业技术经济, 2004

[7]G.HofstedeandMichaelH.Bond, Confucius Connection:From Cultural Roots to Economic Growth, Organizational Dynamics,16,1988

篇6

阐述商务英语专业跨文化沟通能力培养的必要性，分析当前高职院校跨文化沟通能力培养的现状，从课程设置、学校管理、教师培养、教学模式等方面，对如何培养商务英语专业学生的跨文化沟通能力进行探讨，提出相应策略。

关键词:

商务英语;跨文化沟通能力;培养;策略分析

随着全球经济一体化的发展，如何在多元文化的商务环境下，利用英语这一国际通用语言进行有效沟通，以创造最大的经济效益，是我国当前社会发展提出的问题。所谓跨文化沟通，指的是基于不同文化背景下人们之间的交流和沟通，以此产生的相互作用。随着我国“一带一路”战略的展开，我国与世界各国的经济交流活动也呈爆发式发展。在不同国家、不同文化背景下的企业之间的沟通合作中，商务英语发挥着不可替代的重要作用，跨文化沟通能力又是商务英语专业学生的核心竞争力。商务英语专业的毕业生，如果跨文化沟通能力不足，不仅会造成合作方的误解，还可能导致巨大的经济损失。因此，商务英语专业学生跨文化沟通能力的培养，值得高职院校高度重视，应积极探索新思路、新方法。

1必要性

高校是人才的培养基地，担负着为社会培养、输送所需合格人才的重任。高职院校培养高素质人才是为了适应我国社会经济发展的需要，商务英语跨文化沟通能力培训更是体现了外语教学接轨当前社会经济发展的目标。高校商务英语专业人才培养目标，就是要让学生能够在商务活动中实现无障碍的跨文化商务交流。商务英语教学目标的实现，不仅体现在学生英语语言技能的运用和商务知识的掌握上，而且体现在学生跨文化沟通能力的提高上，即学生能够用英语在金融、外贸、商务管理、商务翻译等工作中实现无障碍沟通，实现双方共赢。王宗炎教授指出:“说了话，对方懂了，这是交际，也是沟通。说了话，对方莫名其妙，这不是沟通，只是交际———不产生效果或产生反效果的交际。”跨文化沟通则是在不同的文化背景下，对整个交际过程与结果的一种有效解释。商务英语中的跨文化沟通能力，体现于能够在商务交际过程中，通过对文化语言的理解和应用实现无障碍交流。当前，我国政府正在大力推动的“一带一路”战略涉及世界上60多个国家，中国经济不仅“引进来”持续增加，“走出去”也日益增多。因此，当今社会急切需要大量具有较强的跨文化沟通能力的商务从业人员。然而，据笔者查阅、收集的资料可知，现在大多涉外商务从业人员的商务英语跨文化沟通能力让人堪忧。例如，在笔者曾参加的一次中方和阿拉伯国家的商务沟通中，阿方经理说:“OK!Itseemsthatwewannasendsometechnicianstoyou．”中方经理听后说:“Thankyou!ForthisprojectIdon'tthinkourcompanyneedmoretechnicians．”“Yes，wewanna．”“No，wedon'tneed．”之所以出现这个小纷争，正是由于我们中方经理只听懂了对方的言语信息，而没有理解在阿拉伯国家中，“wanna”并不是我们常常理解的“wantto”，而是“willnot”的意思。又如，在一次和美国一进出口公司商谈论合同时，美方经理约翰针对包装和货运的详细情况提到“togetyourhandsdirty”，中方王经理听了后吃惊地问:“Doyouthinkpackageisnotimportant?”在王经理的理解中“getyourhandsdirty”意味着你做了体力活需要去洗手，有瞧不起的意思。约翰听后，则迷惑不解地说:“Oh!No!Whydoyouthinkso?”这也是一个因文化差异而导致的沟通障碍。因为在美国的文化中，“getyourhandsdirty”还可表示“youarepracti-cingsomething(你正在做什么事情)”。通过这两个小小的例子就可以看出，增强培养商务英语专业学生的跨文化沟通能力是非常有必要的。

2现状

2．1人才培养方案落后、不完善

一些高职院校的商务英语专业人才培养方案陈旧，有的还是沿用过去的“语言技能+商务知识”的理念，忽视了对学生跨文化沟通能力的培养;有的即使提到了培养学生的跨文化沟通能力，但在课程设置上，简单地将其等同为英美国家的概况，世界观、价值观等深层文化难以体现。

2．2师资力量薄弱

目前从事商务英语专业教学的教师，大部分都是从高校研究生毕业后直接走上教学岗位的，没有外企工作经验，没有海外工作、留学或游学经历。教师自身对跨文化沟通的教学理念认识不足，能力有限，教学方式落后。

2．3学生实践机会缺乏，能力偏低

大部分学生只是停留在知识学习上，实际操练的机会较少，其跨文化沟通能力还仅限于消除语言交流障碍，根本谈不上做到文化和语言的融合。

3策略

3．1完善人才培养方案，优化课程设置

各专业的人才培养方案在高校的课程设置、教学目标和教学任务中起着指南针的作用。各个高校应该与时俱进，紧跟时展脉搏，在商务英语专业的人才培养方案中突出强调跨文化沟通能力。在跨文化沟通中，交际双方在发出和接受信息时，不仅带着自身文化的编码和解码语言，而且还应持有对方文化的编码和解码语言。各个国家和地区在民族文化、价值取向、道德规范，以及情感等方面都存在一定差异。因此，在课程设置方面，要突出英语国家历史、地理、宗教、民俗等文化教学，真正做到文化和语言的融合，彻底丢掉以跨文化教学为名，实则只教授英美概况的跨文化面子工程。

3．2在学校层面进行相应改革

第一，学校不仅要努力办好中外合作项目，为教师、学生提供出国交流、学习、体验异域文化的机会。第二，与多个外资、中外合资等公司合作，让企业成为学校的校外实习基地，并建立商务英语校内实训室，从政策、项目和资金上鼓励教师、学生参加外资企业、合资企业的实践。第三，积极选送教师参加跨文化交流的研讨会、研修班，大力选送教师到跨文化教学优秀的学校进修学习;支持学生参加各种跨文化的比赛。第四，吸引、接受优秀的外企职员担任兼职教师或客座教授，通过他们经历的实际案例，提高学生的跨文化意识和跨文化沟通水平。第五，有外国留学生的学校，可以在住宿和平时的教学课堂上，做到中外学生的有机融合，以便国内学生随时与留学生交流、沟通，从而提高其跨文化沟通能力。

3．3教师层面的改革

多渠道、全方位地提高授课教师的跨文化意识、跨文化思维能力和跨文化教学水平。教师是教学任务的执行者，是实现教学目标、人才培养的组织者、实施者。思想是行动的先导，要想提高学生的跨文化能力，教师首先要对跨文化具有敏感性，要有跨文化教学的意识，进而想办法提高跨文化教学水平。所以，教师要树立终身学习的理念，提高学习能力，以开放的心态接受异域文化，辨证地思考跨文化教学中的各种实例、现象。并通过参加函授课程或者各种网络课程、下企业体验等方式，尽可能地创造条件从理论上和实践上提高自己的跨文化思维能力和授课水平。

3．4教学模式的改革

第一，践行跨文化教学理念倡导的跨文化教学模式。“跨文化教学理念”是北京外国语大学副校长、博士生导师孙有中教授提出来的，强调在高校英语专业技能课程的教学中，通过语言与文化内容的融合式学习，同步提高学生的语言能力、跨文化能力和人文素养的教学模式。第二，增强思辨教学。沟通是双方的，跨文化沟通不是崇洋、以他为尊，不是只强调学习他国、目的国文化，而是也要学习我们自己的优秀文化，辨证地看待学习跨文化沟通遇到的具体问题。第三，实施案例教学法。建立跨文化商务沟通案例库，充分利用校内的商务英语实训室，用具体的商务沟通实例进行分析讲解，增强学生的时代和信息感。第四，体演教学法。体演教学法是由美国俄亥俄州立大学东亚语言文学系的研究人员提出来的，强调将文化具体化为一些使用场合，使学生在学习课本知识的基础上，体验另一种文化，设身处地地想问题，重视与人的交流、沟通。在跨文化沟通的教学中，让学生体演具体的跨文化商务沟通案列，能更好地提高学生的学习效果。

4结束语

在商务英语专业的人才培养中，无论使用哪种培养策略，都应以培养跨文化沟通能力为主要目标，这样才能在多元文化的商务活动过程中实现预期效果。而对于高校而言，只有提高了学生的跨文化沟通能力，才能为社会培养具有国际视野，并通晓国际规则的新时期高级商务人才。

参考文献:

［1］李劼．多元文化时代跨文化沟通与交流行为［J］．中央民族大学学报(哲学社会科学版)，2015(1):95－102．

［2］李智．当代大学生跨文化交际能力的建构与培养［J］．江苏高教，2014(5):112－113．

［3］郭亚卿，张丽娟．论商务英语专业学生商务沟通能力的培养［J］．郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)，2013，32(4):14－18．

［4］庾莉．商务英语教学中跨文化沟通能力培养的困境［J］．赤峰学院学报(哲学社会科学版)，2012(4):257－259．

［5］邢栋．简析商务活动中的跨文化商务沟通［J］．中国商贸，2012(10):238－239．

篇7

关键词：国际工程承包；跨文化；沟通

随着经济全球化和企业跨国经营的发展，越来越多的国际工程承包企业“走出去”战略的实施，我们在管理上面临着一个重要的问题：跨文化沟通。正确认识和面对跨文化差异，实现有效的跨文化沟通，是国际承包工程成功的前提和保障。

跨文化差异

社会人文学博士——G .霍夫斯坦德对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化并不是一种个体特征，而是具有相同的社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地域的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式，这就产生了跨文化差异。

沟通

著名的组织学家巴纳德认为：沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。也就是说，为了一个设定的目标把信息、思想和情感在特定的个人或者群体间传递，逐渐广泛传播并达成共同协议的过程。

跨文化沟通

跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或者群体之间表达思想、传递信息、交流情感、行程互动的行为过程，其实质是不同文化双方彼此尊重和理解，目的在于存在文化差异的双方在尽量避免或者减少跨文化风险的前提下，，积极发展双方的文化认同感，将跨文化减低到最低程度，产生文化协同效应。

在国际工程承包项目中，不同的干系人来自五湖四海，这种跨文化的差异就表现在他们有着各自的语言、站在各自的立场上考虑问题，势必把文化差异所造成的障碍不自主的带到了项目实施的过程当中，直接或者间接的影响到了项目的顺利进展。项目初期的识别干系人和规划干系人之间的沟通是必不可少的环节；项目进程中的沟通更是关系着项目成败，沟通是否顺畅在很大程度上决定了项目是否能顺利进行。

一、跨文化沟通的对象

在一个国际工程中重要的干系人包括：

1.项目业主，（包括项目所在国相关的政府部门、机构以及业主聘请的业主工程师），这些人决定着项目的进程、款项的支付以及质量的把关。

2.项目分包商，也就是项目的施工单位、供货商和国际运输单位等，侧重商务方面的总承包单位与侧重技术方面的项目分包单位的沟通也是项目管理的重要工作，商务和技术上的对接和融合，对完成目标任务取得一致的认同，才能有效的提高执行力。

3.公司总部，虽然目前国际工程承包项目多实行项目经理责任制，但是仍然需要现场项目管理团队与国内主管部门的沟通协调。公司层面政策上的支持，对呈报事项反应迅速程度都会制约着项目现场的进展。

4.项目部管理团队，项目本身的一次性和项目组织的临时性，决定了项目部是一种以项目为中心，以承包项目为目标的短期性组织，项目经理授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员约束力薄弱。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。

澳大利亚项目管理大师有一句关于工程项目管理的名言：工程项目管理的第一关键是- - -沟通；第二要务是- - -进一步沟通；第三要点—还是沟通。有效的沟通能在各种各样的干系人之间架起一座桥梁，不仅仅传递意义，还对其加以理解，并使得各方达到共识，这样把具有不同文化和组织背景，不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来，推动项目顺利进展。

二、跨文化沟通的障碍

1.语言差异引起的沟通障碍

在国际工程项目管理的各个阶段的所有活动都是人与人之间信息的交换和沟通，最重要的手段就是语言文字的交换以及口头表达。在国际工程中一般以英语作为交流语言或者是业主所在国的语言，这样在语言沟通上他们就占据了优势，而我们的管理人员、专业技术人员虽然业务水平高，但是苦于语言表达能力的欠缺，常常要依靠翻译，但是翻译人员的专业水平又有限，使得在沟通协调中很容易出现障碍。

翻译的素质和能力对国际工程承包的项目进展具有重要的影响，它直接决定了总包方与外界沟通的质量。作为一个优秀的翻译，应该具有综合的素质，既要在语言上过硬，又要在有关工程技术、建设流程、当地项目运作规范以及法律法规等方面融会贯通，另外翻译还要有角色意识，所谓“角色意识”，也就是翻译不仅仅是把一方的话简单的转换成另一种语言传递给另一方，翻译要把自己当做是被翻译对象来与对方沟通。成功的翻译要对整个事件的前因后果、各种背景了如指掌才能在翻译工作中进入角色，转换角色，充分理解要翻译的内容，再结合娴熟的语言技巧、专业的技术知识，做到最大限度的将问题向有利于总包方的方向解决，实现良好的沟通。另外，在国际工程中切忌频繁的更换主要翻译，翻译的更迭使得过往的渠道转换，会对沟通的连续性造成障碍。

2.沟通的漏斗

一个人通常只能表达出心中所想的80%，但对方听到的至多是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，就只有20%了。如此这样，每一层都会漏掉20%，像一个漏斗一样。你心目中的想法也许很完美，但执行起来却差之千里，这就是由“沟通的漏斗”造成的。

作为使用同一种母语的人尚且如此，那么在国际工程中，不同语言的信息传递会使得这样的漏斗效应更加严重，直接影响到了整个项目的执行力。

3.思维模式引起的差异

纵观中西方思维模式的差异不难看出，西方文化强调严谨而中方受到儒家思想的影响，一切都报着“可以商量”的态度。这样的差异往往造成了在合同签订的时候，中方很容易妥协，为了急于达成一致拿到合同，很多事情都想着“以后可以商量”，结果却在执行合同的时候遇到强大的阻力。

电站项目中总包方总会遇到几个棘手问题：

（1）打桩：按照国际惯例，业主对于项目现场的地下情况是不负责的，总包方要考虑电站打桩的实际情况，要考虑如果情况超出预料的话费用将会是个无底洞。

（2）移交：业主习惯的做法就是消缺结束后业主签订移交证书，可是很多过往工程都是由于业主对于消缺项过于苛刻，且电站在运行过程中仍不断出现消缺项，总包方一方面承担着运行的责任一方面却无法顺利移交。

（3）罚款：很多总包方在签订合同之时对罚款总是抱有幻想，总认为不会发生，进而忽略这部分资金成本。

上述三个问题合同签订的时候，业主都是当仁不让的，轻易不会妥协，而作为总包方在落实了其他合同条款之后往往会急于求成，抱着“先这样，以后还可以商量”的想法，在谈判中会暂时退让，寄希望于“车到山前必有路”，寄希望于项目进展过程中打情感牌，而恰恰这种中西方思维模式的差异造成了总包方的被动，无论餐桌上双方多么融洽，下来以后业主以及业主工程师都会严格按照合同执行，他们不会把情感和项目结合起来，很多国外工程前期打桩费用增加、最后总包方既交了性能测试、工期等罚款又移交不出去，搭进了很多预算外的成本。

三、跨文化沟通的复杂性

众所周知，国际工程承包项目的干系人涉及到项目业主、业主工程师、监理方、总承包方、国内分包商、国外分包商、项目所在国的政府部门、项目部内部成员等等，只有充分了解了各个干系人的期望，了解他们来自不同国别的文化差异，清楚的知道种种差异将导致沟通障碍这一事实，才能面对项目进展过程中由于文化异质性所带来的沟通复杂性。

每一个国际工程承包都会遇到工程合同条件、技术规范和技术标准的差异性和复杂性，如果没有考虑到项目干系人所在国的不同文化背景，会给工程带来很大的风险。一个项目在初期的时候，总包方过多的考虑的是项目本身，成本的核算、利润的分析、汇率的风险自然会一一考虑在内，但是基于跨地域跨文化产生的差异会给项目带来额外的成本和费用常常在考虑之外。

C公司在B国进行一个大型的工程项目，在项目初期没有考虑到B国对于项目的设计、施工以及竣工审查是需要本地化这一因素，也就是要符合B国的行业标准。在与业主的谈判和沟通中虽然确定了使用C国的标准，但是同意了B国有关部门对文件进行本地化审查这一条件，并且没有对此所产生的时间以及成本进行考虑，导致了项目进行当中，提交的文件均有不符合要求之处，且通过B国的审查需要相当长的时间，对项目的工期造成了严重的影响，并且为了尽快通过审查，支付了很大的费用，造成了项目成本的增加。

国内外工程承包的执行背景差异也会给项目带来始料不及的复杂性，如果不能及时有效的沟通，所造成的后果也是很严重的。就拿电站项目来说，前期工作时间较长，业主在项目的可研阶段就做足了充分的准备，勘察、三通一平、进场条件都是满足后才会开工，很快就进入到施工图阶段，而且很多工作都是平行进行的，国内的业主和建设单位都很熟悉，很多事情靠业内的习惯、靠商量就可以执行下去。所以很多电站项目的工期在国内都是相对较短的。但是国外的电站项目则不然，一旦总包方中标后，签订合同就意味着合同生效了，可此时业主的很多准备工作都还没有开始，外国业主习惯按部就班，一步一步的进行。曾经在电站项目的谈判中，业主对于我们提出的资金S曲线*表示不理解，为什么在项目前期的费用就有很大的支出，我们的解释是，一旦合同签订，我们就要快马加鞭的进行筹备工作，所以需要很多资金的支持，这样也是为了加快进度，保证工期。但是业主表示很不理解，他们认为签订合同后，我们就可以度假了，直到他们准备好一切条件，再开始总包方的工作。我们耐心的把S曲线图进行详细的分解、画图、一步一步的和业主进行解释，包括订货周期、备料周期、运输周期，为了环环相扣，确保工期才会有S曲线的前移。经过了多次的沟通和解释，业主最终接受了我们的方案。这样的案例很多，我个人的经验就是要通过良好的沟通，让业主从根本上认识到，总承包方和业主不是对立的，是站在同一个战线上，为了项目向着更好的方向发展，和业主在“立场”这个问题上沟通顺畅了，一切就会迎刃而解了。

四、跨文化沟通的对策

1.树立文化差异的意识

正确认识并理解跨文化差异存在的客观性，树立跨文化差异意识，切忌躲避，要对他国文化进行分析进而包容，充分理解对方的价值观和行为习惯。

2.建立一套成熟的跨文化沟通机制体系

（1）正式的书面沟通：不论是与外部沟通还是与内部沟通的时候，从项目一开始就确立一套完整的书面沟通体系，规定好沟通的渠道，并且在项目的进程中不断的完善和细化，保证沟通的连贯性。书面沟通的形式主要有会议纪要、备忘录、现场指令、工作联系单等，要求专人负责整理归档，定期查询，避免成为形式。凡事都要保留书面的沟通依据并及时各方签字确认，避免因为“省事”和“时间紧”造成沟通机制临时性的断裂，防止因此影响项目的进程，或者发生意外事件时无从查找依据。

（2）非正式沟通：正式的书面沟通固然重要，面对面的，口头的非正式沟通也在国际工程项目中起着非常重要的作用。往往这个时候大家能够消除戒备、敞开心扉、真诚的进行交流，容易拉近双方的距离，增进了解，增加信任，起到锦上添花的效果，很多时候书面沟通的顺畅也依托于非正式沟通的顺利进行。

（3）重视翻译的作用：在国际工程承包中，翻译的作用不可忽视，它不仅仅是沟通的桥梁和纽带，更是项目顺利进行的保障。很多项目由于业主的语言不是英语，可能翻译相对紧缺，加之工作强度大，压力大，付出的努力和得到的认可不成正比等原因，使得很多翻译有可能惧怕进入工作角色，甚至惧怕赴项目现场，这也会导致既定的沟通体系链断裂，因此重视翻译的工作和给其相对宽松的环境，更能达到顺利沟通的目的。

3.对沟通的控制

沟通的三个原则：

（1）换位思考，而不要固执己见。从本质上说，沟通不是说话，而是改变行动。真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以对方的反馈非常重要，是否能通过有效的沟通达到双方一致才是最终的目的。

（2）面对问题，而不要回避矛盾，否则沟通就成了形而上学。在工程项目上，“拖”是拖不出办法的，只有通过充分的沟通，找到问题的所在，才能事半功倍。

（3）解决问题，而不是证明对方的错误。国际工程中很多时候发函给对方仅仅是为了指责对方的错误，这个时候沟通就无法称其为“有效沟通”，要提供解决问题的方法从而达到解决问题的目的。

沟通在国际工程承包中式必不可少的，跨文化沟通更是国际工程承包中项目成功的关键，掌握有效的沟通技巧，增强沟通的能力，进行跨文化的协调和融合，建立高效的跨文化团队，是国际工程项目管理面临的一项富有挑战性的工作。

注释：*英文称谓是：S-Curve

即按照对应时间点给出的累计的成本、工时或其他数值的图形。该名称来自曲线的形状如英文字母S（起点和终点处平缓，中间陡峭），项目开始时缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成这种曲线。

参考文献：

[1]唐炎钊 陆 玮：国外跨文化管理研究及启示【J】管理前沿，2005.

篇8

内容摘要：不同文化背景下，人们因时间取向的不同，其时间观念及时间行为各不相同。在跨文化沟通和管理过程中，由于时间观念的差异而导致的沟通障碍和失误经常发生。本文从从时间观念、时间价值取向、时间使用三个方面来分析因文化因素而产生的跨文化差异，从而了解非语言行为对跨文化沟通和管理的影响。

关键词：时间取向 文化差异 跨文化沟通

人类的任何活动，都离不开时间。时间取向不是先天固有的，而是在后天一定的社会环境中习得的，时间观是一种社会产物，同时也是一种文化产物。它作为一种深层文化的积淀，隐藏于人们思维深处而变得根深蒂固，虽然它是一种虚无、无形的东西，但无时不在强烈地影响着人们。所以，了解不同文化中人们对时间看法的不同，有助于人们更好地进行跨文化的沟通和管理。本文拟从时间观念、时间价值取向、时间使用三个方面来分析因时间取向的不同而产生的跨文化差异，从而了解非语言行为对跨文化沟通与管理的影响。

时间观念的差异分析

根据E.T.Hall(1984)的观点，时间和空间存在着某种契合，这就产生了两种时间观，即圆式时间观和线式时间观。

圆式时间观念认为，时间是不停运动的圆，时间的变化协调于自然状态，即时间向自身归复的现实。如昼夜的交替，季节的往复、月份的轮流、年龄的更迭、植物的周期生长、农时劳作的更替都是圆周式、周而复始的自身复归的周期性循环运动。圆式时间观的人认为时间自身归附，是一个不停运动的圆。圆型的时间不是一种稀缺商品，时间似乎源源不断，很容易获得。在大多数东方文化的国家里，人们的时间观属于圆式时间观。如在中国的传统文化中，线式时间取向和圆式时间取向都存在，但前者占主导地位。中国的儒家文化历来重视历史，主张以史为鉴，借研究过去指导现在和将来。但是中国的线式时间观念不如西方强。因此，中国人的生活方式基本上是慢节奏的，这些体现在人们的工作、生活等方方面面。

一般来说，西方的时间观大多属于线式时间观，认为时间好比一条从源头直奔入海口不断流动着的河流，是一种线性的单向持续运动。大多数西方社会由于受历史传统和基督教的影响，其主流文化是用直线方式来看待时间的，即充分地意识到过去、现在和将来，把重点放在将来。对受线性时间观影响的人来说，时间是残酷的，即使是普通人对时间也有强烈的感受，他们从小学会严肃地对待时间，比如德国人，他们对待期限和约期的态度非常认真，不守约和不准时要受到真正的惩罚，时间是比语言更雄辩而直接的信息。时间对他们来说，既珍贵又固执，已深深地扎根于人们心中。

但是，非常有趣的是，法国人和意大利人在行为上更接近于受圆式时间观念影响的东方人，至少在“准时”、“守约”的观念上，与美国人、德国人甚至是日本人相比有明显不同，他们对待违时和拖拉的态度明显要宽容得多。

时间价值取向差异分析

时间价值取向是文化差异中一个比较稳定的要素。根据美国人类学家Kluckhohn and Strodtbeck（1961）的价值观取向文化模型，人类对时间取向可以分为三类：一是过去取向(past orientation)，强调传统和尊重历史。二是现在取向(present-oriented)，组织通常注重短期和眼前。三是未来取向(future-oriented)，这种社会强调长期。

不同的时间价值取向影响着企业组织的管理理念和管理行为。如在过去取向的社会，人们通常假定生命是遵从由传统或上帝的意志预先注定的轨道。这样，组织的战略规划以及经营计划也就无足轻重了。一个变化的组织对雇员和社会来说是值得怀疑的，稳定是可取的。在一个组织内，人们认为最好的决定出自具有权威与智慧的资深者。在一个组织内，文化象征和礼仪主导着组织文化。中国人非常重视“过去”，每个中国人都能朗朗上口的一句话是“历史是现实的一面镜子”。在中国社会，传统上的思想规则、方法等一直延续到今天，被大家所认同，变成集体的无意识，而且规定人们的行为。人们对未来不太感兴趣，除非是很遥远的或理想的未来。人们做事情通常要考虑这个事情过去有没有人做过，有什么成功的经验和失败的教训，因此循规蹈矩已成为一种社会规范。与这种时间取向相连的是人们崇拜祖先，尊敬老人，尊重老师，重视经验，重视年龄，因为这些方面都与“过去”有关，过去取向一直影响着人们的行为和思维方式。在中国，人们为了办成一件事情，常常会花大量的时间闲聊，彼此建立一定的友好关系。因此，有些事情会通过人情关系而解决。

在未来取向的社会，组织变化被认为是必要的和有益的。静止的组织是垂死的组织。对于人们和组织而言，竞争会刺激他们有更好的业绩。在未来取向的社会，人们假定个人可以影响将来，管理人员和工人都假定现在的努力会带来将来的成功。美国管理者认为，战略是为未来而控制今天，战略就是寻求机会，规划时间成本。“时间就是金钱”是美国管理者坚信不疑的行动指南，所以他们不愿意在谈判过程中花费过多的时间在寒暄、客套上。所以，在与美国管理者的交往中，如果不了解他们的时间观，而按照东方人的习惯行事，就会给跨文化沟通与管理带来一定的困难。通常情况下，美国人不会在轻松随意的气氛中通过长时间地闲谈来评估他们的来访者；更不会在饭馆宴请客人来建立一种洽谈事务前的信任感和友好关系。对大多数人来说，友好关系比不上实际表现重要。

在现在时间取向的社会中，人们认为只有现在才是最重要的，倾向于只争朝夕地生活，几乎不做明天的打算，组织通常注重短期和眼前。伊斯兰传统的文化就属于这一类。他们相信将来的事属于真主，所以在时间观念上有重视现在的倾向，不愿意对将来的事进行预测，认为那是他们所控制不了的。阿拉伯人认为，凡是想了解未来情况的人，都有些精神不正常。只有真主才知道未来事情，凡人即使只是谈谈未来也是过于放肆的事。菲律宾和拉丁美洲一些国家的文化也是属于现在时间取向。这些文化比其他文化在对时间的态度上有更多的随意性和随机性。这种对时间有些满不在乎的作风常使西方人产生误解，把它当作是懒惰、效率不高的表现。

因此，在跨文化沟通和管理过程中，当与未来文化取向国家，进行合资合作时，就必须强调机会的重要性，强调计划与报告的技术的方面，详细制定达成目标的具体期限等；当与过去与现在取向的国家，如法国、比利时的人们进行合资合作时，就要重视文化的历史与传统，在安排会议程序时需要考虑灵活性，努力发现各种内部关系对业务的影响或限制等。否则就有可能出现冲突甚至是跨文化沟通和管理的失败。

时间使用的差异分析

时间观反映出一种文化对时间的利用。人类学家E.T.Hall把不同文化的时间的使用分为两种范畴：单向计时制(monochromic time schedule，简称为M-time)和多向计时制(polychromic time schedule，简称P-time)。

在奉行单向计时制的文化中，人们把时间看成是可以分隔，如时、分、秒等，但不可重复的，有始有终的一条线，是以有规则的时间间隔方式流失的连续性事件。在这种文化中，人们以线性的方式做事，即常常在一个时间内只做一件事情，强调日程和计划，做任何事情都严格遵守日程安排，该干什么的时候就干什么，安排的时间结束，无论是否完成须马上停止，不能影响下一项安排。在一定程度上，奉行单向计时制的人受时钟的控制，它非常客观地操纵着人们的社会活动。约会应该认真对待，必须先打招呼，提前预约，并严格遵守约会时间，强调“准时”，不能失约；只关心时间表而不太注重与时间打交道的人；时间往往被看成和金钱一样摸得着的东西，“时间就是金钱”是人们普遍奉行的观念。

在奉行多向计时制的文化中，人们把时间看成是分散的，随意可以支配的。趋向于在同一时间内做几件事。认为个人的参与和交易的完成比时间表更重要。不太重视预约，约好了时间可能由于各种原因到时不来，或者接待者到时不在；人们比较注重人际关系，办好一件事情往往要通过一定的关系才行，所以权力显得尤为重要。在P型时间文化中，时间表是从属于人际关系的。

E.T.Hall把德国人、美国人、瑞士及其他北欧国家的人划分为属于单向计时制的人；法国人、意大利人、西班牙人和亚洲人属于多向计时制的人，而日本人可以说是有些特殊，日本文化属于东方文化，但善于学习的日本人却采纳了在西方人中占主流的单向计时制。

正是由于人们对时间的使用各不相同，因此，在跨文化沟通与管理过程中，如果不考虑这些分明的因素，就很有可能出现很多的冲突和困难。如在单向计时制的社会中，人们对待工作期限和商业约会时间的态度非常认真，非常严肃，迟到要受到真正的惩罚。

在多向计时制下人们的行为大不一样。人们约会可以不那么准时，迟来早来不会受到惩罚。如对法国人来说，迟到5至10分钟是很正常的。还有在中国，人们习惯于午睡，所以中午不去拜访朋友，也不冒昧地给人打电话，否则会被看成不礼貌。因此，奉行不同时间模式的人们在相互交往中会因上述差异而发生文化冲突。如果不充分了解因时间观念的不同而产生的不同行为，理所当然地以本文化的准则和社会规范去进行跨文化沟通与管理，就必然导致跨文化沟通与管理的失败。

时间行为的差异是跨文化中非语言行为的最基本文化差异，不同的时间观念和时间价值取向，以及对时间的不同使用都是因文化而异。如果人们只承认和坚持各自的时间取向，对其他文化的时间观念不予了解和尊重，就有可能导致误解和跨文化沟通的失败。因此，在跨文化沟通和管理中，必须重视对时间行为的认识和理解：

首先，必须了解不同文化中人们对时间的态度及其如何控制使用时间的方式，克服文化中心主义，不断增强跨文化意识，尽可能的减少因时间取向的差异而造成得障碍的误解。

其次，对异文化的时间取向要加以尊重和认可，当由于文化的不同导致中外方在合作和沟通过程中彼此时间观念发生冲突时，不能以好坏来评价对方，因为不同的时间取向都有其文化背景，也可以说在他们的文化中没有什么不妥之处，甚至是必要的，跨文化沟通本身就是一个对异文化的了解过程，我们要采取宽容的态度，加快彼此间的理解。

最后，中外合资企业在合作过程中，要立足于企业自身的特点，融合不同文化时间观的优点，形成具有企业自身特色的时间文化观念。

参考资料

1.(美)约翰B•库伦著，邱立成等译，多国管理战略要径，机械工业出版社，2000

2.张新胜、王、(澳)杰夫•拉索尔、(澳)迈克尔•M•伯瑞尔等著，国际管理学――全球化时代的管理，中国人民大学出版社，2002

3.(美)Anne Marie Francesco，Barry Allen Gold著，顾宝炎等译，国际组织行为学，中国人民大学出版社，2003

4.张西玲，试谈中美文化中不同的时间价值观，西安联合大学学报，2001(3)

篇9

关键词: 国际工程工程管理跨文化管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

随着经济全球化时代的来临，全球竞争与相互依赖的全球经济，将各个国家与商业组织摆到同一个竞争舞台。建筑行业也不例外，改革开放近几十年来我国的建筑企业已经在国际工程项目中取得了良好的声誉，质量过硬、技术先进、重信用守合同，但是中外在文化上的差异却一直是阻碍着我国企业在国际合作上进一步发展。为此，在国际工程管理的实践中，建筑企业的管理者除了应精通工程的“成本、质量、工期”的控制外,还必须深谙不同文化背景必将产生不同的行为方式,研究文化差异对管理工作带来的影响。要进行有效的项目管理，管理者必须具有并发展相应的对文化的敏感力和驾驭沟通的能力，采取相应的跨文化管理策略，才能提高工程项目的整体管理水平。

一、国际工程管理中的文化差异

（一）谈判风格

在国际工程建设和管理中，谈判是经常进行的，但是每一种文化都有其独特的谈判模式。中方在谈判开始时会讨论双方所共同遵守的总体原则和共同利益。中国人习惯于从大的方面入手，主要关心的是双方长期合作的可能性。因此他们避免在一开始就讨论细节问题，而具体的细节留到以后再谈。而西方人则不同，他们对具体细节非常注意。谈判一开始就急于讨论具体的条款，在谈判中充满信心、明确果断，以经济上获利为目的，善于讨价还价,而且热衷于一个条款一个条款地谈(他们用的最多的词语就是one by one)，最后达成协议。来自不同文化的人在谈判中对待争论的态度也不同。

（二） 对待合同的态度存在差异

（1）对待合同文本的态度

对合同文本的态度，中方是看重总体原则，这反映出中国人的思维模式是整体取向的。具体的表现是中方的合同文本往往只有一薄本，而西方的合同文本是几厚本，他们的合同详细到图纸文件的份数、图纸的材料(如蓝图、软盘、Email、胶片) 、制图人的联系方式等。在履行合同时，中方的态度往往是，在实质上不违反合同条款，并根据实际情况进行灵活的调整。而西方则是严格执行合同条款。中国人和西方人对合同文本态度存在差异。中国人的思维模式和行为准则倾向于整体性，一些小小的细节通常不是很重视。而西方人则习惯正确、精细和理性的线性思维模式。

（2）对待合同索赔条款的态度

中国人听到”索赔”两个字时，往往联想到争端的仲裁和诉讼等法律行动。因此他们就认为应尽可能地避免索赔，以避免法律行动引起更多的麻烦或是经济损失。中国工程管理人员不愿索赔的原因一方面是中国传统管理模式和计划经济惯性的作用；另一方面的原因还要追溯到中国传统文化上去。西方人认为只要某一方的行为不符合合同、规范、标准的规定就一定会给对方发函指出，并就造成的经济损失和工期延误要求索赔。

（三）人际交流

不少参与国际工程建设和管理的人员没有认识到跨文化交流的重要性，对跨文化交流的特殊性缺乏正确认识。不同文化的人们之间的接触必然产生文化上的差异或冲突。很多人往往认为自己的行为是合乎逻辑的、适当的，而来自其他文化的人们可能会认为是反常的、不合逻辑的。还有的人认为，只要掌握了对方的语言就可以和他们沟通了。其实不然，正确的使用语言要求大量文化方面的知识。一般来说，不同的场合说不同的话。跨文化交际是不同的文化背景的人们进行交际，是一种特殊的场合。这种场合的交际，要求参与者对对方文化的理解。中西方不同的文化背景导致了中国人同西方人的行为方式的差别。在国际工程建设和管理中，一切活动都是以人际之间的交往开始的。如果交流的双方对中西文化缺乏了解，中西文化不同的人际之间的交往规则就会导致冲突。

二、跨文化管理的探索

面对不同文化、不同国籍的各方人员,为实施跨文化管理的策略是一个重要因素，并且总结了几种跨文化管理策略以作参考。

(一) 跨文化培训。工程管理经营在当地国的环境，其最重要是一种学习过程，即外籍人员文化的学习。对于各种规范、标准、规定尽量使用国际惯例(例如执行FIDIC 条款)对我们的员工进行培训。

(二) 多元文化认同。工程管理的文化冲突源于工作团队的文化差异，因此务必使内部员工了解多元文化之差异，尊重并包容文化之间差异，甚至将多元文化认同之理念列于项目管理的信条中。

(三) 跨文化融合。对文化共性认识的基础上，根据环境要求与工程管理内部不同文化群体之间，透过异中求同创建共同的公司文化，融合后的文化既能表现出明确而一致的特征，以消除文化冲突的产生。

(四) 忽略、缓和文化差异。忽略文化差异就是按照合同规定的方式以某一文化为背景来对待所有人。当然，忽略、缓和文化差异只是各种文化在企业中相互融合前的权宜之计。但是在国际工程中则是经常采用的一种方法，因为毕竟工程项目具有短期性和目标性，不可能在很短的时间内建立一个统一的价值体系。

(五) 跨文化沟通。要消除文化差异所产生的种种矛盾和冲突，必须发展有效的跨文化沟通。不同文化背景的人彼此共事，应建立跨文化沟通的机制。工程管理者需要有意识的建立各种正式的、非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

三、结束语

随着中国国力的增强，越来越多的中国建筑企业走出国门进入国际市场，从事国际工程的建设。成功的工程管理必须实施跨文化管理的策略，消除文化差异的冲突。在国际工程的管理中能适应多重文化的挑战，减小由文化差异带来的管理难度，降低项目工程管理运行的成本，更好地完成工程的既定目标，让我国的建筑企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 蒋敏.国际建筑工程项目中的跨文化管理[J].建筑经济, 2007(4)

篇10

4月13日,记者专访了磊石跨文化发展有限公司董事总经理黄伟东(Mr. Donny Huang),黄伟东先生现在是多家500强企业外籍高级管理人员的跨文化教练,黄伟东认为,有效地进行跨文化管理,是新式“中国通”必须具备的能力,目前很多外资企业在中国同样面临着跨文化管理的严峻问题。

根据多年的研究,黄伟东发现约82%跨国公司的失败都归咎于跨文化管理失败。

《华人世界》:黄先生,您好,很高兴您接受我们的专访!您是什么时间开始关注跨文化管理这个领域的?当初为什么会想到要研究这个领域?

黄伟东:1994年我就开始学习这方面的内容,1997年的时候我就开始在多所大学里教授跨文化管理方面的课程了。2002年,在北京成立公司(磊石跨文化发展有限公司),到现在全职做跨文化管理方面的研究已经4年多了。目前,经济方面单学科的研究,比如只研究经济不研究文化,这些单学科研究已经不能满足国际化的发展。一个公司里,尤其是跨国公司里会有很多国家的人,所以有必要进行跨学科、跨国家和地区文化的研究。跨哲学、历史学、心理学、人类学、经济学、管理学等等的学科。

《华人世界》:您怎样看待“中国通”现象?

黄伟东:这是中国经济融入世界的必然现象。但是时期不同,“中国通”的定义也有所不同。在上世纪80年代90年代,这些“中国通”都是非常纯正的“中国通”。他们熟知中国文化、中国政治和经济情况以及风俗人情。但是21世纪的“中国通”,其实定义为“全球通”应该更为精确。

上世纪八九十年代的“中国通”,“通”的只是中国,所以他们大部分都不愿意离开中国到别的国家或地区任职。但是随着国际化的发展,跨越国家和地区的高级管理人才,通常是几年前在这个国家或地区,几年后又到了另外一个国家或地区。这就要求能够适应各国各地区的“全球通”人才,如果到中国任职,其中就必须成为“中国通”,放在非洲,还能成为“非洲通”。“中国通”是“全球通”的一种。由于现在高级管理人才在国际间流动的频繁,就要求“全球通”们必须具备尽快适应当地、完成本土化的能力,所以专业的跨文化训练就能起到很大的帮助作用。

《华人世界》:在采访中,我发现这些外籍高管反映的一个最普遍的事情就是在和中方同僚或员工进行沟通时会存在很大的障碍,哪怕只是一件小事上的沟通,有时候都能发生很大的误解。在您进行跨文化研究和训练的过程中,有没有遇到类似的情况,这种沟通差异背后深层次的原因是什么呢?

黄伟东:这种事情非常普遍,沟通无效是这些外籍高管反映的最为普遍的问题。比如在渣打银行,来自英国的员工分别和来自香港、内地的员工进行沟通时,都会发生不同的冲撞,而来自香港的员工和内地的员工之间进行沟通就会好很多。为什么会这样?他们都无法理解。其实,这背后是文化的差异。这才是最根本的原因。

《华人世界》:您觉得外籍高管和中国员工沟通方面最大的问题是什么?

黄伟东:我们做过专门调查,应该说很多方面都有很大差异,比如对“好经理”的定义中外籍员工就有很大差异。外国经理对中国员工抱怨最大的就是不积极不主动。在我们从小受到的教育中,只有调皮捣蛋的学生才是积极的主动的,好学生都是很听话的、很被动的。所以这还是教育文化的差异造成的。

《华人世界》:您认为作为新式的“中国通”,也就是外籍高管,在中国上任后所做的首要的事情应该是什么?黄伟东:他们在中国所做的第一件事情就是:在最短的时间内,在中国设立一个新的盈利模式。这种盈利模式是在完全不同于他们本国的商业环境、商业文化中设立的。这就要求他们在很短的时间里对中国有一个深入的了解,经济、文化等方面。

很多外籍高管向我反映,如在美国这种模式就行,而在中国做了10遍还不行。我告诉他们,美国的模式也许可以用在欧洲,但用在中国就不行。

《华人世界》:你们现在为外籍高管所做的跨文化训练能够起到什么作用?通常从什么方面入手进行跨文化管理训练?

黄伟东:这种训练是帮助那些外籍高管迅速了解中国,和他们决策所需要的方方面面的东西。经过多年研究,我们开发了一个训练模型,这个模型首先是从人的关系入手。怎么讲呢?西方非常重视组织的力量,而不是人本身,在他们的组织中,可以有效地把亚洲人、拉美人、欧洲人等组织起来。可是一些中国的外企往往招了人之后推动不了工作。因为中国的情况不是这个样子的,即使是中国的跨国公司,也一样人是最重要的,人际关系、人的接受程度是最重要的。中国的员工如果反对外籍主管的决定或意见或者不公平的地方,他不会提出来,会用消极怠工方式来对待,最后干脆辞职走人。

西方人习惯在公司组织中一视同仁,中国人不是这样。他们会根据不同的人、不同的级别采取不同的对待方法。所以这个模型中,三个关系是最主要的,一是人和人的关系,二是人和事的关系,三是人和时间的关系。在这三组关系中,几乎能够反映中西方人的全部差异。

所以在跨文化管理训练中,首先让外籍高管从态度上尊重中国员工,其次从知识上了解中国,文化的政治的经济的等等,最后是从行为上知道怎么和中国不同领域的人打交道。比如,当地政府官员请外籍高管吃饭,那他一定要知道哪一个是主位,然后懂得让位,这样就能赢得政府官员的认可。因为外国人是没有虚让座位的文化的。

《华人世界》:目前您做的跨文化管理训练,在中国起到了什么作用?以后的方向会如何?