高校绩效考核报告范文

导语：如何才能写好一篇高校绩效考核报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、绩效考核的宗旨

一般来讲，绩效考核的结果，是与员工相关的奖金、薪酬、岗位竞聘、职位晋升等人事决策挂钩的，同时也为企业人力资源的配置、企业运行机制的修正等方面的决策提供依据。帮助员工发展以获得更好的绩效，促进员工在绩效方面获得不断的提升和改变，这是提高企业管理水平和服务水平的一个有效途径。

企业考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效。通过绩效考核，进而通过实现对员工的科学合理奖惩，让员工能够清醒地认识到自己的思想意识和行为，以至于思想意识和行为所导致的结果与企业发展目标之间的差距，以促进员工个人修正自己的思想意识和价值取向，使自己行为的结果与企业的发展目标更趋一致，进而让企业在一个规范的运行平台上正常运作。

二、绩效考核的正效应

科学的绩效考核和有效的绩效管理，对提高企业人力资源科学配置和整体管理水平，提高企业核心竞争力，以至于促进企业的健康稳定协调发展，都具有十分重要的作用和意义。

第一，可以帮助公司和员工提高工作绩效。事实上，个人与员工利益一致条件下建立的科学有效绩效考核，能够通过区分个人工作业绩的优与差，与薪酬、奖励、惩戒相挂钩，就能够通过个人绩效的提高，来实现公司的发展目标。

第二，能帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、岗位调整和培训等正确的用工决策。通过绩效考核，来判断员工对所在工作岗位的适合度，根据该员工对所在工作岗位的适合度，决定给予什么程度或者什么状况的调整。

第三，通过绩效管理考核体系，发现企业中存在的问题。在企业发展战略确定的情况下，根据既定的目标任务进行考核，可以明确地看到考核阶段目标任务的完成情况，以及与既定目标任务之间的差距，进而对工作的节奏进行调节，以阶段目标任务的完成来保证即定目标任务的完成。

第四，帮助企业做好人力资源规划。通过对某个单位或者部门工作目标任务完成情况的考核，来区分目标任务完成或者没有完成的客观原因和主观原因，给人力资源的调配提供科学的依据。

第五，能够促进不同部门和单位以及员工之间的沟通。考核的过程同时也是相互学习、相互交流、相互沟通的过程，特别是在机关部门与基层单位之间的相互检查考核，在考核中通过交流实现沟通，达到相互了解和谅解的理想和状态，为目标任务的完成创造和谐的环境。

第六，帮助企业淘汰一些绩效不合格的员工，才能保证总有血液循环，保持活力。在实行全员劳动合同制的情况下，解除劳动合同的难度远比确定员工准入的门槛困难，根本的一条就是对与员工的考核不能提供具有无可争议的、颇具刚性的依据。只有建立科学的考核体系，为淘汰不合格员工提供科学依据，才能使企业不断充满活力。

绩效管理有利于组织战略目标的实现，有利于人员管理，合理地分配员工薪酬等，所以，作为绩效管理的一个关键环节，目标考核体系的设计一定要公平公正、科学合理，考核过程一定要有利于员工工作的持续改进和工作业绩的不断提高。

三、绩效考核过程中需要注意的几个问题

在绩效考核的实践中，考核体系本身就会存在着不科学的因素，一旦出现重考评结果，轻业务改进的不良现象，或者出现绩效考评的结果不能够全面客观反映实际的工作状况，不仅不能很好地提高员工的工作效率，反而会由于考核结果的不公平公正而影响员工的情绪、工作的效率和服务的水平。必须在充分发挥绩效管理优点的同时，要不断发现和逐步改进绩效考核过程中的缺点。为此，必须把握好以下几个关键问题。

其一，绩效考核标准的确定一定要科学合理、公平公正。一方面，一些岗位的工作性质决定了绩效考核标准的模糊性，特别是那些工作成果难以量化的工作岗位，就需要用一种替代的办法，或者说超着能够量化的目标进一步细化，以便于考核。另一方面，即使是像年度初开始暂时确定的绩效考核标准，也难以在本年度内保持必要的稳定性，国家政策的调整、市场的变化、企业内部的调整等，客观上就要求绩效考核标准也要“与时俱进”，及时进行修改。像完成“通行费收入”这样的目标任务等，就需要根据客观情况进行调整，否则，就难以做到考核结果的公平和公正。

其二，管理的不同层级对绩效管理的认识和理解往往存在着明显的差异。公司决策层是要通过绩效管理来区分不同部门和单位工作业绩的状况，进而区分员工工作能力和工作水平的差异；中层管理部门则想通过绩效管理来掌握基层管理人员和员工是否按他们的具体安排来办事；基层单位的管理人员想在绩效考核中，想让考核人员认可自己的努力和工作的结果；而普通员工则指望通过绩效考核来体现自身价值和自己的劳动，并借此得到与劳动付出相一致的劳动所得。由于考核标准自身的不足，再加上对统一标准的不同认识和理解，就会出现对考核结果的争议；如果在考核过程中出现“暗箱操作”，那就会适得其反，影响员工的情绪，进而影响员工的工作水平和工作业绩，造成恶性循环。

其三，绩效考核要更加关注工作过程，而决不能流于形式。目前实行的目标考核，大都只限于各种表格形式的量化方案。表格越来越多，形式越来越“精美”，内容的量化分值也越来越细密，量化所涉及的范围也越来越广，表面上看无懈可击，但由于每一项考核标准本身对实际工作目标任务完成相关度存在差异，因而对过程的考核远没有对结果的考核来得更关注，更严格，同时也更细致，而像我们这样一个管理重于经营的半企业单位，对过程的管理远比对结果的关注来得更加重要。在目标考核的实际操作过程中，考核者完全按照考核标准对照检查本无可厚非，但考核的结果以及不同单位和部门相对的工作业绩优劣与实际工作的状况之间的差异，无论如何是绝不能忽视的。

这就对参与考核的人员提出了更高的要求。考核者绝不能手持责任目标应付了事，要充分考虑不同单位和部门之间绩效目标实现的难易程度及其平衡，使考核的结果更具有说服力、公信力，也更加科学公平，这就要求对考核人员进行专门的训练，真正拥有对工作业绩进行科学考核的能力和工作水平。考核者必须能够拉下“面子”，严格掌握打分标准的统一性。不同单位和不同类型的工作，特别是工作性质和工作结果可比性差的单位和部门，对结果的考核，远没有对过程的考核来得更加重要。企业往往只看到了绩效考核或评估排队，而对绩效管理的全过程却“束之高阁”。

反过来，让技能欠缺的管理人员在比较分析中找到与企业发展方向相一致的脉络。我们要明确季度考评或年终考评本身并不是目的，它是为了让员工在今后的工作中更好地提升工作业绩。如果考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，那么这一耗时、耗力的工作也就失去了它本身应有的意义。

四、以绩效考核为手段激励员工正向的价值取向以促进组织目标的实现

绩效考评尽管是把双刃剑，现代企业仍然需要这把双刃剑，否则，企业就难以维持充分的动力和活力。那么，就如何建立有效的绩效考核体系，首先要解决好两个方面的问题。一方面，建立有效的绩效考核体系，必须正确理解“绩效管理”的含义，就是“管理者和员工就工作目标及如何实现目标所达成共识”的过程，而不应该被错误地认为仅仅是绩效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分认识到“绩效管理”是一个系统、一个体系，从程序上可以划分为设立绩效目标（年初目标责任书）、绩效辅导（培训、沟通、例会等形式）、信息的收集和记录、绩效考评、绩效管理体系的诊断和提高5个循环阶段。

（1）设立绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效的活动都依赖于目标的落实。就目前的实际情况来讲，目标的制定需要进一步提高它的科学性和可操作性，对于比较模糊的目标，或者说难以量化的目标如何进行定量化，更要注意不同目标之间的难易程度和考核分值的确定。目标的量化和考核分值的确定需要通过具体的考核实践来不断地修改，每次考核结束后，最重要的任务就是修改考核目标及其考核分值，这是一项非常具体、非常烦琐、但也非常重要，对提高企业管理水平不可或缺的一项重要工作，而决不能考核完了就束之高阁，万事大吉。

（2）绩效辅导。在以往的管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节，应及时对考核结果进行反馈，来帮助员工改善业绩。如果员工能自己履行职责，就应该放手让他们自己去管理，而不能一味地监督他们，以免加重员工的抵触情绪。

（3）信息的收集和记录。企业内部考核结果确认、反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细的记录，从而确保绩效管理有据可查。而更加关键的一点，就是要考核者必须坚持公开，让被考者可以随时查阅考核资料，分析比较判断对不同单位的考核结果是否做到了公平和公正。公开是公平和公正的先决条件。

（4）绩效考评。绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题、改进缺陷，使绩效考评成为公司全体员工共同提高的机会。

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昨天从省高招办了解到，对于报考军队院校的考生(含报考国防生)，在高考(论坛)结束后，还需要进行政审、体检等。

6月15日至20日期间，提前批第一志愿有意报考军队院校(含报考国防生)的考生，应自行到户口所在地的县(市、区)人武部登记并进行政治考核。同时，该类考生应及时到当地人武部领取盖有政治考核合格结论的《政治考核表》，并自带合格《政治考核表》在规定的时间内到达指定地点参加面试、体检。面试、体检时间：7月1日至3日，面试地点：福建省军区老干部活动中心(福州市铜盘白龙路2号)；体检地点：福建省军区机关医院(福州铜盘白龙路3号，白龙宾馆向前100米)。

各地区考生参加面试、体检的时间安排：7月1日为福州、宁德、莆田地区；7月2日为泉州、三明、厦门地区；7月3日为漳州、南平、龙岩地区。安排在7月1日至2日参加面试、体检的考生，若因特殊情况未能按时参加面试、体检的，可参加7月3日的面试、体检，逾期不再组织面试和体检。

要提醒考生的是，考生面试结束后，面试合格的考生要注意提醒面试小组负责人在《体检表》中面试结论栏里签署面试意见，再持本人《准考证》和有关表格前往体检点参加体检。体检前，应对照体检点入口宣传栏，弄清所要检查的全部项目，考生体检项目不全视为不合格。考生完成体检项目离开体检点时，应主动将《政治考核表》、《面试表》、《体检表》交由工作人员收回，严禁考生私自将“三表”带走，违者按不合格认定。

体检合格考生名单于7月6日公布在福建招考在线（fjzs.com.cn）网站上，考生对体检结论有异议的，可在体检结果公布当日向省军区招生办提出复查申请，并于7月7日上午8点前到省军区招生办指定医院进行复查。

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1、绩效考核的概念

绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。

2、绩效考核的意义

绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。

3、绩效考核的原则

一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。

4、绩效考核的一般方法

通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。

二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题

（一）电力施工企业绩效考核的特点

1、人员结构复杂、业务要求层次较多

作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。

2、员工分布分散，信息收集有效性不高

企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。

（二）当前存在的主要问题

1、考核指标体系不够聚焦重点

不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。

2、考核沟通机制需要进一步完善

沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。

3、教育培训与绩效考核需要紧密结合

目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。

三、电力施工企业绩效考核体系构建

（一）建立以KPI为核心的指标考核体系

1、指标体系的建立

需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：

（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。

（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。

（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。

通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。

2、人员岗位的梳理

要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。

（二）建立事前事中事后双向沟通机制

提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。

1、事前沟通

编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。

2、事中沟通

事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。

3、事后沟通

事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。

考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。

（三）健全以核心目标为主的教育培训机制

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高校后勤企业应从岗位性质入手，明晰查核方针，设定可量化的查核尺度，经由过程合理的查核周期，采用全方位的查核体例进行自上而下、周全的绩效查核，实时反馈查核功效，辅佐被查核者进行绩效改良，更正错误谬误，晋升下阶段工作方针，提高企业效益和员工小我自身素质，知足高校快速成长后对新型处事企业的要求。

一、绩效查核系统对高校后勤企业的主要意义

作为人力资本打点中主要的、基本的一个环节，绩效查核是考评主体经由过程系统的体例、事理对照绩效尺度来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作下场，而且将评定功效反馈给员工的过程。年夜量研究剖明，绩效查核在经由多年的实践后，已经不是纯挚地处事于人力资本打点规模，在确保组织成长与小我成长也慢慢起着主要的浸染。

高校后勤是一个集处事、打点、经营为一体的非凡企业，在教育事业快速成长的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化更始。更始后的后勤部门具有高校教育非凡的公益性即知足高校对后勤处事零利润的使命，又有企业的特征既追求利润最年夜化的需求。是以，在研究教学纪律、研制处事内容、拓展处事项目的同时，还要借助一系列如全员聘用制、激励薪酬制、绩效查核制等内部打点手段，培育员工树立平稳处事意识，促进处事质量进一步晋升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效查核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、糊口处事宗旨，依据教育纪律进行内部打点的一种有用手段。它是从高校后勤处事和经营方针出发对员工工作进行考评并将功效和人力资本打点、企业成长方针连系的一种规范化打点的手段。

有用的绩效查核能客不美观评定员工的能力、行为、工作状况和顺应性，能对员工进行按期的、有组织的、脚结壮地的业绩、素质评价，达到培育、开发和操作员工能力的目的，同时还将员工的小我工作默示状况和企业的长短期计谋方针慎密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不竭成长的可能等，经由过程有针对性的绩效改良，达到晋升部门焦点竞争力的目的，促进企业的可持续成长。

二、高校后勤企业运用绩效查核系统的现状和存在的思疑

经查询拜访，浙江杭州部门高校后勤企业在运用绩效考查打点时，有这样的现象：查核部门整体业绩的多，查核公司中层干部的多，对下层员工采纳如年尾一次评选的多，查核的功效只和搜检员工工作完成情形，和薪酬绩效连系的多，将查核功效和员工成长方针、和企业成长方针连系的相对要少。查核指标的拟定根基上由打点人员抉择，员工的定见设法很少浮现。查核方面的培训较少，对考查打点轨制的完美进行的不实时，查核的总体浸染一般。

部门后勤企业在运用和推进绩效查核时，还存在着各类思疑，如员工们对查核布满焦炙和迷惑，他们不愿意自己的弱点被吐露，也有部门员工认为这是仕进面文章，搞文字游戏的，在考评过程中打点者的成见就足以葬送他们日常精采的默示。一部门后勤打点者认为绩效查核费事吃力，查核尺度难以拟定，获取的查核功效不能真实反映现状，很难运用到现实的人力资本开发、薪酬打点中，或者是打点者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工亲自益处这个很是敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿冲击员工的工作积极性等，是以，经由轰轰烈烈地绩效查核后，其功效普遍只是象征性地运用在年关小额度的金钱奖励或赏罚上，打点者们不能或不愿系统地将查核功效用于被查核者的人力资本打点和绩效晋升等方面。

诚然，在现代企业打点中，绩效查核是一项最难实施、最轻易发生误差的打点手段。因为该系统在高校后勤企业打点手段中还属初级阶段，没有良多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和手艺，也就不成避免地呈现了查核主体对查核工作立场不够当真、查核内容不周全、查核尺度不现实、查核周期不合理、查核过程形式化等现象，导致无法从中提取有用的绩效信息，自然就无法有用地运用查核功效进行奖惩措置、人员晋升打点、培训与开发、小我绩效晋升等其他本能机能，无法对企业长短期成长方针提出建议和改良标的目的。

三、对成立高校后勤绩效查核系统主导标的目的的试探

高校后勤要成立一套行之有用的绩效查核系统，可以考虑在具备健全的权力主体、有一批相对专业职业化的打点者队伍的基本上，在打点者充实熟悉到绩效查核系统主要意义的前提下，在实施员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬打点等打点手段的配合下按以下思绪和轨范进行：

总思绪：成立明晰的绩效打算拟定可行的查核尺度拔取周全的查核主体运用适用的考评工具、设置合理的查核周期经由过程实时的反馈（双向沟通与教育）使被查核者认同将绩效功效充实运用到人力资本和组织成长方针的拟定、调整上。

成立明晰的绩效打算。按照后勤追求处事高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数目、处事的质量是否能知足泛博师生的处事需求，是否能发生企业所需的社会效益或经济效益；是以，拟定员工绩效查核打算就要以小我使命绩效为主，周边绩效为辅睁开。

“使命绩效”的绩效打算应经由过程有用的岗位剖析，使用查询拜会见卷、访谈等多种形式，让各级率领层和员工在充实的

沟通与理解的基本上，深切到现实，配合参议拟定出部门明晰的绩效打算，按照明晰的部门绩效打算为每个岗位作出明晰的短、持久方针、仿单、工作流程图和工作尺度、工作规范、经济指标等，为拟定绩效查核尺度做好基本筹备工作。

“周边绩效”的绩效打算即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行查询拜访：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作立场、考勤记实、工作的自动性和同事们间的协调性等，“能”：专业常识、营业能力、组织打点、开拓立异、成长潜力等。

拟定可行的查核尺度。按照配合拟定的绩效方针和打算，再设定简单适用、可量化、操作性强的查核指标，即查核参考的尺度，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数目、尺度：即做什么，应达到的下场，完成的时刻；为了完成这些方针，需要接管何种培训和指导；需要有何种处事意识，运用何种工作体例，若是完成方针并取得更卓越的成就可以获得什么奖励，完成不了方针或呈现什么情形会受到什么赏罚等等。采用的绩效尺度必需合适绩效打算和工作方针，必需正确合理可行，能周全反映出部门和小我的绩效水平，若是一套绩效尺渡过于恍惚、欠缺、走样、片面、不能切确量化，员工的认同水平很低，那么绩效查核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其需要的严厉性，不能经常跟着打点者分歧的理念而改变，否则就难以保证政策上的持续一致性，从而直接影响绩效查核系统的运用下场。

拔取周全的查核主体。绩效查核是组织内部各级打点者及其属下员工配合的责任，必需遵循公开与开放、信度与效度的原则，是以查核主体必需为查核实施人、被查核人和公司率领三方所能接管的，必需是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价功效的原则，能采纳多角度不雅察看和具备正确的判定手艺。今朝普遍认同的360度考评法就是一种相对周全、科学、客不美观的一种考评体例。它建议的实施主体就是被查核者的率领、同事、下级、处事对象、被查核者自己等，这些主体配合对查核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客不美观、周全、切确的查审定见。运用这样的查核体例获得的功效能有用地避免掺入小我身分和其他误差性，相对保证查核功效的客不美观性和真实性。

运用适用的查核工具、设置合理的查核周期。方针打点法、平衡计分卡都是较合适后勤企业运用的考评工具，无论哪种体例，以表格形式来实施查核是相对轻易又科学的搜检体例。经由过程工功课绩搜检表、财政测量表、对劲率查询拜会见卷、小我周边业绩查询拜访表，直接间接打点者和被查核者的面谈沟通记实表、查核者自述工功课绩陈述等形式可以根基实现一套查核系统的方针。一般而言，对自述工功课绩、小我周边业绩的查询拜访可采纳每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业打点、绿化情形、饮食处事、宿舍打点的员工可以采纳天天或每周查核工功课绩；对不成量化的财政、办公室人员可以采纳每月或每季查核工功课绩；对处事对象对劲率的查询拜访可连系学生进修动态、公司企业行为开展的情形不按期地进行。

双向沟通。即时进行查核过程中的反馈绩效打算是绩效查核的前馈过程，绩效反馈就是绩效查核的后馈过程。因为查核不是简单的上级对下级的看管和搜检，而是双方配合查摆问题，谈判成功和前进的过程。是以查核主体就要充任被查核者的参谋、参谋、教育者、绩效伙伴，经由过程实时的双向沟通，使查核者体味本阶段中小我的业绩是否达到所定的方针，上级对本人工功课绩及素质的认可水平；接管上级对下一个绩效周期的方针并彼此协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起查核者和被查核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评系统的焦点，避免因为不实时联络，导致员工对整个系统的打点思惟和行为导向不了了，发生各类曲解和敌意，对系统的适用性、有用性、客不美观公允性默示出强烈的质疑。

反馈查核功效要具体、脚结壮地、恰当地运用先赞誉、后攻讦、再鼓舞激励的体例。反馈要注重形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效查核的不公之感，在功效反馈的同时可以采纳让员工在反馈表上签字以见知晓和认可。

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一、派出所责任区民警工作现状

1、少部分民警的素质与责任区民警要求的高素质之间有一定差异。

派出所改革中要求责任区民警“一警多能，一警多用”，责任区民警需要“沉”在责任区之中，处理自己责任区内发生的方方面面的事情，工作内容纷繁复杂，是责任区内的“多面手”，因此对民警素质要求很高。如果在配备责任区警力时，搭配不够恰当，势必会影响到该责任区的工作效率和成绩。从调查推断，我局的少部分责任区民警可能由于年龄、知识结构等问题，在责任区管理中不能胜任全部工作，着手于办理案件、处理纠纷、布置耳目、上报信息、防范管理尤其是发动群众开展“群防群治”等工作时感到力不从心，自身工作压力很大。（如有的责任区民警年过五十，“下责任田”精力不够；有的是从别的警种转来的，业务还未熟悉；还有个别则是由于文化水平较低，能说不能写，办事简单应付，群众反映不佳。）

2、派出所民警普遍存的超负荷工作现象。

超负荷劳动在公安机关带有一定的普遍性，基层派出所民警更是如此。国家规定公务员的标准工作时间为每周40小时，但本人所调研到的派出所中，即使是工作较为规律的内勤也在50小时以上，至于责任区民警，加夜班、双休日不休息更是常事。硖石派出所的民警由于位于城关镇的缘故，工作量还在其它所之上，辛苦显得尤为突出。大量的中心工作、阶段性、临时性工作和不确定的工作时间。使我们的民警长期处于超负荷的工作状态，由此带来的健康问题也影响了工作质量。当然，超负荷工作除了我们公安工作自身性质决定的原因之外，还有两个方面，一方面是由于个别民警个人效率不高，需加班才能完成任务；另一方面是有些工作事先在警力调配、警力使用上没有很好规划，牵制了一定的警力。

二、责任区民警绩效考核对于加强派出所管理的作用

对于责任区民警绩效考核，在调研中，无论是派出所的领导还是普通民警都认为很有必要，对此持欢迎态度。根据实地调研并综合多方意见，我认为市局实行责任区民警绩效考核的优点集中在以下几方面：

1、长期以来，由于公安工作的社会性较强，工作的量化难度大，民警工作的数量、质量不能得到很好的反映。实行考核，明确了工作的绩效标准，使相同岗位之间有了对比；通过考核，使人与人之间的差异凸显，有利于相互学习，激励后进。

2、派出所的管理有章可循，日渐规范，对于提高队伍管理水平大有裨益。由于各个工作岗位有了明确的目标责任，每个人对自己岗位都有了更为清醒的认识，在激发个人工作主动性、积极性方面发挥了良好的效用。

3、责任区民警绩效考核的实施，在各派出所形成了“工作──考核──再努力工作”的良性循环局面和长效动力机制，促进了民警工作；通过对考核结果运用奖优罚劣，将民警职务行为导向了组织期望的方向，有利于组织合力的形成与加强；“落后责任区民警”的设立，改变了往日只评优，不评劣的倾向，有力地激励了处于中间层次民警的工作积极性，是本考核体系的长处之一。

三、对目前考核办法中指标设定的初步分析

1、部分考核指标的设定需要根据实际情况作调整。

在现有的考核体系中，对责任区民警的考核有人口管理、防范管理、协破案件、信息反馈等几大部分，各部分分值差距拉开不大。但实际工作中，若以每周40小时的工作时间为限，民警60%的时间在处理治安案件、调解纠纷，10%左右要用来作辖区的安全防范工作，剩下的时间还要应付中心工作、应付各职能部门不同时段的检查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而无暇顾及。另外，不同的责任区各方面情况有差别，工作的重点、难易度各不相同，用统一尺度衡量有不尽合理的地方。

2、有些工作在考核指标中没有反映。

就本次调研来看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群众来信、来访、咨询等方面。但在一次比较中发现，3个派出所的值班民警在2小时内（时段选取不同，所属派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群众来访。当事的民警也认为这项工作是仅次于接处警的第二大项工作内容；另外，责任区民警被抽调协助其它工作或参与处置、排摸不安定因素、闹事苗头、落实控制措施、剧毒物品、危险物品等重点物品的管理等多项工作也未具体体现。所以，有必要对现有指标项目的设定作进一步考虑。

3、对一项工作是应考核它的“过程”，还是考核“结果”要分清

考核的主要目的是衡量工作质量的好坏。但因具体工作任务特性的不同，有些工作的结果是能够直接达到目标、并产生看得见的实效，而有些工作则是为了达到某个目标而采取的手段与过程，短期并不能立竿见影。所以我们制订考核标准时，对有些工作要重在考结果，有些则必须考核民警具体的工作过程，还要注意，对于过程和结果两者，不能重复考核。当然，如果某个具体工作环节的过程质量将对于整个工作的质量有关键性影响，则应在既考核结果的同时，也考核这些过程或环节（如处理治安案件，程序是否合法、处理是否公正便十分重要）；反之则未必需要列入考核指标（如对责任区民警布建治安耳目的数量要求，这只是信息反馈工作的一个环节，耳目对于信息收集工作的贡献尚无确定，且工作本身属保密性质，民警不愿透漏。对于这样的指标，有必要重新考虑其存在的合理性）。

4、工作量的衡量

虽然公安工作本身具有复杂性与难以度量性，但既然要考核，决定了许多指标只能根据工作量来衡量，不能模糊“毛估估”。所以我们在设立这种指标时，应当注意指标是否能较好体现工作量的问题。例如，民警除了自身工作以外，还要经常参加所里组织的统一行动，工作超时加分不多，而在平常请假则要扣分的做法会引起部分民警的想法；同时“少加多扣”也不能准确度量民警的工作量。另外，许多公安工作的团队性、合作性很强，在做工作时有的民警能独当一面，而有的由于自身素质欠缺需要别人帮忙，如果在考核中无法体现出两者的差异，会导致“能者多劳而不多得”的情形出现，挫伤部分民警的工作积极性。如现在对于责任区民警工作考核中，有一项关于调解纠纷的指标，但实际工作中往往出现年轻的责任区民警调解不成，要年长的民警来调解，而年长民警的这种“帮忙”性质的工作量并未在指标中体现；而且有好多非道路交通事故的调解，因“标的”大小的不同导致难度、工作量的不同，也应加以区分。

5、刑事发案的可防性与不可防性要有区别

考核的目的在于衡量考核对象的真实工作情况，但有些事情是被考核者难以控制的。如对派出所责任区民警的考核指标刑事发案一项有些案件本身属非可防性，因此有必要考虑降低要求。

四、关于考核实施中的问题

目前的考核多采用文书检查方式，基层派出所的文牍工作十分累人。在调研中发现，由于各单位在检查工作时大部分是看文书档案是否齐全，工作是否有文字记录……因此，基层民警需要花很多精力在书写各种文档上，我们当初定下这些检查、考核方式的用意是好的。但由于民警平时工作忙，无暇顾及此事，为了应付考核就会采用日后补写的方式，真实性不能保证。（若把工作数据实行计算机实时联网、自动统计有可能会解决这个问题）

五、关于民警考核的几点设想

1、关于逐级考核的想法。

下级对其直接上级负责，上级对直接下级制定关键的、粗略的任务指标并且实施考核。同时规定与考核结果相应的、严格的奖惩措施，配合各项监督措施实行。

原因如下：首先，公安工作由于社会状况、组织状况等差异而千差万别，难以用统一的尺度来衡量。其次，被考核对象的直接上级最熟悉情况，更容易准确考核，分清优劣，更容易为下级接受。第三，如果上级机关直接对基层民警考核设立指标，由于地区差异，往往只能选取共性工作作为考核点，因此只能机械性的将指标定量化、明细化。既增加了考核工作的难度和成本，也不一定考到点子上。民警会放弃那些也许对责任区更为重要的工作而致力于完成考核指标的项目，有时还会搞形式主义，反而影响了工作质量。逐级考核重在考核整个派出所的工作成绩，派出所长对整体工作承担责任。

2、各级部门在基层派出所民警考核中的职责在确立逐级考核的原则之后，派出所考警组，警长直接考警员，而派出所的上级主管部门则根据局领导对于基层工作的要求，对各所相应的工作进行反查，发现其工作中的疏漏。更好地监督基础工作质量。

3、月考、季考、年考的指标设立应有不同

考核体系根据时段长短的不同有月考、季考、年考之分，要根据任务的不同特点确定考核的周期。这样可以节约考核成本，提高考核准确性，有利于工作的整体规划。如对某一民警的群众满意率的考察，短时间内考核随意性太大，应加长考核周期；如档案管理工作如果月月考，可能会重复考核了同样的工作。

4、适当增补考核“整个派出所工作”的指标

现有的责任区民警绩效考核大部分是针对民警个人而言的，这是公安机关考核的一大进步。但是，许多公安工作都是合作性、团队性非常强的，所以有必要设立相应的指标考核派出所工作的整体，引导民警自觉加强工作中的合作意识，培养民警的集体感。设立整体性工作的考核指标，可以使局机关注意派出所工作产出的整体效果，更容易评价派出所部门的工作情况；也可以使派出所长自觉加强对于派出所整体的管理，提高队伍的整体素质与工作质量，从而达到促进工作的目的。

5、在派出所增设治安警

处理治安案件占用了责任区民警的大部分精力，且好多治安案件是责任区以外的人员所为。由于民警的素质参差不齐，案件处理过程中的合法性与处理质量得不到保证。因此，建议在派出所的现有结构下增设治安民警，由素质较高、法律意识较强的民警充任，在责任区民警的协助下专门处理派出所辖区的治安案件。

6、向派出所充实新鲜血液

基层派出所普遍感到任务过重而人手不够。而且由于现在派出所的人员构成上的原因（有一个派出所初中文化的民警占到25%，大专以上学历没几个人），任务执行更显吃力。“责任区民警”制度以及正在推行的“社区民警”制度对民警素质的要求很高。因此，有必要在将来的大中专毕业新警分派中向派出所倾斜，加强派出所民警的力量。

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关键词:行政事业单位;国有资产;信息化管理

行政事业单位国有资产信息化管理工作通过建立符合资产管理需求的全方位、全过程、全寿命周期的管理系统,对行政事业单位的资产负债情况、机构人员情况、往来账项分析、固定资产和无形资产的配置、领用、调拨、报废以及国有资产绩效考核的全过程进行互联网在线管理,通过标准化、流程化的管理手段,有效推动国有资产的全寿命周期管理。

一、行政事业单位国有资产信息化管理的目标

行政事业单位国有资产信息化管理通过信息化系统平台实现,经过统一的互联网技术平台,用标准化的数据报表和业务操作流程,及时、准确、全面地反映国有资产的管理状态,从而降低了监督成本。国有资产信息化管理系统通过反映固定资产、无形资产的存量、变化等情况,提高资产的使用效率和投资收益;通过反映单位的资产负债情况,提高应收、预付账款等国有资产的回收效率;通过计算自评报表和审核报表,完成国有资产的绩效评价和盈利能力评估;通过与财务系统相结合,完善和细化国有资产的预决算编制工作。

二、行政事业单位国有资产信息化管理存在的问题

(一)国有资产信息化管理平台缺乏系统性,数据无法对接

国有资产管理的归口部门较多,相关部门各自为政,存在多套系统且没有提供相应的接口。例如:财政部开发的行政事业单位资产管理信息系统;国家机关事务管理局开发的中央行政事业单位国有资产管理平台;上级主管部门开发的财务决算软件中的资产投资决算系统等等。各主管部门对于国有资产的统计业务,均从自身管理的要求出发,进行国有资产信息的归集和登记,形成无法对接的系统数据,数据之间无法进行比对,加大了行政事业单位实施全过程在线管理资产的难度。

(二)国有资产信息化管理平台缺乏全局思维,信息共享性差

国有资产信息化管理平台缺乏“顶层设计”,各自形成的资产信息无法共享,造成报表数据重复性大。例如:通过行政事业单位资产管理信息系统报送的资产决算报表,中央行政事业单位国有资产管理平台报送的资产决算报表,财务决算系统报送的固定资产投资决算报表以及向上级主管部门报送的国有资产绩效考核、投资、处置等专项报告之间数据重复性较大,但无法信息共享,造成信息“孤岛”。

(三)国有资产信息化管理平台的数据源头追溯性差

虽然国有资产的有关管理部门均开发了国有资产管理信息化系统,但在实际应用中基础数据的追溯性差,数据来源不统一,口径不一致。有些报表数据通过手工填写,而不能从资产管理信息化系统或财务预决算系统中获取,容易人为操纵数据,造成账实不符。

(四)国有资产信息化管理平台功能模块开发不足

目前,行政事业单位国有资产管理信息化系统已经基本实现了固定资产和无形资产的卡片管理、存量统计和价值计算等功能,但仍缺少绩效考核、管理评价、保值增值等模块,没有建立全面、完善、有效的国有资产评价指标体系。因此,国有资产绩效考核、评价工作目前还处于手工计算阶段,仅限于年初或年末依据有关管理部门的要求手工填写报表上报,人为因素制约了考评结果,缺乏真实性和准确性。同时,容易造成资产重复购买、现有资产闲置等现象。

(五)国有资产信息化管理平台与财务预决算工作相脱节

现行的国有资产控制与财务预决算控制相脱节。行政事业单位资产管理部门通过“中央行政事业单位国有资产管理平台”报送固定资产配置计划和决算报表;财务部门通过“财务预算、决算系统”报送固定资产购置预算和国有资产决算报表,二者相互脱节,容易造成数据重复采集、账表不符。财务预决算系统无法通过国有资产信息化管理平台获取资产存量和购置计划等信息作为编制预算的基础,国有资产信息化管理平台也无法通过财务预决算系统获取资产负债情况、机构人员信息等作为编制决算的依据。

三、提高行政事业单位国有资产信息化管理水平的措施

(一)做好相关国有资产信息化管理系统的对接

将不同归口的国有资产信息化管理系统之间进行对接;国有资产信息化管理系统与财务预算、决算系统进行对接;国有资产信息化管理系统与基建项目、政府采购系统进行对接,实现系统间的基础数据共享,如图1。国有资产的预算、采购、核算、变动、决算、清查、评价等业务均能在同一系统中操作实现,确保数据源头的真实性,从而实现对资产变动信息的全过程管理。

(二)划分职责设定权限,静态管理变动态管理

国有资产信息化管理系统以用户级别和权限设定为基础,将不同部门设立为独立的用户组。根据资产的购买管理、实物管理、价值管理和使用部门等部门职责进行划分,将用户组及成员设定不同的管理权限。不同用户在自己的权限范围内,可以对资产的变动进行管理维护。这样既能保证系统数据的安全保密,又能实现数据的及时传递和信息共享。系统维护由管理员负责的静态管理方式,变为全员参与的动态管理模式。

(三)打破信息不对称,实现国有资产信息化管理的信息共享

充分利用互联网的优势,实现国有资产信息化管理的信息共享。在同一平台上,国有资产的相关信息可由不同的管理部门进行查询、处理和决策。首先,国有资产的有关管理部门通过获取资产信息,盘活闲置资产,实现大型仪器设备在院所间的调拨使用,提高使用效率其次,单位决策层通过对资产存量信息的了解,做出采购决策,避免盲目采购,滋生浪费。最后,单位资产管理员通过浏览单位资产信息和个人名下的资产,开展固定资产的微观管理工作。

(四)国有资产信息化管理平台与绩效考核工作相结合

继续深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核评价”功能,进一步完善定量指标体系的建设,建立一套包括配置计划执行率、政府集中采购率、资产调剂利用率、设备利用率、人均资产占有率、占有价值、资产增长率和资产保值增值率等的考核指标体系。通过国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块实现对行政事业单位仪器设备综合效益、单位盈利能力、投资收益以及国有资产管理能力的评估,完善国有资产的考核评价和精细化管理,让所有的国有资产报表和考核报告能够追溯数据源头,保证真实性。

(五)国有资产信息化管理与财务预决算管理相结合

在财务预算管理中,资产配置的合理与公平取决于预算资金安排是否科学规范。国有资产信息化管理平台通过与预算管理紧密结合,以增量调节、控制存量为管理手段,从源头上管理资产配置的客观需要,有利于资产购置、使用、投资、处置等工作的预算管理,使国有资产信息化管理能够更加细化和规范。在财务决算管理中,国有资产信息化管理平台能够提供详尽、准确、完整的无形资产和固定资产的卡片数据,为财政决算编制提供一手资料,是编制财务决算的基础。行政事业单位通过国有资产信息化管理平台全局掌握单位国有资产的存量、增减变化等信息,例如类别、价值、数量、和来源等,有利于部门决算细化编制的要求,确保决算的真实性和准确性。同时,财务决算系统能够为国有资产信息化管理平台提供资产负债、人员机构和往来账款等情况,为国有资产决算提供了最准确的数据来源。

四、结语

目前,行政事业单位国有资产信息化管理工作已经取得了一定成效,部分信息化系统平台已经能够实现固定资产和无形资产的登记、领用、转移、调拨和报废等业务流程,在一定程度上实现了国有资产的在线监控。但不同管理部门之间的还存在着壁垒,需要将不同的国有资产信息化管理系统进行整合,实现系统对接和数据共享,保证数据源头的一致性。根据职责分配权限,打破信息不对称,提高资产使用效率、投资收益,做出合理采购决策。不断深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块,建立一套完整的能够自动测算的考核指标体系,准确做出国有资产评价。同时,将国有资产信息化管理平台和财务预算决算工作相结合,科学合理地编制国有资产预算和决算工作。通过国有资产信息化管理平台,建立一个自下而上的数据汇集通道和自上而下的考核评价体系。

作者:刘盛洁 单位:农业部食物与营养发展研究所

参考文献:

[1]王金平.初探国有资产管理平台推进固定资产信息化建设[J].财经界(学术版).2016(20)

[2]李小燕.高校固定资产信息化管理的思考[J].淮南职业技术学院学报.2016(4)

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目标管理(Management by Objective,MBO) 发展由来已久,从德鲁克提出“目标管理和自我控制”,到日本企业推行全面质量管理,再到我国企业应用“目标管理”,已有半个多世纪。国内外对于目标管理的研究和应用都比较成熟,我国企业、高校、行政单位等各种组织也都在积极学习和实践目标管理。但在管理实践中,管理者对于目标管理的实施依然感到很迷惑:自认为对目标管理有了深刻的理解,而在执行过程中却屡屡碰壁。

一、 MBO实施面临的问题

管理者在目标管理过程中屡屡碰壁的愿意可能有:

1.对MBO应用条件理解不清。目标管理的应用的基本条件包括以下几个方面:(1)推行目标管理需要具备一定的思想基础和管理基础。如果思想基础不扎实,就会对目标理解有偏差,可能产生消极对待或是急功近利的情况;如果管理基础不牢固,那么目标就难以形成联动的体系,并且会给过程的掌控和事后的考核带来巨大的阻力。(2)“领导”推行至关重要。领导团队对目标管理理解是否正确、为人是否公正民主、执行是否坚决、沟通是否顺畅等等,对目标管理的效果有直接的影响。(3)需要借助一定的信息管理方法。目标的设定是信息收集的过程,目标管理的实施是信息传递的过程,目标的考核是信息整合的过程。整个目标管理都离不开信息管理。

2.对MBO期望过大。有的管理者认为,目标管理已经将目标分解到了每个人,只要员工各司其职,工作就能正常开展;还有的管理者急功近利,认为目标管理在短时间内就可以达到立竿见影的作用,等等。以上这些看法都高估了目标管理的能量。

3.对MBO实施过程把握不到位。把目标管理看成是万应灵药的管理者,往往忽略了过程的管理。目标管理并不能处理流程中的任何问题,推行目标管理要逐步展开、长期坚持。

二、 MBO实施过程改进

1.改进分析

在正确认识目标管理的基础上,借助其他管理工具和方法,把握好目标管理实施的过程,完全有可能避免目标管理的缺陷和现行目标管理中面临的问题。

目标管理,容易导致强调短期目标,这时候就需要从战略的角度进行定位;目标管理的目标设置比较困难,就可以选择定性目标与定量目标相结合,考核可以借助360度绩效评估;目标管理,目标系统化、执行规范化,可能会导致外部适应性差,就可以采取动态管理的思想来控制实现目标的过程。将这些方法加入到目标管理中来,将更有利于企业目标的实现。

通常可以将目标管理大体分为总目标设定、目标分解、目标管理的实施、评价总结四部分。将新的方法融入到MBO中,形成新的模型,如图1所示。该模式的大体思路是这样的:以目标管理的思想指导整个模型,用关键绩效指标管理的方法来把握战略关键点,用动态管理控制实施过程,从360°绩效考核体系的角度来考核定性工作,弥补定量考核的不足。

2.改进模型阐述

(1)总目标设定

设定总目标可以从以下三个因素去考虑:公司的总体战略和使命、组织目前面临的形势和可利用的资源。作为中层组织来讲,自身制定的发展战略必须是服务于上级战略的;组织也要能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。例如组织面临的政治环境、文化环境、经济环境、社会环境等,一定会对组织目标的实现有影响,有时甚至是重大的约束;更重要的是目前一些因素尚不成为目标实现的重要约束而有可能在某一时间成为重要约束也未可知。另外,组织也要能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在,从而判断自己有无核心专长。表面上组织目标的设定与组织发展方向有关,实际上组织目标设定过程中更重要的是与组织核心专长的建立与发展有关。

(2)目标的分解和目标体系的形成

将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开,直至组织中每一个成员。分解的过程是一个上下级共同协商制定的过程,要经过多次上下级的沟通才可以完成。此时形成的“目标”,一定是个目标体系,是统一的总体目标是各分目标的最终目标;各分目标是总目标的支撑。

以前的学者对于目标制定也曾提出SMART的原则,但是这要视情况而定。尤其是其中的M(Measurable),不一定适合所有的工作和岗位。对于一些综合服务部门和辅部门就可以设定定性的目标,而不一定要可度量。

设定的目标一定是定量与定性的结合,也一定是符合企业总体发展的。因此,在所有的分目标中,要确立几项“关键目标”。关键目标一定是与企业发展战略密切相关的目标,这类目标对企业发展影响大,在企业发展中所占权重高。关键目标,在目标管理执行或考核时都要重点把握。

(3)目标管理的实施

当各级目标划分清楚以后,相应的每个部门、每个层次、每个组织成员就要明确自身的权、责、利,这些来自于组织的赋予。权,即自限;责,即各级目标及相应的具体说明、具体要求;利,体现在完成后的激励上。这样使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成员可以有明确的工作努力方向,有明确的责任和行为激励。

在实施的过程中就要充分发挥“动态管理”的作用,做到对目标管理的优化和补充。根据内外部环境的变化及时调整经营思路,在管理上要快速适应环境的不断变化。在执行过程当中,上级领导部门要及时加以督促和提醒,预防工作失误和各种事故的发生。如果发现任何问题,应及时与员工进行必要的绩效面谈,共同分析找出存在的问题,在不影响整体目标的情况下制定出行为修订方案。要想实现动态管理,最重要的是要有专注于动态管理的人力资源和相对灵活的组织结构。

(4)评价和总结

评价和总结集中的体现在,对成员执行效果和整体目标是实现上。正如图1所示,“公正”和“严格”支撑起了整个目标管理的过程。首先,要做到公正。如果不能对员工们付出的劳动做出公正的评价,那么目标管理也就失去了再继续下去的组织基础;如果不能做出公正的评价,那么目标管理想达到的打造团队和谐的目的也将化为虚有。其次,要做到严格。也正像亚当斯密所说,“仁慈和正义是我们对别人利益的关心所产生的两种最重要的美德”。做个比喻,“正义”相当于高楼大厦的基盘,而“仁慈”相当于房屋的装饰。“仁慈”在“正义”的前提下,可以是房屋变得更漂亮,但一失去了“正义”,那将面临毁灭性的灾难。所以,一定要避开可能导致前功尽弃的因素,诸如“纵容”、“听好不听坏”等,做到严格评价。

考核要借助一系列的程序和方法进行,而要做到的是定量评估和定性评估兼顾。对于定量目标的考核,对各个执行系统要考核纵向到底、横向到边,关键目标重点考察;对于定性目标,借助360°绩效考核员工考核,可以通过已有资料和问卷的形式进行。360°绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等方面能力的考核方法。形成考核报告后,对整体工作进行全面总结,在组织内部形成共识。

总体来看模型的话,会发现图示像一名正公共场合在发表讲话的人。不错,笔者意在突出一方面的因素,那就是领导的作用。整个目标管理的设计和实施,重在领导重视和推动,如果不能做到这一点的话,那么目标管理实施的质量将无法得到保证。

此外,需要注意的是,目标管理是一个循环、不断推进的过程。在做好总结经验教训的工作后,要为实现下一环目标做好准备。从而不断推进战略目标的实现,企业业绩实现螺旋上升。

参考文献:

[1]贺方斌,大型石化企业目标管理改进研究[D],2005

[2]姚秀全,目标管理在现代企业管理中的作用[J],2005.6