科室绩效考核报告范文

导语：如何才能写好一篇科室绩效考核报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:医院绩效考核方案

建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

一、医院绩效量化考核改革方案的构想

(一)绩效量化考核体系的建立

我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。

三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。

(二)绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。

(三)绩效量化考核的实施

绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。

(四)对绩效量化考核结果的应用

(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

二、以绩效量化考核为基础的奖金分配

每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。

(一)绩效分配的原则与目的

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

(二)参与绩效分配的项目

经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。

结束语

真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

参考文献：

[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年

[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年

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关键词：公立医院 全面预算管理 措施

1引言

随着医药卫生体制改革的日益深化，医疗机构的运营环境发生了很大变化，公立医院在坚守“公益性”的同时不得不面对一个更加开放的医疗市场和竞争环境。新医改方案强调，公立医院要遵循公益性，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。新《医院财务制度》（财社【2010】306号）第十条规定：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算编制、审批、执行、调整、决策、分析和考核制度。”“全面预算管理”第一次以制度化的要求进入了医院管理体系。应自身发展和新制度要求，越来越多的公立医院在不同程度上进行了对全面预算管理的探索与实践。然而，在实践中公立医院在实施全面预算管理的过程仍存在许多问题，笔者就公立医院全面预算管理实践中出现的一些问题予以探讨，并提出相应对策。

2医院全面预算管理实践中存在的问题

2.1对预算的重要性认识不足

实践中许多医院对预算的重要性认识不足，编制预算是受迫于上级主管部门的压力而非出于自身管理的动力，预算编制独立于医院发展战略之外，脱离于实际工作，仅仅是一系列用于上报的财务报表的堆积，流于形式。有科室认为科室收支具有不可预测性，编制预算嫌麻烦，预算一旦编出又受其约束，视之为负累，致使预算缺乏部门的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，最终形成的只有财务部门编制的院级总预算，没有科室编制的部门预算，预算的编制执行仅仅停留在院级层面。

2.2预算基础体系薄弱

全面预算管理是需要全员参与的系统工作，需有强有力的组织实施机构、坚强的数据支撑和完善的制度安排。实践中部分医院预算组织机构缺失、职责界定模糊；无规范化的预算管理制度支持，预算编制自由散漫；各科室预算编制五花八门、预算项目及指标标准化程度低；无配套绩效评价体系，预算约束性不强；会计核算、成本核算的基础弱，未形成会计核算、成本核算、预算管理系统的有效整合，致使数据散落互有出入且无有效的历史数据。

2.3预算内容狭窄、编制方法“简单化”

实践中多数公立医院预算的编制与控制进程，以年度为最短衡量期间，预算期间未细化到季度、月份。常常出现年底突击花钱，集中报销的情况，出现管理支出忽高忽低的情况。预算编制方法大都采用以上年完成情况为基数的增量预算编制方法，受原有预算项目限制，使原本不合理的收支“合理化”的体现在预算中。目前部分公立医院仅以完成国家规定的部门收支预算编制和项目预算申报为目的，一方面仅有医院总收入和总支出预算，缺少科室及部门预算的支撑另一方面缺少现金预算、资本预算、采购预算，未能形成“广覆盖、严监管”的全面预算管理网。

2.4预算的执行缺乏“刚性”、调整缺乏“弹性”

预算执行是将预算内容下达各科室、各责任科室依据预算内容，逐步安排组织和控制经济活动达到完成收支目标的行为。预算执行需要依靠严谨的制度体系、流畅的信息化系统作为保障。实践中缺乏有效的控制流程和监控措施，信息化力量薄弱，预算监控多以手工为主，执行数据的获取与归集效率低下，难以动态监控。预算执行中预算管理人员、医务人员和管理部门人员因知识结构的差异，以及出于自身利益的考虑，加之缺乏沟通，经常出现两种极端情况：一端是预算执行科室动辄要突破预算的控制，反复追加预算，导致刚性不足；另一端是预算管理科室固守预算限额，不进行调整，使得预算执行过程中难以应对新情况，掣肘于执行科室预算外新业务的开展。

2.5预算的分析“浅化”、考核“乏力”

全面预算管理的最终目的是按照所编制的预算开展经营活动，并能够在经营活动中发现问题、解决问题，循环往复实现医院管理和经营业绩的螺旋式上升。分析与考核是实现全面预算管理目标的重要手段和激励措施。实践中一方面预算缺少定期分析报告、预算分析“浅尝辄止”的现象比较多见；另一方面，因核算数据支持不足，无法及时分析且仅囿于财务数据的比对，使得预算难以发挥发现问题并解决问题的作用。预算考核是各科室按预算开展业务活动的动力和鞭策，实践中许多医院预算考核缺失，即便是进行预算考核的医院也是预算考核归预算考核，绩效考核归绩效考核，预算绩效两张皮，结余不奖、超支未罚，致使预算既无动力也无约束力。

3公立医院完善全面预算管理的具体实施措施

3.1以战略化为目标导向强化全面预算意识

战略目标是公立医院中长期规划，是公立医院一段时期内的奋斗目标，牵动着全院所有员工的情感和注意力。全面预算管理是战略实施的有效量化工具与核心平台，全面预算管理把战略目标层层分解转化为各部门的具体目标，并用数量的形式反映出来，为将来为各部门的绩效考核确定了基本尺度。正如管理学家戴维.奥利所言“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”实现战略目标就必须重视全面预算管理，脱离全面预算的层层落实战略目标就会沦为空中楼阁。同时，通过召开全面预算管理动员会，普及预算管理知识、提升全体员工尤其是科主任对预算的重要性认识，使其入脑上心，并落实到预算的预测、编制、执行、控制、分析、考核的全过程中。

3.2构建合理组织架构为全面预算管理提供高效团队

合理的组织架构能为医院全面预算管理提供权责体系，应按顶层设计、归口管理、广泛参与的原则设计由预算管理委员会、预算管理办公室、归口预算管理部门、基层预算科室组成的预算管理组织体系。预算管理委员会由（院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人、和责任中心负责人组成）。主要负责审议决定全面预算管理中重大事项，例如审议通过预算管理制度、预算目标、编制方法和程序；负责年度预算编制前的动员、审议通过预算草案、协调和解决预算编制过程中的矛盾；审定年度决算，并提出考核奖惩意见等。预案算管理办公室（独立设置或在财务部内设置主要职责）负债传达预算的编制方针、程序、具体指导科室、部门预算方案的编制，对科室、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制医院的预算方案；在预算执行过程中，监督、控制科室、部门的预算执行情况，及时形成预算执行报告和预算考核报告。归口管理部门（人事部门、设备维修部门、设备购置部门）负责公立医院内部某类资源或项目审批和管理，将审批通过的项目汇总上报预算办公室，下发归口支出预算最终审批稿，监督各基层预算单位执行。基层预算科室（包括全院所有科室，由科室负责人对其全面负）负责本科室预算编制和执行。

3.3健全预算制度、强化信息化建设为全面预算管理提供基础保障

预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须共同遵循的规定和准则的总称，是公立医院全面预算管理工作顺利推进的重要保障。全面预算管理既具有广泛参与性又具有很强的专业性，如何使医务人员和管理人员读懂预算管理制度，快速的参与全面预算管理，“需要起草通俗易懂的《预算管理手册》，并设置一目了然的预算科目体系” 。《预算管理手册》应涵盖包括医院战略目标的定位；预算管理的组织架；预算编制的原则、程序、方法；预算执行、分析、考核、以及奖惩等方面规范性内容。预算管理手册应分别针对医疗、医技、医辅及行政职能部门设置统一的编制模板，对每一项内容做指导性的说明，对项目预算进行标准化引导。信息系统建设是全面预算管理的技术支持，医院要实现预算软件与财务、业务、成本系统的集成，控制预算项目执行进度，可以通过软件系统的预警平台，科学设置预警指标，确定预警范围，对超支项目事前进行预警，将预警信息传给相应责任人，既实现时间纵向和预算类型横向的多级管理，又实现财务和成本数据在网络上的站点采集、自动导入、及时传递与共享，形成财务信息的收集、整理、反馈和利用机制，满足会计核算、预算管理、成本核算、绩效考评、财务分析等功能需求 。

3.4完善预算编制内容为全面预算管理体系提供目标体系

全面预算管理是广覆盖、多层次的预算管理体系，是能够将医院的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合和的管理控制方法之一。公立医院应紧密联系医院战略目标、充分考虑内务部环境和自身的发展能力，以全面满足内外部需求为目的确定预算编制内容。预算编制内容应在科学预测的基础上以科室收入预算为编制起点，按以收定支的原则按业务开展需要形成科室医疗业务成本预算和管理成本预算。各预算归口管理部门应在综合分析、整合科室基层预算的基础上、结合各类业务特征和归口属性编制投资、采购、维修、人力等归口预算。最后由预算管理委员会编制财务总预算，财务总预算应囊括总收入预算、总支出预算、现金总预算、资产负债表预算、科教研项目预算等。预算编制过程中应按各项支出的特征将费用分为变动费（与当前业务量成正比例的费用，如卫生材料、药品）；标准费（医院为控制支出，设定了预算标准支出项目，如邮电费、差旅费、会议费、培训费、业务招待费、劳务费等）；无标准日常支出（指除上述项目以外的支出，其特点是该项目每年都会发生并且变化不大，如办公费、印刷费）。根据分类特征、业务属性以及历史数据获取情况，以零基预算为主综合采用增量预算、弹性预算、固定预算编制方法确定各项预算控制指标。

3.5严格预算执行、控制为全面预算管理提供“韧性”

医院要严格预算执行，强化预算的约束，特别强化要对医院预算实行逐级分解到部门、班组、和个人、落实到细。预算控制是按照一定的程序和方法，确保医院各个预算执行部门全面落实和实现全面预算的过程。全面预算的控制应以成本效益、重要性、归口控制、刚性与柔性相结合为原则，以指标控制与流程控制为抓手，以预算管理软件为依托实现对预算从编制、执行到分析考核动态化、全程控制。严格按计划执行预算、强化预算控制是维护预算严肃性和约束力的重要手段，不得轻易修改预算。但当公立医院外部环境、医院战略、内部资源条件发生重大变化，使得原预算指标已不合时宜时应当按照规定程序向全面预算管理委员会提出调整预算建议，经主管部门（或举办单位）审核后报财政部门按法定程序调整预算，调整后的预算与原预算具有同等约束力。

3.6注重分析与考核为全面预算管理提供延伸与激励

医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施保证预算目标的实现。 预算分析应重点定位在院级、科室级、支出项目级、资金流、医疗项目级中对对实现年度运营目标具有重要影响的事项，实际完成值与预算目标和去年同期值产生重大差异的指标，根据预算指标和业务特性综合采用差异分析、结构分析、趋势分析、对比分析、标杆分析、投入产出分析、进度分析、价值树分析等分析方法分析差异形成原因，发现潜在问题，为医院制定和修改下一步行动计划提供依据，为滚动预测和绩效考核提供参考信息。

医院应选择有代表性的指标来考核预算执行效果，既包括财务指标也包括非财务指标。财务指标主要有业务收入支出完成情况、药品所占比例、资产负债率等；非财务指标门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等 。预算考核的结果应定期于医院员工大会上通报，一方面作为医院内部年终评比奖励的依据，奖优罚劣；另一方面将考核结果与以后年度的预算挂钩，提高资金的使用效率。

参考文献：

[1]刘燕汝.公立医院全面预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济，2012，31（7）：75-76.

[2]池文瑛，周珠芳新财务制度下医院三级预算管理体系的研究[J].中国卫生经济，2011，30（11）：84-85.

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关键词：危急值；报告制度；医学决定水平；PDCA循环

PDCA循环又称为“戴明环”，是20世纪20年代由休哈特博士（美国贝尔实验室）首先开发，后经戴明博士（美国统计学家）广泛推广的一种科学的管理模式[3]。ISO（国际标准化组织）充分肯定了PDCA循环模式。此模式以其时效性、科学性、高效性而在全球得到大力推广[4]。它是一个具有循环特色的程序，一个全面质量管理都应该遵循的科学程序，一个各级质量管理都有的PDCA循环，他们互为循环，环环相扣，大环套小环，相互制约、相互补充的有机整体；一般来说，在PDCA循环中，下一级循环是上一级循环的具体化和落实，上一级循环是下一级循环的凭据；A是一个在PDCA循环中的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。

1 危急值报告的确定[Plan（计划）阶段]

1.1危急值项目的确定 检验危急值报告制度作为医疗质量的核心制度已得到广泛应用和重视，目前已经纳入卫生部医院等级评审的重要指标[5-6]。关于“建立临床实验室危急值的报告制度（2007-2010年中国医院协会）”的患者安全目标中，再次明确指出：“危急值项目应该至少含有血糖、血气、血钙、血钾、白细胞计数、血小板计数、活化部分凝血活酶时间（APTY）、凝血酶原时间（PT）等”[7]。除了必须包含上述项目外，可根据本院实际情况决定其他项目。所以，我们根据临床科室的要求制定了本院的危急值项目，并逐年完善、更新。

1.2危急值的确定 医学决定水平（Medicine decide level，MDL）指在诊断及治疗工作时，对疾病诊断或治疗起关键作用的某一被测成分的浓度。在临床工作中，常用作确定或排除某种疾病。在疾病诊断中，通过观察测定值与这些限值的高低，可起确认或排除的作用，或对预后作出估计，或对某些疾病进行分级或分类，以提示医师应采取哪一种处理方式，如决定采取某种治疗措施或进一步进行某一方面的检查，等等。

危急值（critical values）通常是指高度异常的检验结果，这揭示患者此时可能具有生命危险。根据这些检验信息和数据，如果临床医生能及时处理，迅速给予患者有效的治疗，就有可能挽救患者的生命，否则就有可能危及患者的生命。所以警告值（alert value）或紧急值（panic value）也是危急值的一种称呼[8]。

当危急值出现时，如能及时将信息反馈给临床，会给临床医生的诊断治疗提供极大帮助。为此，检验科要求临床医师必须在30分钟内将危急值处理情况反馈检验科。

2 检验科危急值报告流程[Do（实施）阶段，即实施计划与措施阶段]

我科危急值报告流程基于实验室信息系统（1aboratory information system，LIS）的危急值自动判别[9]、报告、临床处理回报监视程序，及手机短信平台的报告及追踪功能。我科对危急值项目进行了LIS系统自动判断（黄色提示符），在审核报告时如果该结果确定为危急值，我们将进行危机确认，审核后LIS系统将自动强制提醒临床医师，引起工作人员的警觉，极大程度上避免了由于人为因素造成相关信息疏忽情况的发生，从而为对患者进行及时有效的治疗以赢得更充分的时间[10]。危急值的识别应以LIS系统识别为主，人工识别为辅。危急值报告制度其流程应至少包括危急值的识别确认、审核报告、追踪及临床督查与持续改进等内容[11]。

2.1危急值的识别确认 检验样本的分析前阶段并不都能由检验科所控制，分析中、后阶段例如仪器设备、试剂及操作人员等各种干扰因素较多，故有时出现的危急值，并不是患者的实际检验结果。危急值的报告应在确认工作正常，室内质控在控，复查结果与第一次结果吻合无误后确认[12-13]。

2.2危急值的报告追踪 危急值审核后，LIS系统自动将危急值传入HIS系统，HIS系统中危急值预警标识开始闪烁，提示临床医师必须及时处理以确保患者安全；同时手机短信平台发送短信提示开单医师其诊治的患者出现危急值必须及时处理。如果在规定时间内（30 min），临床医师不通过HIS系统将危急值处理情况回报检验科，短信平台于规定时间内（31 min）会自动发送到临床科主任及检验单审核者手机上。临床科主任及检验单审核者会通过短信提示的手机衔接号码继续追踪；于规定时间内（41～51 min）仍未处理及回报，短信会自动发送到医务科主任、主管院长手机上进行再督导，保证患者安全，见图1。

图1 危急值的报告追踪图

3 检验科危急值处理回报的督导、检查[Check（检查）阶段]

JCI评审标准其核心目标是强调患者安全，目的是促进患者安全得到切实的改进[2]。临床是否及时处理及回报直接到患者的安全问题。我们仅电话报告危急值，并在《 检验科危急值报告记录表》上详细记录并复核是不够的，我们不能了解临床是否及时处理。为此，在危急值报告制度中规定，检验科必须定期（每月）到临床科室进行督导、检查。

抽查病历中危急值处理时间、回报时间及病历记载等内容，_保危急值制度的有效执行，充分保障患者安全[14]。

4 危急值报告制度的持续改进[Action（措施）]

医疗质量万里行、百姓放心医院、患者安全目标及各种认证均强调了危急值报告制度的重要性[15]，如何完善及贯彻执行危急值报告制度也是保证患者安全的重要内容。经过每月的督导、检查，找出危急值报告制度中影响患者安全的诸多因素，确定主因、制定对策，然后逐一分析、解决，持续改进切实保证患者安全。最终，我院确定和完善了危急值报告制度，并要求医院检验科及相关科室的绩效考核必须将危急值报告制度的具体落实情况纳入。对报告危急值情况后及时登记并记录详实，采取对症护理和治疗者应给予表扬及奖励。对报告危急值情况后未及时登记和处理者应给予批评以及惩罚。

危急值通常指的是检验结果高度异常，当出现这个检验结果时，患者可能 已处于生命危险边缘，临床医师如不及时处理，就有可能给患者带来生命安全危险，故危急值也称为警告值或紧急值。临床医师和实验室共同制定危急值项目范围和水平。制定危急值时必须结合其临床实验室的检测系统和检测能力，同时考虑抢救需求和服务对象。在临床检验中，为有效防范和减少医疗事故出现数量，提高医疗效率，大大缩短危急值报告的使用时间，保证危急值报告制度的贯彻执行和建立，实验室必须有严格的质量控制程序和分析前质量保证措施以保证检验质量[16]。研究表明，通过建立临床危急值报告制度加强了临床科室与检验科室的沟通，增强了检验科所有工作人员的责任心[17]，使患者能够尽快的解除危机，挽救患者的生命。随着危急值报告制度的执行及持续改进，危急值报告制度会更加完善！

参考文献：

[1]医学实验室质量和能力认可准则[S].（ISO 15189：2012，IDT）.

[2]Joint Commission International Accreditation Standards for hospitals， 5th edition[J].，2014，effective 1 .

[3]马丽娟，孙菊梅.医学的本质：人文关怀[J].医院管理论坛，2004，6（9）：14-16.

[4]李霜.PDCA循环应用于实验室管理[J].科技信息，2011（9）：537-538.

[5]宋世平，陈建魁，马红雨，等.应用危急值报告制度促进检验科质量管理[J].国际检验医学杂志，2012，33（20）：2519-2521.

[6]袁春雷，王冬娥，任伟，等.ISO 15189实验室认可与危急值报告追踪制度[J].现代医院杂志，2009，9（6）：3-5.

[7]陶小冬.危急值蟾嬷贫仍诨颊甙踩目标活动管理中的应用[J].内蒙古中医药，2013（28）：69.

[8]高明祥.应用危急值报告制度促进检验科质量管理的思路[J].赣南医学院学报.2013，33（5）：752-753.

[9]刘华伟，李建红，张子彤.通过LIS系统提升检验危急值、急诊结果回报临床质量[J].2013，20（6）：467-468.

[10]邱骏，顾国浩，王雪明，等.生命危急值报告系统的建立与应用[J].临床检验杂志，2008，26（6）：412-413.

[11]张超.检验危急值系统设计与实践[J].医疗卫生装备， 2013，34（11）：107-111.

[12]段鸿露，王梅，钟春霞，等.优化危急值报告自动化系统的临床应用[J].护理学报，2011，18（12）：41-42.

[13]宋世平，陈建魁，马洪宇，等.应用危急值报告制度促进检验科质量管理[J].国际医学检验杂志，2012，20（33）：2519-2520.

[14]宋丽青，张格，鲁丽丽，等.针对性干预改善门诊检验危急值回报实施过程研究[J].中国医院管理，2012，32（8）：30-31.

[15]丰小星，马晶，吴丽娜，等.危急值报告在心血管CCU病房的管理体会[J].吉林医学，2013，33（34）：7325-7326.

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公司年度工作计划一：20xx年，管业公司在集团总公司的正确领导下，经全体员工的积极努力，顺利完成了年初制定的各项工作指标，并超额完成了任务，实现了管理和效益的双丰收。

20xx年，将定位为管业公司"管理升级"年，要稳中求变，稳固基础管理，强化执行力度，力求创新发展，力争产值利税上台阶，管理水平上层次，做好宇龙管业公司的市场定位，确保完成集团公司下达的新各项经济指标。

20xx年管业公司各项工作总的指导思想是：

以科学发展观总揽全局，以更新观念为根本，以搞活机制为手段，以创新管理为基础，以安全生产为前提，以增长效益为目标，把握机遇，锐意进取，迎难而上，努力把公司建设成为一个团结向上，积极进取，奋发有为的形象工程企业。

20xx年管业公司总的工作目标是：

1、钢管产量：较上年度的43630吨,提高xx.5%，实现50000吨，争取突破6万吨;

2、产品质量：确保在体系规定的97%以上;

3、钢管销售：在确保产销率90%的前提下较上年的44250吨(含临时销售)增长30%，争取实现58000吨;

4、销售收入：较上年1.849亿元增收22%，实现2.25亿元，争取突破2.3亿元。

5、利润指标：实现利润550万元，争取突破600万元。

6、税费：完成400万元。

7、应收账款：至20xx年年底力争保持在1000万以下。

8、安全指标：力争全年零工伤，杜绝重大事故的发生。

为确保年度工作目标的实现，我们要重点抓好以下几个方面的工作：

一、确保指标落实，强化绩效考核工作。

公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。

二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。

为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。

1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。

2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。

3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。

4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。

5、建立员工培训的有效机制，采取"走出去，请进来"的措施，有针对性的开展员工培训工作;摒弃固有的聘请模式，主动派遣先进人员走出厂门，进行考察学习，培养自己的企业的技术人才，师夷长技以自强。

三、进一步加大经营开拓工作力度，开创经营工作新局面。

1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。

2、认真研究市场，以市场定策略。

3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源)

4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。

5、提高应收账款清收力度，加强经营风险防范和控制。

6、确保公司稳定的联营合作，和伙伴单位保持较好的共赢关系，实现强强联合，优势互补。

四、强化生产组织工作，确保合同履约，确保经济指标全面实现。

1、提高"市场"和"用户"意识，转变墨守陈规和按部就班的生产组织观念。严肃生产指挥，严密生产计划，灵活生产调度，提高应变能力，确保生产计划实施。

2、努力提倡科技兴企，鼓励技术改造，制定相应的激励措施。

3、积极利用社会资源，选择既能保证质量和进度、价格又适中的合作伙伴，来加速我们的发展。

4、节能降耗，兴旧利废，降低消耗和费用，努力提高企业经营效益。

5、强化"6S"管理体系的运行，营造先进的企业形象，为集团公司树立形象标杆。

6、加强对质量、安全的监控，把安全生产放在第一位，安全教育与安全检查常抓不懈，有章必依，违章必究，对事故责任实行主管领导、车间主任、班组长、事故责任人和相关责任人的联保措施，逐级签订安全责任书。

五、做好成本管理工作，降低成本和费用，降低资本风险。

1、去年让我们看到了成本控制，节能降耗的明显效果，今年一定继续保持切实做好成本核算、增产节约和降低费用的工作。生产部门严格执行《生产管理奖惩规定》和《原辅材料消耗管理规定》;业务部门应做好应收账款的清收工作，降低财务费用。

2、在去年减员增效取得良好效果的基础上，坚持此策略，降低公司运营成本和人工成本，改进绩效，优化人力资源结构，对员工造成一种从业压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率，优胜劣汰，提高公司人力资源质量。

3、继续注意盘活库存资产，减少资金占压，节约成本。

七、做好员工培训，深挖内部潜力。

1、进一步挖掘内部潜力，加大对新员工的培训力度，使其快速发展，融入团队;增加老员工的自身压力，激发其自主积极性，杜绝其懒惰情绪的滋生。

2、善于发现、培养优秀的技术工人，做好人员配置和劳动管理工作，提高生产效率。3、通过企业经营质量和效益的提升，有效留住人才。

八、弘扬企业文化，塑造企业形象。

20xx年公司要通过企业文化建设工作来逐步确立和运用企业精神、企业宗旨以及员工价值取向，以此来提升企业形象，使员工自觉维护企业信誉，增强凝聚力。

1、通过灌输员工行为规范，确立公司核心价值观，增强员工对公司的认同感和归属感;

2、作好企业文化的宣传、教育工作，做好企业活动的组织和参与工作;

3、大力倡导在职提高，支持管理和业务工作范围的研究实践，鼓励自学成才，创建一支学习型团队。

4、做好后勤保障工作，为员工创造一个好的工作、生活环境。

公司年度工作计划二：根据《物业管理公司发展思路及具体实施方案》的计划，和公司在20xx年的情况，在综合考虑研讨的情况下，制订物业公司20xx年的工作计划。

20xx年，是物业公司致为关键的一年。工作任务将主要涉及到企业资质的换级，企业管理规模的扩大，保持并进一步提升公司的管理服务质量等具体工作。物业公司要在残酷的市场竞争中生存下来，就必须发展扩大。因此，20xx年的工作重点将转移到公司业务的拓展方面来。为能够顺利的达到当初二级企业资质的要求，扩大管理面积、扩大公司的规模将是面临最重要而迫切的需求。同时，根据公司发展需要，将调整组织结构，进一步优化人力资源，提高物业公司的人员素质。继续抓内部管理，搞好培训工作，进一步落实公司的质量管理体系，保持公司的管理质量水平稳步上升。在工作程序上进行优化，保证工作能够更快更好的完成。

一、对外拓展：

物业公司到了20xx年，如果不能够拓展管理面积，不但资质换级会成为一个问题，从长远的方面来讲，不能够发展就会被淘汰。因此，公司的扩张压力是较大的，20xx年的工作重点必须转移到这方面来。四川成都的物业管理市场，住宅小区在今后较长的一段时间里仍是最大市场，退其次是综合写字楼，再就是工业园区。按照我公司目前的规模，难以在市场上接到规模大、档次高的住宅物业。因此，中小型的物业将是我公司发展的首选目标。同时，住宅物业是市场上竞争最激烈的一个物业类型，我公司应在不放弃该类物业的情形下，开拓写字楼、工业物业和公共物业等类型的物业市场。走别人没有走的路。在20xx年第一季度即组织人员进行一次大规模的市场调查。就得出的结果调整公司的拓展方向。

经过20xx年的对外拓展尝试，感觉到公司缺乏一个专门的拓展部门来从事拓展工作。使得该项工作在人力投入不足的情况下，市场情况不熟，信息缺乏，虽做了大量的工作，但未能有成绩。因此，20xx年必须加大拓展工作力度，增加投入，拟设专门的拓展部门招聘高素质的得力人员来专业从事拓展工作，力争该项工作能够顺利的开展起来。投入预算见附表5。

目前暂定20xx年的拓展目标计划为23万平方米，这个数字经过研究，是比较实际的数字，能够实现的数字。如果20xx能够找到一个工业园区则十万平方米是较为容易实现的;如果是在住宅物业方面能够拓展有成绩，有两个项目的话，也可以实现。目前在谈的大观园项目等也表明，公司20xx年的拓展前景是美好的。

二、换取企业资质

按照四川省的有关规定，我公司的临时资质是一年，将于20xx年5月份到期，有关行政部门根据我公司的管理面积等参数来评审我公司的企业等级。据我公司目前的管理面积，可以评定为四级企业。如果在5月份之前能够接到一个以上物业管理项目，则评定为三级企业，应该是可以的。所以，企业等级评审工作将是明年上半年的重要工作之一。换取正式的企业等级将更有利于我公司取得在市场上竞争的砝码。因此，在20xx年第二季度开始准备有关资质评审的有关资料，不打无准备之仗。争取一次评审过关。

三、内部管理工作：

(一) 人力资源管理：

物业公司在20xx年中设置了两个职能部门，分别是综合管理部和经营管理部，今年将新设立拓展部。分管原来经营管理部的物业管理项目的对外拓展工作。同时，在现有的人员任用上，按照留优分劣的原则进行岗位调整或者引进新人才。在各部门员工的工作上，将给予更多的指导。

在员工的晋升上，更注重于不同岗位的轮换，加强内部员工的培养和选拔，带出一支真正的高素质队伍。推行员工职业生涯咨询，培养员工的爱岗敬业的精神。真正以公司的发展为自己的事业。在今后的项目发展中，必须给予内部员工一定的岗位用于公开选聘。有利于员工在公司的工作积极性，同时有利于员工的资源优化。

在培训工作上将继续完善制度，将员工接受的培训目标化，量化，作为年终考核的一个子项。员工进入公司后一年内必须持证上岗率达100﹪。技术性工种必须持相关国家认证证书上岗。20xx年的培训工作重点转移到管理员和班组长这一级员工上，基层的管理人员目前是公司的人力资源弱项，20xx年通过开展各类培训来加强该层次员工的培训。

(二) 品质管理：

质量管理体系在20xx年开始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重视度不够外，还在培训工作上滞后，执行的标准没有真正的落实。为此，20xx年将继续贯彻公司的质量体系，为公司通过ISO9000：20xx的认证认真的打好基础，争取能够在20xx年通过认证。

在20xx年2月份以前组织综合管理部和公司的主要人员对质量体系文件修改，使得对公司更加合适而有效。针对修改版的文件，组织精简有效的品质管理培训。对新接管的项目实施项目式的质量体系设计，对单独的项目编写质量文件，单独实施不同标准的质量系统。

20xx年将实施品质管理项目专人负责制，公司每个接管的项目都指定专人配合品质主管从事质量管理工作。包括在该项目的质量内部管理、业主的投诉及处理、管理的资料档案收集、制作项目质量管理审核报告等。同时，配合项目业主(业主委员会)的需求进行年度的质量管理分析调查，获得有效的内部管理信息和业主的建议，以便对项目的不合格项进行整改。

20xx年12月拟将进行一次内部质量管理体系审核，将严格依照ISO9000：20xx的要素进行，这次内审将是物业公司的第一次品质管理总结会议。

(三) 行政工作：

综合管理部在20xx年中，未能彻底的起到承上启下的作用，有一定欠缺。工作有停顿，许多问题没有细致的落实。在公司和员工之间没有一个有效的沟通手段，大部分员工对工作情绪低沉，得不到高层主管的工作帮助。为此，在20xx年综合管理部要加强管理，做好人事、劳资、档案外联等各项工作。在公司内设置建议信箱，具体设置在公司总部和各项目处，用于公司员工就公司的现状和工作生活中的各种问题进行咨询，由行政主管人员抽专门的时间了解，并回复。同时公司每个季度必须召开一次集体工作会议，或者阶段性的质量体系审核。

20xx年物业公司的消耗物品采购将由综合管理部进行统一采购。采购的形式采取固定供货商合同制服务，有利于节约成本和规范化操作。每月的20-25号各管理处报下个月的材料采购清单，30-下月3号领取所采购的物资，在有力保障项目处正常运转的同时，注意费用的有效控制。

20xx年物业公司还要慢慢的溶进四川成都乃至西南的物业管理市场，参加行业协会，参与政府主管部门或者其他单位举办的各类专业活动。对四川省的物业管理行业进行理论性的研究，为公司发展指明道路方向，同时也在物业管理行业打下华神物业的烙印。

(四) 企业文化和品牌打造：

华神物业是年轻企业，依托华神集团和四川的大经济环境发展，华神物业继承了华神集团了优良传统，打造企业品牌，铸造朝气逢勃的企业文化。在20xx年物业公司将通过举办一系列的活动，来铸造公司的品牌和文化。如：岗位技能竞赛、服务水平竞赛、篮球赛、棋类牌类赛等，以此加强企业的凝聚力，增强员工的归属感，激发员工的工作热情。严肃工作纪律，从细小处做起，如：着统一服装上班、见面问好、主动为业主提供帮助、下班整理自己的办公桌等等。再就是举办多种多样的竞赛活动，同时积极参与有关物业管理的各种会议和培训，在业界建立形象。

三、经营管理工作：

20xx年，经营管理部主要工作是在公司已有和新接的各项目中挖掘项目的相关资源进行经营，指导项目部开展经营管理工作。核算项目部的经营情况，根据实际情况和计划来调控，以达到经济效益最大化。20xx年的两个经营项目，在年底都进行了剥离。因此，20xx年经营管理部主要进行物业管理项目的经营工作，兼而寻找新的项目。

四、收支预测：

收入：按照先前的预测，20xx年扩展23万平方米的管理面积，按目前已经有可能的大观园项目方案来计算，已经有15万平方米。年开支72万，收入74万，收支相抵，除去不可预见的因素，则该项目持平。若按另外扩展8万平方米面积，每平方米0.4元计算，则年收入38.4万。预测利润率为10﹪，即3.84万元。综合计算，若在3月份前进驻大观园项目则盈利不超过1.5万元。若在换取企业等级资质后，顺利拓展8万平方米的项目，预算盈利1.92万元。随着管理面积的扩大，利用资源可开展多种经营项目，但由于可变性和不可预测性，在此不对此做测算。据此，综合计算，公司明年总收入24万(工业园)、74万(大观园)、38.4万(拓展新项目)，共136.4万元。

支出：工业园管理处全年支出预算22.8万，大观园项目全年支出预算68万，拓展新项目支出预算34.56万，公司本部支出10.4万，则全年总支出为135.76万元。