岗位绩效考核报告范文

导语：如何才能写好一篇岗位绩效考核报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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0 引言

医院财务岗位是医院的核心岗位，是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里，医院财务岗位的绩效考核体系并不完善，过分采用平均主义，难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下，医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系，结合不同岗位的财务职责，结合不同的工作成果，以绩效考核体系为基准，提升财务人员的责任意识和工作热情。

1 当前医院财务岗位绩效考核的现状

在医院财务岗位中，财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等，这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行，必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位，在绩效考核的过程中，基于上述因素，使得绩效考核难以系统化地呈现出来。

一方面，在医院财务岗位的绩效考核过程中，由于财务岗位的工作量比较复杂，工作划分并不清晰，身兼数职现象较多，替班、顶班现象比较多，这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率，往往采用平均主义的方式来进行一刀切，或者采用单纯的工作日绩效考核制度。

另一方面，医院财务岗位的工作人员的责任比较大，关系着医院财务管理的质量，关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中，财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用，将绩效考核当作一种辅助，仍以传统的工资制度为主要的参考。可见，在医院财务岗位的绩效考核中，由于财务岗位自身的特殊性，使得绩效考核难以有序开展，绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体，财务岗位的工作量越复杂越大，绩效考核越难以开展，财务人员的心理排斥越严重，工作积极性和工作动力难以提升。

2 医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准

医院财务岗位是一个系统化的岗位，财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的，一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰，这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系，必须明确医院财务岗位的工作职责，在此基础上实施绩效考核的量化标准，只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量，才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。

2.1 出纳岗位的绩效考核标准

在医院财务岗位中，出纳岗位发挥着重要的作用，出纳岗位按照不同的工作职责，可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务，每月编制银行存款余额调节表，对于尚未到账的款项，银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外，现金出纳在统计与汇总的过程中，还应该充分结合医院现金管理的规章制度，保障医院现金的额度不超过定额标准，银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准，应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向，按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中，应该以数字代替模棱两可的评价方式，通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性，有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳，保障医院现金安全是最重要的工作职责，在绩效考核中”现金安全“的占比较高，一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况，当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲，绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容，这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中，支票管理必须按照科学的规章制度，必须明确管理方法，在绩效考核体系中，该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容，如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中，还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。

2.2 收入支出会计岗位绩效考核标准

收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位，同时承担着重要的工作职责，工作任务不同，绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目，确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大，收费标准各不统一，在核算应收款项时，收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目，做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对，做好票据的购买工作。同时，对于支出会计来讲，他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理，做好医院财产的维护与管理等基础工作。

对于收入岗位会计来讲，在绩效考核体系的构建中，”账务处理“是主要的考评标准，在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中，侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算，占比25%，其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言，在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用，包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计，在具体的工作中应该按照科学的标准，不断提升对各类手续费的管控，这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。

2.3 工资会计的绩效考核标准

工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位，医院各个岗位的工作人员众多，工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放，包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中，对于五险一金等款项扣除工作等，工资会计要了解国家的政策条例，同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外，工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。

对于工资会计人员的绩效考核标准，应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中，这部分考核内容应该占据30%的比重。同时，工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作，考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。

2.4 主管会计的绩效考核标准

在医院财务岗位中，主管会计是处于核心的作用，主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息，确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时，主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调，在充分发挥自身监督作用的同时，更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中，主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上，还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。

主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性，财务报告是医院财务工作的总体内容，主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重，同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。

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您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。

随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：

一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。

例如：制定《管理处质量目标》

1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。

2，月物业管理费收缴率：95%。

3，有效投诉处理及时率：100%。

4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。

5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。

6，重大安全、消防责任事故为零。

利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。

二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

例如《普通员工绩效评价表》

1、首先制定相应职位的工作计划

2、计划跟进与调整，过程辅导与激励

3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划

4、薪酬激励，学习与发展。

各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。

三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；

1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。

2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。

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关键词:BSC;GX公司;绩效考核

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01014801

1 绩效考核存在问题分析

(1)绩效管理与组织战略脱节。

目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。

(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。

GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。

(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。

GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。

(4)绩效考核指标过少、不成体系。

GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。

2 基于BSC的关键业绩指标设计

为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及

学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。

(1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。

(2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。

(3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。

(4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。

GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。

具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。

3 公司绩效考核实施

3.1 公司绩效考核评价

绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。

我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。

3.2 考核周期

考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。

因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:

首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。

其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。

第三,要考虑绩效考核的成本。

综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。

在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。

3.3 考核程序

(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;

(2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;

(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;

(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;

(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。

3.4 绩效面谈反馈与申诉

综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。

如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。

参考文献

[1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.

[2]王刚,李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学,2005,(09):2728.

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关键词：绩效考核机制；中美合资企业；考核指标；评价标准

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0098-02

一、员工的绩效考核

所谓员工业绩/绩效，就是员工根据企业的要求与期望、工作职位的权限与职责，通过自己的努力，在特定的管理环境中所做出的或创造的工作成果及其影响。绩效管理的目的，主要是通过绩效管理，使员工创造绩效、保持绩效、提高绩效，为企业提高绩效；更全面、有效地考核员工工作绩效，为激励员工、使用人才提供依据。

二、中美合资企业的绩效考核机制

中美合资企业的绩效考核体系较为成熟，从建立合理的目标，实施科学的绩效评估到最终的人力资源的发展、激励及再配置，环环相扣，与企业的战略发展目标紧密结合。

（一）设立明确的绩效考核目标

中美合资企业在每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还符合‘SMART’目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

多数中美合资企业运用平衡计分卡形式来设定目标。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工对目标进行定期，经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。实施平衡计分卡的七个步骤分为：

1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2．成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。

3．为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

（二）设定考核指标及评价标准

1．定量和定性相结合。在目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。在中美合资企业，考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5～7项。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。

定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。

2．定性考核的主要工具。对于定性方面的考核，多数企业运用360°绩效反馈这一有效的工具对员工的行为（Behavior）进行衡量。360°绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点，360°绩效反馈是中美合资企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。360°绩效反馈帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。为公司高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。

（三）科学的体系保证了考核结果的公正性

由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。中美合资公司通过下列方式保证了考核结果的公正性：

1．考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。

2．考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。

3．考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。

4．考核有申诉渠道。当被考核者与考核者的意见有分歧，经过沟通仍不能达成一致时，可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核。

（四）有效地使用考核结果

1．将考核结果作为人力资源管理其他环节的有力依据。考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。

多数中美合资企业，利用绩效考核的结果作为继任计划的重要依据。继任计划（Succession Plan）是中美合资公司人才发展战略的重要一环。

2．将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段。考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。

绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育良好的企业文化。

三、评价

中美合资企业的绩效考核机制的特点是考评标准规范，考评方法综合化，重视定量考评，考评结果与使用紧密相关，并对解决企业短期利益与长期利益的冲突起到了良好的作用。这些都是值得我们的股份制企业所学习和借鉴的。

参考文献

[1]王义秋，彭静．关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J]．东北大学学报（社会科学版），2004，（6）．

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当前，我国县级部门预算改革已经取得了一定成绩，无论是从意识形态变化还是从改革推进进程以及监管力度等方面都迈出了一个新台阶，但是与建立社会主义现代市场经济体制相适应的新要求还有一定距离，还需要进一步规范部门预算管理机制，切实深入贯彻部门预算改革制度。目前，我国县级部门预算管理中还存在以下几方面主要问题，具体表现为：

（一）预算管理编制不规范，预算编制方法有待改善。近年来，我国各县级部门已经开始意识到预算管理编制的重要性，并不断完善部门预算管理机制，但在预算管理编制的规范性上还有待提高。一是县级部门预算编制周期比较短，编制时间不及时，延误预算批复时间，不利于预算编制的严格执行。二是县级部门预算编制的内容相对比较简单，不能完整的反映部门单位的财政收支情况，缺乏一定的准确性和透明性。三是县级部门尚未形成一套科学、规范的预算定额标准体系，很多部门的定额标准相对比较滞后，项目分类细化不具体，执行时容易出现寻租现象。在预算编制方法上，虽然大部分部门采用了零基预算法，但是在实际运用中还是流于形式，部分部门单位迫于考核指标的压力，依然采用基数加增长的编制方式，导致预算编制与实际情况不符。

（二）县级部门预算批复程序有待优化，预算执行约束力不强。县级部门预算草案制定完毕后需要提交给人大进行预算批复，在批复的过程中有以下几方面亟待优化。一是预算草案提交给县区人大代表进行审阅的时间比较短，导致很多人大代表在没有完全吃透预算草案内容时就要开始表态，不能真正发挥人大代表准确判断的功能性。二是预算表决的程序还有待进一步完善，目前的预算表决过程相对比较简化，缺少专业人员向表决人进行详细讲解，表决权利被弱化现象严重。在实际执行过程中部分部门单位不能完全按照预算制度执行，挪用经费、错用经费、超预算使用经费等违规现象时有发生，预算执行约束力还有待提高。

（三）部门预算监管不到位，缺乏完善的绩效考核机制。目前县级部门预算监管工作还不到位，缺乏一套强有力的监管手段，具体主要表现在几方面：一是对预算执行监管的力度不够，导致部门预算形于表面，落实不严；二是人大监管不严，从预算草案批复到预算落实监督，没有形成一套完整的监管体系，使预算管理出现断层；三是预算审计监督还需进一步深入和延伸，不能只重视审计结果，忽视找出问题原因。出现预算监管漏洞问题，究其原因还是相关部门单位领导没有充分认识到加强预算监督的重要性，没有设置专岗专职进行预算监管，而我国由于缺乏相关强制性的财政公开法律规定也让部门单位常常采取“选择性公开”策略。同时，预算管理过程中由于缺乏完善的绩效考核机制和追踪问效机制，导致政府在安排新项目时缺少了必要的对比论证，削弱了财政资金的使用效率。

（四）县级预算管理观念不强，财务人员专业素养有待提高。县级部分部门单位对预算管理的意识比较淡薄，思想不够统一，认为预算管理只是做做样子，没有真正认识到部门预算管理对财政资金运行的重用性，反映到实际工作则表现为不能做充分的准备迎接部门预算改革；不能按相关法律法规严格执行预算制度，预算执行约束力还有待提高；不能以科学合理的预算编制方法进行预算管理，等等。部门预算管理观念落后最终导致的结果就是预算编制准确性低、实施效果差，不符合新常态下的新要求。在预算编制人员的配备上，县级部门单位还是缺乏专业的预算编制队伍，相关财务人员专业知识水平有限，信息软件操作能力弱，职业综合素养有待提高。

二、新常态下创建我国县级部门预算管理新模式的对策

实行部门预算，是新常态下我国县级预算管理发展的必然趋势，也是建立社会主义财政新体系的必然要求。在县级部门预算改革取得一定成效的同时，我们也要清醒地认识到县级部门预算管理还任重道远，还需要我们继续创新努力，不断探索提升部门预算管理水平的新模式。

（一）完善部门预算管理机制，提高定额标准的科学性。完善县级部门预算管理机制，需要从多方面开始着手：一是要不断完善预算管理运行机制，切实统筹安排好预算编制、执行和监督三大环节，设立专门的预算编制部门专门负责编制工作，各部门单位严格执行本级单位预算制度，各级预算监管部门要对预算执行全过程进行控制监督，实行岗位责任制，努力提高预算管理的专业性和合理性；二是要进一步规范预算编制时间周期，确保预算编制程序规范化，编制初期，对上年度的预算执行结果和绩效考核情况进行分析，结合本年度本级部门单位的实际财政资金收支需求，合理编制预算草案；三是加快部门预算管理法制化进程，建立健全政府信息公开条例和预算法制定，畅通各个社会群体参与到部门预算管理和监督渠道，通过完善部门预算批复程序，切实保障县级人大代表的表决权益和监督权益，进而提高县级部门预算管理的整体水平。同时，要进一步提高定额标准的科学性，一方面是建立健全部门基层定额标准体系，对定额标准的具体项目进行细化和分类，加强对基层数据的收集与分析，确保定额标准制定的准确性和科学性；另一方面要不断健全定额标准体系的配套设施，提高部门预算编制的综合质量水平。

（二）提高基层预算财力水平，完善绩效考核体系。提高基层部门预算财力水平是保障县级政府财力实力的重要保障，一方面要加快县级部门经济发展，结合本级县区的自然条件和实际需求，坚持以科学发展观为指导思想，充分发挥自身优势，通过招商引资大力发展县区经济产业，实现县级部门财力收入新增点；建设生态环境友好型经济项目，引进专业人才，优化产业结构，坚持走县区经济产业健康可持续发展道路；以扩大乡镇经济为辐射点，重视农村经济建设，促进县级区域全面发展。另一方面要加大中央和省级转移支付投入力度，县级部门预算是上级转移支付使用情况的重要依据，要加强对转移支付资金的监管，尤其是对专项转移支付要建立追踪调查机制，确保资金使用符合相关规定标准，减少县级财政支付压力，同时要提高资金使用效率，保证财务公开透明。建立健全预算绩效考核制度，完善绩效考核体系是提高县级部门预算管理水平的关键之一，要运用科学合理的绩效考核方法对各项财政支出进行客观评价，从而提高预算编制的公平性；同时要做好绩效考核结果的分析运用，规范绩效考核报告格式和整改措施，切实提高绩效考核成果价值。

（三）明确各部门在预算管理中的职能定位，加强预算监督管理。目前县级预算管理中，行政部门还是处于主导地位，因此明确各部门在预算管理中的职能定位，对预防权力过度集中在某一部门有重要意义。首先要明确财政部门在预算管理中负责预算编制的主体职能，同时作为预算管理中的主要负责部门，财务部门要站在促进社会主义市场经济稳定发展的高度上，坚持客观公正的进行预算编制，要充分发挥财务部门内部控制作用，促进资金资源优化配置。其次要明确其他部门单位在预算管理中的重要职责，主要是要督促相关预算单位严格按照预算编制进行预算执行工作，积极配合财政部门完成部门预算编制，加强自身规范使用资金的能力，发挥县级部门单位的主观能动性。最后要着重强调审计部门对预算执行的全程追踪监督作用，加强预算监督管理，建立事前、事中、事后监督管理体系，在充分发挥内部控制作用的同时要畅通外部监督渠道，完善人大预算审查、批复程序，确保部门预算编制公开、公正、透明。同时，要加大监管设施的投入，完善配套体系，切实提高县级部门预算管理质量。

（四）提高财务人员专业素养，进一步推进预算精细化管理。县级部门预算管理工作专业性强、综合度高，这就要求相关财务人员要有过硬的专业知识和扎实的基本功。一方面县级部门要加大投入力度，引进优秀的财务专业人员，不断壮大部门预算管理人员队伍，提高预算管理人才软实力；另一方面要加强对预算管理人员的培训，提高部门预算管理人员的专业知识水平以及职业道德素养，相关人员本身也要加强自身建设，通过工作实践经验的积累以及平常自学，不断拓宽个人的能力维度，要转变传统思想意识，更新观念，善于接受新鲜事物和先进的工作方法，全面提高自身的综合素养，为顺利完成部门预算管理工作奠定基础。同时，要加快预算管理信息化建设进程，引进先进的预算管理系统，实现预算编制、执行和监督的电算化管理，进一步提高部门预算管理效率，推进部门预算精细化管理。此外，要不断深入基层，通过调研全面掌握本级县区域的财政经营状况，以为提高预算管理编制精确度和精细化水平夯实基础。

三、结束语

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新时期产业工人队伍建设情况调研报告

为进一步加强村(社区)劳动保障经办队伍建设，推动我市劳动保障业务下延和社会保险“五险合一”工作，市人力资源社会保障局组成调研组，由市城乡居保局局长陈亚军带队，分赴大竹县、通川区、开江县开展村(社区)劳动保障队伍建设专题调研，基本掌握了全市村(社区)劳动保障队伍现状，针对问题提出了一些对策建议，以期为村(社区)劳动保障队伍建设提供参考。

一、专题调研工作开展情况

调研组走访了x个县(区)x个乡镇，在这x个乡镇分别召开了座谈会，有x个乡镇的主要领导和xx个村(社区)书记(主任)分别参加了座谈。会后与x个县(区)人力资源和社会保障局长面对面交换了意见;这x个县(区)人力资源和社会保障局都汇总了座谈会相关情况，并书面提出了关于村(社区)劳动保障协理员管理工作的意见和建议。

调研组还在全市范围内发放问卷调查表，分别征求了xx个乡镇的主要领导和xxx多个村(社区)的书记(主任)意见建议。调研期期间，还电话征询了省人力资源和社会保障厅相关处室的意见和眉山、广元等市(州)的相关做法以及本市相关部门单位、未调研县部分乡镇及村(社区)同志的意见建议。

二、村(社区)劳动保障队伍建设现状

全市xxx个乡镇共有xxxx个村和xxx个社区。经编机构制部门批准设立村(社区)就业和社会保障服务站(或劳动保障所)xxx个。村(社区)专兼职从事劳动保障工作人员xxxx名，其中男性xxxx名、占xx%，女性xxx名、占xx%。使用公益性岗位人员xxx个。xxx个社区配备了专职的劳动保障协理员，xx%的村(社区)劳动保障工作由其他人员兼职，其中，xx%由副主任兼任，x%由大学生村官兼任。

从人员经费渠道看， x名协理员的工资由财政补助、xxx名协理员工资由公益性岗位补助经费保障，xx名兼职人员领取了兼职工资，xxxx名兼职人员没有领取工资。一般情况下，协理员月工资标准最高xxxx元、最低xxxx元。

从问卷调查汇总情况看，xx%受访对象认为工作任务重、压力大，xx% 谈到无专项工作经费、无薪酬补助，xx%谈到工作业务不熟、专门的业务培训少。

三、存在的主要问题和困难

(一)人员偏少，任务繁重

村(社区)劳动保障任务重，具体承办医保、社保、就业、培训、劳动关系等工作，上面千条线，下面一根针。以开江县讲治镇城乡居保工作为例，该镇社区xx个组、xxxx人，城乡居保参保xxx人，领取待遇xxx人;该镇九岗村x个社、xxxx人，城乡居保参保xxxx人，领取待遇xxx人，政府代缴x人，丧葬补助领取人数x人。加上医疗保险、流动人员和失地农民社保，一个村(社区)的参保群众上千人，甚至几千人。这些工作基本上是副主任兼职在做，同时该副主任还承担其他大量的居民委员会工作。随着人力资源社会保障事业纵深发展，村(社区)参保人数不断增加，就业促进工作任务不减，业务量还会增大，迫切需要增加人手，配备专职劳动保障协理员非常必要。

(二)待遇偏低，经费缺位

一是劳动保障协理员的待遇偏低。为加强社区劳动保障工作，开江县、通川区、万源市为部分社区配备了专职劳动保障协理员，但各地工资标准不一，且大部分未缴社保、医保。开江县的协理员缴了社保、医保后月工资xxxx元;其他未缴养老保险的月工资最多xxxx元。讲治镇协理员唐发均表示，工资确实低，养家糊口都不行，说安心工作是假的;协理员邵川说“没有绩效工资，比起打工的都不如，我们不能因工作而致贫”。大竹县朝阳乡党委徐书记讲，他们工作确实不错，我们也在以各种名目来解决他们待遇，出差、下村呀等等都给补助，严格地讲通不过审计，但不这么做又怎能留住他们。盼望出政策，只要他们做事，乡镇财政可以挤一挤，解决他们的待遇。

二是村上兼职人员待遇偏低。目前，我市村和社区副主任的月工资分别为xxx和xxxx元，副主任承担了村(居)委会大量的工作。大竹县观音镇的张姓副镇长如是说：“村(社区)工作可以说是书记主任开会领活路，副主任做活路”。副主任每月都要到乡上和县城办理相关业务，以通川区碑庙镇锣鼓村为例：每月到镇或到城内办理相关业务至少x次，一次来回车费大约xx元，一个月车费约xxx元，一年车费需xxxx元左右;还得支付为了工作需要通知居民的电话费、往返居民家里的交通费等。该村刘书记讲，村上许多人在外打工，为了让他们参保缴费，要打多次电话，而要讲明白，一个电话要打很长时间。好不容易同意了，传个照片身份证，你为几块钱收别人的复印费?万一别人反悔了咋整。该镇万福村伍书记说到这些，神情有点激动，“又想马儿跑，又不跟马儿草。为了完成任务，村上干部已经垫了很多钱了”。经费的不足在一定程度上影响了他们工作的积极性。

xx%以上的受访对象赞成村上兼职人员兼薪。碑庙镇大营村村主任认为这是最节约、最有效的办法;开江县宝石乡党委唐书记说“只要有政策和标准，我们可以在服务群众专项经费中解决”。

(三)人员不稳定，更迭频繁

由于没有专职工作协理员，只能靠兼职、指派或临时聘请等方式开展工作，而村委会成员三年改选，大学生村官流动性更大，因此存在人员经常变动的问题，好不容易刚刚对协理员工作有所熟悉，就又离开了工作岗位，更迭频繁，工作队伍严重不稳定，工作经常出现无人经办和脱节现象，导致收取的保费不能及时进入个人账户，直接影响了参保人的待遇。

(四)培训不足，素质偏低

劳动保障工作政策性强，涉及面宽，现有的乡镇劳动保障人员和村(社区)兼职人员普遍存在专业培训不足问题，只能完成一般性业务工作，对一些需要前瞻性、开拓性、创新性的工作思考不够，把握不清，主动性有待提高。另外，少数人员素质偏低，责任心不强，工作态度较差，使关系到老百姓的切身利益的事情未能及时办好、办妥，迫切需要加强劳动保障业务培训和工作能力提升培训。通川区北外镇陈副镇长谈到，“新进人员要招来能用，会电脑是基本要求。现在协理员能力明显储备不够”。

四、对策建议

(一)配备专职人员，充实协理员队伍力量

村(社区)劳动保障工作量大面宽，配备专职协理员非常必要。调研中，许多受访对象希望一个村一个，这不现实，财力也不允许。根据川编发〔xxxx〕xx号文件规定，“社区(村)服务站及尚未建站社区(村)就业和社会保障工作所需人员，可采取聘请协理员或由社区干部(兼)职的方式解决”。

一方面，分片配备劳动保障协理员，分片开展村(社区)劳动保障工作。原则上每个乡镇x个协理员。x万人以上乡镇，每多x万人增加x个协理员。由乡镇根据人口和地理条件上报分片计划，县级人力资源和社会保障部门审核报政府同意后公开招用。乡镇明确其岗位职责，实行合同管理，工作考核主体仍以村(社区)为主。符合公益性岗位条件的，享受公益性岗位补贴;其余人员，由地方财政采取财政补贴、政府购买服务等渠道解决人员经费。协理员按照规定享受社会保险待遇。

另一方面，由村(社区)干部兼职，兼职可以兼薪。兼薪部分以政府购买服务渠道解决，也可在村(社区)服务群众专项经费中解决，或由村(社区)在自有经费解决。村(社区)人口在xxxx人以下，月兼薪xxx元;服务对象超过xxxx人的，每增加xxxx人，月兼薪可增加xxx元，月兼薪最多不超过xxx元。调研中，参加座谈的乡镇纷纷表示，兼职兼薪，可以激发村社干部活力，既节约成本，又最有效。

(二)增强岗位吸引力，保持协理员队伍稳定

一是建立绩效工资制度。劳动保障协理员的工资分为基本工资和绩效工资。基本工资参照社区干部工资标准确定;绩效工资由乡镇参照本乡镇政府其他事业单位干部年度绩效考核标准确定。享受公益性岗位补贴的人员，其基本工资高于公益性岗位补贴的，超过部份由地方财政采取财政补贴、政府购买服务等渠道解决。对兼职乡镇其他工作的协理员，乡镇还可以通过合同约定兼薪标准。

二是建立激励机制。县级人力资源和社会保障部门每年度开展优秀协理员评选活动，对优秀协理员参照优秀公务员或事业单位工作人员标准给予奖励。同时，在招聘乡镇就保中心人员时，可拿出一定比例招聘在劳动保障岗位上工作x年以上，x个年度考核优秀以上协理员，并要求其在就保中心继续服务x年以上。

三是建立协理员晋升制度。开展协理员培养计划，把优秀的协理员选拔到村(社区)班子里，解决协理员晋升问题。

(三)建立资格准入，提升经办服务能力

一是实行协理员资格准入制度。劳动保障协理员应具有县级人力资源和社会保障部门或其指定单位组织的劳动保障公共服务培训结业证书，实行持证上岗。新进人员可通过岗前培训及考试取得相关资格;参加培训没有结业的人员不能上岗。考前参加相关培训结业的，可不参加岗前培训。原劳动保障协理员通过培训后，补发结业证明。

二是加大岗位培训力度。县级人力资源社会保障部门或其指定单位每年要定期开展协理员业务培训;乡镇要定期对村(社区)兼职人员进行劳动保障业务培训。通过开展分级分类培训，全面提升乡镇协理员和村(社区)兼职人员业务素质、操作技能和服务水平。

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关键词：激励机制 跨国公司 薪酬制度 绩效管理 企业文化

激励是现代人力资源管理的核心，是管理功能的精髓。跨国公司通过巧妙的运用激励机制得以吸引人才，发展壮大。通过案例分析研究跨国公司的激励技巧及激励机制对企业发展的重要作用及意义，探索跨国公司激励机制的成功之处，从而提出对健全我国企业激励机制带来的启迪。完善我国企业的激励机制，促进我国企业的长足发展，迎接全球经济一体化带来的挑战和机遇。

激励机制运用对企业的现实意义

管理者经常都在有意无意地应用某种激励的内容和方法来吸引、留住人才，调动员工积极性，使个人目标和企业组织目标相吻合，从而取得显著的成效。各跨国公司为建立一套适合本企业发展的行之有效的激励机制可谓“煞费苦心”。由此可见激励机制在企业的发展中起着重要的作用。

（一）有利于开发员工的巨大潜力

哈佛大学教授詹姆士对有激励的工作环境和没有激励的工作环境对比调查得出：在没有激励的工作环境中一般员工只需发挥20%—30%的能力，就能保住工作不被解雇；如经充分激励，员工的能力可发挥80%—90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的士气和工作热情。这个研究明显地揭示出员工50%—60%的能力可因良好的激励措施的采用而被激发出来。若是没有采取有效的激励手段，将会“浪费”掉员工大量的潜力。因此，良好的激励措施和手段可以挖掘出人的潜力，激发员工的积极性、工作热情和创造性。

（二）有利于提高员工素质

人的素质构成受两方面的影响，既先天因素和后天影响。但从根本意义上讲，主要还是后天的学习和实践。通过学习和实践才能提高人的素质，人的社会化过程才能完成。个体通过学习改变其行为，这种改变意味着人的素质从一个水平发展到更高的水平。当然，学习实践的方式和途径是多种多样的，激励则是其中最能发挥效用的一种手段。组织对坚持不懈，努力学习科学文化知识的员工进行表彰；对安于现状、不思进取的员工给予必要的惩戒。这样有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养和精神境界。

（三）有利于引导个人目标与组织目标相统一

组织中的个人都有其个人目标和个人需要，个人目标和个人需要是员工行为的基本动力。它们与企业的目标和总体利益之间，既有一致性又存在着诸多差异。当个人目标与组织目标一致时，有利于组织目标的实现，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至阻碍组织目标的实现。因此，激励的重要功能之一在于以个人利益和需要的满足为动力，引导员工把个人目标与企业的整体目标相统一，推动员工努力完成工作。

（四）有利于实现组织目标

组织目标的实现需要资金、技术、设备、人等多种因素的支持，但诸多因素中最关键的是人。组织的目标是靠人的行动来实现的，而人的行为则是由积极性来推动的。因此，在当今竞争异常激烈的情况下，企业为了生存和发展，必须最大限度地激励自己的员工，从而充分发挥员工的内存潜力，激发员工积极性并使其长久保持，促使更多的人自觉自愿地为实现组织目标而奋斗。

跨国公司激励技巧分析

现代企业是否能够成功的运用激励机制并留住人才，充分发挥员工的积极性和创造性，直接决定着企业未来的市场竞争地位。

（一）多元化的薪酬制度

薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平，薪金结构和加薪原则。薪酬就是企业对员工为企业做出的贡献所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平交换。现以花旗银行为例，在对员工进行科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工的工作成绩。为此，花旗集团建立了多元化的薪酬制度，并随公司和市场的发展情况进行及时调整。花旗集团在薪酬制度方面采取的激励方式有：

红包。年底花旗集团对员工进行科学考核，根据员工的不同表现，给员工颁发金额不等的红包。若没有完成工作量指标和利润指标，则没有奖金；若完成销售指标，但没有完成利润指标，奖金按50%发给；若完成利润指标，但没有完成销售指标，则奖金按80%发给。

海外旅行。在花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式一方面对员工起到了激励作用而且增加了员工的忠诚度，另一方面更赢得了员工家属对员工工作的理解与支持。

期权。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系起来。

精神激励。花旗银行在对员工的激励中很注意将物质与精神激励并重结合在一起。例如推出“花旗品质服务卓越奖”，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工；花旗每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成了某个项目，提高了工作效率等。花旗集团还会为表现突出的员工颁发有花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物质奖励。

多元化的薪酬制度可以满足员工的不同需求，对企业激励行为的长期化是非常有效的。

（二）科学有效的绩效激励

绩效管理就是通过管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的目标和使命。高效合理的绩效管理保证了激励的顺利进行，也保证了激励的公平、公正。仍以花旗银行为例，花期银行对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的绩效管理机制。每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底由上级对其一年的工作进行评估，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字确认后，最后呈报给人力资源部签字并存档。花旗对员工的考核评定都是公开透明的，四方签字认可确保了绩效考核过程与结果的公正与客观，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。

高效合理的绩效管理使得员工工作起来更加投入和认真，因为他们知道只要自己努力了就会得到公司的认可，就会有更好的发展及更多的机会。

（三）富有凝聚力的文化激励

企业文化是一个企业的灵魂，它是企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、社会角色和人文模式等的总称。跨国公司得以活跃于世界市场与其精心经营的企业文化是分不开的。以惠普公司为例，该公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司之列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普文化常常被人称为“HP way”（惠普之道）。其共有5个核心价值观：相信、尊重个人；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情一定要有灵活性。惠普之道的中心是一种文化。

惠普通过企业文化改变员工陈旧的价值观念，培养他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯，与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发员工的积极性与创造性。

跨国公司激励机制给我国企业带来的启示

长期以来，激励问题一直是我国企业经营和管理的薄弱环节，企业激励不足的现象普遍存在。通过对比跨国公司与我国企业的激励机制可以清楚地看出国有企业激励机制存在的不足。在研究跨国公司激励机制的基础上，吸取其成功经验，结合我国企业实际情况，提出跨国公司激励机制带给我国企业激励机制改革的一些启示。

（一）注重综合激励

在一个企业中，尽管大多数人都需要物质的报酬，但不同层次、不同职业生涯发展阶段需求的重点有所不同（见表1）。所以，应实行多元化的激励制度，针对不同员工和员工所处的不同阶段，有选择地区别对待，做到激励的多元化，可以使每一位员工始终处于被激励的状态。

以联想集团为例，联想集团始终坚信激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足；进入20世纪90年代以后，新一代的联想人对物质要求更加强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的激励方案，既多一点空间、多一点办法，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高，这样就使他们能安心在现有的岗位上工作，而不是费尽心机地往领导岗位上发展，认识到做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值；其次联想集团想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。总之，联想集团所采取的激励手段是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而不是一种制度从一而终。

（二）建立与企业实际相符的薪酬制度

在建立企业薪酬制度时，要根据不同行业、不同类型的职工制定有利于企业及员工发展的薪酬制度，调整工资结构，使企业薪酬制度合理化。对于高新科技行业产品日新月异，市场情况一日数变，员工对新生事物有较强的兴趣，并具有较强的冒险精神，因此要以高额的激励工资鼓励创新。而对于产品技术成就成熟的行业，员工兢兢业业则更为重要，因此相应提高基本工资比重，降低激励工资比重更为可取。对于需要很多员工共同完成任务的行业，很难说谁贡献少，谁贡献多，就不宜对个人进行激励，而应对员工团体进行激励。

以一汽集团公司为例，结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行经营者年薪制，对未实行经营者年薪制的单位厂长实行岗位贡献工资制加总经理奖励。另外在定额生产工人中全面推行计件工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资，鼓励各部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高经济效益多作贡献。薪酬制度除了考虑短期激励外，更应注重长期激励，使职工在一个较长的时期内自觉关心企业的利益，而不只关心一时一事。因此，实行股权、股票、期权、养老金计划等长期激励，既能激发员工积极性又有利于企业的长远发展。

（三）建立高效透明的考核体系

我国企业建立有效的绩效评估制度应注意：企业工资结构应符合公平原则，同工同效同酬，实现按劳分配。要对员工的岗位、技能及业绩进行评估。另外要做到公平、公正，使员工在获得工资、奖金及各种奖励方面机会均等。要让所有的员工处在同一起跑线上，使用统一的考核标准，弱化工龄、学历对评估结果的影响。绩效评估的过程应该透明化、公开化，使每位员工能够积极参与其中。并成立专门的监督机构，对整个过程实施监督。

以联想集团为例，联想集团的考核体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。设定职责和目标后，联想利用制度化的考核体系对员工进行考核。

定期检查评议。联想集团的干部每季要对照上个月的工作写述职报告、自我评价及下季的工作计划。述职报告和工作计划都要与直接上级协商，双方认可才可以通过。还有其他季度、半年、全年的报告、汇报、总结形式等并定期检查评议。

量化考核，细化到人。联想的综合考核评价体系分为部门业绩P值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩P值考核的目的是通过检查各部门的主要任务、目标完成情况，加强对各部门工作的导向性，增强员工的整体团队精神，促进员工业绩和部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对员工个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。联想的考核是多视角、全方位的，是平级之间，上级与下级之间，下级与上级之间的互评。

考核结果的应用。各部门季度工作评价是决定薪酬的依据。P、Q考核评价结果与薪酬的关系是：员工月薪=P×Q×岗位定级工作量。尽管工作保密是联想的天条，但联想通过对员工培训、内部网宣传等使全体员工了解薪金、奖金是如何得到的。

（四）建立良好的企业文化和企业精神

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，才能为企业的长远发展提供动力。企业文化的建设要以人为中心，成功的企业文化无不是以人为本的企业文化，尊重人、关心人、理解人、爱护人是建立企业文化的核心。企业文化建设是贯穿于整个人力资源管理的全过程，主管部门可借助多种途径和手段，向员工宣传贯彻企业的组织文化，如企业报刊、文件、简报、商标、企业电台、宣传栏、标语等，其中企业内刊的作用最为显著。

我国企业大多都有自己的企业内刊，例如联想集团的《联想》、四通集团的《四通人》、华为公司的《华为人》、金地集团的《金地》、清华同方的《同方月刊》等，都办得有声有色。管理者要做到公正不偏，不任人惟亲，用人标准是企业文化得到形成和强化的有力保证。管理人员要从心理上排除自己是“官”的思想，每个人都是企业一部分，都是为企业服务的，没有高低贵贱的差别，只是分工不同。要树立一种平等意识，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，为员工创造良好的工作环境，从而提升企业文化，增加企业的凝聚力。

跨国公司是现代化企业发展到国际化经营与全球经济一体化的产物，处于组织和管理技术的最前沿。跨国公司巧妙的运用激励机制，改善生产环境，协调人际关系，增强企业凝聚力。在物质和精神上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，推进公司健康持久地发展。相比之下，我国企业的激励机制尚存在许多不足，导致人才流失严重，企业发展缓慢。因此，在借鉴跨国公司成功激励机制的基础上，选择适合我国企业的激励体制，正确运用激励机制提升企业竞争力，对促进我国企业的长足发展有着深远意义。

参考文献

1.李宝元.战略性激励—现代企业人力资源管理精要[M].经济科学出版社，2005

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在市场经济的洪流中，供电企业发展已不能仅仅依靠有形资源和市场的占有，更多的需要重新整合各类资源。而管理的核心在于明确的战略定位和与时俱进的完美执行，好的企业经营理念和策略得到成功执行后才能显示出其价值，没有执行力就没有核心竞争力。原**两局合并后，在人才、技术、管理等方面的资源得到了显著加强，为建设坚强**电网、实现企业跨越式发展提供了难得的机遇，奠定了良好的基础，开辟了广阔的空间，而提高执行力显得尤为重要和迫切。

执行力是指内部员工贯彻执行经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。提高执行力是电力企业核心工作之一。目前，要保障国家电网公司确定建设“一强三优”现代公司战略目标的实现，作为基层供电企业，都应将提高执行力作为企业管理工作的重心，结合企业实际情况采取有效举措，使每个员工都成为实施“一强三优”发展战略的积极参与者，成为践行“四个服务”的忠实执行者。

“充分发挥督办工作效能”，是**局采取的用于提高企业执行力的一项重要措施。通过建立和逐步完善督办工作机制，充分发挥行政督办工作效能，以提高工作效率为核心，以内强素质、外树形象为重点，以把机关建设成一个具有强大凝聚力、战斗力、创造力的决策、调控和指挥中心为根本目的，加强信息沟通，确保企业政令畅通，提高企业执行力，提升企业管理水平，增强企业的核心竞争力，确保“一强三优”目标的实现。

督办，即“督促办理”，是政府和企业机关工作的重要组成部分，也是保证实施决策和完善决策的重要手段。在目前较为盛行的目标管理和项目管理中有重要应用。按照西方新制度学派的观点，制度的主要功能之一，就是提供合理的预期，并通过这种预期，使人们能够意识到自己的某一行为所引起的必然后果。督办工作的目标首先就是达到这种预防效果；其次，它还通过决策系统、社会系统和行政系统的交流和互动，通过行政系统内部的自上而下和自下而上的直线监督和控制，及时发现整个系统的各种错误，促进有关部门采取措施，加以纠正和改进。督办工作的最终目的就是通过开展调查研究和督促检查，及时了解所确定的各项重点工作的办理情况，确保政令畅通、工作落实。**供电局发挥督办管理工作已愈二年，总结、分析几年来的工作实践，有以下几点体会。

一、明确督办管理范围

督办工作重在通过督促检查，保证任务按质按量完成。它为达成目标提供了支持和辅助。督办工作的专业管理范围涉及制定和完善工作制度、工作职责、工作范围、督办工作的组织与实施以及督办工作的日常管理等；涉及到本单位所属的所有部门和基层单位。具体如下：

督办工作的有效运行，通过各种督办主体对全局的重点工作进行有效的跟踪检查和督促，并将企业资源在运行中所产生的有关信息，尤其是结果输入到决策系统、社会系统，并依靠督办工作的力量来对工作流程产生影响，促使全局各部门健全和完善规章制度，堵塞漏洞，总结经验，改进工作，提高效率。对于营造全局政令畅通、快捷高效的良好工作氛围起着积极的推动作用。

二、明确督办管理指标体系

督办主体指标：工作认同率，业务熟悉度，督办频率；督办客体指标：进程与时间比，质量与预期比，计划修改度，意外事件率。

指标的最佳值

指标名称指标目标值

工作认同率100%

业务熟悉度100%

督办频率与工作强度一致

进程与时间比1:1

质量与预期比1:1

计划修改度0

意外事件率0

三、督办管理的组织机构及人员配置

局办公室是全局行政督办工作的归口管理部门，局办主任为督办工作的主要负责人，负责全局的行政督办管理工作，对督办工作进行组织、协调和落实，并将督办情况及时向有关领导汇报。各处室、单位负责人为本处室、单位被督办工作的第一责任人，负责落实职责范围内的督办任务，并做好督办信息反馈。

督办岗位设置。办公室设督办科长1人(也可由办公室主任兼)，负责统筹督办工作全盘。设督办秘书1人，负责具体督办工作，以及对各处室、单位负责人的督办。

四、督办流程过程控制方法

1、下达任务，明确需要督办的事项；

2、拟办。在接到领导批示、交办事项或会议决定办理事项等督办任务后，办公室应及时根据内容向有关单位提出拟办意见。拟办意见包括：确定承办处室、办理要求、办理时限等。对重大事项和涉及较多单位共同承办的事项，应明确牵头处室，提出拟办意见后，及时交局领导审定，并由办公室填写《督办单》通知承办单位及时办理；

3、立项。督办事项确定承办单位后，办公室应一事一项地进行登记、编号。《督办工作登记本》中，内容包括交办时间、承办单位、督办事项、领导批示、办理情况及结果、办理时限、办理时间等；

4、交办。督办内容立项登记后，办公室应及时将督办单及督办内容一并交有关承办单位办理，交办时要明确任务、要求和时限；

5、催办。督办单发出后，要注意抓紧催办，切实做到急件跟踪催办，要件重点催办，一般件定期催办。催办除电话询问等方式外，要安排专人到承办处室进行上门查办，必要时跟踪到现场督促落实。查办中发现重大问题，及时向有关领导报告；

6、办结。承办处室完成任务后，应将办理情况交办公室备案，再报局领导审定。需要报上级单位和有关部门的督办结果，上报前必须经局领导审核同意方可上报。督办工作结束后，应在《督办工作登记本》上填写办理结果，并将有关材料及时整理、归档，以备查询；

7、及时做好督办结果的信息反馈工作；

8、对督办任务完成情况依照指标体系进行评价并考核。

特别要注意的是，要掌握督办关键节点即拟办、催办环节。督办工作具有一定的强制性，它不是建立在被督办者自愿的基础之上的。依据的不是温情脉脉的亲情伦理，而是条款如铁的规章、制度。因此，拟办环节关系到任务完成的质量，要有可行性；要切合实际，避免出现一改再改的情况，失去督办工作的权威性；要具体量化，明确时限要求。

催办直接影响到督办工作的效果。督办工作的催办不能仅局限于提要求、下指示等方式，要采取灵活多样的方式、方法，及时提醒承办处室和基层单位，跟踪催促办理过程，发现问题及时提醒并帮助承办处室和单位解决，最终实现督办的工作目标。

五、督办管理的绩效考核

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关键词 事业单位 预算支出 问题 对策

中图分类号：F812.3 文献标识码：A

1我国事业单位预算支出过程中存在的问题

近年来，事业单位作为国家财政预算覆盖范围内的重要领域，其每年预算经费数额不断增长，但也存在诸多问题。

1.1预算支出执行的滞后性

每一个事业单位制定的预算方案都具有一定的规范性，在每一个时间段进行哪一部分支出是有相应的要求的，然而从预算支出的实际执行程度来看，事业单位预算经费的拨付却存在着严重滞后性，不能够按时满足事业单位的需求，预算的实际支出时间落后于预算方案的划定，严重影响事业单位的工作效率。导致支出执行滞后的因素有很多，首先，“预算方案制定的非科学性，在事业单位中，多数还是采用传统的增量预算编制方法，即在编制今年预算安排时以上一年的实际支出为基础，然后再考虑新增加的因素来确定今年的预算”。这就客观上造成了对于事业单位自身财政收入及国家下拨预算的不确定性，当因一些不可避免问题发生时，预算资金不能及时到位，这种滞后性就极易发挥效用；其次，预算资金的支出是预算执行全过程中最严谨的一个步骤，因此预算资金的支付需要经过层层程序的审批，在得到各主管部门的批复后才允许进行资金的划拨，预算资金从拨付到具体实际耗费还需要经过拨款阶段，银行支付阶段，实际支出阶段这样三个不可避免的过程，这就在无形中耗费了大量的时间，拖延了正常工作的进行，不利于发挥预算资金应有的效益。

1.2预算支出执行的随意性

在事业单位预算支出的实际工作进程中，往往存在着预算编制之外的消费以及随便变更预算指标的现象，这就造成了在单位预算支出过程中的寅吃卯粮的情况，彻底打乱了原有预算编制的整体性，缺乏了正确预算方案的指导，支出单位就极易造成不可避免的财政损失。这种现象的出现是多方面原因造成的，首先，事业单位对预算财务指标不明确，在行政事业单位中，预算的编制往往是财务部门花费1-2个月的时间编制出来，这样的预算缺乏必要的调查研究取证，没有充分征求单位内各部门的实际意见，这就很容易漏掉一些潜在的支出需求，制定出的预算方案便具有了先天性的非完整性；其次，预算编制缺乏弹性，公共预算领域是一个典型的政府管理的混沌状态，传统的渐进预算决策不再合适，预算活动是一个开放的系统，而事业单位在预算过程中没有留有一定的开放空间，过于死板的预算方案已经不适宜急速变化的社会；再次，缺乏有效的监管机制，“目前在预算管理中，着重预算编制轻预算监督检查、重资金分配轻绩效考核、重资金拨付轻跟踪调查的现象盛行，上级主管部门及财政部门多数较重视对预算编制结果的审批和预算拨款，而对预算的执行尚未规定比较详细、明确的监督、约束制度，相应的监督配套措施相对滞后，削弱了预算执行的严肃性”，特别是缺乏对预算支出对象的审查。

1.3预算支出执行的“突击性”

在每个月，季度或年末，我们很容易看到一些事业单位会大手笔的进行“消费活动”，在执行预算的幌子下，为了花钱而花钱的现象盛行，不仅不会发挥预算应有的意义，还容易造成不必要的市场混乱，带来一定的负面效应，严重影响政府的公信力。如何解释这种现象的存在，一直是学者专家不断探索的问题，首先，事业单位对于预算的严肃性与重要性认识不足，有的部门和单位有自己的“小算盘”，今年预算花不完，明年预算会减少，正所谓“有钱不花，过期作废”，正是在这种错误认知下，一些人认为“节约无功，浪费有理”，甚至把花钱当成任务，一掷千金、挥霍无度，不仅浪费了财力、败坏了作风，还为腐败滋生提供了温床，也可以说是一种变相腐败。其次，同样是缺乏有效监管，我们的监督部门过于注重对预算编制、资金分配、和资金拨付的监管，忽略了预算支出的过程、支出对象、支出程序，运用这样的监管方式是不能准确反映出事业单位预算效用的，收集到的虚假信息会给国家财政带来不可挽回的损失。再次，对事业单位的预算执行缺乏有效约束，当前我们缺少一些具体的约束政府部门、行政事业单位执行预算支出程序行为的法律法规及制度，没有一个明确的强制性法制力的调控，进行预算支出的部门就很容易钻法律的空子，为自己的小集体谋利益。

1.4预算支出执行的非规范性

预算执行不规范的问题表现多种多样，预算单位财务管理不规范突出体现在以下三方面：（1）以拨代支，有的单位未按项目执行进度拨款，而是将经费进行一次性的划拨，并且在划拨的同时没有明确的财务会计的记录；（2）接受和使用虚假发票列支，整个财务统计方面存在着严重的随意性和漏洞，不符合法定的规范要求。这些不规范的表现来源是深层次的，第一，没有一项专门的法制性规定对于预算资金的划拨形式进行具体的限定，这就客观上给予了相关单位极大的自主裁量权，同时对这种自主裁量权没有一个明确的限制，使得事业单位自身有很大的自主空间，从而极易滋生不规范；第二，具体的监管部门工作不到位，没有对事业单位的财务审计工作进行细致的审查，不能发现其工作中存在的问题，这就变相地促进了更加重大问题的衍生。

2改善事业单位预算支出工作的对策建议

2.1树立正确的预算意识

预算工作的正常进行是建立在正确意识指导之下的，要想使预算支出具有高效性，必须树立正确的预算意识。首先，“必须改变预算工作是财务工作的片面理解，预算工作是单位事业发展计划的综合反映，涉及单位管理的各方面，是单位内部各部门的工作，而非单纯财务的工作。只有认识到这一点，才能充分动员全单位力量做好预算的编制、执行等工作，通过预算管理实现单位管理的提升。”其次，必须改变预算工作就是要钱工作的错误观点，预算是对下一年工作需求的一个设定，预算设计的好坏关系到事业单位下一年工作效率的高低与工作的完成程度，内容详实、说服力强、可操作性强的预算，才能保证下一年工作的顺利高效的进行。只有改变事业单位工作人员这种错误、片面的预算观点，才能使所有工作人员参与到预算的制定过程中，这样就可以全面地了解当前单位的预算需求，避免使预算在支出的过程中因预算方案设计的不全面、不完整而出现支出的随意性、冒进性等问题。

2.2制定科学的预算方案

虽然零基预算方法已经被提出了很多年，但在实际的预算方案设计工作中，许多单位仍然是根据上一年度的预算支出情况进行下一年度的预算方案的设计，这种方式存在着很大的弊端，需要进行彻底的改进，真正做到零基预算。首先，要进行一个长时间的准备工作，仅仅一个月或者几十天是无法来完成预算所需要的调查考证“目标预测”专家讨论等步骤，因此，为了保证预算方案的充分性与完整性，事业单位应延长预算编制的时间，在充分考虑本单位实际情况及总体目标的基础上，充分实施了预算编制步骤，才能编制出真实有效的预算。其次，要进行一个详细的信息采集工作，预算方案的制定并不是财务部门的单独工作，其涉及到事业单位内的每一个工作人员，因此在方案制定之前，需要对每一个工作人员的相关要求想法进行调研整理，同时还需要充分考虑下一年度的单位工作的预算需求性，对预算方案有一个量化的把握。再次，要对预算方案留有一定的弹性，预算管理领域是一个典型的管理混沌状态，预算过程是一个由许多变量之间的关系形成的一个过程，这些关系是变动的，因此，预算是一个开放的系统，不适宜对其规定的过死，需要保持一定的弹性，这样在预算支出的阶段就不会因为突发状况而打乱原有的预算计划，但是这种弹性的存在需要有相关法律的监督，在弹性范围内的每一笔支出都需要有严格的法制程序的保证。

2.3建立健全的激励机制和责任追究机制

要将预算支出执行的结果与相关责任负责人和工作人员的绩效相挂钩，首先，“建立预算支出执行的责任机制，财务预算一经下达，各预算执行机构就必须认真组织实施，将预算层层分解，从横向和纵向落实分配到各单位、各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，”一旦在哪个环节出现问题，就必须追究该环节负责人的责任，并通过绩效考核等方式使其受到相应的处分。其次，在建立责任机制的同时，相应的设立激励机制，对于在完成预算支出工作过程中有重大贡献的员工要给予一定的物质与精神的奖励，并将其纳入考核项，从而促进员工工作热情和工作参与度的提高。通过上述两种机制的建立，可以充分地改善工作人员的工作态度，这就会大大提高预算支出执行的利用率，使整个预算支出按照既定计划有条不紊的进行，避免一些人为原因造成的效率损失，有效地降低财务风险。

2.4强化严格的监督管理体系

强化预算监督管理体制。监督作为预算管理的一部分，发挥着不可替代的作用，好的监督评价体系，能保证预算管理的顺利进行。第一，要设立专门的监管机构，对于事业单位来讲，可以在机构内部设立一个专门的督导小组，专门负责对预算支出情况进行监督审查，在监督审查过程中要着重注意原始票据规范性、正式性、真实性的检查，发现问题后要及时指出，帮助纠正，并将其纳入绩效考核过程中，这样就可以提高员工的积极性，使预算管理能真正实施有效；第二，可以聘请外部的审计机构进行复审，这种外部审核的方式可以避免机构内部的官官相护问题，使监督审查结果更加客观公正，同时要出具正式的审核报告，保证工作的准确性；第三，健全社会各界的监督评价体系事业单位须将预算支出的具体执行情况及时向外界，接受社会各界的监督，将事业单位的预算工作透明化。当然，良好的反馈机制也是必不可少的，要广泛收集群众的反映意见，及时调查，及时处理，做好意见反馈工作。

基金项目：河北省社会科学发展研究课题重点课题“文化与科技融合视域下的河北省休闲产业发展对策研究”（201302004）。

参考文献

[1] 刘磊.浅析事业单位预算管理的问题及对策[J].商业经济，2010（3）.

[2] 肖柯，刘骥超.加强事业单位预算管理的研究[J].现代经济信息，2011（1）.

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关键词：电网企业；建设项目；项目后评估

中图分类号：F426 文献标识码：A

一、电网企业建设项目后评估存在的问题

（一）缺乏后评估基础数据

后评估的基础是整体把握已经发生的情况，因此执行评估的关键是搜集历史数据资源。后评估所需要的项目资源通常包含了可行性研究报告、设计方案、验收报告、投产之后的运行数据等。但是由于各种原因，这些资源不够全面，其内容也出现了不少问题。例如在对未来电力市场规模与用户数量缺少科学的预测方式，对电网项目建设与运行风险缺少详细的考虑等，这些问题带来的结果通常是不能确定后评估的标准与基点。造成后评估在分析偏差方面大打折扣，甚至不能贯彻落实，进一步对评估的效果造成了影响。

（二）电网企业建设项目投资效率低下

第一是项目管理薄弱。电网企业建设项目范围程序、项目设计缺乏深度，执行项目法人责任制、招投标法、监理工程制度普遍欠佳；第二是出现了严重的超预算问题。电网企业建设项目普遍产生投资膨胀，交付使用固定资产效率低问题。另外，由于各种原因导致的投资失误，也对建设资金进行了大量的浪费。由于电网建设项目具有较高的要求，对国家投入依赖性较大，相对来说保证了筹集资金，这样就促使电网企业对建设项目工作缺乏重视，控制成本缺乏积极性，进一步造成内部控制制度不完善，缺少强大的监督。第三是由于传统理念造成的影响，企业出现了尽管投资资金，审核报表等现象，但是对使用项目资金效率和投资效益怎样，通常缺乏管理。企业投资责任虚化，缺乏确定的责任约束以及必要的制约方法，造成决策工作容易受到局部短期利益的影响。

（三）缺少量化评估，结构应用单一

在电网企业建设项目的后评估报告中，存在较多的定性描述，而对量化分析进行支持的理论很少。在一定程度上后评估无法为项目后期投资提供充分的决策支撑。此外后评估并不是最终的目标，而是一种管理的方法，只有当后评估中的有利信息对企业的投资决策、内部管理等充分体现，才可以真正落实后评估的功能，也能充分发挥其作用。而电网建设项目后评估结果具体用用是为决策部门提供评估报告，使管理者对项目建设与运行状况积极了解，之余今后怎样做出决策，缺少有效的制度与方法。

二、电网企业建设项目后评估问题成因

第一，目前电网企业建设项目管理部门采用的矩阵式管理模式。这一模式存在的不足在于，管理者拥有审批计划权、签订合同权、批准付款权、审批决算结算权、审批工程分包权等，可以认为是较为集中手中的权力。对建设项目全部业务流程都拥有权干涉与决定。第二，虽然电网企业监审人员也会参与项目建设全过程，但是由于缺少管理经验，特别是工程技术以及预决算方面的致使，从中发挥的作用仅仅是形式超过内容，无法及时发现可能出现的各种舞弊行为。第三，电网建设项目缺乏外部审计，而内部审计、会计以及建设部门都同属一个机构，很难保证内部审计的独立性。

三、解决电网企业建设项目后评估问题的措施

（一）对建设项目管理过程有效规范

电网企业建设项目后评估关系到项目周期各个阶段，从流程上确保顺利实施项目后评估，首先需要明确项目周期中后评估的位置，将其纳入日常管理工作之中。为了方便评估者在实施项目过程中重视搜集资料，最早在项目前期就地后评估积极确定，这样能够有效降低搜集后期数据的难度。此外构建项目管理信息能够最大程度便于开展后评估工作。电网企业建设项目的计划、设计、实施各个过程通常都是分散的文档，属于各个部门，并且没有搜集到一些过程数据。假如这些资源可以与存储在一个统一的信息平台，势必提高后评估收集信息的效率。

（二）构建与电网企业适合的后评估模式

1后评估指标系统与关注点应当按照项目不同的类别与评估目标实施构建。电网企业的建设项目根据专业特点积极划分，这些项目在投资原因、运行特征和建设目的上形成了较大差异。考虑到不同项目的具体特点，需要对项目实施准确、客观进行评价，必须个性化处理不同项目的评价指标。

2从设置岗位上确保后评估工人员配置。后评估与企业投资原理、财务管理活动相同，需要拥有规范的制度与操作过程。由于这一工作还关系到多个单位部门，所以要确保科学与客观的评估，必须通过专业人员协调实施，并且要求从事这项工作的人员具有较高素质。

3规定后评估结果的应用方式。为了真实表现后评估结果支持管理与决策的作用，电网企业在建设项目对应工作过程中确定后评估的应用机制。

（三）拓展后评估发挥作用的空间

1参考投资决策。后评估中的相关分析与结论为以后的投资决策提供重要依据。例如通过后评估提供的用户需求信息、财务效益信息、分析电网企业其他业务的影响，可以帮助电网企业寻找投资方向、投资结构中产生的问题，及时优化调整。

2参考项目管理过程。后评估对建设项目管理作用其一是有利于开展当前项目，表现在及时发现实施项目运行中产生的问题，提出完善措施，帮助项目尽快达到预期目标，更好的发挥效益；其二是有利于将来开展类似项目。

3绩效考核的根据。为了提高后评估结果的可用性，彻底发挥其监督功能，可以联系后评估中的部分指标，如此能够利用后评估结果反馈各个部门在项目决策执行阶段提高投入配置资源的效率，帮助有关部门找出建设项目管理差距成因，加强基本管理以及提升经营效益。

结语

在发展建设和谐社会过程中，项目后评估拥有强大的发展前景。当电力行业实施初期市场化改革以后，决策者更加重视投资的整体效益，逐步开始凸显项目后评估的重要意义，其也越加受到电网企业管理者的重视。本文通过分析电网企业建设项目后评估，希望能够对将来电力投资和运用管理提供宝贵的参考资料。

参考文献