年度绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇年度绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Abstract： Performance appraisal is the important part of the personnel management in institutions. A suitable appraisal system will be a great help for better salary distribution. This paper will give suggestions on performance appraisal based on practical operation.

关键词： 事业单位；绩效考核

Key words： institutions；performance appraisal

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0195-02

0 引言

为了正确评价下属事业单位工作人员的德才表现和工作实绩，建立客观公正的考核、评价机制，激发事业单位活力，提高工作效能，探索出一条适合于本单位实际情况的考核办法并加以实施。

1 绩效考核的原则和构成

事业单位绩效考核工作坚持客观公正、注重实绩和节约高效的原则。考核工作实行民主评议、定量考评与定性考评相结合。

2 绩效考核的内容

2.1 考核内容分为单位绩效考核和单位领导年度考核。单位考核以本单位年度工作任务完成情况为依据，具体依照当年工作任务书和评定标准执行。工作任务书和评定标准于当年3月中旬前制定完成。单位年度工作任务书分政治责任、工作任务、文明建设、经费管理和“其他”五个方面：①政治责任：主要考评学习贯彻党和国家方针政策、党风廉政建设各项要求情况，贯彻落实局党组各项工作部署和局领导各项要求；健全完善本单位规章制度情况；执行“三重一大”等重要事项民主决策情况；职工队伍建设、人才培养、建设团结和谐单位的情况。②工作任务：主要考评履行本单位的工作职责情况；年度工作任务完成程度、完成的质和量以及取得的成效情况；完成局领导交办任务等。③文明建设：主要考评开展党建和精神文明建设情况；开展岗位创先争优活动及荣誉保持情况。④经费管理：主要考评遵守国家和省局的各项财经制度以及政府采购有关规定情况；资金使用、控制、监管情况；教育职工遵守有关财经法律、法规情况。⑤其他部分：主要考评机关各职能处（室）要求的保密、档案、信息、防火、防盗等工作任务完成情况。评分采取百分制，具体为：政治责任10分；工作任务60分；文明建设10分；经费管理10分；其他部分10分。

2.2 单位考核结果计入该单位领导年度考核个人得分中。领导的考核强调个人的德、能、勤、绩、廉表现和单位的当年工作业绩，其考核结果最终分为优秀、合格、基本合格和不合格四个档次：①优秀：思想政治素质高；组织领导能力强；密切联系群众；工作作风好；工作实绩突出；清正廉洁；当年单位无违规违纪事件发生。②合格：思想政治素质较高；组织领导能力较强；能联系群众；工作作风较好；工作实绩较突出；清正廉洁，当年单位无违规违纪事件发生。③基本合格：思想政治素质一般；组织领导能力较弱；工作作风方面存在某些不足；能基本完成年度工作目标，但工作实绩不突出；能做到清正廉洁，当年单位无违规违纪事件发生。④不合格：思想政治素质方面存在突出问题；组织领导能力差；不能胜任现职领导岗位，工作不负责任；团结或工作作风存在严重问题；有行为，当年单位存在违规违纪问题。

3 绩效考核的程序

3.1 单位绩效考评按百分制计算，实行定量考评与定性考评相结合的方法。定量考评和定性考评各占总分的50%。具体流程为：①局成立绩效考评组，由定量考评组和定性考评组组成。②定量考评组：分别由局领导带队，相关职能部门和职工代表参加，根据事业单位提交的自查报告，各相关部门提供的统计信息，按照年度工作任务书的内容，逐一对各事业单位进行定量考评，对任务没有完成，或完成不好的进行扣分。③定性考评组：由局领导和相关人员组成，听取各事业单位领导班子的述职报告，对各单位进行定性考评，按百分制进行打分。在分数计算时将去掉最值分数。

3.2 单位领导年度考核程序较单位考核略复杂，在实际计分时，对单位主要负责人和副职进行区分，具体为：对单位主要负责人：民主测评占20%；单位绩效考评占50%；局领导评鉴意见占30%，其中局长评鉴意见占12%，分管副局长评鉴意见占10%，其他的局领导评鉴意见占8%。对单位其他副职领导：民主测评占25%；单位绩效考评占40%；局领导评鉴意见占30%，其中局长评鉴意见占12%，分管副局长评鉴意见各占10%，其他的局领导评鉴意见占8%；本单位主要负责人评鉴意见占5%。（见表1）

其中，民主测评计分采用加权方法，通过大会投票，以实际得票率乘以相应的系数计算得分。优秀系数为1.5，合格系数为1，基本合格系数为0.5，不合格系数为0。计算得分保留至小数点后两位。（见表2）

单位领导考核具体流程为：①各单位领导班子及成员每年年底按照岗位职责和有关要求准备述职述廉材料，提交本单位绩效考评自查报告。②召开年度考核述职大会，事业单位主要负责人代表领导班子作述职报告。班子成员作个人述职报告。参会人员进行民主测评。③局长、分管副局长对各事业单位领导提出评鉴意见。④考核委员会根据民主测评情况、领导评鉴意见、单位绩效考评结果综合计分，初步确定考核等次，上报局党组研究决定。

4 绩效考核的运用

根据绩效考评结果，对事业单位进行不同等次的奖励。单位绩效考评结果分A、B、C三等。奖励分为奖励性绩效奖励和机动性奖励。

①对单位绩效考评分数低于80分的单位直接定为C等，年终核发奖励性绩效工资的90%，该单位不参加第二轮定性绩效考评，不享受机动性奖励。绩效考评分数80分以上的单位，年终核发100%奖励性绩效工资，参加第二轮定性考评。②根据定量考评和定性考评的累计总分，确定A或B的具体等次，核发相应的机动性奖励。③各单位内部具体人员的机动性奖励由各单位领导班子根据其本人考核的结果进行发放。

5 绩效考核的纪律与监督

绩效考核要严格遵守相关工作纪律，按照规定的程序组织实施。考核结果在一定范围内公示。纪检监察部门负责对考核工作的全程监督，认真受理群众反映的问题，并按照职权范围进行核查和处理。

6 结束语

本文试图通过本单位绩效考核的具体事例，对绩效考核在实际操作中存在的难量化、难平衡、难操作的问题提出一个参考方案。绩效考核不仅仅是一个约束机制，更是单位前进的推动力，利用好它，促进单位健康有序的发展是我们人力资源管理部门共同的目标和使命。

参考文献：

[1]吴承锋，徐洪刚.项目人力资源的绩效考核研究[J].价值工程，2006（05）.

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为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。

第一章 总则

第一条 目的

1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。

第二条 适用范围

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法

第三条 考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。

第四条 考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

第五条 考核等级划分

等级划分

参考分数

百分比(上限)

一等

90

10

二等

85

20

三等

80

40

四等

75

20

五等

70

10

第二章 考核方式方法

第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下：

层次

类别

适用考核表

考核

时间

考核

周期

高层

管理

副总

表一

年末

年度

项目经理

表二

年末

年度

中层

管理

机关业务主管

表三

年末

年度

机关职员

表四

年末

年度

项目副总、总工 表五

项目结束或年末

项目或年度

项目管理人员

表五

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一、主要做法。（一）加强领导，健全考核组织。一是将事业单位登记管理局更名为事业单位监督管理局，明确工作重心由事业单位登记向事业单位监督管理转变。二是2013年6月成立了由区长任主任，区委、区政府分管领导任副主任，区委办、纪委、组织、编制、人社、财政、审计、统计等相关部门为成员单位的事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在区编办，具体工作由区事业单位监督管理局承担，为事业单位绩效考核工作提供了坚强的组织保障。（二）建章立制，制定考核制度。依据《淄博市事业单位绩效考核办法（试行）》和《淄博市事业单位考核委员会工作规则》，在充分调研并广泛征求意见的基础上，结合临淄实际，出台《临淄区事业单位绩效考核办法（试行）》，明确了考核的原则、范围、内容、方法和程序、考核等级、结果运用等内容；印发《临淄区事业单位考核委员会工作规则》，对考核委员会及办公室、各成员单位职责、职权范围、工作程序作出规定，使绩效考核工作有章可循、有据可依。（三）规范标准，建立考核体系。考核指标分为综合指标和专项指标，实行百分制，综合指标占40分，专项指标占60分。综合指标适用于被考核事业单位，分为事业单位监督管理和社会评价，各占20分。事业单位监管指标由区事业单位考核委员会办公室负责制定并组织实施，内容主要依据《事业单位登记管理暂行条例》及其细则要求和年度监管工作重点细分为7大类19项；社会评价主要考核单位职责履行、服务效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度情况，由区纪委（监察局）负责组织实施。专项指标由被考核单位主管部门制定，区事业单位考核委员会办公室审核，主要考核事业单位业务开展、社会效益和管理运营等情况，充分体现了事业单位业务履行和向社会提供公益服务情况。（四）精心组织，确保考核公正。一是召开会议部署。2013年12月17日，召开了全区事业单位绩效考核会议，会上下发了《2013年度事业单位绩效考核工作实施方案》，按照“全面部署，试点先行”的原则，对2013年度全区事业单位绩效考核工作进行了安排部署。二是开展社会评价。社会评价分为民主评议和民意调查两部分，民主评议由区纪委（监察局）结合全区民主评议政风行风活动进行，评议对象包括企业法人代表和职工代表、城镇农民、个体业主、人大代表、政协委员、党政机关干部以及事业单位、群团组织、新闻单位、行业组织的工作人员等，发放调查问卷1000余份；民意调查使用淄博市社情民意调查中心组织的临淄区镇、街道群众满意度测评相关结果。三是组织实地考核。由区事业单位考核委员会成员单位人员与区教育局、卫生局业务人员组成考核组，自2013年12月23日至2014年1月2日对46家试点单位进行实地考核。考核组对照考核指标通过查阅资料、核实报表、个别谈话等形式，全面掌握被考核单位年度工作情况。四是确定考核等级。考核结果分为A、B、C三个等级。区事业单位考核委员会办公室集中汇总各试点单位综合指标和专项指标得分，确定综合得分，在征求区纪委（监察局）、政法委、计生局、局、安监局等“一票否决”部门意见后，提出考核等级建议，经区事业单位考核委员会审定后进行公示，最终确定10个A级单位，36个B级单位，考核结果在全区进行通报公布，区事业单位考核委员会成员单位进行备案。（五）兑现奖惩，发挥考核作用。2月7日上午，全区经济工作暨2013年度表彰大会召开，2013年度事业单位绩效考核A级单位被列入区委、区政府年度工作表彰。根据考核办法规定，对确定为A级的事业单位，按照在职在编人数给予单位一次性奖励，其中在编人员100人以内的（含100人），按实际在编人数和600元/人计算确定奖励额；在编人数超过100人的，定额奖励单位6万元，共发放奖励资金52.56万元。

二、工作成效。一是初步建立起了事业单位考核机制。通过绩效考核试点，解决了事业单位“谁来考”、“考什么”、“怎么考”三个重点问题，初步建立起了区委、区政府统一领导、编办统筹协调、成员部门积极配合、社会广泛参与的事业单位考核机制，成为区委、区政府对区直部门、镇（街道）年度目标管理考核体系的有益补充，实现了全区机关事业单位年度考核工作全覆盖。二是增强了事业单位提高服务水平责任感。事业单位绩效考核评价内容体现的是事业单位中心工作和目标任务，具有鲜明的导向和激励作用。2013年度考核结果公示通报后，主管部门、被考核单位和社会各界都普遍认可。通过考核，提高了部门和单位对绩效考核的认识，单位之间看出了差距，找准了存在的问题，明确了整改方向。各单位加强内部管理、谋求向社会提供高质量服务的责任感和紧迫感明显增强。三是强化了机构编制管理工作职能。事业单位绩效考核工作的开展，进一步完善了事业单位监管体系，改善了过去仅限于登记年检的单一管理模式，从根本上改变了机构编制部门以往监管方式单一、措施乏力等问题，机构编制部门加强事业单位监管的职能得到充分发挥。通过绩效考核，机构编制部门掌握了事业单位的“第一手资料”，为科学调整事业单位宗旨和业务范围，切实管住、管好、管活事业单位机构编制资源创造了有力条件。

三、问题及不足。一是指标量化难。综合指标主要考核事业单位登记监管情况，例如事业单位法人登记、变更、年检、信息公开等工作，以定性为主，考核指标量化难；事业单位主要从事的是公共服务工作，服务质量好坏，是体现其绩效的重要内容，但在考核工作中，服务质量好坏很难通过具体数字来体现。二是日常监管较粗放。为加强事业单位监管，近年省市在《事业单位登记管理暂行条例》及其细则的基础上相继出台了部分政策，部分事业单位对政策的理解和把握还不够，日常工作中还不能很好地遵照政策要求主动接受监管。例如法人变更登记、信息公开、印章备案等超过规定期限的情况，监管部门很难及时进行监管。三是尺度把握难。为保证考核结果的公平、公正，设置考核指标必须做到全面细致，今年针对考核对象的差异性分别制定了不同的专项指标。然而，如果指标设置过于复杂，又会造成工作量过大，考核时间太长；如果指标设置过于简单，又达不到考核效果，所以尺度较难把握。

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大型银行绩效考核的主要特点

经济资本管理理念日渐突出。各大型银行股改以后普遍引入经济资本管理的理念，注重构建以经济增加值（EVA）和风险调整后的资本收益率（RAROC）为核心的绩效考核体系，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求，充分体现资本的价值，关注存在的风险，更加重视降低成本及经济资本占用。

内控合规经营意识逐渐形成。传统的大型银行绩效考核普遍强调经营效益和业务发展，在整个指标体系中经营效益和发展规模类指标权重占比较高。近年来各行内控合规经营意识不断加强，逐步引入了内控合规类考核指标，主要包括安全保卫、内控评价、内部管理等内容，加大了合规文化的建设力度，引导各级机构严格力争合规操作、稳健经营。

绩效考评体系建设日趋成熟。经过不断发展和完善，目前大型银行绩效考核体系日趋科学。农行构建了经营行综合考核和三农县域考核并重的绩效考核体系；工行实行了综合考评指标与单项指标监测相结合的考评方式；交行建立了综合绩效考核办法、绩效工资分配办法和履职工资考核办法等三大模块共同形成的绩效考评体系；中行引入平衡计分卡工具，启动矩阵式绩效管理模式，形成了以财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度进行考核的绩效考评体系；建行则完善了由绩效考核、等级行考评、KPI考核三部分构成的绩效考核体系，注重等级行和KPI考核结果与员工绩效分配的关联效应。

绩效考核“指挥棒”作用日益显现。工行在2012年的绩效考核中落实“三个突出”原则，即突出经济资本考核，突出对业务转型特别是中间业务发展的考核，突出对渠道分流的考核，更好地促进全行经营转型和可持续发展；中行在绩效考核指标设置上充分体现引导全行调整业务结构，提高资本使用效率，扩大客户基础，加快网点转型和业务创新；交通银行则体现了以“效益”、“质量”、“发展”、“客户”为重点，以战略推进指标和内部管理指标为补充的考核导向；农行则突出以业务经营转型和竞争力提升为重点的考核指标体系，并且通过建立单独运行、具有农行特色的三农县域考核体系，加快了服务三农战略的有效实施；建行则贯彻“以效益为中心、以存款为基础、以质量为重点、以安全为保障”的“四为”经营管理原则，关注年度发展核心要素，加快重点业务发展，加强基础客户拓展，促进产品结构优化。

绩效考核存在的主要缺陷

内控管理和重点风险防范考核不到位。辖内大型银行现行的绩效考核在指标及权重的设置上，侧重于经营效益等财务指标，对风险管理类指标考核相对较弱。同时各行在现行的绩效考核体系中，普遍没有对监管部门强调的重点风险如政府融资平台贷款、规范经营活动等及时做出直接反映和考核。

业务发展规模及同业扩张的导向性过强。受传统经营观念等影响，部分行现行的绩效考核体系强化了发展规模和同业占比类指标考核，规模类指标权重仍为首位，纯时点性的考核指标仍然存在，“冲时点”行为仍难杜绝，造成存款剧烈波动，对银行流动性管理形成挑战。

考核指标计划的分解确定不尽合理。部分大型银行现行的绩效考核偏重于当期效益指标考核，重视当期的盈利表现，忽视了银行长期盈利能力和长远发展，将计划指标逐级分解、层层加码。

完善绩效考核体系的建议

进一步健全银行绩效考核机制。完善的银行绩效考核机制是大型银行绩效考核工作的基础。一是树立科学的绩效考核观，形成正确的战略导向和合规引领，遵循经济资本管理的理念，积极转变经营思路，真正实现稳健与合规发展、内涵式与均衡性发展，不断提高服务实体经济的能力。二是加强绩效考核组织建设，要提高考核工作的透明度和员工参与度，加强协调与沟通，确保绩效考核办法既符合全行的发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。三是完善约束纠偏机制，加强对考核结果的跟踪评估，发现经营行为发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，不断地加以改进和完善考核办法。

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二、绩效考核评价制度在实际运行中的问题及原因

1.绩效考核的量化难度较大实践中的探索

多年来，本市各级党政机关公务员考核工作实践中，对开展以工作绩效为主的考核做了一些探索和尝试，取得一定成效。一是探索设立定量与定性相结合的评鉴标准。在部门和个人年度述职、回顾总结等定性考核的基础上，市政协办公厅、市发改委等机关积极探索对部门和个人的定量考核，围绕“德、能、勤、绩、廉”，对全年主要目标、重点任务和重要工作，进行细化、量化，设定分值和相应权重，形成较为完整的考核指标体系。二是探索平时考核和年度考核相贯通的考核方式。如市政协办公厅将年中考核结果折算成分值计入年度考核。市绿化市容局等机关还积极组织季度考核并作为年度考核的参考依据。三是探索考核结果与干部任用相联系的用人导向。如市水务局在科级干部提任副调研员时，将近三年内至少获得一次优秀等次作为基本条件。市发改委在提任副调研员时，将获得优秀等次作为加分类别。

3.开展公务员工作绩效考核的积极作用

各机关开展的公务员工作绩效考核对加强机关建设，提高行政效能，调动公务员自身建设的自觉性起到了积极作用。一是促进本单公务员考核制度是公务员制度的重要组成部分，改进和完善公务员工作绩效考核评价制度，对加强公务员队伍建设、提高党政机关公共管理水平和服务能力、巩固党的执政地位，有现实意义。

一、本市党政机关公务员工作绩效考核评价制度运行现状

1.各级机关开展公务员绩效考核的基本情况

自1993年《国家公务员暂行条例》颁布，特别是2006年《中华人民共和国公务员法》实施后，本市出台了《上海市公务员考核实施细则（试行）》，引进了以绩效考核为主的考核评价体系。本市各级党政机关按照公务员管理和考核制度的要求，在市组织人事部门的指导下，积极开展公务员考核工作，并在长期的实践中不断改进与完善，已初步形成一些具有共性做法。一是加强考核组织领导。各机关成立由党组（党委）领导负责的考核工作领导小组，领导机关考核工作。二是认真制定考核办法。各机关都能按照制度要求结合自身实际制定考核办法，明确考核范围和考核内容。三是严格依照考核程序。各机关基本都是按年度述职评议、考核评鉴、“先进”公示、结果反馈等程序开展相关工作。在测评方式上，各级机关根据自身特点则略有不同。如部门少、人数少的，在全机关进行测评；部门较多、人数较多的，以部门为单位进行测评。

2.各级机关在开展公务员考核

被调查单位认为，机关各部门、各岗位的工作性质、工作内容、工作量差异较大，制定一个适合对各岗位人员考核的细化评分标准难度较大。在具体考核工作中，虽然有的机关对定量考核做了一些探索，但大多数机关基本参照德、能、勤、绩、廉这五项定性评价的内容进行打分考核；即使已按量化指标进行考核的，最后优秀等次也是以投票确定的。

2.绩效考核缺乏有效手段

在考核方法上，有的机关主要是采用年终一次性的集中考核，平时考核大多流于形式；有的机关采用简单的一次性公开投票的方法评出考核等次。在考核等次确定上，由于优秀名额少，通常是优秀等次按比例分配，由于部门之间人数不均衡，存在一定的不公平，再由于各人工作无可比性，除特别突出的，一般采取轮流坐庄；对那些工作表现差，应定为基本称职或不称职等次的，只要不是违法乱纪受到党纪政纪处分的，部门负责人碍于情面或为求太平，最终也只能定为称职，造成了考核中“称职随便定、不称职不能定、优秀不好定”的状况。

3.考核的激励功能未能充分发挥

虽然有的机关在干部提拔任用时已经将考核结果作为依据和条件，但多数机关考核结果与公务员培养和提拔任用没有必然关系；按照公务员法规定，公务员连续3年被确定为优秀或连续5年被确定为称职以上等次，在本职务对应级别内晋升一级，优秀与称职在晋升工资级别上差距不大。这在一定程度上影响了考核的激励作用。

三、完善公务员工作绩效考核评价制度的对策与建议

1.增强绩效考核评价指标体系的科学性、合理性

建立以业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的公务员考核评价指标体系。要在总结已有的量化考核实践基础上，结合公务员岗位体系和部门年度主要工作、重点任务，设定量化指标，并尽可能具体化、数量化，力求做到定性与定量有机结合。考核评价指标应是公务员完成主要工作的关键性指标，要避免面面俱到。一是编制岗位说明书。机关组织人事部门应根据部门职能设置相应的公务员岗位，编制相关岗位说明书，作为公务员岗位工作考核指标制定和考核评价的主要依据。二是细化考核内容。在明确各部门年度主要工作和重点任务基础上，根据不同岗位的特点分解至各个岗位，作为考核评价指标的重要内容。三是量化考核指标。各项考核评价指标应尽可能量化，并根据指标的重要性和难易程度设置考核评价权重。四是考核评价指标要有针对性。在确定考核评价指标时，考核者有义务和责任与被考核者就工作任务、绩效评价目标等进行提前沟通，力求做到被考核者与考核者双方共同认可，使之更加科学合理。

2.加强绩效考核机制建设

建立和完善公务员绩效考核制度，使绩效考核成为绩效管理的重要环节，避免以“考”代“管”和为“考”而“考”，逐步完善绩效考核评价指标、绩效指导、绩效考核评价、绩效考核评价反馈、绩效考核评价结果的运用等五个环节构成的绩效管理体系。一是加强平时绩效考核并融入年度考核。加强绩效执行过程指导，避免“一考定终身”现象。要在现有探索基础上，尽可能量化平时考核评价结果，并明确占年度考核评价中的比重。二是绩效考核过程应体现公平、公正原则。通过增加平时考核和量化平时考核评价的结果，真正反映公务员年度工作绩效，使年度考核结果随意性能够得到有效控制，从而避免“轮流坐庄”现象。增加平时的绩效沟通，还可以使公务员及时改进并提高工作绩效，对另一部分不能及时改进或提高绩效的公务员，也可以增强心理承受能力，减少了年度绩效评价结果反馈的难度，从而避免了公务员工作绩效考核结果“二头难”的问题。三是绩效考核方式应尽可能简便易行。建立信息化的绩效考核平台，尽可能地提高绩效考核工作信息化水平。公务员绩效考核一般应以直接领导和本部门同事考核评价为主，兼顾协作岗位和服务对象的评价意见，体现分级分类考核。

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[关键词]建筑企业　绩效考核　运用

提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1　建筑企业绩效考核工作存在的问题

建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1　考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2　考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

2　建筑企业全员绩效考核解决方案

2.1　绩效考核的原则

建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1　全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2　动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3　价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2　绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。

――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。

2.3　绩效考核的主要做法

2.3.1　经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。

一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。

实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，

2.3.2　劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

(3)项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。

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一、指导思想

以党的十精神为指导，完善机关和管理处工作人员考核评价机制，进一步创新绩效考核办法，全面考核机关和管理处工作人员在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，促进机关和管理处工作人员的自我管理，进一步推动机关和管理处工作人员队伍建设的科学发展。

二、考核对象

本办法的考核对象为：度假区机关各部门及各管理处在岗工作人员，含公务员、附属编制人员、参照管理人员、事业性质人员、人事人员。其余编外人员由各单位根据实际情况，参照此规定执行。区管以上干部按管理权限由组织部门进行考核。

三、考核办法

工作人员通过考勤签到、请销假、工作记实、工作总结等内容，结合“双十”工作法，采取日常考核、月度考核和年终考核的方式进行全年绩效考核。

（一）日常考核，分值为20分。由各部门和管理处负责考核，度假区纪工委、双十工作考核办公室负责监督抽查。

各部门和管理处绩效考核工作办公室对每位工作人员的出勤到岗情况、政治业务学习、每月双十工作、作风效能督查等情况进行考核。

1、出勤到岗情况：工作人员每迟到或早退一次扣1分，大型活动或重要活动无故缺席每次扣2分，全年病事假累计每超过10天扣2分，发现且核实存在代签现象的，对本人及代签人各扣4分。

2、政治业务学习：不参加上级部门或本单位组织的业务学习、培训等活动的每次扣4分，未按规定完成学习心得和调研文章的扣5分。

3、作风效能督查：被查到无故不在岗、工作期间上网、打游戏、淘宝、炒股等现象或违反作风效能建设有关规定的其他情况的每次扣2分。

4、每月双十工作：工作人员未按要求完成双十工作的创意、考评的，每次扣4分。

（二）月度考核，分值为40分。由各部门和管理处负责考核，度假区纪工委、双十工作考核办公室负责监督。

对每位工作人员的月度双十工作情况进行考核，未完成一项扣0.5分（若因非主观原因，上月未完成延后至后月完成亦可算完成，以年底汇总为准）。考评方法为：科室全体被考评人实行层级考核，具体由各部门和管理处绩效考核工作办公室负责。月度考核于次月度前5个工作日内完成。

（三）年终考核，分值为40分。由度假区纪工委、双十工作考核办公室于每年12月末到各部门和管理处组织实施。

年终考核分为民主测评和单位领导班子考评，分优秀、良好、一般、较差四个测评级次。考核方法为：被测评人公布全年双十工作，各部门和管理处领导班子和全体工作人员根据被测评人的工作记实等情况进行评分，每位测评人的评分中优秀人员不得超过15%，年终考核在次年一月中旬完成。

全年绩效考核综合得分分值为100分，由日常考核分、季度考核分和年终考核分组成。日常考核分占20%，季度考核分占40%，年终考核分占40%（其中民主测评占20%、部门和管理处领导班子考评占20%）。具有纪检（监察）、组织人事部门规定的年度考核基本称职（基本合格）、不称职（不合格）等次情形之一的，实行一票否决，全年绩效考核直接定为末位。

四、考核结果运用

全年绩效考核综合得分将作为机关工作人员年度考核等次确定、评先评优、职务晋升、选拔任用、后备干部培养等方面的重要依据。

（一）年度考核等次。根据全年绩效考核综合得分情况从高到低确定相应人选，并在单位内公示。全年绩效考核综合得分在前10%的，可向度假区推荐为年度考核优秀；排名在后10%的，由单位主要负责人对其进行诫勉谈话。

（二）中层干部竞岗。度假区在中层干部竞岗时，绩效考核综合得分排名靠前人员，在同等条件下优先予以任用。

（三）推选后备干部。在符合后备干部推荐条件的前提下，绩效考核得分排名靠前人员优先推荐为后备干部。

五、工作要求

（一）各部门和管理处要高度重视绩效考核工作，建立绩效考核工作领导小组，由各单位的主要负责人任组长，分管考核工作的负责人任副组长，班子其他成员为考核领导小组成员。考核工作领导小组下设绩效考核工作办公室，具体负责本单位绩效考核工作。

（二）各部门和管理处要以实施绩效考核为契机，提升作风效能建设水平。进一步健全和落实有关制度，努力通过制度来管人管事，用制度规范行为，使单位建设逐步走上制度化、规范化的轨道，形成长效机制，发挥长效作用，切实提高作风效能和工作水平。

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乙方：

为了落实公司xxxx年度工作目标，经公司决定，特制订xxxx年度（xxxx年x月x日～xxxx年x月x日）工作绩效考核责任书，遵照执行。

一、甲方对乙方的工作要求、岗位工作报酬及考核办法：

（一）岗位职责：协助管理宁波市场，达成业绩目标，并完成公司安排的其他任务。

（二）xxxx年工作目标：

1、个人完成xxx万的销售目标。

2、成本（含费用、工资和奖金）控制在销售额的4%以内。

（三）工作报酬：

工作报酬由岗位工资＋月度考核奖金＋工作业绩奖金组成。

1.岗位工资：每月xxxx元人民币。

2.月度考核奖金：月度管理奖金=xxx元×（月度考核得分/100）

3、月工作业绩奖金：月工作业绩奖金=xxx月实际销售额×0.5%

4、年终考核奖金：年终考核奖金=xxxx年实际销售额×0.5%×（xx办事处xx年实际销售额/年初制定的销售额）×（年终考核得分/100）。

（四）月度及年终考核办法：考核结果与月度管理奖金及工作业绩奖金挂钩。

1.考核内容及评分标准见附表。

2.分项考核结果为“良好”的，考核得分为90-100；分项考核结果为“一般”的，考核得分为75-90；分项考核结果为“差”的，考核得分为50-75。年终考核超过3个（包括3个）分项评为“差”等级的，年终考核得分为50。

3.根据考核内容，年终对全年工作考核一次。由本人进行自考，自考结果占考核总分30%；同时董事会直接组织考核，该考核结果占考核总分70%。考核结果报总经理办公会议决定。

二、乙方意见：切实履行职责，努力完成工作，同意考核办法

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1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第二条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第三条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第四条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条附则

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实施绩效考核前,我院薪酬发放还沿袭老国企“吃大锅饭”的平均分配方法,许多员工都抱着是“能少干决不多干,能休息决不加班”的工作态度,使医院经常出现服务投诉、推诿病人、医疗纠纷现象,医院仅靠集团公司的内部职工医疗保险、集团公司补贴来维持生计,每年集团公司内部职工医疗费占医院业务收入的80%,而全费收入只占医院业务收入的20%。并且在业务收入中药品收入就高达60%。随着医院与集团公司主辅分离工作的进行,医院发展前景不容乐观。医院绩效考核工作的开展迫在眉睫。

为解决医院现阶段存在的无考核、无激励、职工无干劲的状况,医院领导层决定大力开展绩效考核工作,为此,我院专门成立了由主管院长直接领导、临床科室主任定期参与、专业经济人员直接负责的经济核算办公室,专门负责医院的绩效考核工作。

二、绩效考核工作

我院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位,主要包括临床科室、医技科室、辅助科室、机关科室。

(一)临床科室

临床科室指直接从事诊疗服务并能为医院带来直接收入的科室,包括门诊科室、病区科室。主要从医疗服务质量、工作量、病人满意度调查、医药收入比例、成本控制、收益情况、新项目开展、手术台次等8个方面进行。每月1日由经济核算员将上月科室收入和成本统计出来,计算出各科收益情况。

1.收益为正数的科室。绩效工资=科室总收益×(1-(医院管理支出+医院留存基金)÷医院总收益)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数+(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额+药品比例降低率×科室基本工资总额+开展新项目奖励额。

其中:医院管理支出指为维持医院正常运转所支付的无法分摊到各科室的费用,比如:医院网络使用费、保安服务费、宣传费、公务费、管理人员支出等。医院留存基金是指医院按财务制度规定计提的修购基金、职工福利基金、职工奖励基金、职工教育经费、工会经费及事业基金。

医院总收益指医院当月的总收入减去总支出。科室质量系数分别由诊断符合率、治愈率、病历合格率、护理差错率组成。工作量系数分别由收治病人数、管床日数和手术台次组成。

服务系数由院工会根据病人满意度调查确定。科室基本工资总额指医院为保障员工的基本生活水平而发放的工资。新项目奖是根据新项目开展进度从职工奖励基金中列支的数额。

个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。在个人绩效工资的计算公式中,个人质量系数指个人的诊断符合率、治愈率、病历合格率、护理差错率。个人工作量系数指个人的收治病人数、管床日数和手术台次。个人服务系数由院工会根据病人满意度调查确定。

2.收益为负数的科室。本月绩效工资=(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额×科室质量系数×工作量系数×服务系数+药品比例降低率×科室基本工资总额+开展新项目奖励额。个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数,公式中各项目内容同收益为正数的科室。

对临床科室的考核,综合考虑了医院现存的各种情况,即考虑医院收益情况,又考虑医疗质量、服务质量、成本控制和药品比例,同时又大大激发了职工开展新项目的热情和动力。

(二)医技科室

医技科室主要包括各种检查科室,比如医院影像科、化验室、心电图室、脑电图室等。

针对医技科室的特点,制定了一系列的考核办法,主要从医疗服务质量、工作量、病人满意度调查、成本控制、收益情况、固定资产利用率、固定资产创益率、设备修复率等8个方面进行。由于我院大部分专业设备都集中在医技科室,对医技科室进行成本考核时不考虑固定资产折旧因素。收入=门诊检查收入+病区检查收入×80%。成本=人员经费+设备维护费+办公费+门诊检查业务成本+病区检查业务成本×80%。绩效工资=科室总收益×(1-(医院管理支出+医院留存基金)÷医院总收益)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数×设备修复率×固定资产创益率+(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额+科室基本工资总额×固定资产利用率。个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。

其中:医院管理支出、医院留存基金、科室基本工资总额等指标所包含的内容与临床科室相同;科室质量系数由医务部根据医技检查质量确定;科室工作量系数由信息科根据当月检查人次占三年平均检查人次的比例确定;服务系数由院工会根据病人满意度调查和临床科室满意度调查确定。设备修复率=本月设备维修支出÷设备净值,将该指标作为科室绩效工资考核指标之一,主要为了让医技科室做好设备的日常保管和维护工作。

固定资产利用率=科室收入总额÷科室固定资产总额。将该指标作为科室绩效工资考核指标之一,主要为了促进医技科室提高固定资产利用水平。

固定资产创益率=科室收益总额÷科室固定资产总额。该指标反映科室固定资产在一定时期的创益水平,同时也反映固定资产的利用效果。

在个人绩效工资的计算公式中,个人质量系数是指由医务部确定的个人进行医技检查工作的质量系数。个人工作量系数指个人检查人次除以科室检查总人次。个人服务系数是由院工会根据病人满意度调查确定和临床科室满意度调查确定。

医技科室实施该考核办法以后,无论是收入,还是固定资产利用效果都比以前大大提高,绩效考核使医技科室的概貌焕然一新。

(三)辅助科室

医院辅助科室指为临床科室和医技科室服务的科室,如:药械科、供应室、后勤服务部。

1.供应室、后勤服务部。由于该部分辅助科室不直接产生收入,但却是医院成本支出的主要科室,为此,我院采取内部服务价格法对辅助科室提供的服务进行考核。首先,经济核算员与物价员针对辅助科室提供的各类服务进行分类、市场调查,根据社会上同类服务的市场价格制定内部服务价格。其次,经济核算员根据辅助科室当月所提供服务的数量与内部服务价格计算当月收入。接着统计辅助科室当月所消耗的成本。最后计算辅助科室绩效工资。

辅助科室绩效工资=(科室收入-科室成本)×科室质量系数×工作量系数×服务系数。

其中:科室质量系数主要由医务部根据辅助科室所提供服务的质量确定;工作量系数由信息科根据当月内部服务量占三年平均内部服务量的比例确定;服务系数由院工会根据接受服务的科室满意度调查确定。

个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。其中:个人质量系数是指由医务部确定的个人提供内部报务的质量系数;个人工作量系数指个人提供人服务量除以科室总的服务量。个人服务系数是由院工会根据接受服务的科室满意度调查确定。

通过内部服务价格法对辅助科室进行绩效考核,解决了以往服务科室对医院的依赖性,使他们认识到通过自己优质的服务,即可为医院创造效益,又可以为本科室争取经济话语权。

2.药械科。医院药械科主要负责医院药品、材料的采购、保管、发出、盘存等工作。对该科室绩效考核重点放在采购、保管、发出、盘存等过程的管理和控制。以强化医院内部控制制度,确保流动资产的安全完整。在制定药械科绩效考核方案时主要考虑以下因素。

(1)药品采购费用考核。药品采购费用指药品从采购业务开始至验收入库前发生的运费、保险费、装卸费等,加强药品采购费用控制能够促使药品集中采购业务的实施,采购员在采购前要深入了解医院各科室药品、卫生材料的本月消耗数,通过药品集中招标的形式进行药品采购工作。因计划不符合实际造成药品、材料的浪费,要与药械科的绩效工资挂购。

(2)药品盈亏考核。库管员每月月未将当月药库药品和药房药品的盘点表上报经济核算科,核算员根据药品、材料的盘亏原因,属于保管责任的,与药械科的绩效工资挂购。

(3)绩效工资计算。药械科绩效工资=(当月门诊药品收入×15%-(医院管理支出+医院留存基金)×15%)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数-采购费用-超计划药品积压金额×同期银行一年期存款定期利率-(药品盘亏金额-药品盘盈金额)×属于药械科责任的药品盘亏金额÷当月药品盘亏总金额

通过上述方法对药械科存货管理进行考核,在一定程度上促使医院存货管理的计划性、规范性、科学性。

(四)机关管理人员

由于机关管理人员不能直接为医院带来收入,并且在行使管理职能时要消耗一定的成本,因此机关管理人员绩效考核一直是医院绩效考核的难点,我院通过近几年的摸索与实践,针对机关考核的特殊性,制定了一套适合自己的考核办法。该考核办法称为360°考核。

我院实行的360°考核办法是根据机关管理人员的工作日志,按百分制考核,先由本科室人员互相打分,然后由合作科室打分,接下来由临床科室打分,最后由院领导打分,院工会和经济考核办公室将根据打分结果进行折算,折算公式为:机关管理人员得分折算系数=(本科室人员打分×20%+合作科室打分×20%+临床科室打分×30%+院领导打分×30%)÷100

机关管理人员绩效工资=(临床科室绩效工资+医技科室绩效工资+辅助科室绩效)÷(临床科室考核人数+医技科室考核人数+辅助科室考核人数)×机关管理人员得分折算系数

我院通过采用360°考核加强了机关工作的管理,解决了医院机关考核工作的难题,完善了医院绩效考核体系。

三、绩效考核效果

医院在全院范围内实施绩效考核以后,员工的工作积极性显著提高,由于各科室都把增收节支工作当成了本科室一项重点工作来抓,因此,医院收入比去年同期增长25%,变动成本比去年同降低10%。医院收入长期依赖洛铜集团职工医疗保险的局面也大有改观,各科室通过与乡村医院合作、义诊等种种措施扩大影响力、宣传科室优势项目,使市区各郊县的全费病人、新农合病人都慕名而来,大大改了医院收入结构,使本年度全费收入、新农合收入占医院业务收入的比例达到50%。医院绩效考核体系综合考虑了药品比例、医疗质量、服务质量、存货管理等因素,因此,通过该考核体系的实施,改变了药品比例居高不下的现象,本年度药品比例比去年同期下降5%,服务投诉、推诿病人、医疗纠纷现象也很少发生。