两个责任考评报告范文

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目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。

第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。

为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:

1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。

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一、商业银行责任预算体系的含义

商业银行责任预算体系是将管理会计中的责任会计的基本理论与基本方法应用于商业银行全面预算管理而构建的一种预算控制体系。责任会计作为一种企业内部经营管理工具,其目的是为了向企业管理者提供各责任中心履行各自经济责任的会计信息。责任会计按照责、权、利相结合的原则,将企业内部各核算单位划分为若干个责任中心,并将企业有关经济效益的预算指标分解落实到各个责任中心,由各责任中心对自身可控的生产经营过程实行自我控制,以保证完成企业预算和提高经济效益。全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力。在商业银行战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评、激励等一系列活动,全面提高商业银行的管理水平和经营效率,实现商业银行价值最大化。责任预算作为全面预算管理的一个重要组成部分,就是以责任中心为主体,以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任,并通过与企业总预算的一致性,以确保其实现。可以说,责任预算既是责任中心的奋斗目标,也是对责任中心进行考核的依据。由此可见,整个商业银行责任预算体系是围绕责任预算的编制、执行与考核,以其为核心建立起来的。

二、构建商业银行责任预算体系的原则

1.目标一致性原则编制责任预算的目的就是为了确保全面预算的执行。各责任中心的责任预算必须建立在全面预算的基础上,各责任中心的分部目标应符合总目标的要求,以保持其目标一致性,进而达到各责任中心的利益同商业银行整体利益相一致。对于责任预算执行过程中偏离总目标的做法应予以纠正,防止各责任中心各行其是,最终影响全面预算总目标的实现。

2.责、权、利相结合的原则责任预算体系的建立要求每个责任中心或个人既要承担规定的责任和义务,同时又要根据职责范围赋予其相应的权力,并辅之以相应的业绩考核办法和奖惩措施,做到赏罚分明。真正实现责、权、利三者有机结合,最大限度地调动商业银行内部各单位、各部门以及员工个人增收节支,提高效率,改善经营的积极性。

3.可控性原则由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的,因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为,一个责任中心若不能控制其可实现的收入或可发生的费用,也就无法合理地反映其真正的业绩,那么合理地评价与考核其业绩则无从谈起。责任报告中只列入责任者能够控制的成本、收入和利润等内容,不可控因素不必列入,或只作为补充的参考资料。

4.反馈性原则反馈是企业决策的基础,决策是根据反馈而做出的符合客观实际的判断。只有正确的决策,才能产生正确的行动和良好的效果。因此,要求各责任中心对其经营活动应向总部提供及时、准确的责任报告,使总部通过各责任中心汇报的责任报告,对发生偏离总责任预算的差异做出及时、恰当的调整,从而加强对各责任中心经营活动的有效控制,更好地发挥责任预算的控制职能,进一步提高经营管理水平。

5.区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩的原则责任预算体系以责任主体落实为出发点,以业绩考核为终点,而且在进行业绩考核时,必须区分责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩。不能简单将责任中心的业绩等同于责任中心责任人的业绩,即不能对处于不同区域环境、经济环境和人文环境的同性质的责任中心(比如所有支行的公司业务部门),实行同一指标值下的利益挂钩考核。

三、商业银行责任预算体系的结构

商业银行责任预算体系由预算责任主体(即责任中心)、责任预算、信息反馈系统和考核评价系统4个部分构成,整个责任预算体系的构建步骤如下:

1.建立商业银行责任中心设立责任中心是建立责任预算体系的基础。责任中心是指不具有法人的地位和资格,仅具有明确的经济责任,能相对独立核算,可被直接考评经济责任的执行情况或责任业绩以及根据业务大小独立承受奖罚的商业银行内部的经济责任单位。按照责、权、利相结合的思想,以独立或相对独立的经济业务和经营业务为基础,以管理权限和经济责任相结合为依据,以相关性和可控性为标准,根据商业银行内部职能分工体系,可将商业银行责任中心划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心。

(1)费用中心。费用中心是指有权发生费用,而没有相应收入来源,只对费用进行控制与考核的责任中心。其特点是纯粹的职能机构、管理机构或辅助机构,对其管理和控制的核心是费用开支的控制。比如,商业银行的行政部门、人事、稽核、监察、保卫、工会、调查统计、会计及其他综合管理职能部门,等等。

(2)成本中心。成本中心是只对业务成本负责,不承担收入实现责任的筹资业务部门或机构,主要是对外营业机构、储蓄及信用卡营业机构,等等。成本中心的范围最为广泛,只要商业银行内部有成本发生,并需要进行控制的地方都可以建立成本中心。

(3)利润中心。利润中心是指既有成本费用支出,又有收入来源;既对成本进行控制与考核,又对收入和利润进行控制与考核的责任中心,比如信贷部门、计划部门,等等。这些部门可以取得内部或外部资金来源(资金拆借融通),在一定程度和权限范围内拥有对外的信贷资金投放权力,并取得资金投放收益。由此可见,利润中心与成本中心的主要区别在于它有独立经营决策权。然而,利润中心没有权力决定该中心的资产投资水平。

(4)投资中心。投资中心是指既对成本费用、收入、利润负责,又有权决定该中心资产投资规模并对投资效益负责的单位或部门。因此,投资中心是最高的责任中心,它具有最大的决策权,也承担最大的责任。建立责任中心要服从管理的总体要求,必须与商业银行组织结构相适应。商业银行的组织结构是一个相互依存、相互制约的完整体系。责任预算作为商业银行价值管理的一种方式,必须遵循管理的一般规律,通常以原有的组织结构为基础,必要时也可作个别增减调整。这样做既不会打乱原有的正常管理秩序,又可以将责任预算系统与商业银行管理的其他方式结合起来,从而达到事半功倍的效果。

2.编制责任预算责任预算的科学编制是构建责任预算体系的前提和保证。在编制责任预算时应尽量考虑预算目标的可控性,并努力使责任中心的目标具体化、数量化、综合化、科学化。各责任中心的预算内容应包括财务与非财务两个方面,财务方面用预算科目和财务预算指标表示,非财务方面包括顾客、内部业务流程,主要用非财务预算指标表示。

(1)战略层投资中心的预算内容。战略层的预算工作相对简单,其核心任务就是提出商业银行的预算总目标,即将已经明确的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标,如市场占有率、投资报酬率、利润总额、风险控制水平,等等;同时还要审核、批准以下两层的预算,以保证商业银行战略目标的一致性。

(2)经营层利润中心的预算内容。经营预算就是以战略规划为导向,对以流程为中心的分支行进行分权、确定目标、衡量绩效、实施奖惩。经营层预算的难点和重点是建立具有明确战略导向的多维预算指标体系。也就是说,既要包括资产利润率、经济增加值等财务指标,也要将资产质量、风险水平、顾客满意度、员工忠诚度及市场份额等非财务指标融入预算指标体系中。

(3)作业层成本中心的预算内容。作业预算是针对作业中心进行的全面的计划、控制和评价工具,其内容包括确定预算目标前的作业分析以及作业标准的确定。由于作业层受商业银行技术子系统的影响较大,其技术性特征明显,因此,对其目标设定和业绩评价往往很少设计或不设计价值指标,而更多地采用非财务指标计量。

3.建立责任预算信息反馈系统

(1)预算信息反馈系统的构建模式。预算信息反馈是预算执行过程中预算调控职能实现的前提和基础。为了满足预算调控的需要,必须构建一个相关、及时的信息反馈系统。预算信息反馈系统的构建有两种模式:一是双轨制,即预算信息反馈系统独立于财务会计反馈系统之外,责任会计和财务会计的核算自成体系。二是单轨制,即将责任会计核算纳入财务会计核算体系,两者合二为一,仅需设置一套账簿同时进行财务会计和责任会计核算。

(2)预算反馈报告制度。在建立预算反馈报告制度时,应符合内容的系统性、资料的相关性、报告的及时性、形式的灵活性等基本要求。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告是按照报告频度安排,定期编报的,以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。一般来说,预算反馈报告应分别列示责任预算、实际完成数及其差异。同时,预算反馈报告还应按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析,写出文字说明。预算反馈报告的具体内容应根据不同的责任中心分别确定。

(3)差异计算和分析。预算反馈的核心内容是预算责任指标的履行情况,包括预算额、实际额、差异额及差异的原因分析说明。所谓差异计算和分析,就是通过比较实际与预算目标,确定其差异额,分析差异原因。差异原因来源于内部工作效率和外部因素变化两个方面。

4.建立业绩考核与奖惩制度实践证明,没有考核的责任预算只是形式;实行考核而不按业绩奖惩,也难以发挥有效作用。只有将奖惩措施与各责任中心乃至每一个员工紧密联系,经济责任制才能落到实处,人的积极因素才能得到充分发挥。预算考评是对商业银行内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。在预算管理循环中,预算考评处于承上启下的关键环节,在预算控制中发挥着重要作用。同时,预算考评作为预算管理的一项重要职能,是对全员的预算执行情况及工作业绩进行考察和审核,并按其优劣给予奖惩的管理活动。所以,预算考评包括考核评价制度和奖惩制度两个方面。由于各责任中心的责任绩效与各责任主体的最终利益密切相关。因此,对责任中心绩效的考评应定期进行,考评要严格遵循客观公正的原则。

四、构建商业银行责任预算体系需注意的问题

1.主体框架不可拆分责任预算体系是一个整体性极强的预算管理系统。它以责任制为核心,以预算、反馈、考核、奖惩为主线,以核算为基础,从而构成责任预算体系的主体框架。在此框架内,责任预算的落实、预算报告反馈、差异分析、绩效考评,一环扣一环,缺一不可,既不可拆分,更不可倒置;否则,将破坏责任预算体系的激励功效。

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国内外开展的管理会计报告研究工作主要围绕系统论、反馈控制论开展。管理会计报告针对的主体主要可以分为高层管理层、中层管理层与基层管理层，三个主要需求主体分别掌握企业宏观运营情况、例行性运营情况与日常工作的协调。管理会计报告体系主要表现出目的性、实用性、动态发展性、管理服务性、信息质量的相关性、信息时效性等特点。现代企业管理会计应当将企业运行过程中的价值运动作为中心，借助生产或者交换的方式，使更多具备价值的信息传达至管理层，辅助企业决策和管控工作，从而实现最大程度的价值增值。因此可以将管理会计报告的目标归纳为：帮助管理人员实现管理效益最大化。管理会计报告的功能主要集中在四个方面。一是规划功能。管理会计报告对财务会计历史数据进行合理的规划与利用，从而实现科学的预测，使管理人员的决策更准确和全面。二是组织功能。以企业实际发展情况为基础，管理会计报告可以优化企业管理流程，进而实现人力与财力的最大化利用。三是控制功能。管理会计报告应当与企业发展目标相结合，及时地反映各类信息，通过信息的整理与分析，可以实现事前的管控。四是评价功能。使用管理会计报告可以进行实际数和预算数的精确对比，从而围绕责任单位的业绩进行相应考核活动，完善分配关系。

二、管理会计报告体系现状分析

西方发达国家关于管理会计报告体系的研究要远远领先于我国，至今我国会计行业对管理会计研究的重视程度依然不足。我国企业管理会计报告现状存在以下问题。

（一）管理会计报告依附于财务会计报告体系

在企业管理者眼中，会计工作中应该围绕财务会计报告展开，极少有人将会计工作拓展到管理会计领域，甚至不少企业简单地认为会计是事后的算账过程。由于对管理会计的认识不足，管理会计报告体系不完善，导致管理会计工作的开展很大程度上依赖于财务会计报告体系，管理会计报告被当作财务会计报告的补充。这造成管理会计报告缺少独立性，管理效果大打折扣。

（二）管理会计报告体系理论研究与应用实践脱节

受限于我国管理会计报告相关研究经验不足，真正将管理会计报告体系应用于实际工作的更是少之又少，企业管理会计报告理论研究与应用实践脱节现象严重。目前国内一些企业虽然吸收了大量国外理论经验，而应用过程中却忽略了理论与实践的联系。不同国家经济环境及社会环境差别很大，因此不少理论的应用价值并不高。

（三）管理会计报告体系的构建缺乏系统性

管理会计是一门结合多学科的新兴学科，目前仍然没有完全形成系统的理论体系，管理会计报告体系的系统性更差。企业财务部门和其他管理者进行的管理会计活动零星而分散，这导致管理会计报告的应用效果并不明显，从而使管理会计报告更加不受企业管理者重视。

三、管理会计报告体系的构建

（一）设计原则

现代企业管理会计报告体系的构建必须使管理会计报告能够真正地服务于企业运行过程，因此要遵循目标导向原则、相关性原则、及时性原则、灵活性原则与成本效益原则。管理会计报告体系的构建必须实现管理人员的会计信息需求，因此应当具备目标导向原则。目前，使用理论解释管理会计的应用基础成为国际学界较为主流的认识。企业内外存在着普遍的关系，因此整理分析不同主体之间的关系，可以合理确定管理会计报告体系的目标导向。管理会计报告所提供信息的价值与其相关性直接相关。企业管理是一个复杂、系统性的工作，局部的有效性无法替代全局的有效性。因此，管理会计作为企业管理的重要工具，在构建过程中，必须要充分重视系统性和信息的相关性，由企业最高层主持设计，全面统筹、合理规划。管理会计报告绝不是事后的报账工作，它提供的会计信息是企业战略决策重要参考，因此系统的构建必须遵循及时性原则。为保证及时性原则，必须尽可能缩减报告长度，使决策时间更充足。管理会计报告比财务会计报告自由度更大，能够更加灵活地使用图表辅助编制，以揭示经济现象本质为最终目的。企业进行管理会计报告体系的构建是为了提升企业竞争力，实现更高的经济效益，因此管理会计报告体系构建时必须考虑成本效益原则。

（二）设计思路

现代企业管理会计报告体系应当具备较强的系统性，以设计目标为出发点，报告内容主要由预算报告、决策控制报告与责任考评报告组成。

（三）管理会计报告体系内容

1．预算报告

预算报告是管理会计报告体系的重要组成部分，是企业决策和控制的重要手段。目前全面预算成为大型企业经营管控的必备工具，财政部也就全面预算出台了一系列准则、规范。预算管理不仅仅是财务管理的工具，也是企业管理流程再造、提升企业管理水平的重要手段。预算报告体系主要包括营业预算、资本预算与财务预算等。

（1）经营预算。预算报告中的经营预算报告应当充分考虑企业经营的不同环节，编制采购预算、销售预算、生产预算等。想要编制好经营预算，首先必须对企业管理流程进行规范，对企业内部管理职责进行明晰。详细界定采购、销售、生产部门的分工、定位、职责，制定详细、科学的部门职责说明书和岗位职责说明书。其次，引入对标管理的概念，提高预算控制者的管控能力。再次，注重经营预算之间的相关性。预算平衡是预算编制过程中的重要程序。因此，在编制过程中，要把不同地域的销售预算进行比对，对预算差异进行分析，并且要发挥信息分析等部门的作用，从多个视角审视销售预算，督促执行者深入思考和把握各种影响销售的潜在因素，提高预算的科学性和执行效果。

（2）资本预算。本报告由投资预算报告与筹资预算报告两方面构成，前者可以帮助企业更快地发展，实现更高的资本利用效率，后者反映了企业在预算期内所需要短期筹资与长期筹资数额等信息。投资预算是企业发展的年度蓝图，关乎企业的战略全局，是企业发展的上限所在，因此，投资的风险一般远大于经营风险，做好投资预算关系到企业的生死存亡。做好投资预算主要在于，首先做好战略规划、制订可行的发展计划和做好项目前期考察。预算是年度工作计划，而对于一项投资来讲，往往是几年甚至几十年的长期规划。所以投资预算的编制必须要以投资项目的充分论证和企业战略全局的合理定位为基础。其次，投资预算必须要与筹资预算以及经营预算和财务预算相结合，投资必须做到量力而行，不影响生产经营。筹资预算的主要作用是弥补投资、经营预算的资金缺口。因此，其具有保障性的作用，关乎资金链的安全，是企业生存的底线。主要特点是，筹资预算必须具有充分的可行性，筹资预算的编制需要相对保守，必须确保计划能够落实。这需要对国家金融政策、企业自身的信用条件、潜在投资合作的可行性进行充分研究和判断。

（3）财务预算报告。财务预算报告由现金收支预算、损益平衡预算与财务状况等信息共同组成。其中现金收支预算可以针对预算期内一切现金收入或支出制定报告，反映客观的现金使用情况。损益平衡预算报告能够真实地反映企业利润情况，分析利润变化的根本原因，从而为优化企业决策提供重要参考。损益平衡预算以变动成本法为根据，项目主要包括预计营业收入、预计营业成本、预计边际贡献、预计期间费用、预计利润总额等。财务状况预算可以准确评价企业在预算期内的资产规模与分布情况，财务状况预算表中的项目主要由预计资产、负债与所有者权益三方面构成。财务预算是对业务预算数据的提取和总结，与业务预算之间具有继承性和指导关系。因此，做好财务预算要注意以下几点：一是分析财务预算的编制结果，为决策者提供决策依据，进而调整业务预算编制，实现预算整体的优化；二是为预算执行提供便捷的控制点和信息来源，从财务预算入手易于实现预算执行情况的比对分析，为调控预算执行提供合理的依据；三是发挥财务部门的价值创造能力，合理预计财务费用，挖掘资金潜力，实现增效。

2．决策控制报告

决策控制报告则包括投资、筹集、经营等方面的决策。现代企业管理会计报告体系中决策控制报告体系由决策模块与控制模块两个模块构成，主要实现投资、筹资等服务功能。投资决策报告可以帮助企业进行内部项目投资与外部投资方式的选择，通过确定成本与机会成本，得出对企业价值创造优势最大的投资项目。筹资决策报告主要确定筹资的具体方式与结构，针对资金需要评估并预测最符合企业实际情况的筹资方式。经营决策报告主要体现在企业成本管理方面，如成本定额分析、作业成本管理、订单和专案管理等。决策控制报告构建要充分考虑系统性、相关性和目标导向性，应注意以下几点。

（1）决策控制报告要融入企业管理体系。权责统一、奖罚有据是企业管理的根本特征。建立完善的决策控制报告编报制度，要对数据取得、数据分析、数据提交、数据差错有完善管理机制。避免对决策控制报告滥解读，对责任没有追究机制，造成报告流于形式。

（2）决策控制报告要与其他管理会计手段的融合。决策控制报告有时是对企业某一领域较长期间的分析，有时是对企业整体较短时间的诊断，其涵盖面与预算多有交叉，必须要考虑决策控制报告与其他管理会计手段，特别是预算的相互配合。

（3）要重视决策控制报告的质量。决策控制报告为企业经营决策和管理控制提供依据，重要性不言而喻。这一方面要求决策报告的编制者具有较高的业务素质和责任心，另一方面要求企业要不断总结决策控制报告方面的经验，形成报告模板，以提高工作效率和保证工作质量。

3．责任考评报告

责任考评报告是管理会计报告体系的重要组成部分，主要包括经营业绩考评报告、预算执行报告、投资后评价报告等。责任考评报告对企业的长远发展具有重要意义，构建责任考评报告体系的要点如下。

（1）报告主体要明确，分工配合要清晰。考核作为企业内部管理的焦点环节，涉及员工切身利益，往往造成较为明显的对立和尖锐的矛盾，加之工作由多个部门共同完成，往往造成推诿扯皮，从而弱化考核力度。因此，企业管理者在制定考评体系时，对于考评报告的编制主体和多部门之间的配合关系要界定清楚，避免由于责任不清造成的质量下降。

（2）考评报告要与预算报告和决策报告紧密相关，与经营管理和决策管理密切配合，不能脱离经营和决策去开展考评工作。考评报告的编制要以科学合理的评价生产经营和决策行为为目标，以预算计划、可行研究报告、决策支持报告为基础，采取对比分析、汇总分析、因素分析的方法，提取考评数据，为考评工作提供依据。

（3）考评报告的编制要以企业利益最大化为出发点和核心驱动力。报告编制要充分考虑企业提高效益的根本目的，在报告的信息筛选、信息披露方式、报告编制周期等方面考虑考评的可行性、有效性和成本效益性，避免造成负面影响。

四、管理会计报告体系在A公司的应用分析

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【关键词】 组织架构； 内部控制； 控制活动

一、组织架构为内部控制活动提供了框架

企业组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。它包括组织结构和权责配置两个方面。组织结构是指组织的组成部分及其相互关系。就企业而言，组织结构首先是由决策机构（董事会及其所属专门委员会）、监督机构（监事会）和执行机构（经理层及全体员工）构成的。决策机构（董事会）又是由提名、薪酬、预算、战略、审计等专门委员会构成的；执行机构（经理层及全体员工）又是由指挥机构（行政首长及所属各级部门负责人）、参谋结构（规划、生产管理、营销管理部门等）、执行机构（各级业务部门）、监督机构（内部审计部门等）、反馈机构（会计、统计部门等）等所组成。权责分配包括职责划分和职权授予两个方面。企业职责划分是通过部门划分和职务设定进行的。职责划分需要处理好职务专业化与不相容职务相分离、职务轮换的关系。权责分配是通过分权和授权来进行的。“授权与分权都与职权下授有关，但两者是有区别的。分权一般是组织最高层的职责，授权则是各级管理者都有的一种职能。分权是授权的基础”（芮明杰，2001）。

“一个主体的组织结构提供了一个框架，在这个框架内对为实现主体层次目标的活动进行规划、执行、控制和监控”（COSO，1994）。因此，组织架构为控制活动提供了框架，即界定了控制活动的空间范围和控制活动可依附的主体。控制活动是那些帮助管理层处置风险所需的特定指令得以贯彻的政策和程序，它是执行这些政策的人员的行动。因此，控制活动是企业执行机构内部的活动，不包括治理层的活动。控制活动可以根据活动依附的主体分为业务部门经营控制活动、财务部门的财务报告控制活动、整个企业的合规性控制活动，也可以分为各级管理部门负责人的授权批准控制、会计部门的会计系统控制、财务部门的全面预算控制、保管部门的财产安全控制、营运管理部门的营运分析控制、人事部门的绩效考评控制等等。

二、组织架构是内部控制活动有效实施的基本保障

合理的组织架构使有效的内部控制成为可能。控制活动按照控制措施分为职务分离控制、授权批准控制、会计系统控制、财产保护控制、全面预算控制、营运分析控制、绩效考评控制等。

（一）组织架构对职务分离控制的影响

职务分离控制也叫不相容职务分离控制。现代企业经济活动通常包括四个方面的职务：授权批准、执行、记录和核查。原则上，这四种职务都应当彼此相互分离。例如，交易授权、记录和处理相关资产的职责应该分开。授权赊销交易的经理不应该负责保管应收及账款记录或处理现金收款。同样销售人员也不应该拥有修改产品价格文件或佣金率的权力。实行不相容职务相分离是企业权责分配的基本要求和应有之义，是职务分离控制的基石。业务控制的首要环节就是职务分离控制。它对于预防舞弊和及时发现错误十分重要。

（二）组织架构对授权批准控制的影响

授权批准控制是企业根据授权文件规定授予各岗位办理经济业务的常规权限或特别权限的控制措施。其基本工具是实施岗位责任制和制定特别授权指引，前者用于常规授权，明确各岗位办理常规经济业务的权限和责任，后者用于特别授权，明确特别授权的范围、权限和责任。各级管理人员和其他员工应当在授权范围内行使职权和承担责任。显然，有效的授权批准控制必须以组织结构设计确定的部门及其层次和权责分配确定的各岗位职权与责任为前提。没有上下级关系的明确，就没有授权的权威性和有效性；没有部门和岗位的设置及其权责明确，授权批准者就没有权力依据和责任约束。企业组织结构设计不同还影响到授权批准控制的方式，例如，实施事业部制或设立分支公司，可能更多的实行常规授权，但是决不能放弃特别授权，恰恰相反，中航油（新加坡）分公司案件以及其他近年来发生的许多经营失败案件表明，常规授权范围越大，特别授权越重要，越需要做好。

（三）组织架构对会计系统控制的影响

会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。会计系统控制的前提是合理设置会计机构与会计岗位，合理分配各会计岗位职权。根据我国《会计法》的规定，各单位设置会计机构要根据本单位会计业务的需要具体决定，可以设置专门的会计机构，也可以在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员，还可以委托有资质的社会中介机构记账。根据《会计基础工作规范》规定，会计工作岗位一般可分为会计机构负责人或会计主管人员、出纳、财产物资核算、薪酬核算、成本费用核算、财务成果核算、资金核算、往来核算、总账报表、稽核、档案管理等。开展会计电算化和管理会计的单位，可以根据需要设置相应的工作岗位，也可以与其他工作岗位相结合。会计岗位可以一人一岗、一人多岗或一岗多人。各单位可根据本单位会计业务量和会计人员配备的实际情况具体确定。会计岗位确定后，单位应当建立岗位责任制，按照权责分配的原则要求，明确每一个会计岗位的职责与权限，特别要注意贯彻“钱、账、物分管”的原则，遵守《会计法》关于“出纳员不得兼管稽核，会计档案保管及收入、费用、债权债务账目的登记工作”的规定。不管会计机构和岗位如何设置，会计岗位权责如何分配，都必须以保证会计信息真实可靠，会计信息收集与沟通迅捷有效为导向。

（四）组织架构对财产保护控制的影响

财产保护控制是为了保护企业财产物资安全完整所采用的各种控制措施，包括财产保管责任制、财产清查制度、限制接触、财产记录、账实核对、财产保险等。健全财产保管机构和岗位，合理分配各岗位权责，确保财产保管岗位独立于会计记录、审查监督等岗位，是各种财产保护控制措施有效实施的基础。

（五）组织架构对全面预算控制的影响

全面预算控制就是通过全面预算的编制、审定、下达、执行和考核，强化预算约束，使企业的经营目标转化为各部门、各岗位以至每个人的工作目标，保证企业经营目标的实现。健全预算管理组织体系是保证全面预算控制有效运行的基础环境。预算管理组织体系由预算决策机构、预算管理机构和预算责任部门三个方面组成。董事会及其预算委员会是预算决策单位，其职责主要是制定预算编制目标和原则，审查和批准预算管理机构提交的预算方案或预算调整方案，监督预算执行情况，考核预算执行结果等。预算管理机构是指企业管理层设置的预算管理委员会及其常设办事机构，预算管理委员会由高层经理和各部门经理组成，根据董事会确定的预算编制目标和原则，提出预算编制和调整的设想，协调预算编制和执行过程中的冲突与分歧，提出预算执行结果考核的标准等，预算管理委员会办公室（可与财务部门合署办公）具体负责预算的编制，分解、下达预算指标，统计、分析、考核、报告预算执行情况及结果等。预算责任部门为企业各级各部门，“要以企业的组织结构为基础，并且随着组织结构的变化预算责任单位也要相应地进行变化”（李心合，2008）。预算责任部门必须要严格执行预算，对预算超支或目标任务完成不充分负责。

（六）组织架构对营运分析控制的影响

营运分析控制就是管理层根据会计核算信息、业务核算信息、统计核算信息等，运用适当的分析方法，分析企业营运情况，总结经验教训，及时发现问题，为改善经营管理提供方向。健全营运分析组织体系也是保证营运分析控制有效运行的基础。营运分析组织体系应包括高管营运分析会、部门营运分析会和会计营运分析会。部门营运分析会主要运用业务核算资料，对本部门营运情况进行分析，应当经常进行，及时向上级汇报分析结果；会计营运分析会主要运用会计核算资料，对本企业全面营运情况进行综合分析，应当定期进行，及时向企业高管汇报；高管营运分析会应当定期或在发生重要营运异常时召开，应在听取部门和会计营运分析的基础上进行深入分析，提出解决问题的对策。

（七）组织架构对绩效考评控制的影响

绩效考评控制就是通过科学的绩效考评与奖惩，促进和引导企业内部各部门和全体员工为实现企业目标而积极工作。绩效考评组织体系是保证绩效考评控制有效运行的基础条件。没有强有力的组织保障，绩效考评就难以实施，就难以取得好的效果。为此，企业治理层和高管人员必须重视、支持和积极推动绩效考评，研究确定绩效考评指标体系和考评方法，审定和充分利用绩效考评结果；人力资源部门应当制定科学的绩效考核指标体系和考核办法，报经高管人员批准后，认真组织实施，指导各部门绩效考评，审核各部门绩效考评结果；各部门负责人应当根据企业绩效考核标准和方法，自觉认真地进行绩效考评，如实报告绩效考评结果。

【主要参考文献】

［1］ 芮明杰.管理学――现代的观点［M］.上海人民出版社，2001.

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一、抓好“两个样板”，以点带面促管理

（一）狠抓支队机关规范化建设样板，充分发挥“龙头”作用

俗话说：上行下效。但在以往的管理教育中，往往存在严下松上，抓基层严，抓机关松的倾向。近几年来，总队明确提出从机关抓起，从干部抓起的要求，并把我们支队作为机关规范化管理试点单位。为了真正成为全省部队机关管理的样板和先进典型，支队始终坚持“从领导干部严起，从领导机关抓起"的原则，叫响“基层向机关看齐，机关为基层做表率”的口号。从转变作风、规范设置、完善制度、严格考评等措施入手，使机关管理面貌有了明显改观。

一是抓作风转变。机关作风重点突出“六查六看六纠正”：即查思想，看宗旨观念牢不牢，纠正“不负责任现象”；查工作，看服务观念好不好，纠正“门难进，脸难看，事难办”的衙门作风；查纪律，看组织观念强不强，纠正“松、散、懒”现象；查警容，看“军人形象”好不好，纠正警容不整，礼节礼貌差的不良风气；查作风，看务实观念好不好，纠正“飘、浮、虚”的工作作风；查团结，看大局观念好不好，纠正“自由主义”思想。在整顿中，领导干部坚持从我做起，敢于揭丑亮短，并做到“三不放过”，即问题没找准不放过，干部、战士未受教育不放过，整改措施未落实不放过。通过整顿，机关的松转变为严，散转变为紧，懒转变为勤，各部门唱“独角戏”转变为齐抓共管，机关的工作秩序、工作作风均有很大改变。

二是抓设置规范。支队机关在内务设置上，坚持用条令条例的标准严格要求，坚决做到“三统一”：即办公设施统一，制度悬挂统一，记录规格统一，有效改变了以往机关办公设置混乱，标准不一的现象。我们还进一步加强了警勤分队的规范化管理，对警勤人员采取集中住宿，统一管理的方法，从起居作息、穿衣戴帽严起，要求分队的一切工作均与基层中队同等要求，为基层做出了表率。

三是抓制度完善。我们依据条令条例和《公安消防部队官兵、营区管理若干规定》的要求，制订了《机关营院管理规定》、《战勤值班制度》、《车辆使用制度》、《警容风纪检查制度》和上下班点名、内务卫生抽查等27种制度，并将这些制度汇编成册，人手一本，要求人人熟记，自觉遵守，从而使人人都在制度约束之下，事事都在制度管理之中。

四是抓量化考评。支队根据《机关正规化建设标准》，制订了《机关工作考评细则》，对机关干部的警容风纪、工作秩序、工作态度、履行职责等情况进行考评，由值班首长带领值班干部不定期抽查，每周总评一次，月底综合评比。凡在抽查中，发现警容不整、迟到早退、工作任务完成不及时的，除扣除相应的考评分外，还扣除一定的考勤费。严格地考评建立了良好的办公秩序，有效地促进了各级干部的工作积极性，提高了工作效率。前两年，支队四个部门的工作成绩均在全省前三名。

（二）狠抓大队规范化建设的样板，促进基层部队管理全面上台阶

市现辖2区10县1市，支队下设13个大队，15个中队。近几年来，我们按照总队提出的“硬件建设上档次，软件管理上水平，防火灭火上台阶”的目标要求，着力加强了基层基础设施建设，使基层营房营院有了明显改观，不少大中队成为了花园式单位和当地的一个“景点”。但是在管理上，差异却比较大，“松、散、乱"的现象在部分基层单位仍然存在。为了统一基层部队管理标准和模式，按照总队的部署和要求，我们认真抓好了市消防大队规范化管理试点工作，以试点形成基层管理的基本模式和思路，以大队带动和促进全市部队管理水平的提高。

二、突出“两个重点”，率先垂范促管理

治军之道,得之于严,失之于宽。严，必须先严官。所以，在部队管理中，我们突出警官和士官两个重点，坚持以干部带士官，以士官带士兵。

（一）突出干部管理的重点。抓干部管理，要着重解决两个问题：一是责任心问题，二是管理素质问题。强化干部责任心，就必须要求全体干部做到“身在兵中、兵在心中、心在营中”，做到与战士实行“五同”（同吃、同住、同操课、同劳动、同娱乐），做到“六到位”（早操到位、操课到位、就餐到位、娱乐到位、点名到位、劳动到位）。但是，真正让基层干部做到这些并不容易。因此，在总结以往经验教训的基础上，我们在全市部队广泛开展了“比一比，看一看”活动：即比内务，看谁内务规范；比形象，看谁警容严整；比学习，看谁劲头足；比工作，看谁成绩好。促使干部以模范行为引导士兵，以人格力量影响士兵。同时，我们进一步强化了民主监督。支队统一在基层大、中队制作了“干部五同公开栏”，由执勤班长填写，每周公布干部“五同”情况，使全体干部接受群众监督。特别是在每年新兵到部队后，支队军政主官都会给新兵下发一张官兵联系卡，公布手机号码和联络电话，明确告示，凡是遇到干部、班长在管理中违反条令条例，或者他们模范作用不强等情况，均可直接打电话向支队领导反映。去年初，一名班长在组织训练中，方法简单，训练强度过大，有一名身材瘦小的新兵吃不消，便产生逃离部队的念头，但看见官兵联络卡后，便抱着试一试的想法，拨通了支队领导的电话，支队领导立即组织有关部门现场办公，从而使问题得到圆满解决。

在日常管理中，支队建立了电话点名制，每周坚持不定期对基层干部电话点名，由支队政治处或值班首长实施，有时通过无线网点名，有时直接打基层单位的电话点名。对一次不在位的，全市通报批评，两次的到支队作检查，三次以上者，不仅调离原岗位，而且推迟半年晋衔、晋职，有力防止了干部的离兵、离营现象。同时，我们还开展评选“基层一对好主官”活动，每年两次由战士民主推选，年终支队党委综合考评，评出五对“基层一对好主官”，从而使基层大、中队主官自觉摆正位置，用权不争权，补台不拆台，有力地促进了部队基层班子建设。

（二）突出了士官管理的重点。新的士官制度实行后，部队管理面临许多新情况、新问题。如何加强管理，引导士官摆正位置，强化骨干意识、表率意识是面临的首要问题。为此，我们着重抓好了三个方面的工作：

一是严把质量关，在“入口”上下功夫。我们在士官选取中坚持落实“三个优先，一个达标”：即经过培训的优先，具有专业技术的优先，担任骨干的优先，选取高一期的必须在各年度内考评均达到“称职”以上标准。并坚持宁缺勿滥，做到“四有四不”（有申请、有推荐、有考察、有审批，不降低标准，不暗箱操作，不看表象，不搞变通），坚决抵制说情风、递条子、拉关系、打招呼的不良现象，确保士官队伍的高素质。如年底，永新县消防大队战士王西杰，平时作风散慢，自我要求不严，在士官选改时，到处找人说情、拉关系，但支队坚持原则，充分重视群众意见和考评结果，按排他退伍。

二是注重传帮带，在发挥作用上下功夫。我们让士官担任思想工作小指导员、训练场上小教员、科技文化小辅导员、日常生活小管理员，经常给他们压担子、交任务、传方法，充分调动了士官的工作积极性，使他们成为训练的教头，管理的助手，工作的模范。在工作中，我们严格落实谈心交心、定期分析、述职评议、检查讲评、综合评定、末位帮教的六项措施，促使各级士官摆正位置，扎实工作，每年全市部队有80％以上的士官立功受奖，评为先进典型。

三是严格落实《规定》在依法管理上下功夫。我们依据《士官管理规定》、《官兵行为十五个严禁》的要求，进一步严格了士官管理，坚持强化士官的“兵”意识，把士官与义务兵同等看待、同等要求，在管理上不搞双重标准，工作上不搞个别对待。凡发现一级士官穿皮鞋和使用手机、BP机的，一律收缴。年，我们在基层访察中，共收缴了2部手机，3部BP机，3双皮鞋、2套便衣、5根非制式皮带，并对这些士官在全市通报批评，推迟半年晋档，有效防止了士官生活上搞特殊化。同时，我们及时制订了《士官管理考评标准》，对各类士官的工作、学习、生活等方面，实行跟踪考评，每周评比、每月公布、每季综合讲评一次。支队司令部还坚持每月对所有士官进行综合督查一次，对考评成绩差、表率作用不强的，不仅全市通报批评，而且推迟晋衔晋级，情况特别严重的，将取消士官资格。

三、狠抓“四个落实”，管教并举促管理

（一）狠抓了条令教育的落实。我们加强了条令条例的经常性学习：

一是集中时间系统学。每年新兵入伍都要集中一定时间，原原本本、逐章逐条地学习条令。

二是把握重点反复学。对军人职责、纪律奖惩、行为规范、日常制度、安全工作等重要内容，组织官兵反复学习。

三是抓住时机集体学。充分利用季节交替、重大节日、兵员补退等重要时机组织学习。

四是发现问题及时学。结合日常管理中发生的问题，有针对性地组织学习。

五是坚持制度经常学。认真落实“每周条令学习日、每月条令考试日”制度，保证条令学习经常化、制度化。

六是形式多样灵活学。采取组织条令知识竞赛、学条令体会演讲、广播板报宣传、队前提问等方式，增强学习效果。确保官兵真正学懂条令内容，吃透条令精神，熟悉条令要求，掌握条令标准。自公安部消防局《兵员管理规定》和《士官管理规定》下发后，支队高度重视，立即组织全市部队学习贯彻。在学习中，坚持周有学习，周末考试的制度，并要求每个士兵、每个士官都必须原原本本地学习一遍，做到三本齐全（学习记录本、心得体会本、作业本）。司令部在访察中，经常采取抽考、提问形式检验学习效果，有效地提高了全体士兵、士官的学习积极性。

（二）狠抓了安全工作的落实。安全工作虽不是中心工作，但影响中心工作。支队以人、车为重点，进一步制订了《安全防事故工作制度》，设立了《安全工作责任状》，即支队与大队、大队与中队、中队与班、班与个人都必须签订《安全工作责任状》，形成了“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的管理机制。同时，我们坚持中队周有安全学习，大队月有安全教育，支队季有安全形势分析的制度，并根据不同时期、不同任务的特点，组织部队开展安全教育整顿活动，让官兵时刻绷紧安全这根弦。我们尤其加强了车辆管理，严格派车、跟车制度，凡小车驶离本辖区时，都要向支队司令部领导报告，同意后方可外出。在平时，我们注重抓好车辆器材的逐日检查，每天就寝前15分钟，由执勤班长组织检查，按要求向执勤队长报告，使中队干部了解掌握车辆性能和器材状况，及时消除一些事故隐患，从而确保了部队的安全稳定，支队连续三年无事故。

（三）狠抓访察制度的落实。为确保部队管理和建设全面上台阶，我们借鉴天津消防总队的经验，结合实际建立了一种适合部队管理需要的访察监督机制。

一是支队成立了主官任组长的访察工作领导小组，四个部门领导为成员，配备了访察车和访察专用包，建立了每周对驻市大队访察一次，每月对县大队访察一次的制度。

二是在访察中，支队做到“抓实、动真、碰硬”，维护纪律的严肃性。采取了白天暗访、夜间突查、节假日重点查等方法，不仅要查执勤备战、学习训练、伙食管理，也查官兵关系、警民关系、廉政建设和基层呼声等。对查出的问题一律在通报中曝光，毫不留情。

三是奖惩严明。支队每季将访查情况进行总评打分，对第一名的单位则在营区内悬挂“部队管理教育先进单位”的金色铜牌，对最后一名的单位则悬挂“部队管理教育不合格”的黄牌，并限时整改，待复查合格后方可摘除，凡两次被挂黄牌的单位，年内不得评先。月，县大队因管理时紧时松，部队内务不规范，而被挂上黄牌警告，深深地触动了大、中队官兵的思想，发出了一个月不改面貌，自动接受处理的誓言，在全体官兵的努力下，部队管理得到了进一步加强，官兵精神面貌明显改观。这一举措，有效促进了基层官兵的工作责任心，使全体官兵树立了“队兴我荣，队衰我耻”的团队意识。

（四）狠抓奖惩措施的落实。

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审计机关的业绩评价由评价主体、评价客体、评价目标、评价方式等几个基本要素组成。评价主体是指评价工作的执行者，包括专门的机构、组织和人员。审计机关业绩评价的主体可有审计机关内部自身和外部“第三方”两种评价主体，本文将评价主体限定在审计机关内部。评价客体是相对于评价主体而言的，它是指执行评价的主体所作用的对象，即接受评价主体评价的实体。这个实体既可以是组织机构，也可以是人员，还可以是具体的业务活动。在审计机关内部业绩评价中，评价客体是履行审计监督职责的承担者，包括政府审计组织体系内的各级审计机关及其派出机构、审计机关内部各业务部门、审计人员、审计组及审计项目等。本文主要是指上级审计机关对有行政隶属关系的下级审计机关进行业绩评价。评价目标指评价行为的出发点，是评价活动要达到的境地。审计机关内部业绩评价目标是对审计机关的业绩作出客观评判，并将评判结果运用于管理。评价方式是指制定标准、遵循程序、组织实施、将业绩比照标准、分析差异、作出结论的一系列过程。

一、审计机关内部开展业绩评价的意义

开展审计机关内部业绩评价有以下一些重要意义：

1．提高审计工作质量，防范审计风险。审计工作质量事关审计事业的生存与发展，进一步提高审计工作质量是审计机关在新阶段实现更大发展的根本途径。目前各级审计机关开始执行审计项目质量控制办法（审计署6号令），而审计项目质量控制恰恰是业绩评价的内容之一，通过开展业绩评价，可掌握各级审计机关对6号令的实际执行情况，根据评价结果实行奖惩，促使审计机关努力提高审计工作质量。审计风险客观地存在于整个审计过程，它不因审计人员的意志而转移或消失。虽然审计人员不可能完全消除审计风险，却可以在一定范围内来控制和降低它。审计风险形成的原因是复杂的，涉及审计主体、审计客体和审计环境等多方面因素。由于审计客体和审计环境方面的客观原因引发的风险更难控制，审计机关只能在一定程度上影响和促进客体和环境的改善。因此，防范和控制审计风险的关键还在于审计主体，即审计机关自身应采取主动对策。若在机关内部健全和完善业绩评价制度，能更具体地对蕴藏着风险的审计工作进行评价。开展业绩评价有利于识别和预警审计风险，从而在一定程度上降低审计风险。

2．促进审计机关依法行政。审计机关是政府的组成部分，履行的是国家行政职能，是专门行政监督机关。审计行为是行政行为，依法行政是审计机关必须遵循的基本原则。审计机关除了推进政府及其部门依法行政外，本身有一个依法行政、依法审计的问题。审计机关自身做到依法行政，最基本的要求有两个：一是依法履行职责。审计机关依法行政的第一要求，就是要按照《宪法》和《审计法》及其他有关法律法规的规定，全面履行审计监督职责。二是依法规范自身的权限、程序和行为，严格执行各项准则和质量控制办法。审计机关是否达到上述两个要求，要通过业绩评价来评判。因此，有必要开展业绩评价，促进审计机关依法行政。

3．体现科学的发展观，明确审计机关工作导向。科学的发展观具体落实到审计机关，就是要求审计机关树立正确的政绩观。政绩要通过业绩来体现，通过开展内部业绩评价，对各级审计机关的业绩进行科学地计量和考评，确定哪些业绩是可以肯定的，哪些业绩是无效的，这样可以避免个别审计机关片面追求表面业绩，而不能很好地履行职责，或者偏离审计事业发展轨道。以科学的政绩观作指导，以专业的业绩评价来考察政绩，有理有据，有较强的证明力，有利于审计机关更好地履行职责，可以更好地引导审计人员，指导审计实践，有利于实现当期的审计目标。

4．改进审计机关内部管理，完善现行的工作考评制度，建立激励约束机制。审计机关要提高行政效率和管理水平，就要有科学的制度、严格的管理，要建立起奖惩制度。如何对各级审计机关的业务工作成果做出正确的评价，需要建立起一个基本的内部业绩评价机制，通过评价、考核来鼓励先进，鞭策后进。审计机关内部业绩评价是审计机关内部管理的重要组成部分，是审计机关内部控制的重要策略和工具，也是审计机关决策的重要参考。以往机关内部也开展过各种工作考评活动，主要是单项业务工作的评比检查，至于如何综合地评价一级审计机关的主要业绩，还没有切实可行的办法，一般都是由评选优秀审计项目、各业务部门年终总结工作等代替了，既不系统又不规范，特别是在考评结果运用上，表彰奖励的多，真正批评或追究责任的少。这样的考核与专业意义上的业绩评价还有一定的差距。因此，审计机关亟待设计一套较为健全完善的内部基本业绩评价框架和制度，来统领各类考评，以形成一项较为固定的、长效的业绩评价机制，推动各级审计机关和审计人员对审计业务工作的结果负责。

5．适应政府行政改革。业绩评价就是要建立更为科学的价值评价体系，正如企业需要业绩评价一样，政府部门同样需要评价业绩，业绩评价在政府部门中有特定的内涵和要求。当今世界，发达国家纷纷将企业业绩评价引入政府部门的行政管理中，“政府业绩评价”已成为西方国家政府部门的核心管理工具，传统的行政国家正在变为评价国家。开展政府业绩评价有效地促进了西方国家经济与社会的发展，增强了西方国家在国际社会中的竞争力。近年来，很多发展中国家开始效仿，在政府部门中实施业绩评价。我国也已经将实行政府部门业绩评价作为行政改革的目标之一，审计机关作为政府部门之一，自然不会例外。因此，建立较为全面的审计机关业绩评价机制提上了日程，首先有必要从审计机关内部自身评价的基本制度开始抓起，以后逐步向内外部评价并重过渡。

二、审计机关内部业绩评价的内容

由于审计机关工作内容繁杂、覆盖面大，业绩评价工作又很复杂且尚未起步，评价应本着成本效益原则，结合不同时期的实际情况来确定。设计评价内容还要与审计日常管理模式相适应，既要简便易行，便于基础数据的收集；又要有所突破创新，改进现行考评内容的不足之处。

按照不同的标准，审计机关的业绩评价内容可以有很多种分类方法，现阶段应主要评价审计机关应该做哪些工作、做了没有、是否按规范去做、准确性如何等。评价内容可分为五个大的方面：评价工作量、工作效果、工作成本、工作效率和工作质量控制。

1．评价工作量

工作量主要是指审计机关在一年内或一定时间内完成任务的数量。工作量是业绩评价最基本的内容，如果审计机关不以一定的工作量作为基础，那么审计业绩就无从谈起。

传统的评价工作量的内容，就是审计统计表上的内容，如每年审计的单位数、审计调查单位数、经济责任审计的项目数等。当前需要做的是将这些内容进一步细化，比如，考核审计机关已完成的审计项目是否在规定时间内完成，其中有多少是计划内项目，多少是各级人大、政府及其有关部门或上级审计机关临时交办的项目；有多少项目参与汇总；开发计算机审计软件的数量；运用计算机软件进行审计的项目数等。

除上述内容外，还可增加以下新内容：考察一级审计机关一定时间内（如一年）审计的覆盖面。覆盖面有两个层次，一是计划层次上的，指各审计机关自己制定的计划本身的覆盖面是怎样的；二是项目审计实施层次上的，指各机关实际审计的覆盖面是怎样的。这两个层次又各包括被审计和被审计调查的单位及其下属单位、被审计的资金和项目、被经济责任审计的人员的覆盖面等方面。可将计划的覆盖面、上年度（或前几年各年的）实际覆盖面、其他同级审计机关上年实际覆盖面等与审计机关本年实际覆盖面相比较，找出差距，分析差距产生的主客观原因。在实际工作中，完全覆盖审计面是不可能的，应该将被审计单位划分为A、B、C三类，考核A类是否全部审计过，B类是否绝大部分审计过，C类是否达到一定的比例。

2．评价工作效果

工作效果主要是指审计机关在一定工作量的基础上，各项已完成的工作产生的结果。

传统的评价工作效果的具体内容，审计机关统计表上已经列举了一些，对这些内容可进一步细化：评价下级审计机关是否如实向上级反映情况；审计查出大要案是否及时按程序移送纪检监察司法机关处理、大案要案的数额和性质如何、大案要案的主要责任人被追究了行政责任还是被追究了刑事责任；编写的审计简报、信息、要情被哪一层次采用，是否有领导的批示，如果有批示是重要批示还是一般批示；政府及其有关部门是否根据审计建议改进了政策法规；被审计单位的整改情况，如被审计单位制定了多少条改进措施、采纳了多少条审计建议；审计项目的社会影响如何，如项目是否作为案例上了向人大的报告、报刊电视广播等媒体对项目的报道篇数、互联网的点击率、网上评论的条数、社会调查的关注率；审计统计报表是否准确及时，有无缺报、漏报、错报等。

除上述内容外，还可以增加以下新内容：考察有关各方对审计机关的满意度，包括上级审计机关是否满意，当地人大委托的事项是否完成得让人大满意，政府和政府内的组织人事部门委托的经济责任审计事项是否让政府满意，群众举报的事项是否完成得让公众满意等。考核时可按很满意、比较满意、不满意、很不满意等来区分满意度。

3．评价工作成本

工作成本指审计机关完成一定工作量，达到一定工作效果所耗用的时间和经费。从业绩角度看，除考察审计机关效率效果等“产出”外，还应评价“投入”即工作成本。成本是评价内容中必不可少的组成部分，不计成本的评价是不全面不科学的。工作成本评价的内容主要有：审计机关每年经费支出数即工作总成本；每次审计或审计调查的单位成本，如每个审计项目投入多少审计人员、耗用多少工时；平均每个项目占用的工时和经费等。机关内每个业务处室每年经费支出数和在审计项目上耗用的总工时，各处室平均每个项目上的经费支出数和工时数，每个审计组在每个审计项目上的经费支出数和耗用总工时，每位审计人员每年参加审计项目共花费了多少工时和经费，每位审计人员平均每个项目花费了多少工时和经费等。

4．评价工作效率

工作效率主要是指审计机关在单位时间内完成一定的工作量所需要的全部费用与工作的实际效果之比。评价工作效率可考察成本效益比，成本效益比是发达国家政府审计部门最基本的业绩评价内容之一。我国审计机关也可将其作为评价工作效率的基本内容，它是指审计机关每一元人民币的投入能创造多少元人民币的价值。用公式表示就是：审计机关成本效益比等于审计机关经费实际支出数除以被审计对象经审计后已上缴财政金额加实际罚款金额加因采纳审计建议或改进政策后实际提高的经济效益金额之和。

5．评价工作质量控制

工作质量控制主要是指审计机关为确保工作质量符合要求而制定和运用的控制政策、程序及其落实情况，它包括全面质量控制和审计项目质量控制两个层次。全面质量控制包括管理类质量控制和业务类质量控制，涵盖了审计工作的所有主要方面。审计项目质量控制主要是指对一个具体审计项目的全过程实行质量控制。本文仅限于评价审计项目质量控制。

上述评价工作量、效果、成本等内容，是评价静态的、事后的业绩结果，而评价工作质量控制，则增加了评价动态的、事中的业绩形成过程，评价内容更加全面。

现阶段可主要考察各审计机关是否严格执行了审计署第6号令。包括实施方案、底稿、日记、报告等是否按时提交，分别是在多长时间内提交的，是否一次通过三级复核，未一次通过的是在哪个复核人的环节出现的；将方案与报告对比，报告是否完成了方案中预定的所有审计目标，是否有差异；底稿、日记所记录的问题是否与报告所反映的问题一致；项目及其档案是否受到复核部门的通报表扬或批评；是否实行审计结果公告制度；报告提出的建议是否被采纳，未被采纳的原因是什么，是建议本身无意义还是被审计单位拒绝接受；是否督促落实审计决定；是否进行了项目回访，项目结束后多长时间内进行的回访；是否发生行政复议或行政诉讼而改变原审计报告或原审计决定；审计行政诉讼是否败诉而撤销原审计决定等。

三、审计机关内部业绩评价的方法

审计机关内部业绩评价作为一项基本制度，它的主要运行方法是指上级审计机关按一定的组织方式，遵循评价程序，运用专门的技术方法进行业绩评价，出具评价报告，运用评价结果的一系列过程。

1．组织方式

组织方式主要是指组织者和评价时间这两方面。对于评价的组织者，可有两个方案备选：一是由机关内现有的某个部门代行评价职能，如由行政办公室，或人事教育部门代行。二是在机关内成立一个业绩评价小组，由机关领导任组长，选择几个业务部门负责人任副组长，再选取一些政治、专业素质比较高的业内专家和业务骨干作为组员，小组日常的行政事务则可以指定机关内某一部门具体负责。在评价具体实施期间，由评价小组按既定的程序和方法进行评价。对于评价实施的时间，为将评价作为制度固定下来，最好每年进行一次评价，它与每年年终考核并不矛盾，年终考核多为各机关自查加上上级机关的人事教育部门抽查，而业绩评价则是上级对直属下级的例行考核，不再抽查，对评价客体来说，就是每年都要接受的百分之百的考评。

2．评价的程序

评价程序不是单一的行为过程，而是由许多环节所组成的综合过程，一般应遵循以下步骤：

（1）确定业绩评价的目标和要求。

（2）确定评价依据和标准。评价依据主要是法律法规如宪法、审计法和审计部门自身制定的规则如国家审计基本准则、具体准则等。评价标准主要是年初制定的项目计划、审计方案、每次评价前制定的专门标准等。

（3）收集、归类、整理与核实与业绩有关的各类信息。

（4）确定业绩评价的具体内容，设计评价指标。

（5）运用技术方法，测评实际业绩。

（6）将实际业绩与评价标准比较，分析差异，找出原因。

（7）做出评价，撰写评价报告。

（8）反馈、认定和公布评价结果。

（9）将评价结果用于改善审计机关内部行政管理。

3．评价的技术方法

业绩评价方法有多种，如目标责任考核法、标准差异法、因素分析法、概率分析法、社会调查法、民意测验法、平衡记分卡等。任何评价方法都不是十全十美的，对于某个具体的被评价对象，没有最好的业绩评价方法，只有最适合的方法。因而评价时能运用的就是上述方法中一种或几种的组合。按照我国审计机关内部业绩评价的基本要求，现阶段的技术方法偏重于体现结果，也就是要看评价客体最后取得的实际成绩。因此，最直观、最简便易行的量化计分法、比较法、总量和比率相结合法等可作为首选的技术方法。

量化计分法就是将以往难以量化的评价内容尽可能量化，用数据来实证。量化评价内容有一个不可忽视的技术性问题，就是如何把一级审计机关所管理的具体业务进行归类与多级划分，将评价内容更进一步细化。划分得越具体，就越能进行量化分析，所评价的业绩就越准确。每年年初，根据审计署工作部署和本机关年度审计项目计划，结合实际，以工作任务书的形式下达年度工作任务。各机关在科学合理分工的基础上，进一步将年度工作任务细化分解，建立相应的反映职责要求和业绩的工作记录和指标。在分值设定上，按评估内容的重要性，对工作记录的关键环节和关键控制点设定一些基本分值，对重点工作和特殊的工作可加分或减分，最后评价时汇总基本分和加减分。

比较法就是将各评价内容和指标的实际情况与评价前规定的标准比较，如与年初计划的情况比较、与历史业绩比较、与同行业先进水平比较等，找出差异，分析差异产生的主客观原因。

总量与比率相结合法，就是不以绝对数据论业绩，而是要将数量与比率相结合。例如，有的审计机关的被审计对象资金总额就较少，相应地，查出的违规行为金额就较小，应将查出的违规行为金额与审计项目涉及的总金额的比率作为参考。再如有的审计机关的被审计对象的财政财务比较规范，基本没有违规行为金额，则其成本效益比不高，工作效果不明显，因此评价时应将其工作量、工作成本和质量控制情况作为参考。

4．业绩评价报告

内部业绩评价的根本目的是通过业绩评价来改进审计机关内部管理，这体现在内部业绩评价的结果上。开展业绩评价后要出具评价报告。评价报告是解除评价主体的评价责任和评价客体的业绩责任的重要手段。评价报告应包括评价的时间、范围、内容、结论、意见和建议等方面。评价报告是业绩评价结果的载体，是业绩评价中所有重要要素的综合反映，它最终证明着评价客体的业绩。

5．业绩评价结果的运用

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一、绩效管理对象

绩效管理对象分两个层面：一是局机关各处室、市地震监测站，二是科级以下在职在编工作人员（含科级）。

二、绩效管理的主要内容

绩效管理的目标内容主要包括四个方面：即职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标和工作满意度目标。

三、方法步骤

（一）处室绩效管理

1．设立指标体系

各处室（站）设立绩效管理指标体系时，要注意与局绩效管理指标体系相衔接。设立职能工作、管理工作、创新创优工作和工作满意度4个一级指标，下设若干二级指标和三级指标。（见附件1）其中：

职能工作目标：为个性指标，一般由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成。重点工作目标，主要考评处室承担本局年度重点工作、重点任务，以及党组确定的重点工作任务。常规工作目标，主要考评处室“三定”规定明确的主要职能(监测站为法人登记中明确的主要职责)以及应当承担的社会公共服务责任。其他工作目标，主要考评处室承担的本局领导临时交办的其他工作任务。

管理工作目标：为共性指标，一般由依法履职、高效履职、廉洁履职及其他工作等4个二级指标构成。其中依法履职、高效履职、廉洁履职目标，主要考评处室依法履行职责、作风建设、办事效率、遵纪守法等内容。

创新创优目标：为共性指标，由创新创优成果体现、工作适时改进2个二级指标构成。主要考评各处室创新创优成果及推广、未完成工作项目的整改落实等情况。

工作满意度目标：为共性指标，由内部评议和外部评议2个二级指标构成。其中内部评议，由领导班子评价和处室（站）相互评价两个层次；外部评议，由省地震局职能处室和市（区）地震局评价两个层次。

处室绩效管理各项指标的权重由各处室（站）确立。

2．确定目标计划

3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：职能工作目标计划，由各处室根据局2013年省政府与市政府签订的目标任务书和2013年全市防震减灾工作要点和各处室（站）确定的重点工作、处室职能、社会责任、工作任务，梳理本处室（站）承担的重点工作目标和常规工作目标，并按季进行细化分解，确定相应权重，报分管局长审定后确定。4月3日前经分管局长审定，4月10日前公布；管理工作目标计划，由局统一制定。创新创优目标计划，由处室自主申报。工作满意度评价由绩效管理工作办公室统一组织。

3．绩效评估

（1）职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标评估

职能工作目标实行每季度评估，管理工作目标和创新创优目标实行年底一次性评估。

（2）工作满意度测评

工作满意度测评可采取发放测评表的方式，征集省局职能处室、局机关人员以及市（区）地震局等对被评估处室效能建设的评价，测评由绩效管理工作办公室统一进行。

4．总分计算及等次确定

（1）总分计算

处室绩效总得分=职能工作总得分×相应权重＋管理工作得分×相应权重＋创新创优得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重

职能工作总得分＝一季度职能工作得分×25%＋二季度职能工作得分×25%＋三季度职能工作得分×25%＋四季度职能工作得分×25%

（2）等次确定

评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀处室（站）设定为1-2个。凡发生处室人员违纪违法受到查处等情况的，当年度处室绩效评估结果降低一个等次。

（二）个人绩效管理

1．设立指标体系

个人绩效管理，设立工作考核目标、内部管理目标、工作满意度目标3个一级指标。其中：工作考核目标，为个性指标，主要考评个人工作任务完成情况；内部管理目标，为共性指标，主要考评个人遵守学习制度、工作纪律以及遵纪守法等情况；工作满意度目标为共性指标，主要为局内部对被评估人的评价。（见附件2）

2．确定目标计划

3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：工作考核目标计划，由个人根据处室分工，将任务按季分解后申报，4月4日前经分管局长审定，4月10日前公布；内部管理目标计划，由办公室结合内部管理制度制定。

3．绩效评估

工作考核目标按季评估。内部管理目标由办公室负责日常考核，做好相关记录，年底一次性考评打分。工作满意度目标，分为领导班子评价、中层干部评价和一般工作人员评价3个层面，年底组织测评。

4．总分计算及等次确定

个人绩效总分＝工作考核目标总得分×相应权重＋内部管理目标得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重

工作考核目标总得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%

工作满意度得分＝领导班子评价平均分×40%＋中层干部评价平均分×30%＋一般工作人员评价平均分×30%

个人绩效评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀个人设定为1-2个。凡个人因违纪违法受到查处或2次以上（含2次）不服从组织安排等情况的，当年度个人绩效评估结果降为诫勉等次。（附件3）

四、结果运用

局加强对处室和个人绩效评估结果的运用，把评估结果作为职务晋升、后备干部培养和事业人员绩效奖金发放的重要依据。对绩效评估确定为“优秀”的处室（站），年度考核优先考虑安排优秀等次名额。同时被确定为“诫勉”的处室和个人，应向党组提交书面情况报告，并对其进行诫勉谈话。

五、几点要求

1．加强领导。局加强对绩效管理工作的组织领导，成立由局长任组长、副局长任副组长、各处室（站）负责人为成员的领导小组。领导小组下设内部绩效管理办公室，由同志兼任组长。各处室(站)负责人负责本处室（站）绩效管理的日常工作。局办公室、支部配合做好内部绩效管理资料的收集整理、考核、测评、评选等相关工作。

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1.1 管理会计报告的主体与目标

管理会计报告的主体指的就是管理会计报告的使用者,主要包括企业最高管理层,中层管理层以及基层管理者。企业的最高管理层需要了解企业的整体效益,会计报告是主要的参考依据。企业中层管理者注重整个企业的运营,会计报告为其提供企业运营的相关信息。管理会计报告为企业基层管理者提供所负责项目的详细、简单明了的会计报告。

管理会计报告为企业管理人员提供财务报告,管理会计报告,将这二者相结合,形成完整的内部管理会计报告和外部财务会计报告体系。通过管理会计报告体系,企业管理者优化资源配置,做出合理的决策信息,实现企业效益的最大化。总之,管理会计报告就是企业管理者进行决策的参考依据。

1.2 管理会计报告的功能与作用

管理会计报告根据企业以往的财务会计数据总结出具体的规划,为企业管理者做出正确决策提供决策分析依据,管理者根据决策分析为依据,对企业的整体预算进行规划,做出正确的决策指导企业的运营。管理会计报告根据企业的实际情况,设计出适合企业发展的会计制度和会计工作流程,有利于对企业会计人员的组织。管理会计报告对于企业财务、运营、管理等进行分析、规划和总结,管理者再进行正确的决策,对企业的运营进行有效的控制。企业各个部门可以根据管理会计报告提供的预算业绩与实际业绩进行对比,是企业各个部门进行考核、评比的有效依据。总之,管理会计报告在企业会计信息系统中占重要地位,发挥着重要的作用,保障了企业财务信息的真实性,有利于企业管理目标的前瞻性,加强企业管理者决策的正确性,促进企业人性化管理方式的形成。

1.3 管理会计报告体系的特征

现代企业管理报告体系必须具有实用性,不仅仅是以理论为依据,还要根据企业的实际情况选择合适的报告方式,例如口头式、报表式、叙述式等;企业管理会计报告体系不是一成不变的,而是根据企业的具体情况不断变化,充分体现现代管理的特点;体现其服务性,为企业管理者提供有效的决策依据,准确反映企业的财务与经营状况;管理会计报告所提供的信息重点体现对生产经营决策的影响;管理会计报告为企业管理者提供的信息必须具有时效性,能够体现出企业当下最及时和有效的信息。管理会计报告重点为企业管理者提供最及时、有效的信息,这样才能保障企业管理者做出正确的决策,提高企业的市场竞争力。

1.4 管理会计报告体系的基本框架

根据现代管理会计报告体系的主要功能与职责,笔者将现代管理会计报告体系的基本框架分为三个部分:预算报告,决策控制报告,责任考评报告。预算报告主要是对企业的营业、资本、财务进行预算报告,决策控制报告主要包括投资决策报告、筹资决策报告、经营决策报告、控制分析报告,责任考评报告分为预算评价报告以及业绩评价报告。这三个部分共同构成了企业管理会计总体报告。

2 我国企业管理会计报告体系的现状

管理会计报告在企业的发展中发挥着重要作用,但是纵观我国企业管理会计的发展,仅有少数先进企业成功运用现代管理会计报告,发挥现代管理会计报告体系的作用,但是总体上来看我国企业管理会计报告体系的发展还不成熟。这主要是由于我国还没有形成完整的管理会计理论框架,管理会计报告体系也不完善,使企业在应用的过程中缺乏理论的支持,不能将企业实际与理论基础相结合。许多企业管理者缺乏对管理会计的正确认识,不重视发挥管理会计的作用,企业也缺少管理会计专业人才,我国也没有相关机构对管理会计的工作进行指导和监督,这些原因都是造成我国管理会计报告体系不完善的重要原因。

现如今我国现代管理会计报告体系主要还是依附于财务会计报告体系,对于管理会计人才的培养也是按照财务会计的培养方式。大多数企业对管理会计的重视程度低,往往是将管理会计的职责和功能分配带财务会计的各个岗位中,缺少完整的管理会计报告体系,企业关注的会计报告还是按照财务报告流程进行的,而不是站在企业经营战略目标高度去重视管理会计。

3 企业现代管理会计报告体系的构建

3.1 构建原则与整体思路

现代管理会计报告应该是贯穿整个企业运行的始终,不能将管理会计报告体系割裂开来,在构建企业现代管理会计报告体系的过程中应该遵循以下原则:目标导向原则,相关性原则,及时性原则,灵活性原则,成本效益原则。目标导向原则指的是在构建企业管理会计报告体系时要以满足企业管理者的决策需求之一目标为重点,为企业管理者提供管理会计报告信息。相关性原则指的是管理会计报告为企业管理者提供的信息必须有利于进行决策和控制企业的运营,管理会计报告所提供的信息还要保证具有一定的预测价值,帮助企业管理者对企业的发挥和运营进行预测。及时性原则指的是管理会计报告所提供的信息必须具有及时性和时效性,这样才能充分发挥管理会计报告的功能与作用。灵活性原则指的是管理会计报告的形式与财务会计报告的形式不同,它的形式不是固定的,一成不变的的,可以根据企业具体的需要通过图表、文字、数字等表现形式进行报告。成本效益原则指的是管理会计报告为企业管理者提供信息所耗费的成本不能大于信息所产生的收益,这二者要保持适当的比例,这样才能使企业获取最有效的信息和最大化的经济效益。

根据以上分析,以现代管理会计报告的目标为出发点,在遵循现代管理会计报告体系的构建原则的基础上,设计体系构建的整体思路。管理会计报告体系的整体思路主要是以管理会计报告的目标为出发点,遵循体系构建的原则,具体设计出包括预算报告、决策控制报告以及责任考评报告在内的管理报告内容。 3.2 管理会计报告体系的内容

3.2.1 预算报告

全面的预算报告主要包括营业预算报告,资本预算报告以及财务预算报告。

企业经营业务的各个环节都需要以营业预算报告为依据,营业预算报告包含

销售预算报告,生产预算报告和成本费用预算报告。销售预算报告对企业产品在一定区域范围内和时间范围内的销售额和销售总量进行预测报告,预测报告不仅需要考虑市场的行情,还需要考虑企业产品本身的数量和价格,充分考虑影响产品销售的因素,制定出合理的销售预算报告。生产预算报告主要指的是在预测期间内的企业产品的销售数量、期末存量以及生产数量的预算报告。生产预算报告是以销售预算报告为基础的,之后才能对产品期初和期末存量进行编制。生产预算的编制对时间要求精确,因此要注重生产预算的编制时间。成本费用预算报告对预测期内的成本费用进行规划报告,制定出目标成本费用水平。成本费用预算报告为企业的各个部门的成本费用控制提供了参考和依据,有效的控制了企业各个部门的成本费用,提高企业对成本费用的管理水平,有利于企业的利润最大化,最大限度的降低企业生产成本,提高企业的经济效益。 企业的资本预算报告分为投资预算报告与筹资预算报告,先进行投资预算报告,再进行筹资预算报告,资本预算报告是企业进行资本支出的依据,有利于扩大企业投资,提高企业经济效益。投资预算报告的编制内容主要有对固定资产投资的预计,对固定资产处置的预计,对无形资产投资以及其他资产投资的预计,债券、股票、现金股利、基金、期权等投资的预计。筹资预算报告对企业在一定时期内需要筹集资金的数额和筹集方式进行预计和报告,为企业资金的良好运转提供理论参考。

财务预算报告主要包括现金收支预算报告,损益平衡预算报告,财务状况预算报告。现金收支预算报告对企业在一定时期内的现金情况进行预算报告,如现金收入、支出、不足等情况。损益平衡预算报告就是对企业的经营利润进行预测,具体分析企业经营利润增长的原因,为企业管理者进行决策提供参考依据。财务状况预算报告主要是根据企业的资产预算、营业预算、财务预算等对企业在一定时期内的资财务资产状况进行预算,将企业资产的规模与分布进行预算报告。财务预算报告有利于企业管理者准确的掌握企业在预算期内的财务状况,根据预算制定准确的决策,保障企业决策的准确性。

3.2.2 决策控制报告

企业在完成预算的前提下,需要落实制定的各项预算,这就需要发挥决策控制报告体系的作用。决策控制报告体系主要分为决策模块和控制模块,主要为企业管理者进行投资、经营等决策提供依据。决策控制报告体系主要包括筹资决策报告,投资决策报告,经营决策报告,控制分析报告。

筹资决策报告主要是依据企业经营状况、企业对外投资状况以及企业资本结构的调整情况,对企业筹资的方式、途径、数额、结构等进行合理的分析和预测,筹资决策报告是企业管理者进行筹资决策的重要依据。

投资决策报告是根据企业内部的资金情况,将适合企业投资的项目进行比较,制定出适合企业情况并能够为企业创造出最大价值的的有利投资项目报告。企业根据投资决策报告可以选择合适的投资方式。例如企业资金充足可以选择投资金融资产等外部投资方式。

经营决策报告分析企业不同的经营方案所带了的利益,企业根据经营决策报告制定出最优的经营决策。经营决策报告要重点体现企业不同经营方案的相关收入与成本的关系,这样才能清楚的体现出最优的经营方案,促进企业实现经济利益的最大化。

控制分析报告中首先需要设定控制的标准,也就是耗费的限额,分析比较实际开支与控制标准,根据二者之间的差别进行分析,找出具有差异的原因并制定相应措施消除差异。控制分析报告为企业的开支耗费提供参考依据,只有企业全员参与配合,才恩呢该使开支得到合理的控制,达到控制的预期效果。

3.2.3 责任考评报告

责任考评报告指的是对企业各个部门的职责和工作业绩进行评价的报告。责任评价指的是按照不同的评价方式,将企业各个部门分为不同的责任中心,对每个责任中心进行统一评价,形成企业的责任评价体系,有利于企业花费最小的成本实现企业的经营目标。责任考评报告体系主要分为预算评价报告和业绩评价报告两部分。

预算评价报告根据不同的责任中心可以分为成本中心预算评价报告,收入中心预算评价报告,利润中心预算评价报告,投资中心预算评价报告。成本中心预算评价报告是对成本费用的责任中心进行评价的报告,主要是评价成本费用的实际消耗与预算额之间的差异。收入中心的预算评价报告指的是对整个企业的收入中心的实际销售额与预算销售额进行分析,与整个企业的销售目标为参考,对整个企业的销售情况进行评价报告,有利于保障企业收入,不断增加企业的销售总额。企业的利润中心指的是以企业利润指标来评价各个责任中心的业绩,企业的利润中心预算评价报告不能忽视部分的可控制利润,要以各个部门的可控边际利润为评价指标。企业的投资中心拥有更多的自和决策权,投资中心的管理者可以自主确定企业产品的相关决策,投资中心的评价主要包括投资贡献率与剩余利益率,在投资中心的预算评价报告中需要重点突出这两个方面。

业绩评价报告主要包括财务业绩评价报告,经营业绩评价报告,综合业绩评价报告。企业的财务业绩评价报告指的就是根据企业的财务数据进行总结和分析,总结出适合企业财务评价的标准,再对企业的整体财务业绩进行评价的报告。企业在选择财务业绩评价标准的时候要注重选择能够真实反映企业财务状况的评价标准。经营业绩评价报告根据企业的相关财务报表,计算出企业的经济增加值,评价企业经营业绩的报告。综合业绩评价报告是对企业的整体业绩进行评价的报告,从整体上评价企业的业绩。综合业绩评价报告不能仅仅关注企业的财务业绩,应该对企业进行完整的评价,例如客户对企业服务的满意度调查,企业文化,企业规章制度的建立与完善等。

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一、我县目标考评的基本情况

19*年以来，我们围绕既定的发展思路和奋斗目标，实行以目标管理为中心的干部考核制度，每年下达目标管理考评任务书，将各项工作任务分解落实到乡镇、县直部门和工作责任人，并严格兑现奖惩，有力促进了县域经济快速发展。

1、从加强组织领导入手，成立机构，建章立制，使目标管理能够有效运行。目标管理工作涉及到组织体制和工作体制的建立和完善，是一项复杂的社会系统工程，必须充分发挥党委、政府的领导、组织、协调功能，理顺关系，建立机构，发挥各方面的积极作用，形成全县目标管理工作的整体合力。为此，县上成立了由常务副书记为主任，常务副县长和组织部长为副主任，组织人事、纪检监察、财政、计划、农工部等相关部门为成员的常设考评工作委员会，办公室设在组织人事部门。在制定考评办法时，分乡镇、县直部门、工业流通部门及重点企业三大块设置目标任务。按照即定的目标，确定12%的县域经济增长底线作为分解年度工作目标的主要依据，上不封顶，鼓励“跳起来摘桃子”，采取由乡镇和有关部门自报，县上组成调研组深入实地调查研究，由考评部门综合各方面意见，按照经济社会协调发展全面进步的要求，确定目标任务，由考评委反复酝酿，最后由县委集体研究决定，按年度分别制定了《乡镇工作目标考评办法》、《县直综合部门目标考评办法》、《工业流通部门及重点企业目标考评办法》，然后再由乡镇和部门把目标任务层层分解到每个干部和村组，形成一个既相对独立，又相互联系的考评体系。

2、从促进工作落实入手，加强督查，挤干水分，使干部的工作绩效能够得到客观公正地评价。在科学设置考评指标的前提下，实行全程监督，核准核实情况。一是加强领导，明确责任。考评工作分三大块实施，组织部考评县直综合部门，人劳局考评工业流通部门及重点企业，农工部考评乡镇，相关职能部门负责单项工作考评资料的收集汇总，提供真实有效的考评数据。二是加强督查，挤干水分。实行决定事项督办制，重点工作定期报告制，五人督查制和检查复查制。成立了以纪检监察机关、县委办、政府办、组织部、人劳局为成员的“五人督查组”，在加强平时督查的基础上，“五人督查组”对阶段性中心工作和年度工作进行不打呼的随机抽查，同时对重点工作项目在普遍检查验收后，又抽调人员组成复查工作组，以抽查的办法认定普查验收结果，确保考评数据真实准确。三是加强监督，公正考评。充分发挥纪检监察部门的职能作用，对考评工作进行全程监督,使考评工作能够公开公正。

3、从充分调动各方面工作积极性入手，严格考核，严格奖惩，使目标管理激励作用得以充分体现。通过建立目标管理责任制，逐级落实工作责任，公正考核评比，严格兑现奖罚，极大地调动了各级干部的工作积极性，实现了干部作风大转变，促进了经济大发展。在考核结果运用中，做到“三个挂钩”：即与物质奖励挂钩，每年提取年度财政收入的5%作为奖励基金，设综合奖和单项奖，按照考评结果，对获奖单位给予物质奖励；与公务员考核挂钩，对综合考评获奖的单位，其主要领导年度考核优先进入优秀格次，并奖励一个非领导职务优秀指标，被末位淘汰的单位党政主要领导定为不称职，并取消该单位全部优秀指标；与领导干部升降去留挂钩，对年度考评连续排名前列的乡镇或部门，其领导和一般干部优先提拔重用，对年度考核倒数第一的乡镇或部门，党政主要领导免职或降职使用。1998年以来，通过目标考评，共处理闹不团结的“散班子”2个，贻误产业建设的“懒班子”3个，工作不力的“软班子”4个，41名科级领导干部被免职或降职使用，15名科级干部定为不称职格次。同时，10名免职后工作成绩突出的干部被重新起用，做到“看公论选干部，凭实绩用干部”。

二、目标考评存在的主要问题

实践证明，实行目标管理，严格综合考评，正确运用考核结果，鼓励先进，鞭策后进，激发了各级干部勤奋工作、争创实绩的积极性和主动性，大力弘扬治山创业的“白河精神”，形成了“领导苦抓、干部苦帮、群众苦干”的“三苦”作风，有力促进了县域经济的快速发展。然而，通过调查了解，我县干部目标管理考评办法还有很多有待改进的地方。

1、部分考核指标不能反映县域经济发展的实际。全省学习白河现场会召开后，县委、政府作出了实施“二次创业”的决定，工作重点由侧重发展第一产业转向重点突破第二产业，即“提升第一产业，突破第二产业，带动第三产业”。而现行目标管理考评办法与全县总体发展战略不相适应，亟需研究调整。

2、对领导班子成员的实绩考核难度较大。现行考评办法注重了班子整体，没有关注到班子成员个体，在普遍与个别，整体与局部上有所偏颇。对先进的班子与后进的班子，以及优先进入优秀和末位淘汰的都有规定，但是对乡镇和部门不同职位领导干部个人的评价认定，没有具体标准，对领导班子成员考核没有做到具体情况具体对待，往往在一个班子中一荣俱荣，一损俱损。

3、对工作实绩的考评不够深入。在干部实绩考核中没有处理好潜绩与显绩的关系，使得一些干部搞“临时效应”，做“表面文章”，注重“短期行为”，对那些打基础增后劲具有长远效益的工作不能给予充分肯定，不利于可持续发展。另一方面，由于各部门业务工作不同，各乡镇基础条件各异，有的不在同一起跑线上，难以考核，对考评办法科学性和操作性提出了新的要求。

三、完善考评办法的基本意见

上述这些问题都需要积极探索，提高考评工作质量，加以改进。经过工作实践和调查研究，干部目标管理考评工作应该把握好以下四个环节：

(一)、制定办法。考评办法是否科学，直接决定着全县工作目标能否预期实现。在办法制定上最容易出现两个问题：一是目标过低，缺乏先进性和激励性；二是目标过高，即使再努力也无法实现。要解决这两方面的问题，在考评办法的制定上应把握以下几个原则：

1、客观性原则。在制定办法时，必须坚持实事求是，从客观实际出发。要以有利于实施“二次创业”，促进经济发展为根本目的，合理设置目标任务。在制定目标任务前，要认真调查研究，广泛征求意见，既把各级各部门的意见考虑进去，又把全县目标任务落实下去，体现客观实际性。

2、科学性原则。在立足实际的基础上，考评办法的制定必须以科学的理论和方法为指导。依据经济和社会事业发展情况，突出重点，兼顾全局，合理分配各项考核指标。经济建设、社会事业发展、党的建设与精神文明和民主法制建设之间的比例可调整为5:2:3，各单项工作之间比值也要合理，突出重点工作，不能在实绩指标设置上过于琐碎。

3、导向性原则。考评项目和具体指标，力求总体上体现全面贯彻党的基本路线，物质文明、精神文明、政治文明协调发展，体现在经济主战场上选贤任能和“看公论选干部、凭实绩用干部”的选人用人观，符合全县发展实际的思路，引导干部在全面建设小康社会的进程中，正确处理经济建设与社会发展、速度与效益、局部与全局、当前与长远的关系。

4、激励性原则。激励原则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发内在活力，调动干部工作积极性。按照“跳起来摘桃子”的要求，根据全县经济社会发展实际，按照年均增速不低于10%的标准，采取“总目标、分步走”的方法，合理设置考核指标，让考核对象既感觉到任务的艰巨性，又让他们感到有奔头。

(二)、组织考评。考核评价领导班子和领导干部工作实绩，要做到多角度、多层次、全方位评价，构建立体化干部考评体系（图表附后），以增强考核工作的科学性。对领导班子综合成绩考核，分为工作实绩和民主测评两项，工作实绩占70%，民意测验占30%，工作实绩按照相应赋分要求，由考评委各成员单位提供，考评办最后审定，民意测评由组织人事部门组织实施。对班子成员综合成绩的考核，包括主要领导班子成员和非主要领导班子成员两个层面，分为班子综合考核成绩、分管工作成绩和民主测评成绩三项，根据实际情况，合理确定赋分权数，一般来说，主管、分管工作的权数应大于兼管、协管工作的权数，以主管、分管为主，对于交叉分管的工作，应根据权责大小从权数上加以区分。对主要领导班子成员可按6:1:3的权数对班子综合考核成绩、分管工作成绩和民主测评成绩赋分，对非主要领导班子成员可按3:4:3的权数对班子综合考核成绩、分管工作成绩和民主测评成绩赋分。个人分管工作成绩由考评委相应成员单位提供。这样既能突出主要领导的带兵能力，又能突出非主要领导的打仗能力。

1、实绩考评。主要是领导班子集体工作情况考评，也就是工作实绩考评。

①、对乡镇的考评。实行百分制考核，根据乡镇各项工作的比重和完成该项工作的难易程度，过去分为财政收入30分(当年地方财政收入及增长率、农业税任务完成情况)；产业建设20分(烤烟面积及税收额、养蚕发种量及税收额、退耕还林)；计划生育12分；农业基础设施建设8分(小窖、沼气和流域治理工程建设)；党的建设、党风廉政建设、精神文明建设、安全生产、社会治安综合治理、领导参会及督促检查30分。为实施“二次创业”，突破工业经济强县，应增加培育新的经济增长点、产业税收、劳务输出、木瓜生产；基础设施建设投资；加大乡镇企业及非公有制经济考核力度，实行单项奖，并调整相应分值。

②、对综合部门的考评。实行百分制考核，主要分为部门业务工作和经济工作两项指标：过去部门业务工作占55分(党建、精神文明建设、党风廉政建设、上级对口部门评议、部门相互评议、督办检查及领导干部参会、招商引资、社会治安综合治理、计划生育、安全稳定等)。经济工作占45分，主要考核所包建村的烤烟生产、蚕桑生产、沼气建设、计划生育、退耕还林等。为实施“二次创业”，突破工业经济强县，应增加劳务输出、基础设施建设（修路、建校、农网改造、安程控电话、人畜饮水）等项目。依据国家农业特产税政策规定，在经济工作考核中取消黄姜税收考核项目，并调整相应分值。

③、对工业流通部门及重点企业的考评。实行百分制考核，主要分为经济和非经济两项指标：过去经济指标占70分(经济总产量、总产值、产品销售收入、上缴税金等)；非经济指标占30分(党的建设、党风廉政建设、精神文明建设、计划生育、安全生产、社会治安综合治理、领导干部参会、督查督办、部门联评等)。为实施“二次创业”，突破工业经济强县，应调整被考核的单位和部门，把与城市经济联系密切的部门都纳入经济流通部门考评范围，调整企业的主管部门，把规模以上的企业划归经贸局统一管理，规模以下企业划归到乡企局统一管理。

2、民主测验。主要对领导班子和班子成员民意情况进行考核，包括群众评价、班子互评、领导评价和自我估评。

①、群众评价。由组织人事部门指导，本单位组织实施，对乡镇领导班子及其成员的评议，由所在乡镇全体干部、事业单位负责、部分村干部、人大代表、政协委员参加评议。对县直部门领导班子及其成员的评议，由所在部门全体干部、所属企事业单位负责人参加评议。在听取干部述职报告的基础上，通过测评、评议或以谈话、书面反映等形式，对考核对象的工作实绩作出评价。在测评过程中，改变过去的多人表为单人表，改过去的集中填写为分散填写，改过去的“符号评价”为增加语言评价，让群众充分发表意见，提高群众评议的质量。对领导班子和领导干部的测评可分别定为“好、较好、一般、差”和“优秀、称职、基本称职、不称职”四个格次。

②、班子互评。召开班子民主生活会，采取填表的方式，对班子集体和班子成员分别进行评价，评价意见也分为“好、较好、一般、差”和“优秀、称职、基本称职、不称职”四个格次。

③、领导评价。县级领导对乡镇和部门落实目标任务情况做出定性评价，评价意见分为“好、较好、一般、差”四个格次。

④、自我估评。按照考核部门的要求，由考核对象填写自我评价表格，对本人的综合素质、工作业绩、目标取向进行自我认定，同时对自己进行定性的估价。自我估价分为“优秀、良好、一般、较差”四个格次。在这个评价环节中要注意两点：一是对自己评价过高，得分上占优势；二是对自己评价过低，得分上显得吃亏。考核组要注意正确引导，让考察对象对自己进行实事求是的评价。此项测评分值要设置的相对少一些。

(三)、监督落实。要把考核考实，必须把监督检查作为目标管理考评的一个有机组成部分和重要环节，解决考核中搞文字游戏或虚假浮夸现象。在督查中应从以下几个方面进行：

1、考评对象定期上报情况。列入被考核的乡镇、部门要将目标执行情况按季度或阶段向县考评办上报。上报的内容包括：目标任务的进度、工作思路、采取的措施、任务落实过程中出现的问题以及效果等情况。

2、考评委成员单位定期通报情况。考评委成员单位要定期向考评办通报情况。考评办根据成员单位和考核对象上报的情况，在认真分析的基础上，对工作进展情况进行通报并向有关领导汇报，为领导决策、指导工作提供依据。

3、“两室”定期督查工作。充分发挥县委、政府两个督查股室的督查职能，对县上重大决策、重要工作部署的落实情况，及时督查通报，并将情况报考评办，使其与考核工作相互配合。

4、督查组及时进行检查。五人督查组对县上的中心工作和阶段性重点工作进行跟踪督查，对重要的工作项目，要进行双重检查验收。通过实地查看，丈量点数，审计稽核，查阅资料等方式，及时掌握目标运行过程中所采取的措施、取得的经验、存在的问题、目标任务的进度等，写出专项报告，作为考核的依据。

(四)、结果运用。目标考评本身不是目的，目的在于对考核结果的运用。

1、把考核结果与干部任用相结合。《干部任用条例》规定，在干部任用中要注重考察工作实绩。工作实绩是一个干部整体素质的综合反映，对实绩突出的干部要大胆任用，实绩平平的坚决予以调整，实绩较差的果断让其下台。

2、把考核结果与后备干部培养相结合。《干部任用条例》规定，领导干部要从后备干部中选用。后备干部队伍的优劣对领导干部队伍素质起着决定性的基础作用。要从考评的过程和结果发现后备干部，了解后备干部的现实表现、发展潜力和不足之处，为调整和培养后干提供依据。

3、把考核结果与干部的精神和物质奖惩相结合。对工作实绩突出的领导班子和领导干部，采取嘉奖、记功、授予荣誉、晋升工资等形式进行激励。对实绩较差的领导班子和领导干部进行帮助教育，同时予以经济处罚。

四、应该着重解决的几个问题

干部目标管理考评，既是组织部门的一项经常性工作，又是干部制度改革中的一个重要课题。搞好干部目标管理考评，要着重解决好以下几个问题：

1、关于确定领导班子职能和规范班子成员岗位职责的问题。这既是有效开展工作实绩考核的客观要求，也是提高考核质量的重要依据和基础。目前，不少班子存在职责不清，班子成员岗位职责不明的问题，要按照《国家公务员暂行条例》的要求，本着责权统一原则，实行职位分类管理，科学合理确定职责权限，做好修订干部职务名称表、制定规范化职务说明书、明确班子成员岗位职责规范等外，党委班子成员一般可考虑按照党群和统战、理论宣传、经济建设和社会发展以及政治等岗位确定工作职责；政府班子成员一般可按产业或行业集中分类确定岗位职责，部门班子成员可按所分管工作确定岗位职责，从而使每个班子成员的职责分工做到具体化、明细化和规范化，为科学制定指标体系和有效实施考核提供更为坚实的依据。

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一、指导思想

立足服务全市新一轮大发展，充分发挥督查职能，完善督查网络，创新督查方式，提高督查实效，推动督查工作从被动督查向主动督查转变，从一般督查向督查问责转变，推进各项工作决策部署和任务落到实处，确保年度目标任务完成。

二、主要原则

1、领导负责的原则。委属各单位要重视和支持督查督办工作，把督查督办工作当作领导工作的重要组成部分。督办部门要主动提供督办事项，如实贯彻督办方案，及时反馈督办信息，提出督办建议和意见。

2、依法督办的原则。坚持依法办事，严格按照有关法律、法规规定和政策精神进行督查，做到有令必行，有禁必止。

3、实事求是的原则。坚持以事实为例，在深入实际、调查研究的基础上，全面准确的掌握督查督办事项的落实情况，客观公正的反映存在的问题和差距，防止以偏概全，杜绝弄虚作假。

4、责任追究的原则。坚持失职问责，把注重实效、强化落实贯穿督查督办工作的全过程和各个方面，对行动不快、落实不力，甚至敷衍应付、塞责拖延的单位和个人，严格按照有关规定进行责任追究。

三、主要内容

1、市委、市政府和省农委作出的重大决策、工作部署，上级文件规定需要报告的事项。

2、上级机关转来的交办件落实情况，上级机关重要会议决定由我委承办的事项。

3、我委负责办理的市人大代表议案建议和市政协委员提案答复。

4、上级领导和委领导批示办理的有关事项。

5、委党组会议、主任办公会议、专题会议决定需要办理的事项。

6、全委年度重点工作。

四、工作流程

1、拟定督办事项。根据委党组、委主任办公会议研究确定或收到需督办的工作事项，均由委督查组及时登记，对需要督办的事项提出督办方案，具体包括：督办内容、承办单位、办理要求、办理时限等，报经委领导审批后予以实施。

2、及时交办。确定承办单位后，委督查组将及时通知承办单位。承办单位负责人要尽快安排办理，并负责督查落实。在办理过程中，涉及两个或两个以上承办单位的，由主办单位（职能单位和在领导批示中靠前的单位）牵头办理，协办单位要积极配合。

3、督促检查。督办事项通知下发后，委督查组和有关处室可采取不同的督办工作方式，如电话、函件催办、督办、召开协调会或直接督查等，及时了解督办事项的进展情况。督办中发现重大问题，及时向有关领导汇报。

4、直接督办。根据委党组会议、主任办公会议或委主要领导要求，对重大事项、重要工作，委督查组进行直接督办。

5、效能告诫。在开展联合督查督办中，对承办单位消极应付、推诿扯皮、不作为、慢作为，以及严重影响工作效能的行为，委督查组下发《效能告诫书》。

6、跟踪问效。委督查组对承办单位的工作进展和办理情况，要开展回访调查，跟踪问效，确保各项工作落实到位。

7、反馈报结。督办事项的反馈报告由主办单位拟文，委督查组审核，报送委批办、交办领导或委主要负责人审核。对办理情况不符合要求的，要退回承办单位重新办理，以确保办理质量。督查组每年对督办事项办理情况进行通报，重大督办事项的办理结果要视情在一定范围内通报。

五、工作制度

1、专人负责的制度。督查督办工作要按照专人负责的原则，做到件件有落实，事事有部门承办，结果有反馈。

2、督查报告、通报制度。各承办单位应严格按照《督办通知单》或《任务分解表》的时限要求，认真总结责任目标完成情况，分析存在的问题，提出相应对策，按时报委督查组。委督查组根据各单位上报情况，定期编写《督查督办情况简报》，动态反映全委重点工作实施进度，及时为委领导决策提供准确的参考依据；对重要工作或在督办过程中发现的重大问题，委督查组通过《督查督办情况专报》适时向委领导反映。

3、督查调研制度。建立督查与调研相结合的互动机制，对重大决策的落实情况、领导关注的重要问题以及群众反映的热点、难点问题，深入开展督查调研，从深层次查找原因，在调研中推动督查，在督查中寻求解决问题的措施，为完善决策和再决策提供依据，不断提升督查督办工作的质量和水平。

4、考核量化制度。为确保督查督办工作的有效性和权威性，将督查督办任务完成情况纳入对机关各部门、委属各单位的年度目标绩效管理考评内容。对工作不到位、拖拉应付或未能按要求完成督查督办任务的，将予以通报批评，并与年终目标管理考核挂钩。

六、结果处理

要建立督查督办工作激励机制，根据工作任务落实情况，对有关部门和人员实行奖惩。

1、对贯彻落实督查督办事项坚强有力、执行到位、成绩显著的承办单位进行通报表彰，并作为年度目标考评的重要因素，纳入目标管理，同评先、评优等相挂钩。