员工绩效考核制度范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

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关键词：绩效考核； 企业员工； 人力资源； 原则

Abstract: since China's accession to the WTO, the enterprise the increasingly fierce competition, and the enterprise competition are, in the talents competition, talent competition is one of the conditions of enterprise whether can create a scientific, new and modern enterprise system to adapt the system, but at present our country enterprise to an employee's performance appraisal attention gradually, thus generally introduced a variety of employees use foreign enterprise performance evaluation methods, although also made some achievements, but the general effect is not good.

Keywords: performance assessment; Enterprise employees; Human resources; principle

中图分类号：C962 文献标识码：A文章编号：

企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。

1.员工绩效考核制度的意义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。全员绩效考核，在商业企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展的以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而稳定员工队伍，不断完善服务，满足业主和使用人的需求，而获取利润的企业管理模式。这种管理模式是将绩效考核贯穿于整个商业企业管理营运始终。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

2.绩效考核的原则

为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，笔者认为一般有以下几条：

2.1坚持突出业绩。根据员工的岗位特点和职责，选择最能反映岗位贡献、体现岗位价值的关键可控指标和重要工作任务予以考核，做什么、考核什么。

2.2坚持能级管理。将本单位年度工作目标和任务，分解落实到人头，逐级管理、逐级考核，确保绩效目标的实现。

2.3坚持过程沟通与辅导。在绩效考核的各个关键环节，发约人加强沟通辅导，帮助受约人解决绩效计划执行过程中的问题，提升绩效水平。

2.4坚持定量与定性考核相结合。根据岗位性质确定考核类型，以定量考核为主；不适宜定量考核的绩效指标，采取定性考核方式，将抽象化的事件转化为关键的行为和过程。

2.5坚持激励约束并重。将考核结果与薪酬分配、职务任免、岗位调整、评优评先挂钩，充分调动员工履行职责、完成工作的积极性。

2.6坚持考核过程的公开、公正。将考核结果在一定范围内公开，考核过程自觉接受群众监督，保证考核的公开、公正、透明。

3.我国企业员工绩效考核方法的建设途径

从我国企业在管理基础方面的种种状况，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

3.1制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。

3.2完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。

3.3改变用人制度，引入竞争机制

企业应该有用人自，向社会公开招聘员工应该成为企业人力资源的主渠道。在招聘时应杜绝一切开后门的现象，运用科学的测评手段择优录取。新进企业的员工最好是有一定工作经验的人力资源，这样可以减少许多培训费用。在员工的招聘上实行公平竞争机制。对所需向社会公开招聘的岗位，制定统一标准，成立专门招聘机构，对符合条件的人员择优录取。改变以往凭关系人情招聘人员的做法，这样不仅招聘到了优秀人才，也给员工一个公平竞争的机会。在内部实行竞争上岗，每一岗位先设定目标任务，制定出符合其岗位的员工基本条件要求，在全公司实行公平竞争上岗，改上级指令为竞聘上岗，把最合适此岗位的人员选聘上来，做到人尽其才，才尽其用。并且做好他们的接待工作，是对新员工工作的重要环节。为了使他们对分局能有更多的了解，我分局组织了新员工入职培训教育以及座谈会，让新员工对分局进一步了解、认同、形成归属感。同时，根据学生的自身特点结合分局管理实际情况制订分配计划，将他们安排到合适的岗位上岗，为企业增添了新鲜的血液和战斗力。

3.4人格特质的考核

在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

3.5考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

结束语：绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

参考文献：

[1]雷蒙德•A•诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯•S•克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

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[关键词]企业；员工；绩效考核；管理制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01

1 企业员工的绩效考核管理规划内容

1.1 企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2 企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2 绩效考核管理的实效性

2.1 加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2 促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3 逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1 制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2 逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4 结 语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。

主要参考文献

[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.

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（一）未能凸显出绩效考核制度的作用

目前各企业的绩效考核还是事后考核制度，即在每月的月底才对员工的工作情况进行评价，并根据考核情况实行奖惩。这样的考核方式让员工无法真正看到自身存在的不足和制度对自身工作能力等所提供的帮助，也无法及时发现员工之间的差距，就不能根据差距及时采取补救措施。这样的情况往往会导致部分员工存在思想上的异议，不能主动去适应。时间久了，这部分员工就会变得缺乏信心，产生“做好做坏都要被绩效考核”的思想误区，也有的员工会因此而变得懒散，觉得考核制度无所谓。这样的结果既不能充分体现绩效考核的作用，还会让员工对绩效考核存在错误的认识。

（二）绩效考核制度定性多但是定量少

企业在制定绩效考核标准的时候，大部分的内容都还是合理、准确的。但是后来却没有根据企业特性、市场变化、员工情况等实际情况作出相应的补充和调整，导致了分布不合理、重点不突出、标准不合适等问题的出现，影响了绩效考核的公平性、公开性、客观性的发挥。这样就必然会导致考核结果无法让员工信服，在工作的过程中也就会存在散漫的现象。如在最初实行绩效考核制时，是实行层次管理对业务工作的考核，这样的考核方式过于形式化，没有突出考核的真正作用，加之有些方面的考核标准过高，没有从员工的实际工作岗位和工作情况考虑，打击了员工的积极性，造成部分员工会为了达到考核标准而滥竽充数、弄虚作假。这样的考核制度反而起到了副作用。

（三）绩效考核的过程中还是存在片面性

绩效考核的关键就是考评，但就目前的绩效考核制度来讲还是存在片面性。主要表现在以下几方面：1.考核态度敷衍，搞平均主义。个别小型企业或是基层单位认为人员少，没必要实行绩效考核。所以，在日常的考核工作中都是敷衍了事，甚至有的还走人情关系，关系好的考核成绩就高。2.考核的方式过于单一。很多企业的绩效考核基本上都是对员工的工作行为不规范等进行考核，而没有根据每位员工所在的工作岗位的性质不同而制定相符合的考核标准，这就导致考核不够公平，考核效果差。再有就是部门之间的考核都是采用闭门考核的方式，公开性和公平性不够，考核结果也不能体现出员工的实际工作情况，导致考核过程中很多缺点和不足都被忽略，绩效考核的作用较差。4.考核结果的利用率低。考核的结果就应该跟员工的奖励、薪水等相符合，但是在实际的操作中，往往会因为各种原因而导致考核结果的兑现率低，存在走形式的嫌疑。5.部分企业的绩效考核制度虽然健全、合理，但是在实施的过程中却未能引起重视，没有与被考核的人员进行及时的沟通、交流、反馈等，造成员工不知道该怎样去改进，考核者也不止员工到底在哪些方面存在问题，双方都很难达成共识，使得绩效考核制度很难发挥出应有的作用。

二、绩效考核制度的效果分析

（一）对制度考核制度的合理性分析

绩效考核的制度必须要具有合理性，要根据不同岗位的员工的实际工作任务、情况等、根据不同时期企业的经营情况和业务情况等制定出适用性较强的考核制度，让员工能够接受这样的考核制度。另外，在执行的过程中也要保证合理性，不能因为考核者的个人原因而在考核时存在偏差，造成员工的反对，控诉考核的不公平等。

（二）对制度考核的力度把握分析

绩效考核制度是任何一位员工都要遵守的行为规范，在实施的过程中执行的力度就是要我们认真探究的问题了。首先，要了解是否每一位员工都积极参加、遵守、执行，如果每一位员工都认真履行制度，那么就说明绩效考核制度的制定具有合理性和实用性。其次，在执行的过程中，领导层是否自己也做好带头作用，用实际行动向员工阐述绩效考核的制度要求。最后，就要保证绩效考核制度的执行具有连续性，如果朝令夕改，那么员工就会无所适从。所以，考核者要对执行的力度进行把握，以便出现不足之处及时纠正。

（三）对制度执行后的效果进行及时的分析

对于执行以后的绩效考核制度，有关人员要及时对执行的结果进行分析总结。对在执行过程中对员工有促进作用或是员工觉得很合理的制度要加强宣传，对执行效果明显的员工也要给予奖励和表彰。另外，还要针对制度执行的结果进行深入分析，不足的地方要进行改正、或缺的地方要进行补充、不合理的地方要进行调整。只有制定出完善合理的绩效考核制度才能更好地约束员工的工作行为。

三、绩效考核问题的解决途径

1.考核方式科学化。考核制度的制定要保证其具有公平、公开、公正、客观的特性。考核者在进行实际的考核时也要保证记录信息的真实性和公正性，并随时与员工沟通，让员工清除自己不足的地方，充分发挥绩效考核制度的作用。2.考核标准合理化。务必将员工的实际工作情况和管理者理想的工作情况进行比较，制定出合理的考核标准。另外，还要考虑不同工作岗位的员工工作情况、不同时期的企业营业情况等，制定出合理的让员工信服的绩效考核标准。3.考核结果严格化。由于考核的结果直接与员工的实际薪水、福利、奖惩等相连，所以，对于考核的结果一定要严格执行。该奖励的就要奖励，该惩罚的也不能忽略，这样才能让所有的员工都信服，认为绩效考核制度的制定是一项真正的规章制度。4.考核的过程要加强与员工之间的沟通交流，及时接收员工的反馈意见。与员工的沟通交流应该是贯穿于整个考核的过程中的，考核者在考核的过程中如果发现被考核者存在问题，就要及时与被考核者沟通，指出他的不足之处以及改进的意见，让被考核者能够有所提高。同时，如果被考核者对于所指出的不足之处有自己的看法或是自己本身就存在困难，也可以及时反馈给考核者，一起探讨出合理的解决方法。这样通过双方的共同努力，才能够发挥出绩效考核制度的最大作用。

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关键词：国有企业；绩效考核；策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。

一、国有企业绩效考核存在的问题

（一）考核制度缺乏一定的激励性

企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。

（二）考核制度不完善

国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。

（三）考核办法不灵活

目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

（四）考核宣传不到位

实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

（一）加强考核制度的激励性

国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核体系

绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

（三）采用灵活的考核办法

国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

（四）加大考核的宣传动员力度

国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.

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关键词 绩效考核 企业分配 制度 影响

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）03-000-01

对于企业来说，提高竞争力的主要方法是招揽及培养人才。人力资源才是企业持续获利、发展的核心。企业对人力资源的管理中较为关键的是薪资管理。公平的薪资分配制度能够提升员工的工作信心和积极性。科学的绩效考核制度就是保证薪资分配能够实现公平、合理的基础。

一、基本概念

（一）绩效考核制度

绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

（二）企业分配制度

企业分配制度主要是指企业内部工资的分配制度，是一种以按劳分配为主、多种分配方式并存的分配制度，公平是其基本的原则。绩效考核制度也是企业分配中常用的方式。

二、企业绩效考核制度的作用

（一）薪资管理方面的作用

在企业的薪资分配和奖励方面，科学的绩效考核制度可以为其提供必要的数据作为参考，以保证企业工资分配和员工奖励措施的公平、合理。对员工进行绩效考核意味着在企业内部设置了一个竞争机制，进而能够刺激员工的工作积极性，使其为了能够提高自己的绩效结果而更加努力，这是一种良性的竞争方式。其次是增加员工对企业的信任感，一共公平的工资分配环境会让员工从内心感觉到安全、受到保护，因而能够留得住人才。

（二）人事管理方面的作用

绩效考核制度是一个长期过程，可以累积反映一段时间内一个员工在工作态度、工作质量、工作完成度等方面的表现状况。这是一份难得的人事资料，可以为企业人力资源管理部门的人员升职、降职、辞退、培训等人事调动提供参考依据，进而可以提高企业工作人员整体水平。如工作态度消极、工作质量差的职工，可以进行辞退；工作态度端正，但是工作质量还不到位，或者是工作完成的不够的员工，可以组织起来进行培训，以提高其能力。

三、企业分配制度存在的问题

（一）平均主义较严重

企业工资分配过于平均是目前很多企业遭遇到的问题，尤其是国有企业。对于工作岗位不同、工作任务不同的员工工资没有进行差别对待。如管理层和基层、技术工和普通员工之间，工资差别较小，这在一定程度上打击了双方的工作积极性。一方面，管理层或者是技术工由于工资不理想不愿全身心投入工作，精力往往有所保留；另一方面，普通员工由于薪资差别不大而对于升迁没有过多追求，工作在同一职位时间较长就容易懈怠。这种过于保守的分配方式对于企业来说是限制了发展。

（二）工资分配不公平

企业工资分配不公平问题主要表现在几个方面。一是工资差别过大，管理层和基层的基本工资呈现几倍的状态，基层员工对于自己的工资感到不满，内心出现不平衡感，表现在工作上就是态度懈怠、工作质量下降。二是工资分配依据不科学，导致分配结果的不公平，很多企业仅是以员工的工龄，或者是职务大小来分配工资，而忽视了个人的能力和成绩。这对于有能力的员工来说是不公平的。这种不公平的工资分配问题会导致企业人才散失，水平跌落。

四、科学的企业绩效考核制度对分配制度的影响

科学的企业绩效考核制度能够完善分配制度。企业分配制度存在多样性，往往是根据企业自身文化和特点而形成。对于企业分配制度中常见的平均主义等工资分配不公平问题，科学的绩效考核制度在一定程度上可以改善。首先绩效考核制度是根据员工的工作表现来评定工资的多寡，这就规避了平均主义的问题。多劳多得、少劳少得一向是企业分配制度的核心，但是传统的“多”主要是指员工的工作量，而忽视了质和工作态度等问题。绩效考核制度是一个综合考核方式，不仅考核员工的工作量，同时还要考核员工的工作态度和完成度。这就提高了工资分配的价值，可以保障真正有能力的员工的福利。

科学的企业绩效考核制度能够发展分配制度。在内容方面，绩效考核制度对于工资分配依据有所拓展，除了基本能力以外，额外的注重员工的个人素养以及和同事的关系，这是综合性的考核一个人，除了保证员工的能力外，也规避了因为个人作风问题而给企业带来不利影响的可能。在作用方面，绩效考核机制延伸了分配制度的作用，企业工资分配制度本就是人力资源管理一部分，和人事调动属于同等关系，绩效考核制度可以建立一套完整的员工工作期间的表现，这些信息除了用于工资分配之外，还可以作为人力资源管理中人事调动部分的重要依据。在意义方面，科学的企业绩效考核制度使得分配制度更加完善，进而为企业提供一共公平的工作环境，为企业人才的培养提供基础，从而保证企业实现持续发展。

五、结语

绩效考核制度是一种更为科学的企业工资分配方式。通过对员工个人能力的考核来评定工资的多寡不仅合理而且权威，能够让大多数人员信服。绩效考核制度是企业分配制度的一部分，是对其的完善和发展。

参考文献：

[1] 张少华.我国国有企业收入分配制度改革研究[D].广东商学院，2011.

篇7

［关键词］ 医务人员； 绩效考核； 改革探讨

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 053

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0095- 01

1 医院中医务人员绩效考核制度改革的意义

社会政治、经济、文化的繁荣与发展，人民群众对医疗保健服务的多元化需求，使我国医院所面临的竞争环境日益激烈，这对医院管理、医务人员积极性的调动、资源的合理配置提出了更高的要求。因此，医院应主动适应市场需要，转变管理机制、结构调整以及管理观念，深化人事制度改革，研究医院医务人员绩效管理理论，制订行之有效的医务人员绩效管理方案，确保医院的可持续发展，以在竞争中取胜。

2 医务人员绩效考核制度改革探讨研究

2．1 研究内容与目的

医院中医务人员的绩效考核制度如何为适应医院发展需要而进行改革，充分调动医务人员的积极性，促进医院的可持续发展。

2．2 当前我国医院中医务人员绩效考核制度现状分析

绩效评估是一种通过对与评估对象有关绩效信息的收集、观察、组织、提取整合而进行的一种工作绩效评价。当前我国医院中对医务人员绩效考核制度有许多不完善的地方，绩效评估突出强调了对个人评价与奖励的分配过程，而且绩效评估只是绩效管理的一个部分，但绩效管理的目的是通过对个体员工绩效提升来提高组织绩效管理。目前我国绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈几个部分内容。

2．3 医院中医务人员绩效考核制度改革研究途径

2．3．1 理论改革

马斯洛认为，激励的根源是一种内在动力。根据马斯洛的需求层次进行员工激励，通过需求层次理论、双因素激励理论、期望理论等的综合运用能较大程度地调动医务工作者的积极性。

2．3．2 改革实践

明确对医院医务人员进行绩效考核制度改进的目标和关键。提高医务人员的素质、充分发挥医务人员的积极性，为提高医疗服务水平提供动力和保证。增强对优秀医务人员的吸引力，不断优化医务人员退伍。

2．3．3 研究方法与手段

通过与医院保健单位人力资源部的联系，对本文问题进行调查研究，主要通过实地调查（座谈会与访谈）与问卷调查同时进行，分析数据信息以我国医院医务人员绩效考核现状，提出改革目标与方法。

2．3．4 人员绩效考核分析

我国医院卫生单位的医务人员绩效考核依据只根据职称和工作资历做简单划分，没有考核内容，使绩效考核没有体现考核的关键因素。为了做好员工绩效考核工作，要明确几个工作重点，一是组织鼓励什么，反对什么；二是组织的追求与摒弃，要将绩效考核工作明确量化和行为化，给医务人员指明工作方向和奋斗目标，引导医务人员积极进取。以往在医务人员中实行的绩效考核制度“德能勤绩评价法”，存在的主要缺点是没有明确的考核指标与考核重点，针对性不强，不能准确地反映员工的绩效。此外，由于绩效考核没有抓住关键因素，忽视了对绩效考核的管理过程，也没有纳入到日常工作日程，完整的绩效评估体系和绩效评价标准的缺失，使医院员工绩效考核制度长期以来缺乏激励机制的支持，影响了医院核心骨干技术人才的稳定以及医院医务队伍的规范化。

2．3．5 关键绩效指标

关键绩效指标是以组织战略目标为前提，通过对组织内部某一流程的输入和输出端关键参数的设置、取样与计算、分析来衡量绩效考核的一种目标式量化管理指标，建立组织内部行之有效的绩效评估体系，反映个体与组织的关系及绩效贡献。

2．3．6 绩效考核制度改革

建立一个完善的绩效评估体系，必须在整个绩效评估体系设计上予以完善，包括4个阶段。这4个阶段分别是：① 绩效管理策划阶段。② 实施和辅导阶段。管理者协助、辅导医务人员朝目标奋斗。③ 考核评估阶段。结合标准的考核评估系统和流程对员工进行绩效考核，确定奖惩、激励机制。④ 反馈和改进阶段。通过管理者根据考核评估后的结果与员工进行沟通与反馈。这4个阶段的循环往复，将有力地推动绩效考核制度运作模式的规范化与科学化。

3 结 语

综上所述，制订行之有效的医务人员绩效管理方案是确保医院的可持续发展，在竞争中取胜的根本途径。根据我国医院中对医务人员绩效考核制度的现状分析，绩效考核制度改革的体现从4个阶段来完成，以达到促进考核的规范化、标准化、量化以及科学化。

主要参考文献

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一、绩效考核制度的概念

绩效考核主要是指一种对于员工工作的效率与成绩进行一定反馈的考核评价机制，它的主要意义在于为企事业单位的人力资源管理提供可靠的依据，促进企事业单位工作效率的整体提升。企事业单位中的绩效考核主要是指根据既定的绩效考核标准和一定的原则来对工作人员进行多方面的评价和考核，包括但不限于工作人员的工作业务成绩、工作行为表现、工作成果反馈及工作业务素质等，考核标准和原则就是绩效考核的制度体现。这些经过绩效考核的数据会成为日后企事业单位进行人力管理与人力调动的重要依据，为职务变动、绩效工资等问题提供一个客观的依据，在单位管理日趋透明化的今天，合理的绩效考核体系和标准就显得尤为重要。

二、工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理原则

在对工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理过程中，应当注重以企事业的价值贡献和能够实现的利润最大化为原则，切实体现企事业的用人标准及以企事业的发展为最终评判标准，把工程技术管理人员的业绩作为重要参考坐标系，建立科学合理的绩效考核制度，这种制度要有利于增强工程技术管理人员本身的责任感与危机感，督促他们更加努力地参与到工作当中，确保企事业单位的整体发展，在针对工程技术管理人员的绩效考核制度的设立中，注重以下几个设计原则。1.业绩主体、量化明显的原则。在绩效考核制度中，员工的工作业绩应该是评价员工工作的最重要指标和依据，在制度的制定中，要注重工作业绩的重要性，把工作人员对单位的贡献和效益做出明确的量化分析与排名，严格按照制度与程序，确保评价制度的透明性与公开性。2.团结一致，集体为轴的原则。在绩效考核制度的设立中，应该以集体利益的考量为重要原则，确保总体的业绩指标在企事业单位的绩效考核制度之中得到体现，使工程技术管理人员能够根据这个合理的绩效考核制度对自身的工作和集体的要求之间实现更好的协调与规划。3.区分明显，操作性强的原则。在绩效考核制度的设立与管理中，要注重对于形式主义的预防，对工作实效的重视要大于对考核制度重要形式的重视，对绩效考核制度中的关键点要加以区分对待和强化操作性，使这些关键点变得便于执行，简明扼要，为绩效考核制度的实行提供最大的便利。4.考核严格，公平至上的原则。在考核的结果分配阶段，由于工程技术管理人员都是根据自身的实际能力进行的工作，所以在绩效考核的结果评比上一定要注重避免平均主义，把效益作为评价标准和对工程技术人员的激励重要参考依据，使得工程技术管理人员更加注重于工作和集体意识的凝聚。

三、工程技术管理人员的具体评价标准应用

工程技术管理人员的具体评价制度应用要确保以单位的工作目标作为导向，结合工程技术管理人员的具体工作流程对员工进行评价，进行评价之后的结果和数据可以在单位中的多方面管理中得到应用。1.反馈标准。绩效评价制度在工作中的应用主要是成为工程技术管理人员和单位沟通和反馈的一个桥梁，绩效评价制度可以在单位内成为制度化的正常的交流渠道，在绩效评价与考核中，单位要注重对工程技术管理人员的进步和不足进行一定的交流反馈，对员工进行精确到个体的职业发展规划和指导，激发员工的积极性。2.工资标准。绩效评价制度可以作为工程技术管理人员的工资调整与绩效奖金发放的重要的依据，单位的绩效工资应该与合理的绩效评价制度挂钩，对工作成绩优异的工程技术管理人员要及时给予奖励，从而促进员工的积极性，这些奖励包括绩效工资、基本工资提升及年度奖金，使员工充分认识到进行工作绩效考核的重要性，也会更加积极地参与到绩效考核中去。3.人事调整与职称评审。在企事业单位管理越来越规范化的今天，人事调整与职称评审必须有一个合理的制度，合理绩效评价制度就是重要的参考依据，也可以说是绩效评价制度最为重要的应用部分。另外，绩效管理的结果还可以应用于对工程管理技术人员的技术培训、职务提升上，从而实现企事业单位的效率、规范发展。

四、结语

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关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通

综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。

一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题

综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：

1.考核标准单一化

从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。

2.考核过程简单化

烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。

3.考核信息不全面

烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。

二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善

找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：

1.应用分类考核

烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。

2.年度考核与日常考核相结合

针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。

3.注重与绩效考核相关主体的沟通

绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。

通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。

参考文献：

[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.

篇10

摘 要 随着经济的发展和日益激烈的国际化竞争，提高企业效益，降低生产成本成为企业发展壮大，提高竞争力的关键。实现员工个人业绩和企业业整体效益相协调，是每一个企业所追求的管理目标，也是社会主义按劳分配制度在企业员工管理中的体现。因此，建立一个科学并行之有效业绩考核管理系统，即“绩效管理”，是一个企业走向成熟的标志，更是人力资源部门管理和激励员工的核心职能之一。本问阐述了绩效考核制度在企业中的作用，希望对企业的发展起到积极的影响。

关键词 绩效考核 企业员工 人力资源 科学体系

一、绩效考个的定义与目的

绩效考核也被称之为业绩成果测评，是通过科学的方法和企业单位特定的指标对企业员工的团队和个人，在一定的时间段为企业取得的业绩和完成的任务，所带来的的实绩做出价值判断和评估的整体过程，是促进员工学习进步、提高技能的一种激励手段。

绩效考核的目的是各个企事业单位通过绩效考，以更好的达成企业的目标，最终提高企业的经济效益，实现企业的良性发展。绩效考核直接可以影响到员工的薪资水平、职位晋升、奖金发放等与职工相关的切身利益，因此，业绩考核可以充分发挥员工的积极性，调动员工的潜能核，提高员工对工作的热情，端正员工的工作态度，最终实现企业和个人的双赢。

二、业绩考核在企业管理中的地位

首先，业绩考核管理制度是人力资源管理的核心。激励员工、知人善任，是实现一个企业成功管理的重要表现，也是企业管理的核心职能和目标。考核制度是人力资源管理制度的重中之重，只有加强人力资源部门对业绩考核制度的管理，通过科学公平的方法进行业绩考核，才能激发员工的工作热情，确保工作高效运行，最终促进企业和个人的良性发展。

其次，绩效考核是企业实现科学管理的基础。每一位员工做出的努力，都需要企业付出相应的回报，只有这样，才能调动员工的积极性，为企业带来更多的利润，同时，员工也才能获得企业更多地回报。因此，企业为回报员工为企业做出的贡献，需要建立一套科学的、行之有效的评估系统来测量员工的业绩，业绩考核制度随之产生。业绩考核系统是企业科学、人性化管理的基础，也是一个企业发展和走向成熟的标注。

第三，业绩考核是员工调整薪资，职位晋升等福利待遇的标准之一。现代企业管理员工，往往最看重的是员工为企业带来的利益和贡献。因此，企业为加强内部管理，充分调动和发挥员工的积极性和潜能，往往将员工个人或团队的业绩考核结果作为调整薪资和晋升职位的重要标准。通过将业绩考核结果和员工的切身利益直接挂钩，激发了员工的创造性和工作热忱，同时也实现了企业和个人发展的双赢。

第四，科学的考核制度是一个企业管理文化的体现。科学有效地对员工进行绩效考核，并及时向员工反馈和沟通，组织企业成员之间信息和情感的的传递，增加员工之间的了解和相互学习、协作，增强企业员工的凝聚力，有利于企业形成高效的工作氛围，保持员工积极向上的心态，促进企业和员工双向发展。

三、业绩考核在企业管理中的作用

首先，一个好的绩效考核制度可以帮助企业达成既定目标

科学管理并行之有效的绩效考核制度可以帮助企业达成既定的营销目标。企业将赢下目标分解到每个季度、每个月，甚至每天，绩效考核将企业目标所要完成的任务分到每一个员工的工作之中，并通过绩效考核加以监控和管理，不断督促员工完成。

第二，绩效管理制度有利于促进企业和员工的共同成长改善公司整体运营管理

绩效考核的目的不仅仅是单纯的职位调整和利益分配，更在于企业良性发展与员工的成长进步。科学考核，给予公平的报酬，同时也让员工发现问题，及时改进，对激励销售人员有着重要的影响。同时工工作的效率也会提高，也促进了企业的发展。在绩效管理过程中，对员工的管理也改线了公司整体运营和管理，通过发现问题，改善管理，过修正策略，从而保证公司发展的长远发展和组织管理战略目标的正确性。

第三，绩效管理能有效提高员工素质、工作能力及态度

对于公司的员工个人而言，升职和加薪才是员工最关注的。而在企业竞争中，加薪、选拔、竞争的重要标准和依据之一便是业绩考核。因此，绩效考核可以激励员工不断为公司创造价值，达成企业目标，促进公司发展，员工也才有机会实现升职和加薪的目的。

第四，绩效考核有助于企业制定下一期的战略目标

绩效管理体系的关键在于对企业发展目标的持续改进，绩效考核无论是对企业或是员工团队和个人，都可以对现实工作作出做出适时和全面的评价，绩效考核的过程和结果能够让企业了解自己的发展进程和现状，以及了解员工的工作能力，以便企业制定下一期的战略发展目标。通过对企业本身全面的了解，才能制定一个适合的，客观的、既不过高、又不过低的目标。

第五，绩效考核管理有助于企业和个人实现双赢

制定一套科学的的绩效考核制度直接影响着企业的管理发展，绩效考核能更好的管理公司，为企业的发展创造更多机遇；能更好的的稳定企业的优秀员工，并帮助员工成长；无论是企业和个人，通过绩效考核都能更好的在企业发展中寻找差距和不足，及时改进。

一套优秀的绩效体系，既对公司有帮助，也对员工个人成长有着意义作用。每位员工都希望自己在一个企业中有所发展，实现自己的抱负，并满足自己的生活需要。绩效考评就是一个导航器，为员工指明前进的航向，为员工大展宏图、实现自我价值铺平道路。同时，在绩效考核体制激发的作用下，企业也不断地收获员工创造的价值，与时俱进，保持企业的持续发展和个人能力的不断提升。

四、结语

实现企业和员工个人的供应是绩效考核建立的基础，是企业走向成熟的标注，是激发员工积极上升不断为企业创造价值的前提。事实证明，一套科学行之有效的考核体系可以使的企业的业绩增加一倍以上。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

参考文献：

[1]邵尚林.国有企业经营者激励机制存在问题分析.滁州职业技术学院学报.2005（1）：39-40.