酒店餐饮财务管理范文

导语：如何才能写好一篇酒店餐饮财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 财务全面预算管理作为企业战略管理和企业目标管理的手段，本文研究餐饮酒店全面预算管理推行情况，全面剖析餐饮酒店全面预算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，为推进企业可持续发展提供借鉴和参考。

关键词 全面预算 餐饮酒店 管理

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义

全面预算管理是关于企业在一段时期内经营、财务等方面的兑体预算。它是一种涉及企业所有部门及主要人员的，确定企业战略规划、分配企业资源、协调企业内部管理的，通过控制费用、并预测资金需求，配置合理绩效管理的，以保证企业战略目标实现的一套管理工具和管理方法。

（二）全面预算管理的内容体系

全面预算管理一般主要包括：经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分。从内容的逻辑关系来看，经营预算和资本预算是基础，之后才是财务预算。

二、北京 WP餐饮酒店全面预算管理实例分析

（一）北京 WP餐饮酒店基本情况

WP 餐饮集团是大型企业集团，总资产100 多亿元。截至 2008 年底，集团已开业酒店达20 家，其中五星级酒店12 家，四星级酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐饮酒店（四星标准）正式开业。WP餐饮酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。

（二）北京WP餐饮酒店预算管理现状

2006年4月份，北京WP公司开始实行全面预算管理，北京 WP餐饮酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。按照预算的内容，预算分为经营预算、非

经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。

WP酒店预算内容：

1.销售预算

WP 餐饮酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。

2. 成本费用预算

北京 WP 餐饮酒店成本费用预算以2011 年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、员工劳动保险等 18 项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。

3. 预算考核

北京WP 餐饮酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。

（三）北京WP餐饮酒店预算管理中存在的主要问题

1.预算与战略脱节

企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。北京WP餐饮酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接，通过下表北京WP酒店2010年和2011年基本指标对比就可以看出预算的价格差异。

2.考核指标片面、单一

北京 WP餐饮酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。

3.预算考评失效

预算考评是全面预算管理持续有效实施的关键步骤，预算考核也是一个进行沟通、交流、确定行动方案和改进预算的平台。

三、全面预算管理改进措施

（一）制定全面预算配套体系

预算指标必须有具体的落实措施相配套，否则再好看的指标都是空的，不能完成的可能性很大，会给WP酒店经营带来很大的风险。制定预算指标需要有参照数据，这些参照数据就是所谓的“标杆”。

（二）提高WP酒店销售准确性

销售预算是全面预算管理的起点，由于WP酒店市场变化大，销售预算编制不准确是全面预算管理的一个难点。由此可见全面预算管理是WP酒店各部门共同参与的一项系统工程，决不是财务部一个部门的工作。

（三）全面预算管理的控制、考评和激励机制

预算编制是一个自上而下、自下而上的多次反复的全员参与过程。每年预算编制准备会议是不可或缺的程序。预算管理办公室要与预算编制部门反复沟通，详尽了解各单位的资源诉求，做好企业资源的初次平衡。

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基于内部控制在酒店财务管理的应用，首先明确内部控制的特点及重要意义。然后分析内部控制在酒店财务管理中应用存在的问题，其主要有：酒店财务管理模式落后、酒店资金管理的方式不够科学、酒店预算控制管理不够完善。最后详细论述酒店财务管理中内部控制的有效实施方法，应从酒店岗位的设定、前厅收银控制程序、餐饮部采取的内部控制、付款业务内部控制等四个方面保证内部控制在酒店财务管理中的有效实施。

关键词：

酒店；财务管理；内部控制

内部控制在企业会计模式中是一种应用手段，利用好内部控制策略，能够推动企业的积极发展。本文以酒店企业为例，分析内部控制的特点和意义，以及在使用中存在的不足和解决的方法。整个过程结合酒店企业的特征，重点分析酒店前厅及餐饮部的内部控制方法，从而较好地完善酒店企业的内部控制。

一、实行内部控制的重要意义

内部控制是由企业管理层和员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。建立和实施企业的内部控制体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力、促进企业的发展。企业内部控制应该遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益性原则。酒店企业的内部控制的应用可以建立内部控制流程，发挥实际作用。首先是保证酒店中的财务资金安全，防止出现财务损失，以及物资被损坏的情况[1]。其次是提升会计资源的可靠性，这种内部控制方法能够引导资料的正确记录。然后是经营者、贷款人和股东等多方能够及时提供全面可靠的财务信息，有效预防存在的隐患及问题。最后是内部控制能够防止不相容职务的分离，保证了管理的统一性，确保员工能够正确履行自身职责。

二、酒店财务管理的内部控制存在的问题

(一)酒店财务管理模式落后

目前大部分酒店企业仍存在财务管理模式落后，酒店财务管理的目的比较单纯，主要体现在酒店财务核算中，主要关注成本的消耗，例如资金的花费及消减等[2]。针对后续回收及其他方面的管理工作并不完善。部分酒店缺乏长远的考虑，并没有在成本控制中，考虑企业的未来发展，导致管理层面存在脱节，如此不完善的财务管理，会阻碍酒店在市场竞争中的优势，无法更好的拓展融资空间。另一方面，审批制度不够完善，违反预算规定，存在超支现象，也是酒店内部控制中存在的问题。

(二)酒店资金管理的方式不够科学

酒店的前期投入资金较多，然后在经营管理中，也存在很多现金流出。这就导致酒店的投资人，随时处在资金风险中。如果酒店的管理层及员工没有深刻认识资金风险，加强资金风险的防控意识，在运营及筹资等方面不够科学，就会增加大量的管理成本，导致收益降低，管理效率变差。

(三)预算控制管理不够完善

酒店财务管理中，预算控制是非常重要的环节，也是内部控制的关键程序。酒店预算控制贯穿于酒店经营的整个过程，目前已经成为酒店运营中，一种普遍的经营形式。但实际上，我国酒店行业的预算控制，并没有达到精细化的运作目标及效果[3]。财务管理内部控制中，国内酒店的房间利润指标计算比较片面，消费水平及出租的概率没有得到重视。一般情况下，财务预算管理与个人的思想有关，会受到主观思想的影响，使用日常的思维思考，容易产生很多问题。酒店企业应用这种模式运行，会严重影响其酒店运营成本及经济效益，无法有效提升其收入水平，甚至导致酒店逐渐出现经营困难。

三、内部控制策略

在酒店财务管理的应用分析酒店经营的主要模块是住宿与餐饮，在实际管理中，应了解宾客管理具有一定特殊性，餐饮方面对原材料的种类要求。这些都会使财务人员的工作量和工作的复杂性加大。酒店内部控制中，其内部控制制度建立与完善具有重要意义。现选取某集团的下属酒店，非独立法人，应用独立核算的财务结算方法。针对多个环节的经营区域进行内部控制，将应用成果总结如下。

(一)酒店岗位的设定

酒店岗位的设定，应结合酒店的经营规模、经营项目掌握业务发展的侧重点，主要设置以下岗位：总台收银、餐厅收银、采购员、出纳、会计、前厅经理、餐厅经理、销售经理、综合事务部经理、财务部经理、人力资源部经理等。

(二)前厅收银控制

程序酒店的前厅接待是饭店信息和服务的中心枢纽，其服务与管理水平会直接影响酒店其他部门能否正常运作[4]。由此可见，前厅内部控制具有有重要意义，应制定明确的规定。其主要流程有：前厅至少安排两名员工，一名为前厅接待人员，主要负责登记客人的资料信息，安排客房；另一名为收银人员，主要负责收取资金，保管存根。客人到店之后，前厅服务台填写入住登记表，其表格一式两联，一联留在前厅，一联交给客房，并附上客户的亲笔签名。根据酒店的规定向客人收取保证金，并开立保证金收据。收据一式三联，第一联输入电脑中保存，第二联交给客人，第三联交给出纳。最后根据客人的实际消费情况，在客人离店时统一结账，多退少补。客人退房时，应计仔细审查账单，确认无误之后再交由客户进行签名，然后收回给予客人的保证金收据，留存记录，作为最后结账开具发票的基础。前厅的收银员应在换班前，细致查对前一天的保证金及收入情况，并填写到款项账单中。出纳要细致河段缴纳的金额及现款以及发票金额，分析其是否与住店清单相符。

(三)餐饮部采取的内部控制

实施餐饮部是酒店的另一个效益收支中心，但长期存在食品采购流程混乱的问题。酒店管理对食品采购缺乏控制，采购部与相关部门之间缺乏沟通与配合，导致餐饮经营成本始终高居不下。采购管理在酒店管理中具有重要影响，应从多个方面进行有效控制，一是素质控制，采购人员的选择，必须符合相应标准；二是流程控制，采购管理的业务流程一般按照“规划，渠道，审批，采购，验收，储存，出库，使用，反馈”九个环节循环；三是制度控制；四是计划管理，主要针对日常消耗的台账及库存的整理；五是奖励控制，主要是以现金、福利和表彰等方式对在采购质量和采购价格方面有突出贡献者给予适当奖励[5]。

(四)付款业务内部控制

酒店财务管理中，对采购业务中付款业务是内部控制的重要组成部分。酒店企业首先要加强对采购付款环节的管理，完善相应流程，认真审核责任人的工作。针对付款人的权力是否得到有效实行，应认真检查，对采购预算、合同签订以及单据凭证等方面进行分析。确定检查无误之后，按照规定的流程办理付款。在付款中，应严格检查发票的真实性和合法性。其次在酒店企业管理中，应强化预付账款和定金工作，针对大额或是长期的款项，应定期追踪检查，及时发现疑问及时处理，才有科学的措施。对于酒店企业采购活动以及会计系统的控制，要用于详细的记录，例如供应商情况，购单申请、采购合同、采购通知和入库凭证等等，保证保证会计记录与采购记录保持一致。最后是酒店企业应建立退货管理制定，针对退货条件和手续，进行明确规定，针对货物出货和退换货作好记录，与供应商明确退货事宜，及时收回退货货款。

四、结束语

内部控制策略的有效实现，能够提升酒店财务管理的管理效果。酒店业在我国发展变化较快，是最有生机的行业之一，也是竞争最激烈的行业之一。随着一些著名酒店在我国的建立和经营，我国本土一些酒店面临着更大的挑战。酒店经营要想在激烈的竞争中得到生存，应保证内部控制策略的有效实现，遵循内部控制准则，保证收入和成本的合法性与合理化，从而带动酒店经营利润的增长。

参考文献：

[1]李丽英.现代酒店财务管理中存在的问题及发展方向分析[J].财经界(学术版)，2013，02：126-128.

[2]徐启辉.提高酒店财务管理水平的相关对策研究[J].中国管理信息化，2014，22：12-14.

[3]李跃萍.酒店财务内部控制探讨[J].云南财贸学院学报(社会科学版)，2003，02：95-96.

[4]刘莉.酒店内部会计控制存在的问题及对策研究[J].商，2013，18：123.

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关键词：成本管理；SCM系统

酒店行业竞争日益激烈，同时面临经济环境波动带来的多重考验，在这样的背景下，能否有效控制成本、获取成本优势，成为酒店行业企业提高核心竞争力、得以生存和发展的关键。随着产业信息化的逐步发展，信息技术的广泛应用已经渗透于酒店行业的多重管理环节中，现代的财务管理思想与先进的信息管理手段的互相结合，成为了推动现代酒店的成本管理向科学化和精细化的方向发展的源动力。SCM系统（酒店供应链管理系统）是目前酒店管理信息系统中普遍采用的针对采购和库存管理方面的信息化应用，在国际品牌的高星级酒店中，以MBT CHECK公司开发的SCM系统应用得最为普遍。本文以从高星级酒店成本管理的实际出发，以SCM系统的应用为基础，构建酒店成本管理模型。

一、基于SCM系统的采购成本管理体系构建

酒店传统的采购模式通常采用如下流程：经营部门确定采购需求提交采购部门，采购部门挑选供应商，向供应商发出采购订单，供应商发货至酒店，酒店仓库验收货物。财务部门跟踪整个采购流程，核对酒店采购订单、核对仓库验收单、核对供应商货物发票，核对无误后进行付款。

运用SCM系统优化后的采购成本管理体系则采用如下流程：经营部门确定采购需求并提交采购申请，采购部门审核采购申请并向供应商询价，供应商报价，SCM系统自动筛选最优报价、生成采购订单，供应商发货至酒店，酒店仓库从系统调取采购的订单自动匹配并验货，财务部门检验发票并付款，采购数据导入总账系统记账。流程图如图1所示。

基于SCM系统的采购成本管理体系优势在于：供应商合同管理实现信息化管理，报价更新及时有效；采购订单、收货单自动生成，采购流程电子化无缝对接，提高效率，避免部门间传输的误差和责任不明；对于采购订单自动筛选供应商报价中的最优价格，也可采用人工筛选同自动筛选结合的方式，节省交易成本；自动评估供应商绩效，为筛选提供信息依据；采购分析报告全面，及时提醒采购部门成本管控漏洞和节点。

二、基于SCM系统的部门营运成本管理体系构建

餐饮部门和客房部门作为酒店行业企业的两个主要运营部门，在成本管理的方法和手段上具有较大差异，运用SCM系统进行营运成本管理的流程和侧重点也存在不同，本部分内容将其分别讨论。

餐饮部门的成本费用主要由食品原材料成本、人力成本和餐饮费用三个主要部分组成，食品原材料成本所占比例最高，是餐饮部门营运成本管理中最重要的环节，而食品原材料品类繁多、消费零散、不易保存等特性也增加了其成本管理的南都。传统的控制方法多采用毛利率管理法，管理角度较为宏观，不能全面注意到成本变动的具体细节和实际原因。"基于SCM系统的餐饮成本管理体系"综合前端销售系统、SCM系统采购记录、SCM系统菜品标准量化表，形成餐饮原材料成本的控制模型。在SCM系统中预先设置菜品制作需要的原材料种类及详细用量，规格要与前端销售系统菜单中规格保持一致，可以借助系统得到菜品的理论成本。结合前端的销售数量与原材料采购和耗用情况，SCM系统可以监控到实际耗用成本同标准化理论成本的差异，并筛选出差距突出的原材料种类反馈给行政总厨和餐厅服务部门，使得此体系成为反馈控制的有力工具。

客房部门营运成本管理的重要环节在于客用物品的成本管理。客用物品数量多、需求多样、不确定性强，管理难度较大。"基于SCM系统的客房成本管理体系"综合客人预订系统、客人信息数据库和SCM系统采购与库存数据，依据客人的预订信息和对随机性客人需求的预估，确定酒店客用物品的采购数量，在保证安全库存的基础上，SCM系统可以提取客用物品的采购时间间隔、库存数量，从而实现严格控制，保证科学库存量，即可以降低储存成本，又可以减少库存积压，避免对营运资金的不合理占用。

三、基于SCM系统的仓储成本管理体系构建

基于SCM系统的仓储成本管理体系借助信息系统规范酒店仓库收、发、盘存流程，仓库存量的每次变动都由系统单据作为支持。为保证酒店各部门的正常运营，所需原材料和物资在经营计划期内不能发生短缺，SCM系统提供同前端销售系统、预订系统连接的端口，优化传统酒店企业依据经验预测来确定订货点和安全存量的方法，依据真实预订情况和客人数据库信息预测，科学确定订货点，防止采购过量或不足，使酒店仓库保持最佳库存水平，降低仓储成本。管理体系中的仓储模块将每种存货的尺寸、规格、条形码、存储位置等信息都一一细化分类，在盘点过程中，酒店可以借助借入SCM系统的条形码扫描仪等设备辅助，提高盘点效率和准确性。

四、基于SCM系统的酒店成本管理模型应用于我国酒店行业的建议

目前，SCM系统主要应用于国际品牌高星级酒店，从我国酒店行业发展的整体情况来看，应用程度尚未达到普及的程度，而应用了SCM系统的酒店中也存在只作为基本工具、其成本管理功能未完全挖掘的情况。基于SCM系统的酒店成本管理模型的构建，突破了传统的成本管理体系，将酒店行业企业的资源配置从酒店内部的成本管理外延到产业的整个供应链，对酒店行业企业成本管理水平的提升有重要意义。财务管理的理念同信息化的先进手段紧密结合后，为酒店的经营提供了坚实基础，提升了酒店的核心竞争力。

参考文I：

[1] 郭美芸，浅谈作业成本法在酒店成本管理中的应用[J]，财会通讯，2010（05）

[2] 徐彩萍，酒店成本核算的探讨[J]，财会通讯，2005（09）

[3] 金兰，浅谈如何提高我国酒店的财务管理[J]，中国总会计师，2009（12）

[4] 张健，浅谈星级酒店的成本控制[J]，经济视角（中旬），2012（03）

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关键词：中外酒店 岗位设置 财务管理 差异

在西方发达国家，酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。而我国的酒店业在财务管理理念、财务机构设置等方面与国际知名酒店管理集团有着巨大的差异，西方酒店财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的每一个环节，从采购到加工、销售、资金回笼，都渗透着财务管理。大部分的国际酒店财务部门有四个部分组成：收银、会计核算、成本控制、采购等部门。从财务岗位的设置上来看，西方国际性酒店与国内酒店主要有以下差异。

在西方国际性酒店财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监地位超然，具有相对独立性，能够对涉及财务方面的事务发表专业的意见。反观国内的酒店业，没有赋予财务负责人如此大的管理权限。通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。在体现财务控制的签字权上，国际酒店财务管理采用的是“两支笔”模式，一支是总经理，另一支是财务总监。财务总监的费用由总经理签批，再报上级财务总监复批；总经理的费用由财务总监审批后，再报上级总裁复审。两个程序结束后审批就算通过。在国内酒店行业里，费用审批权归属于总经理，任何费用的开支得到总经理的签字即可生效，财务经理看到总经理签字后即不发表意见，缺乏互相控制和监督。

在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，使他们对自己分管的项目各尽其责，形成层层把关，层层控制。成本控制部门的主要工作就是进行餐饮成本核算。按照规定，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜宵，都必须有一份标准的成本核算单，每一份菜宵的所有原料辅料的分量，单价都必须一一核算并记录在案，由成本总监认可签批后，这个“标准成本菜单的配方”就成为厨师日常操作的指南，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样，编入资料库。成本控制部门要据此进行成本核算和控制。

为了保证营业收入准确及时入账，国际性酒店专门设置了日审员和夜审员。尤其是夜审，这个职位在以往国内同行业里是没有的。夜审主要审核全酒店各餐厅收银和前台收银交上来的收款报告和账单。和酒店电脑系统里的数据进行核对，发现差错及时调整处理，生成夜审工作报告（night auditor report）， 交给日审工作人员，经过日审的再次核对以后，编制每日营业收入报表（daily revenue report）交给财务总监或总会计师签字后分发给酒店的高层管理人员。每天早晨酒店的高级管理人员就已经知道了昨天的营业情况，相比国内酒店提前知道收入情况。而且餐厅和其他收银员均由财务部门管理，收银员不直接同客户接触，通过服务员的媒介，避免在收款过程中出现差错和漏洞，同时也便于互相监督和控制。

在会计核算部门中，设置信贷控制（credit control）职位，与收账会计核算人员一起工作，但不同之处在于，信贷控制人员并不从事具体的会计记账工作，他的工作职责是及时催收应收账款，确保所有挂账的账户都通过相应的信贷控制程序，对于信贷申请，审核客户的资信状况，给予相应的额度及期限，并将该信息提供给销售及前台等相关部门，并监督执行；定期向管理层提交信贷报告，提出详细的分析建议，提交账龄报告及改进措施。在国内的很多酒店里，没有或不设信贷控制岗位，把这个岗位的工作与应收账会计工作混在一起，管理与核算不分，对酒店造成极大地损害。

其实，中外酒店在财务管理上的差异，不仅仅只体现在财务岗位设置这一方面，还表现在其他的方方面面，更重要的是在财务管理与成本控制等理念上的差异，这才是我们国内酒店业最为致命的短板。比较差异的目的在于从中国大部分国内酒店管理现状去看到我们与国外酒店存在的差距与不足。经济全球一体化格局的形成，给我国的酒店业发展以强大的推动，国内酒店业将全面参与国际合作和竞争，更多的外资酒店将进入中国市场，对此，国内的酒店业必须做出积极的反应，寻求自己的发展空间，与此同时更要认识到作为酒店重要职能部门的财务部，财务管理理念只有不断更新，财务管理内容的发展才会走入良性循环。我们更要形成全局战略性的财务观念，努力提高国内酒店财务管理的总体水平，促进其国际化与标准化水平，在“与狼共舞”中不断地壮大自己。

参考文献：

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**大酒店位于**火车站西部，独特的地理环境使它具有两面性，一面是靠近铁路，人流量相对较大，客源较广，使其发展有别于其他餐饮模式。另一方面是就餐环境不是很理想，火车对环境的污染（包括空气质量和噪音）。使其发展受到客观影响。因此根据市场情况制订长期和短期的市场营销规划，相对于铁路大酒店餐饮部就显的由为重要。

我们首先来看餐饮业商圈的一般性原则。一般而言，商圈是指店铺对顾客的吸引力所能达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。我们认为，影响餐饮业商圈的半径距离的因素主要有：（1）当地人口密度；（2）附近竞争餐馆；（3）单店供应菜品的吸引力；（4）顾客交通方式；（5）单店声誉；（6）地区经济发展水平；（7）消费者饮食消费习惯；（8）消费娱乐的群聚效应；（9）单店的地理位置；（10）单店服务与产品的创新力度。就这十点来说，**酒店~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

现在居民消费观念转变，家庭与个人的餐饮需求能力迅速增强。首先，消费观念从以"在家就餐"为主向"在外就餐"转变。休闲餐饮更成为一种新的趋势。出现了前所未有的排队等候场面。其次，消费需求由温饱型向绿色保健型转变，更加注重绿色、安全、营养、卫生的食品、幽雅卫生的用餐环境和周到体贴的服务。第三，消费形式由单一餐饮消费向餐娱组合消费转变。文化与餐饮的融合已经成为一种新的经营趋势和新的消费时尚。许多餐饮企业实行了先进的计算机管理，pos和电子订餐系统等现代化设施也开始引入。这很值得我们学习。

因此，针对铁路酒店餐饮部，我所准备的筹建方案的特点是：“高起点、高回报、低风险”。

具体内容简介：

1、筹建规划

(1) 可行性研究报告

在深入调查市场的基础上，根据资金投入情况和企业规模进行可行性分析，准确计算投资回报率。

(2) 经营规划

在深入调查市场的基础上对企业未来的经营工作进行整体规划，包括市场定位、企业形象、装饰布局、厨房出品等。

(3)管理规划

根据股东情况、企业规模和当地人文环境对企业进行管理规划，制订管理构架和管理原则，提供管理规范等文案。

(4) 市场营销规划。

根据市场情况制订长期和短期的市场营销规划。

(5)财务管理计划。

制订完整的财务管理计划，包括成本、费用管理，信用管理等。

2、开业筹备

(1) 施工设计审核和施工监管。

(2) 开业筹备计划及实施。

(3) 员工招聘和培训督导。

(4) 推荐厨房人员。

(5) 协助制订菜谱。

(6) 采购参谋。

(7) 前期市场营销策划和实施。

3、参与前期经营管理

(1) 建立经营管理体系，实施管理规划。

(2) 实施经营规划和前期市场营销规划。

(3) 实施财务管理计划。

(4) 促使厨房出品系统迅速成型和成熟，并形成自己的拳头产品。

(5) 培养本土化管理人才。

4、现代餐饮企业规章制度文案系统：

（1）企业组织结构子系统；

（2）员工手册子系统；

（3）部门管理人员职责子系统；

（4）部门卫生管理与监督子系统；

（5）突发事件处理子系统；

（6）安全/消防管理子系统；

（7）部门岗位标准化服务/操作规程子系统；

（8）监督与考核管理子系统。

5、餐饮企业经营管理创新增值服务：

提出现代餐饮企业经营理论的新概念——“四连二锁十统一”

四连：连品牌、质量、服务、创新

二锁：锁定管理、锁定技术

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摘 要 随着酒店行业的日益发展，众多学者越来越重视酒店财务管理方面的研究。对酒店财务管理的研究具有多方面的重要意义，文章分析了酒店财务管理在认识的重要性、内部控制、财务管理人员素质不高等方面的问题，最后，文章提出了提高认识、改进内部控制、改进财务核算体系等方面的提升措施。

关键词 酒店 财务管理 存在问题 对策

一、加强对酒店财务管理研究的重要性

（一）财务管理是整体酒店经营活动的必要前提。酒店财务管理一般意义上包含了酒店资金的筹集、分配、周转、运行等方面的内容，酒店财务通过对酒店经营活动的运行数据和信息加以分析研究，为酒店的下一步计划提供科学可靠的依据。同时，酒店的经营活动需要财务部门的监督、调节和控制，良好的、周密的内部财务控制体系是酒店开展经营管理活动的必要前提。

（二）酒店经济运行的方向标。酒店财务管理情况可以及时反映酒店整体生产经营状况，及时可以对经营对策作出动态调整。通过酒店财务管理的职能，如记录、计量、报告，加上通过酒店会计（账簿记录），可以对酒店的经营情况进行确认与核算。同时，还可以对酒店的收入状况、成本状况及其波动，差异进行研究，找出异常的原因，供酒店的管理层决策。从而，从一切创造财富的经济资源着手，充分利用、开发经济资源的价值，实现酒店企业的价值最大化。

（三）推进酒店其他各项工作的有效助推器。在市场经济环境氛围下，酒店成为旅游市场竞争的主要参与者，获取利润，提高效益成为酒店行业发展和酒店财务管理的首要目标。在现阶段，竞争激烈、资金紧张的条件下，加强酒店财务管理是树立酒店资金的时间价值观念，提高酒店资金的使用效率的必要手段，也是推进整体酒店各项工作的有效助推器。

二、当前酒店财务管理存在的主要问题

（一）对酒店财务管理的重视程度意识不够高。很多酒店包括大部分星级酒店认为酒店的财务管理部门只是服务部门，他们从事简单的数字统计工作，不能直接产生经济效益，做好后勤工作就可以了。所以，管理层安排的财务人员专业性不够强，专业水平贫乏，财务管理观念不强，这方面的管理经验也较为缺乏，不能真正发挥酒店财务部门在财务控制与监督的职能。甚至更为严重者，有些酒店任人唯亲，让没有从业资格、从业水平的人员从事酒店财务管理岗位，经常利用市场上找来的上岗证应付检查，导致酒店财务管理混乱的现象。

（二）酒店财务管理水平不高，在内部控制方面存在许多弊端。酒店的内控功能是酒店的内部管理控制系统，内部控制系统能力的高低直接影响到财务管理水平。就目前来看，酒店是劳动密集型行业，具有员工人数多、流动性大、服务项目多、消费群体广、价格层次多和结账方式多样化等方面的特点，这方面大大增加了内部管理和控制的难度。如果酒店内部控制系统不科学、不合理的话，对材料和能源的浪费会造成比较严重的结果，这将加大酒店经营成本，减低酒店盈利水平。

（三）酒店财务管理工作人员整体素质不高。酒店财务管理工作人员的专业水平、素质高低是制约提高酒店财务管理工作质量的动态因素，当前，大部分酒店的财务人员往往只是精通某一方面的管理工作，不能够对酒店这个行业管理方面进行全方面的认识，加之酒店对这方面的培训力度不够，导致了许多酒店财务管理工作水平停滞不前。

三、酒店财务管理的改进措施

（一）更新酒店管理层对财务管理的重视理念。随着市场经济的发展，酒店财务管理在酒店整体管理中的作用越来越明显，财务管理人员素质的高低很大程度上决定了这家酒店经济运行效果。为此，为了实现酒店最大利润化，酒店领导层要逐步提高对其重要性的认识，加大对财务管理部门的投入，做好重要财务管理人员的培养和引进工作。

（二）加强酒店财务管理，建立科学的财务核算体系。在酒店财务管理中，尽可能把采购纳入财务部统一管理，财务总监直接协调酒店内外及各部门之间的关系，直接管理库房和餐饮核算员，以及酒店日常经营事务，提高酒店财务管理的统一功能。同时，酒店财务总监要经常性的开展市场调研工作，发挥财务的监管职能。此外，还要求酒店员工各司其责，各负其责，及时了解行情，最大可能的降低酒店经营成本。

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摘要：作为一个服务密集型行业，财务管理是酒店经营管理的核心部分，在生产经营过程中，如何防范财务风险便是首当其冲的一个重大问题。在当前“去公务化”的环境下，酒店必须结合自身经营特点，在财务管理方式上进行创新，消除企业潜在的风险，才能在竞争中立于不败之地，保持企业高速、健康发展态势。

关键词 ：酒店；财务管理；趋势

随着社会中小型商务活动日益增加、大众化休闲旅游度假时代来临，酒店业务在我国迅速兴起并保持跨越式发展的良好势头。但是，在“去公务化”的经济环境下，酒店经营管理受到了一定的冲击。在这种挑战与机遇并存的现实条件下，酒店的财务管理将面临哪些新趋势，如何在复杂多变的经济环境下实现管理突破等等，都是本文基于我国酒店现状条件下的研究重点。

一、影响酒店行业发展的因素

首先是国家政策影响。从酒店开发角度来说，过去5～10 年间，二三线市场中五星级酒店的集中开发很大程度上是受到当地政府对此的鼓励和刺激，从而导致供给过剩。以2013年中央政府带头推行的缩减政府消费为例，就已经对高档酒店中的住房及餐饮业造成了一定冲击，同时使不少酒店的客源结构也产生了变化。其次是供求关系，绝大多数一二线城市酒店市场都经历过或正在经历严重的高端酒店供给过剩的问题，而这个问题甚至已经延伸到三线及四线城市。这种供需不平衡的矛盾，在特定经济环境下，当市场需求暂时趋于疲软时将变得愈加凸显。最后是管理公司以及品牌选择。如今我国酒店市场上的管理公司及品牌可谓百家争鸣。但随着业主对酒店投资和开发越来越理性的态度，以及酒店管理公司在品牌签约方面存在的数量和地域上的限制，双方都在趋向于更慎重地审核项目与品牌之间的匹配度，并在项目前期就争取达成对定位和期望值方面的共识。

二、酒店财务管理的新趋势

1.信息化管理成为酒店财务管理的新特征信息技术、信息产业正在以惊人的速度改变人类的生活方式、工作方式和商务方式。信息革命给传统产业提供了新的发展机遇，但同时也给酒店的经营运作模式、思想观念等带来前所未有的冲击。要适应现代社会的需要，应更新财务管理观念，建立并完善财务管理信息系统，健全财务信息安全防范体系。对酒店而言，财务管理的发展依赖于知识的积累、总结与创新程度。在当前网络经济高速发展的今天，财务管理已经远远超出了酒店企业的传统模式，酒店的财务人员不再局限于转账、报表和资金调度等事情。同时，网络资源的丰富极大地开阔了财务人员的视野，所接受的新观念、新知识、新管理模式等都可以通过网络及时掌握，极大地提高工作效率。

2.酒店成本管理扩展为战略成本管理

在利润最大化目标的驱动下，要想提高酒店的经济效益，就必须加强成本管理，强化成本管控。传统的成本管理更多的是局限于“节流”，而与“开源”方向联系得较少，更偏重于节约自身运转的费用和消耗。但事实上，在现代企业管理理念下，节约成本总会有一定的限制空间，不可能成为酒店成本管理的永恒核心。对酒店而言，其经营性质就是为了给顾客提供个性化的服务和具有特色的服务产品，物料消耗在成本中所占比重越来越低，而顾客将关注的重点更多放在了服务产品的质量与个性。在以顾客需求为主导的经营理念下，成本管理就必须将顾客等外部因素纳入其中，成本管理的概念就延伸至战略成本管理。将传统的被动式成本管理转变为主动式的战略成本管理，以提升酒店的经营管理效率。

3.由有形资产向无形资产管理的转变

随着知识经济的到来，酒店行业的资本结构也发生了深刻的变化，一个酒店的无形资产成为了财务管理的重要对象。在酒店以往的发展中，酒店的竞争主要靠酒店有多少资金、有多少客房以及酒店的装修程度等，往往忽视酒店软实力对酒店发展的重要作用，但在知识经济时代，软实力才是酒店核心竞争力的决定性因素，酒店的品牌、信誉、知名度以及社会公众的评价都对酒店的发展有着重要的影响。现在很多的酒店管理者也意识到了无形资产的重要性，酒店财务管理的重心也逐渐转移到无形资产管理上面来，把对无形资产的管理作为酒店财务管理最重要的一个内容和方面。

三、新形势下酒店财务管理的优化对策

1.加强信息数字化管理，实现业务与财务的协同处理在科技技术快速发展的当前，网络与财务管理的融合早已深入人心，未来其相互联系还将更加紧密。在这种发展趋势下，酒店财务管理首先就要加强网络的安全意识与管理，为网络财务形成一个安全健康的环境。当前酒店信息化与财务管理还存在难以协调的部分，这主要是由于财务管理方面的软件开发还较少，市面上还难以找到适应酒店管理需要的财务软件，现有的财务软件其功能又不够智能化与人性化。

2.引入战略成本管理，完善现代酒店成本管理体系要想在酒店行业获得行业竞争力，酒店企业必须要引入战略成本管理概念，并以此为基点实施战略成本管理。现代酒店成本管理要求酒店脱离传统的成本管理方式，建立全方位的成本管理，通过全方位成本管理，实现物资和服务产品流程的统一，这也是管理技术与信息技术的一种有效融合。战略成本管理相较于传统成本管理，可以突破微观层面的局限，而把重心转向酒店整体战略管理，通过物资管理流程、外部采购模式、服务产品的细分和定位、财务管理方式等成本分析，从而有利于酒店选择合适的成本管理模式，正确处理酒店发展与成本管控的关系，进一步提高酒店经济效益。

3.锁定酒店无形资产价值创造功能

当前酒店财务管理的对象及重心更偏重于有形资产的管理，绝大部分财务管理的目标就是为了降低资金成本，减少资金占用额度。但是，随着知识经济时代的到来，无形资产的价值创造已明显体现出来，酒店财务管理需要将无形资产管理予以高度重视。对酒店而言，其产品和服务具有无形性，是一种无形资源，酒店的品牌商誉、柔以及智力资本等都将成为酒店经济增长点的新内容。

4.加强财务组织能力，优化财务资源配置

优化财务资源配置是提高财务核心竞争力的重要条件，其具体内容包括：（1）参与更大范围的财务指导与控制；（2 ）实施财务重整和优化，如开展erp 等；（3 ）网络业务的财务调控与管理；（4 ）创建学习型组织，实施酒店组织能力的综合评价等。

5.提升酒店财务管理人员的人力资本价值

在西方酒店业的高层管理者中有这样一种共识：酒店的员工是酒店的内部客人。我们必须从员工招聘、开发、培训与激励方面塑造竞争优势,通过有效地培训使人力资本升值,采取激励手段激发财会人员的潜能,增强履行职责的自觉性和责任感,保证会计信息的真实性和会计工作质量,从而提高酒店的理财效率，使酒店获得可持续发展。

参考文献：

[1]张佳桌.试论财务管理环境变化对现代财务管理的影响.财经界，2014.2.

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1.客房收入的内部控制要点

(1)严格把控客房保证金、预收定金的内部控制。保证金、预收定金的内部控制主要体现在收取及退回时的财务操作流程的合理性设计,手续要完备,会计处理时应当单独列账。保证金、预收定金的内部控制要求酒店财务稽核人员每天审核客人账户余额,若客人预付定金或信用卡授权不足支付下一天房费或其他消费,应及时通知有关人员补收定金或补授权。在客人退房时,如客人定金单据遗失,除要求客人在定金遗失单上签字外,尚须提供身份证明,前台收银员必须复印一份随定金遗失单一并交财务部门。

(2)严格把握客房收入稽核的内部控制。酒店客房收入稽核的难点表现在与财务内部控制有关的所有数据都要逐步、逐笔核查。一是对前台的收银工作、客房部房间的出租情况、房租过账三者应进行严格的审查和勾对。二是对当天客人客房收益汇总表形成二次核查。三是对离店客人消费明细表的最终核对,形成有利于账款催收的有效、合理的数据。

(3)严格把控房价折扣权限的内部控制。酒店客房产品的特征,一是不可存储性,二是时效性。客房产品如果当天未能销售出去,就意味着当天客房价值永远失去。为了有效利用、发挥好客房的时效性,酒店往往会制订当天或一段时间内房价折扣制度,吸引更多客源。房价折扣权限的具体操作有一定灵活度,也容易产生失控。加强房价折扣管理,一是要检查每日房费过账前客房收入的折扣情况。二是检查折扣是否符合规定、是否有越权批准的折扣。三是检查折扣的实际比例与房金的收入情况是否一致。四是检查预定人是否和入住人一致以及折扣计算是否正确等。

(4)严格把控换房内部控制。酒店客房产品有多种类型,以适应不同需求、不同档次客户的使用。酒店不同类型的客房产品,其投入与维护成本不同,客人可能因各种原因对原有预订或在住客房提出更换要求。换房运作的内部控制也应严格规范。一是严格权限。要制订严格的换房权限制度。二是同类互换,换房时应以同类房型更换为主。三是严格差价管理,非同类房型更换应补差价。四是严格操作,不管哪种换房均应填写换房单,更换房卡,并将原客房中的消费转入新房间。五是严格审核,稽核人员在每日客房收入过账前,应检查有关批准手续是否完备、原房间消费是否已全部转入新房间。

2.餐饮收入的内部控制要点

(1)票、卡的保管与领用。领位记录卡和点菜小票都应顺序连续编号,并由财务人员登记保管,餐厅应由专人领用。所有作废的小票应将三联单同时上缴财务部门,财务部门应每天将收银员和厨房上缴的小票销号。

(2)小票的检查核对。稽核人员应检查厨房上缴的小票,厨房联与收银员上缴的收银联项目是否一致,有无遗漏。

(3)发票与小票检查核对。稽核人员将小票收银联与收银账单(销售清单或发票)进行核对,检查收银员是否漏收或少收客人餐费。

(4)发票与餐厅领位记录核对。餐厅领位记录详细记录了当天就餐客人的数量、台号以及上座率、翻台率等。稽核人员将发票与餐厅领位记录进行核对的目的是防止餐厅“走餐”或“走单”等现象的发生。

(5)优惠折扣制度。稽核人员在审核账单时,应检查折扣优惠是否符合本酒店的规定,如有不符合规定的,应记录在案,明确责任,严肃处理。

3.其他收入的内部控制。主要包括房间小酒吧、洗衣收入、商务中心、商场、汽车服务等收入的内部控制。在酒店的整个经营过程中以上收入所占份额较小,内部控制的方法在比照上述客房收入和餐饮收入内部控制方法基础上可以适当的简化。

二、成本费用环节的内部控制

1.餐饮成本内部控制的要点

酒店餐饮经营成本比客房、娱乐经营成本要高,餐饮成本控制十分重要。餐饮成本控制要建立标准,防止浪费和欺骗。餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准份量、烹饪规格、操作方法、所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板,主要菜单经过试制整盘,还要拍照立样,存入菜单资料库。成本控制部门据此进行成本核算和控制,分析实际成本与标准成本的差异,发现有不正常或不合理成本差异时要查明原因,及时采取改进措施。

2.采购成本内部控制的要点

采购是酒店最难监控的难点之一,酒店物品质量要求一般较高,储存周期短,采购次数多,所用采购人员多,一部份物品需要从境外购进,这种情况决定了酒店采购内部控制有别于其他行业采购的控制模式。在酒店采购内部控制中采购环节较容易出现舞弊行为。故而。采购内部控制的关键环节和难点是采购业务及财务控制流程的合理设置、人员素质的管理。在控制中强调请购、报批、订货、验收、最后核准付款的控制。在食品的采购中重点应对每日食品存购一览表的操作控制、仓库与厨房的双重验收控制。对于采购物品的价格控制最好采用三方报价的控制方式。

3.人力资源成本内部控制的重点

人是酒店经营管理的根基,配备高素质、高效率员工,加强员工培训才能提升酒店服务质量,增加顾客资产,创造利润。只有提供高质量服务,才能在激烈竞争中获得更大市场份额。

4.工程费用内部控制的重点

工程管理是酒店财务控制重要组成部分,是维持酒店核心竞争力的重要手段。要控制好酒店能源耗费、日常维修备件备料、设施设备翻修改造工程费用支出。

参考文献:

[1]孙涌涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].北京:中信出版社,1999.

[2]马桂顺.酒店财务管理[M].北京:清华大学出版社,2005.

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每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

【摘要】在我国经济社会发展中，作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已经成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天，迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线，谁就能获取更好的经济效益，塑造强势发展能力。但是，目前我国的不少中、小型酒店餐饮企业，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，极大地阻碍了其竞争力的提升，制约了它的生存和发展。本文针对“成本控制”这个重点问题，进行调查、研究、分析，并提出对策。

【关键词】酒店业餐饮成本中小型

参考文献：

[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.

[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.

[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.

[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.

[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.

[6]黄丽萍，刘顺和.我国酒店财会内部控制存在的问题及对策[J].科技创业周刊，2006，（3）.

[7]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）.

[8]苏淑欢.浅析酒店餐饮成本控制体系的建立.

篇10

个人工作计划(一)

1、进一步巩固会计核算改革工作

搞好会计核算是做好学校财务工作的基础,因此,必须在巩固会计核算改革的基础上,进一步规范会计基础工作,提高会计核算的水平。

2、完善财务制度建设

我们将在201x年制度建设的基础上，进一步制定和完善一些校内财务规章制度，诸如：《清华大学非贸易非经营性外汇财务管理办法》、《清华大学二级核算单位会计工作制度》等，使会计工作有一个更加完善的制度环境。

3、进一步加强财务系统信息化建设

我们将进一步开发财务专网在财务管理和会计核算中的作用;进一步加强财务处网页建设，做好财务信息的日常工作，方便教师查询，提高办公效率;完善内部报表制度，开发财务分析系统，为决策提供科学依据。

4、配合后勤部门做好社会化改革工作

从财务角度认真总结201x年后勤改革的经验，修订和完善后勤单位的经济管理办法，使其在自我发展的轨道上实现良性循环;设立后勤专管员了解后勤财务状况，帮助主管校长进行后勤理财;扩大后勤改革的范围，制定饮食服务中心、接待服务中心等部门的管理办法，配合后勤部门把后勤改革推向深入。

5、加强会计人员的业务培训,提高会计人员的整体核算水平

201x年将定期对会计核算和使用天财财务软件过程出现的问题对会计人员进行业务培训。结合201x年的决算和总复核中发现的问题，有针对地对一些重点科目进行讲解。

6、拓宽、完善天财软件在管理上的应用

201x年将重点开发为各系财务负责人和系会计人员使用的财务报表分析系统以及开发离任审计的财务指标评价系统。

7、管好、用好各种专项经费

做好211工程的验收检查及财务文件的归档以及财务数据和财务统计分析工作。掌握985经费的使用计划(规划),加强平日管理、检查、分析和控制工作。

8、清理会计档案库,开发票据管理软件

对所有的会计档案进行整理、清查和分类,开发票据管理软件,加强票据的管理和监督。

9、完成助学金一级核算工作

个人工作计划(二)

公司新领导层接手公司的第一年，根据公司全年董事会的工作安排以及未来三年规划，结合本公司的实际情况，公司财务部在一如既往地做好日常会计核算工作、提供优质服务的同时，将着力做好完善财务制度、推进规范管理和加强学习教育、苦练服务内功两篇文章，为公司的做大、做强提供优质、高效的保障和服务。

一、加强规范管理、做好日常核算

1、根据公司核算要求和各部门的实际情况，按照会计法和企业会计制度的要求，做好财务软件的初始化工作。

2、配合会计师事务所对公司第七年度的年终会计报表进行审计，并按有关部门的要求，完成会计报表的汇总和上报工作。

3、配合外部审计机构对总公司上一年度财务收支情况进行审计，提高资金使用效益。

4、配合公司领导完成各责任中心经济责任指标的预算及制订工作，并做好公司有关财务管理制度的拟稿工作，加强财务制度建设。

5、做好日常会计核算工作。按照会计制度，分清资金渠道，认真审核每笔原始凭证，正确运用会计科目，编制会计凭证，进行记账。做到“三及时”：即及时编制有关会计报表，及时报送税务等部门;及时装订会计凭证;及时清理往来款项。出纳要严格按照现金管理办法和银行结算制度，办理现金收付和银行结算业务;及时准确登记银行、现金日记账，做到日清月结;严格支票领用手续，按规定签发现金支票和转帐支票。

6、配合销售部了解货款回收情况，做好货款回收工作。

7、积极筹措资金，从多方面保证公司资金运营的流畅。

8、努力加大新业务开拓力度，实现跨越式发展。企业未来的发展空间将重点集中在新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使在较短时间内投资、发展新业务，走在同业前面，占领市场。

9、完成公司董事会及ceo临时交办的其他工作。

二、加强基础防范、做好安全工作

1、货币资金安全。定期检查现金提取、送存过程中的安全问题，检查现金是否超库存存放;对有关设备的完好性进行检查，若有隐患，及时处理并向上反映;及时加以整改。

2、票证管理安全。做好现金、收据、发票、各种有价票证的管理工作以及安全防范工作，确保不漏不遗不缺。

3、负责防火安全。严格执行用电管理规定并保证每日下班时切断主电源;对办公室吸烟进行严格管理，采取有效措施保证地上无乱扔烟头。

4、负责防盗安全。定期检查安全措施的完好性，发现问题及时处理并向上汇报。

三、加强考核考评、提高工作质量

1、严格遵守《会计人员职业道德》和有关规定，对违反规定的人员提出处理意见。

2、严格进行考勤工作。严格执行上下班制度，保证每日工作的正常进行。

3、要建立和健全各项管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。企业内部各项管理基础工作制度，包括：财务管理制度、财产物资管理及清查盘点制度、行政管理制度，根据各项管理制度的基础工作的要求，实行岗位责任制，规定每个员工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，进一步提高企业管理整体水平。

4、建立和健全自我约束的企业机制，确保企业持续、稳定、协调发展，严格审核费用开支，控制预算，加强资金日常调度与控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。

四、加强素质养成、推进队伍建设

随着后勤集团的不断壮大，面对日趋复杂的市场和日益加大的竞争，提高财务人员素质日显重要。

1、认真学习会计法、企业财务管理制度、工业企业会计制度和有关的财务制度,提高会计人员的法制观念,加强会计人员的职业道德,树立牢固地依法理财的观念,做到有法必依,执法必严,违法必究,贯彻执行党的方针政策,自觉遵守法律、法规,维护财经纪律,抵制不正之风。

2、加强业务学习,提高业务水平。定期进行业务培训,更新业务知识,扩大知识面。在掌握基础知识的同时,加强计算机知识的学习,以适应现阶段财务管理的要求。与此同时,认真学些税务、金融、等相关性知识,以拓展知识面,提高理论和实际操作水平。

3、加强学术交流。学术交流是提高会计人员素质的重要方面。通过撰写论文,可促进理论知识,有利于总结工作中的经验,提高业务水平,还能提高写作能力和口述能力。通过对会计人员素质的培养，全面提高公司的财务管理水平,以适应新形势下对会计信息的快速的、准确的、真实的要求,确保公司和各部门各项工作有序运转和各项事业的发展。

个人工作计划(三)

时间过的好快，似乎在一个不经意间给人许多考验，许多宝贵的经验，我已从事财务工作两个多月的时间了。以下是针对我所在酒店的基本介绍和XX年酒店财务工作计划的具体情况：

酒店简介：××大酒店是一家文化型酒店，在经营上打造一流文化型酒店。在餐饮形式上讲究：地方特色或民族性风味特色，所以在餐饮产品品种数量上，相应比较多。这样就决定了酒店在食品原料上的成本投入，相应的增多。所以在餐饮成本控管方面，必须注意到食品原料市场供应情况及厨房在加工情况。以便于更好的对产品价格跟踪管理，随时对产品的毛利进行控制。做出毛利预警机制，以保证酒店的利益。刚到财务，一切都从零开始。作为成本控管，本岗位的工作责任就是：发现问题，然后用具体的数字或文字说明问题。解决关于成本方面的问题，不定时地对酒店的菜品价格进行核算。是否销售价格过低，或成本过高等问题。以便于及时发现问题，如有发现及时记录下来。并且用书面形式表达出来，以作书面性汇报。好及时的反应情况，保证酒店利益不受损失，将酒店的XX年财务工作计划如下：

1、了解厨房所使用原材料的涨发率及净料率，同时了解原材料在厨房的使用情况。做好购进原料的质量验收与督促工作，保证食品原料的质量。

2、不定时的，对厨房食品原料使用情况进行调查。并抽查干货原材料的净料率或涨发率，做到算得出，管得住。以防由于厨房人员技术不同而造成食品原的出品率过低，影响酒店的利益。

3、做好日常酒店菜品价格巡查工作，发现菜品价格问题及时做出书面汇报，并计算出毛利率!以保证餐饮产品的毛利率不低于50%

在××酒店财务，工作的这段时间里。刚开始工作比较上进，并且能快速的发现问题并反应问题，同时做出书面性的工作汇报。并且也解决了一些实际问题。但是到最近半个月来，由于年终盘点，年货问题，而没分清主次，同时没有做好时间安排。造成成本控管工作不及时，反应不到位。书面性汇报也没有做，同时做了好多无用功，造成大量工作时间的浪费。在保密工作当中，由于自己的刚刚踏入财务，对工作数据的保密意识不强，所以后我将三思而后行。在工作认真考虑后再去做，把工作时间安排好，以免做太多的无用功。在工作当中应做到，工作效率的化以防止效率过低!工作问题主要存在：没有分清工作重点，没有理顺工作环节。而造成以上问题的发生，为防止以上问题从复发生，做出下一步工作计划如下：

迎新年，XX年工作计划如下：

1、安排好工作时间，做好日常工作。根据每天的工作情制定工作计划，以防为找事情做而找事的事情发生。

2、一周一书面汇报，做到不漏报不瞒报。并且对汇报内容就行详细数据分析，以便于更好的为下一步工作打好基础。同时留底以便于备忘，为以后的工作开展作好准备。

3、对厨房原料有针对性地盘点，特别是海鲜干货制品，做到一周一盘点，并且生成表格。对于一般原料注意其使用情况，发现问题及时上报。并且做出相应的答复，以保证原料的正常使用。对每天的工作做出小结，并留待好第二天工作的衔接。

4、针对原料的购进与售出，存在若干品种可以论件计算，也就是整进整出。在整进整出的原料品种方面，准备制订出每日售卖盘存表。以便于更准确地了解厨房的成本及其损耗。

个人工作计划(四)

20xx年XX公司的发展重点主要会放在XX项目开发上，同时还要兼顾两个工业项目，可以说任务十分艰巨。再加上严峻的行业形势，财务部的肩上的担子也非常沉重。根据目前的行业形势、根据公司的发展战略，财务部重点将在以下几个方面开展工作：

1、在年前筹集支付各建筑施工单位的工程款资金，保证公司顺利渡过年关。

2、与销售部密切配合，加速回笼售房资金。

3、配合XX部、物业公司做好XX的全面营运工作。

4、组织好XX商铺销售的土地增值税筹划和清算工作。

5、财务部将尝试以项目为周期编制XX项目预算，如有可能，希望能请到X老师来我毛司进行咨询和指导。通过推行项目预算加强成本管控力度。

6、不断修正工作流程和完善内部控制。提高财务部对各类经济业务的监督力度财务部年终个人工作总结及小结财务部年终个人工作总结及小结。

7、加强财务部合同管理。

8、加强财务部员工素质建设和业务培训。争取在xx年打造出一支高素质、骨干成员稳定、职业化的财务团队。

如果说xxxx年是财务部痛苦转型的一年，那么20xx年将是财务部昂首迈进的一年，财务部全体员工将继续艰苦奋斗、努力拼搏，以更成熟的管理水平和更饱满的工作热情迎接20xx年。最后祝愿我们的企业、我们的团队在20xx年实现企业的宏伟战略目标。

个人工作计划(五)

为做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习教育。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订xx年的工作计划。

一、参加财务人员继续教育

每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育，但是xx年11月底，继续教育教材全变，由于国家财务部最新公告：xx年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部xx年的工作将一切围绕这次改革展开工作，由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。

二、加强规范现金管理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.

3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

5、完成领导临时交办的其他工作。