酒店财务预算管理范文

导语：如何才能写好一篇酒店财务预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、酒店行业全面预算管理现状分析

1.对全面预算管理实施力度过小

就目前而言，大多数的酒店缺乏全面预算管理的意识，这种情况的出现直接导致了酒店方面对于全面预算管理实施的力度过小，得到的效果不明显。就我国的大部分酒店而言，其前身多半是宾馆，旅店甚至是饭店，主要是为了满足客户住宿需求而存在的。随着经济的发展，人们生活需求的进一步提高，酒店应运而生，但就酒店的工作人员及领导阶层认识方面，仍然处在只是简单满足住宿需求的阶段，忽视了酒店的品牌建设及相关的管理工作。相较于国外，大部分的国际酒店都实行了全面预算管理模式，以资源、成本的科学有效配置，提高自身的服务质量。据相关资料，国际酒店以仅占市场20%的比例，赚取了市场上80%的利润。由此，重视全面预算管理何其重要。

2.全面预算管理缺乏科学的编制方法

全面预算管理是需要以科学的市场预估、典型的市场数据和酒店相关数据为基础的。而我国大部分的酒店预算编制，都是在未进行市场调研的前提下，直接采用近期的历史数据和基本资料，因为资料和数据时间过短，缺乏代表性和准确性，从而也就导致了全面预算的空谈，缺乏实践性。在进行预算管理的过程中，酒店采用的多是“一头挑”的模式，主要是由财务部门进行相关的工作，其余部门不参与，这样制定出来的预算，不仅编制缺乏科学性，而且在实施的过程中也很容易遇到阻力，无法全面覆盖。

3.未实现预算的整体控制

由于上述两个问题的存在，使得酒店在全面预算管理中未能实现整体把控和全程跟踪。首先，很多酒店没有保证预算的全面性，缺乏一套完整的编制机制。在进行预算管理的过程中，未对预算做到统筹管理，对于各单位没有明确其职责，使得预算管理的参与者单一，预算管理的全面性不强。其次，缺乏强有力的预算控制，大多数的酒店仅仅只是进行预算的编制，忽视了预算的执行和后期考核。这也就为某些酒店的销售预测与市场变化极不相符的情况找到了理由。

4.缺乏预算效果评估考核体系

全面预算管理出炉之后，酒店没有及时的派遣相关的工作人员对此次预算管理效果进行记录和相关信息反馈，使预算完全脱离了市场，从而提高了酒店运营的风险性。

二、如何提高酒店的全面预算管理

1.提高对全面预算管理的重视度

积极学习国际酒店成功的经营案例，提高酒店经营管理者对全面预算管理的认识，务必要明确，全面预算管理对于酒店经营的重要地位。对各部门各工作人员进行职业技能培训， 帮助他们认识全面预算管理的重要作用，充分发挥各工作人员对于全面预算管理的积极性。其次，确保全面预算管理是立足于酒店战略发展目标之上的，预算的目标不仅仅是战略目标的精简版，二者更是相辅相成而存在的。销售预测是全面预算管理中最重要的一个环节，这就需要酒店行业充分分析市场需求，并结合自身的发展特点，发展经验等方面，做出一个准确的销售预测，从而保证全面预算管理的准确。

2.完善资料的整理和收集

首先，酒店应该分配特定的人员，成立一个专门的资料整体分析部门。对于酒店历史资料进行一个总体的整合和分析，保证预算的编制有一个科学的基础。面对资料不全的酒店，应及时的借鉴其他同类酒店的资料，并根据自身的发展特点，得到一套科学的分析。其次，要对非财务及财务指标进行梳理，例如酒店的盈利、营业收入、客户的满意度及入住率等。确保预算的指标是建立在实际市场情况之上的。一方面，酒店的销售价格、客房收入和餐饮收入受市场环境的影响，另一方面，酒店的实际经营成本又受到了原材料与劳动力的制约。根据不同的市场需求来制定不同的预算指标，使预算实实在在地扎根在市场上，才能保证预算指标的实用功能。除此以外，酒店的经营预算，应该参考以往的预算经营经验，联系酒店现有的经营情况，根据不用的指标采用不同的编制方法。最重要的是，酒店在全民预算的过程中还应该考虑资金所占的比重，保证收支的平衡，降低酒店经营的风险。

激发酒店的发展潜力。就预算指标的制定而言，不应该仅以酒店现有的发展经营水平为参考，应充分激发酒店的发展潜力，整合酒店的内部资源，利用资源的合理配置，达到酒店资源潜力的最大化，提高酒店的运营能力，增加利润收入。

除上述以外，酒店的预算还应该考虑该行业的平均水平，以酒店这一行业中最具典型性的非财务和财务指标为标杆，充分激发酒店内部的潜力，最大程度上的提高酒店股东的报酬回报率。

3.注重全面预算整体过程的把握

各方面预算的编制应该以执行的效果，过程的整体把握为基础，无论是资本预算、成本预算、经营预算还是财务预算，都需要酒店实现全方位的掌控，保证事前、事中、事后这三个阶段的分析和控制，计划与指标相结合，实施情况与绩效结合，将各个预算层层分解到各个部门甚至是各个员工的手上。明确各个部门的职责，建立奖惩制度，避免部门间互相推诿。由于酒店行业属于发展变化比较大的行业，容易受到经济形势的冲击，因此，在进行预算编制时，一定要立足于市场，各个部门同时参考，保证预算编制的全面性和科学性，降低风险。

4.建立预算执行效果考核体系

建立预算执行效果考核小组，针对预算的执行情况，及时的了解和记录分析，及时的纠正预算执行的错误，弥补预算编制的不足，保证酒店的正常经营。制定奖惩制度，及时鼓励对酒店发展积极献策的员工，提高员工对酒店的归属感和责任感。完善酒店的内部控制，对酒店经营的偏差做到及时的调整。明确各部门职责，提高各部门对酒店经营决策的参与感。

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一、供电企业财务预算概述

企业运行过程中，财务预算管理工作的开展，能够有效的统筹、规划并应用企业财务以及非财务资源。而财务预算管理实施的过程中，必须拥有详细的计划，才能够对各项资源进行有效的调节和控制，促使企业运行效率得以提升，为企业的经营降低成本。从这一角度来看，企业的财务预算管理同各项业务的开展具有紧密的联系。因此财务预算管理工作开展中，应建立在对业务项目充分了解的基础上，只有这样才能够提升预算编制的精确性，促使企业运行过程中，预算管理处于高效运行的状态。

因此，现阶段，供电企业应在积极提升自身管理能力的过程中，将业务预算同财务预算进行紧密的结合，加强各个部门日常运行中的沟通效率，为提升财务预算管理质量奠定良好的基础。但是，我国供电企业运行过程中，存在着预算管理功能的不充分发挥等现象。财务部门仅以表面现象的简单分析作为工作重点，预算管理功能严重下降。而财务部门编制预算的过程中，缺少了业务机构的合作，导致实际情况同编制之间存在较大的差距，导致预算管理功能的弱化。

二、项目管理概述

作为一种技术方法，项目管理在实施过程中是建立在被接收的管理原则基础之上的，其使用过程中，主要针对企业的相关评估、计划以及控制工作展开，要想实现最初的管理目的，需要严格按照规范和预算来执行。而项目管理在实施的过程中，拥有两种途径，分别为重复和持续性以及独特一次性。

项目管理工作在实施过程中，拥有自身独特的属性。首先，一次性。这一属性是建立在重复性操作较强的基础上的。项目管理实施过程中，项目本身的起点以及终止点在实施过程中是非常明确的，也就是说没有可以有效借鉴的先例，因此无法产生复制的要求，而正是因为项目管理的这一属性，导致其还拥有独特性的特点；其次，独特性，独特性是每一个不同项目实施过程中的属性，该项目进行过程中，将会为消费者带来与众不同的服务和产品，部分时候，其可能会提供同其他服务以及产品相类似的服务，但是由于使用及产生的时间以及地理方面存在差异，其产生的条件以及功能也会发生变化，由此可见，在积极进行项目管理的过程中，其独特性不容忽视；最后，其将导致不可挽回的成果。一次性属性导致项目实施过程中产生的结果也是一次性的，因此如果项目实施过程中，产生了一定的偏差，将导致无法挽回的后果，从而也说明运行项目的过程中将会存在较大的风险[3]。

三、项目管理在供电企业财务预算中的应用

现阶段，项目管理在供电企业财务预算中的重要性逐渐凸现出来，项目管理的实际应用主要体现在三个环节当中，分别为供电企业财务预算项目启动、项目计划以及项目的具体实施当中。

（一）项目管理在供电企业财务预算项目启动中的应用

这一阶段当中，财务预算管理工作实施过程中，需要有效分析供电企业经营过程中的需求，从而有效确定企业短期和长期经营中的目标，提升其科学性。项目管理最主要的作用就是明确这一过程中将要消耗的预算，并在充分了解项目需求的基础上，有效构建预算活动组织，科学的分析和研究不同预算内容是否具有一定的可操作性。综合分析以上因素，可以对财务预算目标进行确定，并积极对财务现状在基层单位中的体现进行调查统计，有效收集资产人员资料，充分掌握现阶段的财务情况，总结和统计不同数据的基础上，可以生成有效的定量结果；接下来就是实施有效的处理工作，提升资料的应用价值，促使呈现出了的结论性质得以确定，从而清楚的掌握基层企业运行中的实际资产状况[4]。促使不同基层企业运行过程中能够实现责任的落实，并在工作中将自身的职能进行最大程度的发挥，有效提升供电企业运行效率。

（二）项目管理在供电企业财务预算项目计划中的应用

这一阶段当中，实施项目管理最主要的目标就是确定财务预算的总额，并根据这一内容科学制定详细的计划，提升财务预算科学性。供电集团企业在制定发展目标的过程中，对当年的预算总额向基层的企业进行下发，基层供电企业经营过程中，应对这些预算资料进行详细的分析，并有针对性的对明细项目在预算支出中的体现进行反复的论证，促使企业经营中的资金得到科学合理的配置，充分发挥资金的力量；同时，科学的制定预算方案，提升项目财务资金的利用效率，对调查结果进行研究，财务部门工作中应将合理性在预算项目中的体现进行充分的分析，并适当的采取有效措施进行健全。在这一过程中，必须将工作内容进行充分的细化，促使企业财务预算总额得到充分的明确，并编制详细的预算计划[5]。针对不同的项目来讲，都需要有效估计相关预算资金的应用效率以及使用的时间，同时同基层单位进行有效的落实。

（三）项目管理在供电企业财务预算项目实施中的应用

在这一阶段当中，必须对任务分工进行明确，财务预算工作者应对自身工作内容进行利用，有效综合应用多种财务预算手段，从而完成工作内容。对预算表进行分解，企业财务部门需要将报告形式在财务预算中的体现向基层电力企业进行下达[6]。基层供电企业应及时签订相关的业绩考核责任书，对本年度的工作内容进行明确，从而充分了解预算控制指标在年度财务预算中的体现，基层供电企业应将分解指标有效的下达到单个的班组及工作人员身上，并且促使细化指出在每月以及每个季度当中得以体现，从而促使班组及个人在日常工作中能够充分明确自身的责任，提升工作效率和质量，为实现供电企业一定时间内的经营目标作出巨大的努力[7]。在实施控制手段时，应对实际发生同工作绩效之间的差异进行对比，一旦偏差较大，必须及时采用相应的调整方法。然而在实际工作中，具有一定的客观不可控制因素，如临时开支等内容，此时必须将申请递交到财务部门，经相关工作人员的综合考虑之后，对这一内容进行确定并采取有效措施加以控制。

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关键词：酒店　全面预算管理　现状　原因

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-164-02

所谓预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制。全面预算管理是企业建立和完善现代企业制度，提高企业管理水平，确保长远战略目标和年度生产经营目标顺利实现而建立的一种行之有效的管理制度。因此，建立完善的企业全面预算管理制度对提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

同样预算管理在酒店业的经营活动中也起着举足轻重的作用，它着重强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督控制；三是预算的事后分析评价。因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个酒店管理的科学化程度。我国酒店若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应当是关键所在。

一、目前我国酒店业预算管理的现状

1、财务部门的地位与作用。目前我国酒店的组织结构中，在总经理之下，一般有两到三位副总经理，有的酒店还设有一到两位总经理助理，下面安排到各部门经理，财务部门经理在整个酒店各位领导中只能排在第六、第七位。虽然在酒店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权，在作重大决策时不能唱主角，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策。另外目前酒店的管理体制中，把所有部门划分为前台和后台，有的被划分成一线和二线；前台(一线)部门由房务、餐饮、娱乐等组成；后台(二线)部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在“重前台、轻后台”的思想指导下，在酒店管理工作中该起指导作用的职能部门被撇到一边，其工作的重要性被忽视。一说到酒店财务，大家只会想到记账、算账，是“生米煮成熟饭”后的核算工作，财务部门的职能局限于事后核算和反映的被动地位。酒店财务工作的重点不应仅仅是会计核算，而更重要的应是财务的控制作用。财务部门的地位和作用是中西方饭店管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。实施全面预算管理，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国酒店业亟待解决的问题。

2、预算管理在酒店经营活动中的作用。(1)预算的事前预测分析。酒店预算的编制过程，是以部门自编预算为主，交由上级部门审批，但从预算编制、修订到审批，并没有很严格地执行标准，没有着重解决预算是多少、结构如何、时间界限、为什么制定这样的预算等问题。预算管理还停留在年度计划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标，预算目标不精确，总经理决策层可以更改预算确定的一些活动，通常是决策层已经决定取消或增加某项预算期活动后，再要求财务部门做出大致的核算。预算管理没有起到事前计划的作用。(2)预算的事中监督控制。酒店的全面预算在经过自上而下或是自下而上的编制、审批后，下达到执行单位基本上已经是计划期的二季度三四月份了，有些预算管理不太好的单位甚至已将半年的计划指标都用完了，酒店业是个非常脆弱的行业，形势稍有变化，都会从经营上反映出来。全年指标的完成要在三个季度内分摊，困难和压力可想而知，这样的预算管理显然不适用于对酒店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。因此，预算管理对酒店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。(3)预算的事后分析评价。有效的酒店预算管理，各业务部门会将审查批复后的全年预算指标，结合本部门的具体情况，按月分摊作为各部门各月指标检查尺度，酒店对各业务部门的预算执行情况按季进行检查，考核期一结束，就将实际业绩与预算作对比，进行差异分析，作出业绩评价。酒店经营分析报告所反映出的这些差额分析，不仅是酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各员工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。而不太有效的预算管理在考核期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。

二、酒店业预算管理落后的原因

1、对全面预算的认识程度不高。从我国酒店业的发展历史来看，酒店业是我国实行改革开放后的一个新型产业，在过去的计划经济体制下，我国酒店业普遍采用的是传统的经营计划，以产定销，有多大的接待能力接待多少人，且主要作为政治接待的工具，不是作为主要产业来发展，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上是处于空白状态；对酒店的管理在当时来说是一个崭新的课题，许多高级酒店多是委托外国管理集团负责组织管理，但合约一签就是10年、20年甚或更长，他们掌握一切行政的用人用财权，从营业总额中收取一定百分比的管理费，且不负责盈亏，迫使中国酒店业的竞争日趋激烈，但同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理理念和方法，酒店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到我国酒店管理领域的。在现在的市场经济体制下，制定并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店业管理的一种国际惯例。

2、预算编制工作的组织不规范。目前中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同的所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，使其一时难以接受一些先进的财务管理方法。不要说民营，就是国有酒店尚有很大一部分未设置专门的全面预算管理机构。“制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。”这是《公司法》的规定。由专门的预算管理机构对预算指标作出最终决定的酒店显然少于由总经理和由董事会作出最终决定的酒店，由财务部门对预算指标作出最终决定的酒店就更少了，这种现状与我国酒店业不太健全的治理结构有着密切的关系。

3、预算编制的方法单一。酒店业预算编制方法主要有四种：传统预算法、弹性预算法、零

基预算法和滚动预算法。我国酒店业通常采用传统年度固定预算法，这种方法遵循基数不变，因素调整的原理，以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应酒店业多变的市场环境。

4、预算编制的基础薄弱，即资料收集不充分，资料分析力度不够。(1)资料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理的各种日常性报表是容易得到的，但这远远不够。例如，编制销售收入预算，最少要获得下列因素的资料：酒店销售量的历史资料及发展趋势；国际旅游市场发展趋势和变化规律；市场占有率情况及发展趋势；影响销售价格的因素；国际国内经济形势；同行业竞争情况；同行业广告促销策略等等。目前酒店在这些方面的资料收集，未予以足够重视。(2)酒店资料分析的不足，主要表现在：孤立地研究酒店经济活动，忽视对酒店生存、发展的全面考察；分析指标设置不合理；资料分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析；预测程度不够，不能为决策提供依据。

5、预算管理体系不健全、不完善。目前酒店预算管理还未形成一种程序化、科学化的体系。甚至有些酒店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。预算从编制、修订、审批到执行，没有从制度上加以控制。通常是预算编制之后，就束之高阁无人问津了。预算根本起不到控制酒店日常经营管理的作用。

纵观以上分析，目前我国大多数酒店时全面预算管理的认识尚处于起步阶段，还未意识到全面预算管理在酒店战略实施、经营计划落实和日常经营管理中具有举足轻重的作用。因此，成功实施全面预算管理必将为酒店业的管理水平带来质的飞跃。凡事预则立，不预则废。对于一个企业，没有计划是难以生存的。在酒店业实施全面预算管理，能为酒店业增强活力、加强管理、扭亏增盈、摆脱困境起到关键作用。

推行全面预算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到两年的时间。并且将长期处于不断修正和完善的过程。但是并不是所有的酒店都适合推行全面预算管理，因为它需要有一个良好的运作平台和管理基础。这些要素大致包括良好的预算管理氛围和理念、系统的预算管理组织体系、完善的配套管理制度等。这些因素决定是否推行全面预算管理，或决定推行的广度和深度。因此酒店应根据目前自身所具备的推行全面预算管理的素质条件，选择适当的预算管理目标层面并努力去实现，待到环境条件更为成熟时再朝着更高的层面近进。

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汉庭、如家和7天――经济型酒店领域里知名的几家都跟IT有莫大的关系。正是因为出身IT，又有着用“IT精神打造传统服务业”的思路，汉庭在信息化建设上很有前瞻性思维。“当汉庭还是十几家店、几十家店的时候，信息化就规划到了1000~3000家的水平”，这让汉庭IT总监张勇颇为自豪。现在，汉庭的业务正在高速成长，2010年新增了202家门店，而2009年底门店总数才是236家。

预算周期从6个月到2个月

“IT在支撑企业高速发展上功不可没。比如，汉庭拥有国内甚至国际上最大的大集中酒店管理系统，汉庭的会员储值卡系统在国内酒店业处于领先地位。”张勇说。最近，汉庭利用在IBM Cognos TM1基础上建立的全面预算管理系统，提高了决策能力，构建对业务发展更深刻的洞察。

财务部门是全面预算管理系统的主要用户。汉庭的预算业务，除了每年传统的财务预算外，还有4个版本的滚动预算，另外还会出具各种各样的对内和对外的报表。

实施全面预算管理系统前，财务部门明显感受到了用Excel做预算的局限：战略计划不能准确落实到运营计划中；缺乏整合数据的平台，难以快速、有效使用关键业务数据；大量Excel表格泛滥成灾，容易造成错误；分管机构不能直接将分管预算录入、导入系统；不能在一个平台上对权限进行有较管理，造成权责不分，效率低下；公司管理层不能方便地进行公司战略的场景模拟（What-if）；酒店数量高速扩张，预算无法保证在正常周期内完成；成本中心和费用科目等不能方便地进行增、减、重分类。

因此汉庭决定换掉目前一些核心工作流程使用的工具，其中包括预算、人事管理、培训体系等。汉庭酒店集团首席财务官张敏强调“数据处理的效率和可靠性、沟通的有效性”是业务部门最重视的。对此IT部门协助做了选型工作，业务部门也参与了选型的对比研究，最后大家一起决定采用现在的全面预算管理解决方案。

目前，财务部门已经利用全面预算管理系统做过一轮的预算，事实表明，预算效率和能力都有了显著提高。

第一，数据处理的效率得到了很大提高。预算周期从6个月缩短到2个月。对高层来说，做第二年战略规划的工作时间缩短了90%，另外高层能够从很多角度看到更细节的数据；对财务分析人员来说，可以减少70%~80%的公式计算，预算周期缩短了60%，因为全面预算管理系统利用多维数据模型支撑很多报表，只要改动一个地方，相关联的报表就会自动调整，减少了分析人员工作量；对IT人员来说，系统维护也变得简单了，绝大部分工作业务人员就可以完成。

张敏用数字来说明预算效率的提升。原来一个财务人员，能够负责的门店数只有30~40家就达到了饱和状态。实施全面预算管理系统后，2010年一个财务人员支持的门店数已经达到了60家，2011年这个数字还会进一步提高。

第二，沟通的有效性得到了提高。预算是需要多个部门参与的，全面预算管理系统支持多用户同时工作，自动化的E-mail提醒方式保证了流程的顺利进行。张敏介绍说，没有实施这个系统以前，经常因为邮件延迟、电话沟通的问题，导致任务延迟。“现在有了这样一套平台，我们可以清清楚楚看到整个流程管理中每一个人现在所处的工作状态是什么样子的，他的预算应该什么时候提交，有没有延误。”

第三，数据的可靠性得到了提高。“系统保证数据的传递是无缝的，避免由于一些人为的数据处理出现错误，以及递延、版本混乱等这些大组织里面常见的问题。”张敏说。

What-if分析辅助决策

全面预算管理系统帮助汉庭提高了决策能力。

首先，财务分析人员因为工作效率的提升，可以将精力用在更有价值的分析上。张勇介绍说，没有全面预算管理系统前，财务分析人员用大部分时间做准备数据、控制、审批等基础性工作，而真正在业务分析――对企业来讲最有价值的地方时间非常少。实施全面预算管理系统前后，财务分析人员只要花很少的时间将相关的基础准备工作做好，然后留充足的时间做业务的分析。

对管理层和决策层来说，借助全面预算管理系统进行What-if（假设）分析，了解到潜藏在数据里的商机，做决定时就不用“拍脑袋”，靠数据说话提高了决策的准确性。

比如到年底，给员工涨工资的幅度是5%、7%还是10%？通过What-if就可以知道调整对成本有多大影响。

新店预测是汉庭常用的一个What-if分析，借此可以了解新店的回报周期、回本率等问题。一家新的酒店经过开发期、爬坡期、成熟期几个阶段，每个阶段会有若干个月。原来因为计算的工作量很大，所以模型比较固定，开发期是6个月，爬坡期6个月，成熟期也是6个月。但是实际情况并不都是这样，有一些地区的酒店经营状况特别好，可能试运营两三个月就已经达到了成熟期的标准，有的地区酒店则要慢一些。“现在我们可以自由调整，可以针对不同情况采用不同标准，并且原来要动态地以经营业绩作为判断的标准是很难做到的，现在有了这样一个平台，我们能够动态地去做，当业绩达到阈值，就自动认为它进入到成熟期。”张敏介绍说。

另外，现在有了预算管理系统，就可以考虑大事件（如广交会、世博会）对酒店的出租率以及收益的影响。比如世博会对浦西和浦东的影响肯定不一样，汉庭可以精确到对不同片区的酒店进行分析。

在人事这块，汉庭酒店这种连锁性的大型酒店，员工来自于全国不同地方，由于每个地方都有自己的社保和公积金标准，因此员工缴纳的费用不一样，原来计算量很大很复杂，领导层、高层很难看到真正全面的、准确的数据。“现在我们可以精确到，比如一个员工社保应该交哪个城市的哪一种保险，公积金可能交另外一个城市的某一种公积金。这样使得高层管理人员对人事成本管控心里有数。”张勇说。

秒级的分析时间

全面预算管理系统原来做What-if分析时，得出结果的过程要花2~3天，而结果反馈回来发现假设需要调整，又要新一轮的分析。“现在可以在秒级就完成这样的工作。”张勇表示，现在可以做很多What-if的假设，马上就能看到结果。

这也是汉庭选用IBM Cognos TM1产品的最重要的一个原因，“这是业界唯一的基于内存的可回写的、实时计算引擎”。张勇强调，基于内存的计算保证了能够很快得出计算结果。

第二，Cognos TM1非常易于使用和维护，提供三种使用界面。其中一种是纯的Excel界面，财务人员原来大部分都是用Excel，使用这个工具他们很容易接受。高层管理人员可以使用Web界面。

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【关键词】 酒店全面预算管理； 战略预算； 平衡计分卡

我国目前大多数企业的全面预算管理体系存在着只看重财务指标而忽视非财务指标因素影响的弊端，这对企业战略的制定与实施，完善预算和财务管理都会产生较大影响。平衡计分卡（BSC）是一种极为有效的战略管理工具，能与企业战略紧密对接，能兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。诸多行业企业也将BSC理念引入其全面预算管理体系，并且在实践中发挥了很大作用，但在酒店业的实践尚不多见。台州KY大酒店是笔者曾经长期工作的单位，掌握该企业第一手财务、经营资料。本文将以该酒店为例，对BSC在酒店全面预算的应用进行粗浅分析。

一、台州KY大酒店基本情况

KY旅业集团是大型企业集团，总资产100多亿元。截至2008年底，集团已开业酒店达20家，其中五星级酒店12家，四星级酒店8家。2002年10月8日，台州KY大酒店（四星标准）正式开业。台州KY大酒店拥有各种类型客房372套，餐位1 000余座，以及较为完善齐全的康体娱乐和会议设施，适于商务会议、旅游观光、休闲度假。依托集团的综合管理和投资融资平台，加强品牌管理，实施连锁化经营；以精细化管理模式替代粗放型管理模式；加强对员工的人文关怀；为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务。KY大酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。台州KY大酒店连续九次成为全市人大会议、党代会会议及中国塑料交易会的接待单位。大型团队、会议的接待能力不断得到提高。大型团队、会议一直是该酒店营销着眼点之一。

二、台州KY大酒店预算管理现状

台州KY大酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。

（一）预算的组织管理

KY大酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。包括预算管理委员会、酒店预算工作小组、部门预算工作小组三个层次。

（二）预算的编制管理、控制与考核

按照预算的内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。经营预算即GOP前的经营利润预算。

1.销售预算

KY大酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。酒店的主要产品是客房、餐饮服务，并辅以康体娱乐、商场、客衣洗涤等项目。预算由部门主管与财务部共同制定，制定的主要依据为历年的销售收入、销售增长率、市场价格和总公司要求的业务增长率。2011年营业收入预算较2010年实际数据保持了20%的增长，体现了KY大酒店的战略目标要求；收入结构上，客房占22%，餐饮占56%，康体娱乐18%，其他4%，这种情况与当地消费结构相符。客房营收预算中，散客占81.3%，团队占11.5%，长住客2.9%，而对比同区域、同星级酒店台州FY酒店，其团队收入占比为12个百分点。两个酒店差别甚少，KY大酒店的散客收入仍保持传统的高比例。另外，从KY大酒店的历年实际客房营业收入数据看，其团队收入始终在低位徘徊，而KY大酒店的经营方针中则是大力开展各种客户渠道建设，强化团队接待能力，但预算指标并未体现此经营方针。

2.成本费用预算

台州KY大酒店成本费用预算以2011年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、服务用品、洗涤费、收视费、员工劳动保险等18项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。战略方针中“提高客人满意度、加强对员工的人文关怀”需要资金和人力资源的支持，但在其成本费用预算表中，应酬费、培训费等并未列支，市场推广费列支甚少，可见酒店并未重视这些费用，缺乏支持战略实施的具体方案。

3.预算利润表及现金流量

在以上预算项目编制的基础上，财务部编制损益预算表、现金流量预算表，从中可以预测公司下一年度的损益状况、现金需求情况。

4.预算考核

台州KY大酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。

酒店每月召开一次经营分析会议，分析预算执行的偏差情况。但由于没有有效绩效考核制度的支撑，预算分析的作用被大大削弱。

三、台州KY大酒店预算管理中存在的主要问题

（一）预算与战略脱节

企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。

KY大酒店经营方针是“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”，但从台州KY大酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接。

（二）考核指标片面、单一

台州KY大酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。

战略方针中“加强对员工的人文关怀”，有关员工成长的费用预算并未在指标中得以体现，可见酒店并未给予重视，缺乏支持战略实施的具体方案。

（三）预算考评失效

台州KY大酒店以财务指标为主进行业绩考核，酒店对预算指标完成情况的考核几乎等同于整体业绩考核。将预算执行结果与预算目标相比较，其差异作为业绩考核的依据，考核结果与奖惩制度挂钩。这种以财务指标为主导的业绩评价，越来越难以满足经营管理的需要。因而，台州KY大酒店的业绩考评在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的引入

Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念，他们认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。平衡计分卡因其高效的业绩评价而被世界上众多大公司采纳，平衡计分卡也因此于1996年引入中国。从国内目前情况看，成功实施平衡计分卡的企业不多。

平衡计分卡以客户、内部经营、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足，它将企业的战略转换成一套前后连贯的四个不同维度的绩效衡量，而且表达四个维度对于战略执行的影响，弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。

把平衡计分卡和企业内部经营、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构，这就是BSC的管理理念。根据平衡计分卡的管理理念，我们把KY大酒店的目标战略、经营方针整合到预算体系、日常考核规范中（见图1）。

现将KY大酒店的战略目标逐级分解到预算管理体系进行分步阐述：

（一）将公司的战略转化为具体的BSC目标

台州KY大酒店战略目标比较明确：“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”。该目标明确表述了财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的要求。现在考虑如何在KY大酒店引入BSC，并将BSC与战略和预算管理体系连接成整体，从而促成战略实施，见图2。

图2中的客户指标、内部经营、学习与成长均为非财务指标。客人满意度、员工满意度、内部流程指标、学习与成长等是业绩驱动指标。以上四个维度的目标和指标相互推动、互成因果。其中人力资源项目是首要的：提升员工技能、提高员工满意度，促进学习与创新，完成学习与成长指标；员工满意会带来内部流程指标的优化，降低成本，从而完成内部经营指标；流程的优化会使得客人满意度提高、市场占有率增加，从而完成客户指标；客户的满意最终会实现销售收入、利润和现金流的增加，从而完成财务指标，并最终实现企业战略。

（二）针对BSC目标制定相应的四个维度考核指标，并设定目标值

1.财务指标。针对财务成果目标，相应制定了销售增长率、利润增长率和净现金增长率指标。如：针对公司“品牌，连锁化经营”的战略目标制定了销售保持年均20%的复合增长速度等的具体目标。

2.客户指标。目标为提高客人满意度、增加市场份额。相应制定了：客人满意度、客人服务差错率、客人有效投诉数量、及客人稳定率、市场占有率等指标。

3.内部经营指标。与控制成本、精细化管理、开拓客源、售后服务等目标相关的指标设定为：成本节约率、对客服务设备设施完好率、目标市场调查研究、销售分析等指标。

4.学习与成长指标。目标为：提升员工技能、提高员工满意度。相关指标或项目为：专业技能培训、制定对最基层员工的鼓励政策、员工满意度。各指标均有量化数值。

如表1所示，基于平衡计分卡的全面预算管理从以上四个方面对财务目标、非财务目标进行测评，分别选定相应的测评指标，并把具体测评指标落实到预算中。将战略和经营活动相结合，并予以量化，将量化指标反映到预算财务报表、预算考核表中，管理人员就可以不断地对战略目标的经营过程进行监控，这也就是基于平衡计分卡的全面预算管理的实质所在。

（三）确定行动计划，利用已有或潜在资源，落实测评指标到年度预算中

从上可知，这样的综合测评体系，远远比单纯的财务指标预算体系复杂。制定了指标和目标值后，还要制定相应的行动计划，利用已有或潜在资源，采取行动。例如：在学习与成长方面制定详细的培训方案、激励政策、员工考核制度等；在内部流程上，在有效控制成本的同时，利用KY旅业集团已有的管理优势、经典作业，制定流程标准，达到精细化管理等；在客户管理上，建立客户服务的监控机制、客户申诉通道等。

以上行动计划、方案都要围绕如何有效实现企业战略目标而制定，并由相应的职能部门制定，如人力资源部、财务部、营销部、前台各营业部门等，最终落实测评指标到与战略目标紧密相关的年度预算中。

正如罗伯特・卡普兰所讲的，在实施战略图过程中，也即落实全面预算过程中面临的最大挑战是沟通和持续性，其中沟通是指在使用“战略图”的时候，要让所有员工理解他的目标与公司愿景的关系。把战略转化成公司平衡计分卡，再将公司平衡计分卡逐级推行到个人平衡计分卡。把抽象的战略目标变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司策略结合在一起。这样，企业的战略目标就会变得真实而非遥不可及。

（四）建立有效的公司业绩考评指标和考评制度

传统的公司业绩考评、考核，要么采用定性考核，要么单纯取用财务指标，根据销售业绩来确定提成。这样，容易产生考核力度不够，或为了业绩提升而采取短期行为，甚至造成部门间的不协调等等，最后会影响公司战略目标的实现。

在基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系下，从公司到部门到员工个人，每个层面都落实到与公司战略关联的具体指标。因此在建立业绩考核指标和考评制度时，要紧密结合部门、个人对于关键绩效指标的执行情况和执行结果，据此进行奖惩。由于基于BSC的全面预算管理体系中各业绩评价指标之间互为因果、互为推动关系，则有效地解决了各部门之间沟通、协作问题，从而避免了因争抢资源而导致的资源配置效率低下的不足，也解决了着眼于局部利益的本位主义、短期行为，从而提高了企业整体业绩。

（五）战略反馈与学习、调整

基于BSC的全面预算管理体系已完整地整合、体现了企业的战略目标，而随着市场环境的复杂多变，企业战略、预算管理、战略实施都将跟着变动。BSC是企业连接预算与战略的桥梁，可以使各责任部门看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导、调整预算责任人的行为，实现预算目标与战略目标的趋同。

结语

全面预算是企业财务管理中的重要环节，也是衡量企业管理水平的重要标志，而平衡计分卡的引入将改善企业全面预算管理，特别是能够弥补非财务视角的不足之处。本文对台州KY大酒店全面预算的分析从战略的角度出发，不仅是对传统预算管理方法的挑战，更是发挥财务战略管理作用的重大应用，这将对全面预算的重大变化起到很好的参考作用，也对推动全面预算的发展提供了新的思路。

【参考文献】

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［3］ 魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度［J］. 会计论坛，2007（10）.

［4］ 吴玮琼.基于BSC的全面预算管理［J］.经济师，2008（3）.

［5］ 李云霞.构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系［J］.财会月刊（综合版），2006（6）.

［6］ 陈晓芳，方蕾. 基于战略导向的全面预算管理框架探讨［J］.财会通讯，2006（6）.

篇6

关键词：酒店行业；内部控制；风险管理；区域经济；危机应对

1突发公共卫生事件——肺炎疫情对山东酒店行业影响概述

根据文化和旅游部数据来看，2020年一季度，全国星级饭店7101家，平均出租率22.83%，同比下降53.31个百分点；每间可供出租客房收入为72.58元/间夜，同比下降56.54%；每间客房平摊营业收入为1.49万元，同比下降53.26%。2020年一季度山东有459家星级饭店，同比减少53家；营业收入11.05亿元，同比减少11.88亿元，降幅51.81%；平均出租率只有21.72%，同比下降50.01个百分点；每间可供出租客房收入57.28元/间夜，同比下降50.37%；每间客房平摊营业收入1.47万元，同比下降48.96%。酒店出租率方面，二星级为19.37%，三星级为25.75%，四星级为20.42%，五星级为16.01%。随着2020年二季度山东大批量企业复产复工，酒店业也逐步回暖，但每个季度收入均未达到同期水平，山东第二、三、四季度酒店业营业收入分别为17.49亿元、28.21亿元、25.92亿元。山东第二季度出租率为38.07%，同比下降31.87个百分点；第三季度出租率53.87%，同比下降12.15个百分点；第四季度出租率为47%，同比下降15.21个百分点。山东酒店业第二、三、四季度每间可供出租客房收入同比分别下降40.57%、20.33%、19.00%。虽然随着突发公共卫生事件逐步好转，但是不管是从单个季度还是全年来看，此次突发公共卫生事件对酒店业的影响程度仍旧存在。

2山东省出台的主要惠民政策

2.1税收优惠政策。国家在面对此次突发公共卫生事件时，采取的税收优惠政策主要分为“实体法”和“程序法”两个方面。简单来说，“实体法”是指面对这种突发性卫生事件相对应的减征或者免征税收优惠政策，包括免征增值税、关税、增值税附加、房产税、城镇土地使用税等，特别是对中小企业税收减征或者免征力度最大；“程序法”是指因突发公共卫生事件可以延期申报或延期缴纳税款等。2.2房租减免优惠政策。面对此次突发公共卫生事件，国有企业需承担服务山东大局的责任与担当。2020年3月山东省政府国有资产管委会下发了鲁国资财监字[2020]7号文件，文件中指出，要严格落实山东省政府办公厅下发的鲁政办[2020]5号文件关于权属国有企业需对下游租户落实租金减免的优惠政策。之后，在《关于加快企业项目全面复工达产的若干政策措施及实施细则》第5条中明确租金减免时间“一季度全免，二季度减半征收”。鲁政办字[2020]77号文件中规定，在上半年租金减免的基础上，将对中小企业减半征收租金的优惠政策延长至2020年12月31日。租赁经营的住宿业租金费用占比很高，政府出台的这些优惠政策缓解了企业的经营压力。2.3贷款优惠政策。面对此次突发公共卫生事件，国家对重点受灾行业在企业贷款方面给予了多项补贴与优惠政策。降低贷款利率，鼓励银行机构压降成本费率，确保普惠型小微企业贷款综合融资成本低于去年同期0.5个百分点；降低政府性融资担保机构的担保费率，取消反担保要求；国有五大银行开通防控金融服务绿色通道，并推出防控专项信贷政策，加大对受灾严重的中小企业的信贷力度等。

3酒店业内部控制优化措施

3.1全面预算管理。尽管全国逐渐复工复产，但是对于酒店业冲击仍然很大，2020年11月27日，中国饭店协会会长韩明在第五届中国国际饭店大会上指出，10月份餐饮收入增速首次转正，达到0.8%，第三季度酒店业营业额恢复至去年同期的80%。全面预算管理有利于酒店资源使用效率的最大化，根据国家政策与酒店的经营状况合理预测收入与产出。优化资源配置，科学、高效地利用资源，避免资源、资金等的浪费，加强预算的管理与监督。突发公共卫生事件期间不能只靠传统的酒店预算管理方式，需要用更适宜的敏感性预算分析方法来进行预算管理，特别是零基预算管理，在特殊时期建立新的预算管理模式。一要完善预算管理组织架构，预算不仅是某个部门或某个岗位人员的职责，还需要各部门全面配合，协助做好预算相关工作，进一步强化预算决策与预算执行。二要全面、细化预算，进行经营业务预算、资源配置预算、财务预算、风险预算、资金预算等，对于客房收入、出租率、平均房价、Revpar、餐饮上座率等实行零基预算管理模式，并结合弹性预算法，对特殊时期不同销售量与客房、餐饮成本之间的关系合理编制预算。对人力成本、固定资产折旧、房屋租金、长期待摊费用等实行增量预算管理模式。三要特别注意资金预算，资金链是企业的重要命脉，在客房、餐饮收入的基础上，预测酒店的直接人工成本、餐饮与客房成本，同时做好销售费用与管理费用预算等，预测酒店的现金余缺，根据企业的规模性质，合理调整企业货币资金，利用非常时期国家融资政策帮助企业合理融资，根据行业繁荣程度，跨期综合平衡企业资金运作，编制短期滚动预算。四要强化预算执行的考评与奖励机制，将财务指标的执行情况与个人绩效相结合，既要纵向与往年指标项对比，也要横向与同行业相对比，制定合理的适合本企业的奖励机制。同时，预算管理委员会须定期召开预算执行分析会议，纠正酒店运营执行预算过程中的偏差，通过奖惩等激励手段帮助企业渡过难关。3.2应收账款风险管理。目前酒店收入达不到往年水平，加强应收账款的管理，保证资金链的稳定就显得尤为重要，在工作中主要从以下几方面着手管理。一是制定一套完善的信用评价体系。合理评估客户的信用风险，并根据客户的经营情况随时更新客户信用等级，对客户按照风险等级进行管理，对连续一段时间评估为高风险的客户予以特别关注，与持续评估为高风险的客户及时解除合作关系，合理避免客户信用风险。二是确定合理的赊账金额及期限。根据客户的信用度、财务状况、前期回款情况及消费情况等，确定合理的赊账金额及期限，同时要加强执行度，任何人不得擅自扩大赊账金额及期限。比如通过混淆S账和AR的方式扩大赊账金额等，如遇特殊情况，及时报告上级领导并按照规定完成相关流程的审批，严控赊账金额及期限。三是限制个人担保金额及权限。个人担保能力有限，如果给予个人太大的担保金额，会给酒店造成较大的风险，可以设置担保人员范围，比如只针对中层以上人员发放担保权限，同时根据个人在公司的任职级别、工资水平、个人信用等确定个人的担保金额，合理避免因个人担保能力不足给企业造成的不必要损失。四是加强应收账款回款考核管理。将应收账款的清收与个人绩效挂钩，同时明确责任到人，加大考核力度，一方面防止出现应收账款长期挂账而无人管理的状态，形成超期账款，造成坏账损失；另一方面责任到人后，可以与客户始终保持联络，避免后期出现客户失联，增加清收难度和成本。五是做好事前、事中、事后的管控。对应收账款实行全过程管理与监督，针对管理过程中发现的问题，及时找出解决方法，增强应收账款的管控，同时在管理过程中，随时关注风险，充分做好全链条风险分析工作，降低坏账风险。六是合理控制应收账款与销售额的比重。根据酒店的实际情况，分析历史数据，确定一个比较合理的比重，避免应收账款占用较大资金，合理保障企业正常运营的资金需求。3.3加强业财融合度。酒店的财务管理工作涉及到酒店的方方面面，而其财务的日常工作缺乏系统性，与业务运营相脱节。国内大部分酒店都缺乏业财融合的专业化、复合型人才，导致业务活动与财务活动独立运行，财务人员作出的经营分析不能真实地反映企业的经营情况，在突发公共卫生事件期间，以上问题更为凸显。酒店财务人员要积极地参与到企业经营中，熟悉各业务流程和相关制度，全方位了解企业运营状况，充分融合财务专业知识，对企业的经营情况作出专业的分析，为高层决策提供可靠的数据支持。同时，完善企业的业财管理软件，以会计ERP管理流程为核心，逐步融入企业费用支出签批管理系统、采购管理系统、前台收入系统，使资金流、信息流得到实时反馈，实现企业信息动态管理，让酒店能更快、更好地提高资源的利用率，同时降低企业各项风险。3.4采购管理。突发公共卫生事件期间，收入降低，企业为了生存必须节本降费，其中尤为重要的就是对采购成本的控制，降低采购环节的风险点。第一，要全面跟踪采购质量，完善质量监督体系，对酒店日常采购的蔬菜、水果、肉类、海鲜类等产品实行标准化管理，对大小、尺寸、颜色、产地等制定验收标准；第二，完善供应商管理体系。通过比价、招标等方式选择供应商，同时不仅要关注供货商价格，更要注重货物品质，加强对供应商的风险评估，建立长期稳定的供应关系；第三，科学合理制定采购清单，结合客流量，选择最佳采购时间与采购数量，既要满足日常消耗，也要防止出现采购过度造成的库存积压与资金占用问题；第四，加强预付款风险评估，酒店日常采购的原材料很多来自于中小企业与个体工商户，突发公共卫生事件期间，更要提高对这类供货商的评估，了解供应商整体的经营情况，防止坏账或断货情况发生，保证资金安全，并做好风险应对措施；第五，利用互联网信息透明、公开、规范化等优势，增加网上采购，降低采购成本，提高采购效率，同时也能更好地防止采购人员“吃回扣”等现象的发生。3.5税务管理。建立税务管理风险机制。设置税务管理部门，建立一支税务工作团队，参与到企业运营的方方面面，全方位评估企业税务风险，提出解决方案，降低企业纳税风险；在大型企业中，部分管理者缺乏税收筹划意识，公司运营过程中只重视经营销售业绩而容易忽略税收管理与筹划工作。而突发公共卫生事件期间，国家出台多项税收优惠政策帮助受灾严重的企业渡过难关，尤其是对酒店、餐饮旅游等中小企业优惠力度较大，企业需要根据新的税收优惠政策及时作出调整，否则就容易出现税务风险，同时因为没有享受到税收优惠政策而造成资金流失；企业还应将税务管理纳入财务人员业绩考核中，从根本上提高财务人员税收筹划的积极性，规避税务风险，不仅可以提高企业抗风险能力，同时还能降低企业不必要的税务支出；另外，还应加强税务管理人员的培训，对国家出台的各项会计政策变更要迅速反应、理解到位，帮助企业降低税务风险。

4结语

酒店业作为服务产业，应根据行业发展的要求不断调整内部控制理念、创新发展，才能使酒店健康发展。内部控制作为企业决策的重要基础，需要与时俱进，不断提升管理水平与效率，才能在复杂的经济环境下提高抗风险能力。

参考文献

[1]李明,汪晓文.应对突发公共卫生事件的税收政策探讨[J].财政科学,2020(02):17-23.

[2]白彦锋,唐艺宁.中国应对突发公共卫生事件财税政策的对比研究[J].经济理论与经济管理,2020(07):17-29.

[3]梁志宏.酒店内部会计控制存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2020(18):169-170.

[4]李钢.酒店财务管理内部控制问题研究[J].财会学习,2020(29):187-188.

篇7

户口所在： 天河区 国 籍： 中国

婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族

培训认证： 未参加 身 高： 163 cm

诚信徽章： 未申请 体 重： 70 kg

人才测评： 未测评

我的特长：

求职意向人才类型： 普通求职

应聘职位： 财务总监：，财务经理：，财务/审计/税务：

工作年限： 18 职 称： 中级

求职类型： 兼职 可到职日期： 随时 工作经历广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今

公司性质： 私营企业 所属行业：

担任职位： 财务总监兼董事会秘书

工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队

完成大部份IPO工作

离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子

担任职位： 财务经理/财务总监

工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。

1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；

2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；

3、负责税务规划工作和监控工作；

4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；

5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；

6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；

7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。

8、参与业务拓展的规划工作主要业绩简述如下：

重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。

离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备

担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理

工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。

本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。

期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。

离职原因： 合同到期不续签志愿者经历

教育背景毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 一： 工业财务会计 专 业 二： 物业管理

起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略

语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀

其它外语能力：

国语水平： 优秀

工作能力及其他专长工作能力方面:

1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。

2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。

3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。

4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。

5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。

6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。

7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。其他专长方面:

本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。

另外，在业务拓展、证券投资、文学、物业管理专业、歌唱等方面均有一定深度的研究和体会。

篇8

一、民办培训学校财务管理存在的问题

（一）经费收支不规范

民办教育举办者往往以追求投资回报最大化为办学宗旨，这往往与民办教育管理机构所要求民办培训学校办学宗旨有冲突。如培训收费标准不公示，超标准收费，擅自增加收费项目，不按规定公示核定的收费项目、收费标准以及收费依据等。对于一些必须向教育主管部门及物价部门报备的收费项目不报备，没有履行报备义务，把办学作为一种赚钱的工具等。学费支出管理管理混乱，没有严格按照教育部门规定设置独立账户管理学费，专款专用，办学支出随意浪费。甚至出现个别人员利用管理漏洞私吞学费等。

（二）内部控制存在缺陷

民办培训学校设立主要宗旨以非盈利为目的，有别于公司制企业，成立之初重教学轻管理，在诸如采购、付款、资产管理等日常运营中常存在内控缺陷。如办学采购不规范，没有相应采购计划，或计划比较随意，缺少采购比价，采购合同制定存在商业回扣、滋生腐败等。付款缺少合同及发票支撑等或者合同及发票不全不规范。学校教学用设备和仪器，无专人管理，没有形成定期资产盘点制度等，缺少必要的资产保护措施。

（三）费用管理混乱，支出随意

违反财务制度管理相关规定，费用发生未取得发票，或者发票不规范。如外聘专家及其他务劳人员支出白条或仅有银行流水，未申请代开发票。业务开拓市场费用支出随意，违反中央相关精神要求，存在商业贿赂等法律风险。业务招待费支出中业务关系和私人关系混淆，造成支出浪费。缺少完备的出差报销制度，差旅费报销不规范，存在虚报出差费情况，如本可以电话网络解决的问题申请出差，甚至为办理个人私事以公家名义出差，虚列出差天数并申请出补助，甚至找关系虚开住宿发票报账等。

（四）未形成有效的预算制度

民办学校对财务预算管理的重视不够，尚未建立一套完整的预算管理体制，未设置预算机构，各部门不参与预算的编制，认为预算管理只是财务部门的事，只关注编制的预算能否为本部门带来更大的利益。由于各部门缺乏预算责任意识和工作的积极性，在重大决策方面也与预算管理部门缺乏沟通，从而直接影响到预算执行效果，致使预算管理目标难以实现，预算的管理作用难以得到充分发挥。

（五）财务人员素质低下，未能跟上培训学校发展

如领导随意安排自己亲属任职财务工作，相关财务岗位未接受相关业务培训，对业务不熟悉。导致财务部门只会听从于领导的指示，不能坚持自己的原则，法制观念也相当地淡薄，助长了一些违法财经法的行为。财务管理人员水平参差不齐也导致了职校的财务管理不能适应现代管理的需求。

二、对民办培训学校财务管理的几点建议

（一）经费收支规范化，严格按照主管教育部门规定，科学合理制定学杂费收取标准，对学杂费收入专款专用，防止挪用甚至被部分人员侵吞。严格按照上海市八部委颁发的《上海市教育培训机构学杂费专用存款账户管理暂行规定》要求，设置学杂费存取专户和最低余额保障金专户。保障教育培训机构收取的学杂费主要用于教育教学活动，维护受教育者和教师的合法权益，保障教育培训机构的办学资金和合法收益不受侵害。培训收费标准和退学、退费规定必须公开透明，不得巧立名目高收费、乱收费。学生退学的，要按学生实际学习时间和有关收退费规定核退部分费用。

（二）对内部控制，根据国家的法律法规，与院校的实际情况相结合，制定出一份符合培训学校情况的内部控制制度及管理制度，并逐层落实，互相?M行监督。严格按照《企业内部控制基本规范》要求，对资金使用、采购付款、资产管理等进行科学设定控制流程及不相容职务岗位分离。与约束诸如培训用酒店、车辆租用等需要有专人询价，并经分管领导确认，对于大额合同及资金支付需上院办公会集体决策。外聘专家课酬谈判需经两名相关人员参与谈判过程并形成书面记录并报院主要负责人同意。各个部门的职责与权力分工应明确，既做到互相监督又能互相激励，对于执行内部制度的态度及实际行动来决定奖罚，将工作与职务的升降相结合，既有压力又有动力，最终使内部控制机制得以严格的实施。

（三）对于费用管理，需要公司相关部门配合财务部根据学校具体业务特点制定相应的财务管理制度。如对于外聘专家课酬及其他临时人员劳务费，需要签订相应合同，财务人员据此计算代扣个人所得税，根据完税凭证去税务局申请代开劳务发票。如业务招待费可以实行三单控制，即申请单、发票及菜单。在业务发生前需事前报批，包括招待人员人数，费用标准等。报销时连同发票及菜单作为附件，财务人员据此审核。尽量发现学校内部的潜力，使资金的使用合理化，开源节流，避免浪费，就能够提高经费的使用率，进而减少办学成本。制定完整的出差报销制度，出差申请经部门主管及院领导签字，包括出差用餐及招待规格事前报备，住宿机打发票备注日期，出差招待费附明细清单等，从制度上防范虚列出差报销及补助情况。

（四）预算是财务管理中非常重要的一部分，是学校财务活动可以顺利进行的前提。制定预算要从实际情况出发，在进行年度财务预算时要根据支出与收入情况，精确计算，对每项支出都要精打细算。在执行的时候也要建立相应的跟踪、分析机制，监督执行人按规定办事；在审批资金时也要严格控制，明确预算编制方法和审批程序，预算的编制应当坚持统筹兼顾、保证重点、注重效益、勤俭节约的原则。校长负责组织财务部门会同有关职能部门拟订年度预算，由学校决策机构审核批准。预算一旦实施对民办学校的业务活动具有约束力，未经规定程序原则上不得改变。

（五）对于财务人员管理，需要学院领导足够重视，财务负责人实行职务回避制度，决策机构成员的直系亲属不得同时被聘任为民办学校财务负责人。加强会计人员的业务知识培训及职业道德培训。如会计电算化的推广就把以往处理账目的繁杂变得更加准确和细致，节约了大量时间，提高了工作效率。有别于公司制企业依照企业会计准则进行相应账务处理，培训学校需要根据民间非营利组织会计制度进行财务处理及报表编制。按财务工作的特点和岗位需求，制定详细的部门考核方案。

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1　酒店财务管理的特殊性

各行各业都有财务管理，财务管理的好坏直接影响着行业的发展，而酒店的财务管理又具有其特殊性，酒店的财务管理必须与时俱进，必须将酒店的财务管理与普通的财务管理的理论结合起来，以提高酒店的财务管理效率，保证酒店的可持续发展。

首先，酒店财务管理范围广阔；酒店管理和普通的企业管理不同，酒店不仅有有形的商品，还有无形的服务，服务和商品一样有价值，在酒店中，消费者品尝到美味佳肴，享受热情周到的服务，感官上获得满足，精神上收获愉悦，而这一过程正是酒店服务使用价值的体现。其次，酒店价值的创造是无形的；酒店良好的环境和优质的服务，都在竞争中具有一定的优势，酒店的品牌和酒店的形象都为酒店的盈利创造了一定的空间；最后酒店的经营活动具有特殊性，酒店服务人员的精神面貌、一言一行，素质的高低都直接影响着酒店的经营情况，具有较高的服务质量和服务水平才能为酒店创造更多的价值。

2　酒店财务管理存在的问题

2．1　缺乏科学的、高水平的投资报告

酒店的投资是一项比较大的资金支出，建造酒店需要的成本很高，当今建造酒店一般都以方便为出发点，对当地的经济发展，酒店未来的发展，酒店的规模等都不能作出科学的评估，很多酒店完工后，它的发展不尽人意，浪费了很多的资源。

2．2　投资结构的比例不合理

我国酒店的发展起步晚，发展慢，由于酒店的设计费用比较高，很多酒店为了节约设计费，造成了我国酒店的设计风格雷同，而且成本高、布局不合理。

2．3　缺乏管理人才，酒店管理不到位

由于酒店经营具有很强的季节性，当酒店经营淡季的时候，很多酒店为了吸引顾客，就会采取很多优惠的措施，这样就会给其他的酒店造成影响，由于酒店的待遇也不是很丰厚，所以就不能吸引优秀的、高素质的管理人才，导致了酒店管理人才的缺乏，又由于酒店的观念不能与时俱进，采用传统的方式来管理，对于酒店的员工也不能及时的培训，这些都导致了酒店的管理不够细致，粗放式的管理导致酒店经营效益上不去。

3　加强酒店财务管理的具体措施

3．1　加强酒店资产的管理

我国的酒店管理一般只注重有形资产的管理，对于无形的资产不重视，但是在知识经济的时代，必须合理的应用酒店的资产，尤其是无形资产的管理和价值的创造。酒店的服务是酒店赖以生存的根本，也是酒店无形的资产，酒店的管理应该从有形资产转移到无形资产的管理，加强酒店的服务意识，提升酒店的服务水平，为顾客提供针对性、个性化、亲情化的服务，创建自己的品牌形象，从而建立起具有自己特色的酒店管理模式。

3．2　建立灵活的财务管理制度

尽管我国酒店的财务管理水平在逐年的提高，但中国的酒店管理一直存在很多的问题，会计制度和体系等都不健全。没有一个统一的行业规定，数据分类混乱，内容笼统，信息不全，导致各个酒店之间不能进行良好的沟通，经验得不到交流，所以当今的酒店管理强烈要求有统一的会计制度、统一行业语言的形成一套比较完整、严谨、合理的财务会计报表体系，解决会计信息管理标准化的问题，改进管理制度和管理水平，使中国的酒店业尽快与国际接轨，增强中国酒店业的国际竞争能力。

3．3　积极培训，提高酒店财务管理人员的素质

当今的酒店行业是以服务、质量、文化为主要内容的行业，所以我们应该加强酒店人员的培训，采取多种形式的培训，加大力度努力塑造高素质、高品质、创新性、参与型的酒店员工队伍，提高酒店的竞争能力，加大酒店员工的培训力度，提升酒店员工的素质也是酒店未来的发展方向，酒店必须招聘优秀的财务管理人员，通过各种形式的培训，提升财务人员的管理水平，并且通过多种手段激发财务人员的工作潜能，通过各种学习，增强履行职责的自觉性和责任感，提高业务水平和业务能力，自觉遵守财经纪律，维护会计信息的真实性，提升会计工作的质量，从而提高酒店财务管理的质量，保证酒店的可持续发展。

3．4　加强酒店各项费用的内部管理

首先，加强酒店内部预算的管理；酒店的预算管理涉及酒店的各个部门，要想使酒店有一个科学合理的预算，必须使酒店各个部门统一思想，密切配合，对于酒店的各项费用的支出必须要有一个标准，并且要建立一个严格的审批制度，酒店的管理人员要层层把关，责任到人。其次，费用实行部门核算，并且要和各个部门的绩效考核挂钩，由于酒店的规模不同，具体情况不同，各个部门的具体费用也不尽相同，酒店的各个部门一定要细化管理手段，督促酒店各个部门厉行节约，保证酒店少花钱多办事。

最后，设置专门的财务管理机构，严加把关；为了保证酒店的收入准确及时的入账，酒店必须设置专门的财务管理机构，对于酒店的收入层层审查、层层把关，保证酒店的收入准确及时的入账，使酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收，进而保证了酒店收入的及时入账、结账。这样酒店的财务管理才会比较科学，杜绝不合理事件的发生。

3．5　加强成本控制，提高酒店管理

首先，加强餐饮成本控制，酒店的餐饮成本往往要高于其他部门，所以加强餐饮成本控制非常重要，餐饮的成本控制必须要建立统一的标准，防止浪费和欺骗，给消费者一个交代，酒店的餐饮部对菜单上的每一道菜要必须有一份标准的成本核算，菜肴的标准和配料都必须详细计算，记录在案，酒店的财务管理部门要定期进行成本核算和控制，分析实际成本和标准成本的差异，如果发现有不正常、不合理的地方，及时查明原因，采取措施纠正，防止酒店的资产造成浪费。

其次，酒店的采购成本也要严加控制；酒店的采购量大，而且变化起伏的事件多，不易管理，但是采购内部控制的关键环节和难点就是采购业务和财务控制环节合理，人员素质的管理，要强化购进、报批、订货、验收等环节的控制，最后确定付款。

最后，加强工程费用的内部控制；工程管理是酒店财务管理的重要组成部分，是酒店核心竞争力的重要手段，只有控制好酒店的能源耗费、日常维修的费用以及设施设备改造的费用支出，才能给酒店节约一大笔开支。所以需要加强酒店的工程费用的控制，提高酒店的财务管理水平。

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地质单位的作用在于完成一些国家规定的勘测项目，也有一些相关的延伸拓展项目，主题上来说还是一个事业单位。地质单位的最根本性质，决定了他的财务机构不仅仅是管理的机构，更加需要具备现代企业的一些列功能。因此，地质单位同时的开发，探索和建设等工作，需要扩大各种操作更加需要加强对单位的财务管理，只有这样才能够将企业的利益最大化，同时促进企业更好地发展。

二、地质勘探单位财务管理存在的主要问题

(一)地质勘探单位在财务管理制度方面缺乏统一标准

就目前的情况来看，我国地质单位的财务管理缺乏相对统一和通用标准。一个原因是，地质勘测单位建立以来，都是政府控制着土地资源，所以机构的性质是事业单位，所以地质单位的财务管理都是要严格依照国家的法律法规执行的，相当于一个大型事业单位，依照这些规章制度，从而对金融活动进行管理；另一方面，地质单位需要市场，也需要改革和发展，很多的地质单位为了适应现代化的市场，满足现代化的市场需求，开始实行企业会计制度和财务的管理系统，可是此时原始性质的机构却没有被完全替代，还保留完整的会计核算系统。因此，这也导致地质勘探单位，有两种不一样的财务机制才运作，收入，费用和归责部门有矛盾和冲突，这就对地质项目的财务管理产生了巨大的影响。

(二)地质勘探单位在财务管理手段方面缺乏普遍适应性

地质勘探和机构主要的投资是人力资源投资成本，而输出端主要是地质调查和设计的结果，因此其财务管理主要集中在无形资产管理机构，和相应的减少对于有形资产投资方面的资源。然而，当前地勘单位财务管理无形资产和相对缺乏详细规定，造成账面价值和实际价值的情况并不一致。

(三)地质勘探单位在资金管理方面存在比较严重的风险

目前，许多地质勘探单位为了提高其市场份额和开放市场，扩大的各种操作，相应的建立了大量的经济实体，和合同责任的实现系统。然而，地质勘探机构缺乏必要的多样化和有效的约束机制，一些经济实体的收入和运营的范围不包括在单位的财务管理，在创建一个恶性的或额外的帐户体外循环资金的情况下，这将形成一个相对大量的应收账款，导致了脱期过长，存在着巨大的危机。

(四)地质勘探单位对下属二级单位缺乏有力的监控

为了适应现代化的市场需求，扩大经济效益，将企业做大做强，因而许多地勘单位纷纷设立下属二级单位。可是他们往往对科学的财务管理缺乏认识，对下属二级单位的财务管理常常不到位，使得整个企业的财务都出现了巨大的问题，资金不能流转，使用率不高，经常会发生亏损的现象，严重阻碍了事业单位的发展。

三、加强地质财务管理的措施

(一)加强财务预算，统筹协调单位内部的资金管理

预算能够较好地实现财务管理。自2007年以来，中国提出了“建筑行业快速发展，地质勘探，勘探和巩固发展工作，稳定发展房地产、有效的酒店和餐饮业的发展，开发大型地质工作，全面促进工作的协调发展”的总体工作计划。所以地质单位需要与财政部门密切的合作，同时对资金的投入进行有效的分析预算，学会统筹规划，合理的利用和协调资金。第一，要建立一个完善的财务体系，将预算管理的流程规范化，全程跟踪以保障标准，从而保证预算的有效运行。地质单位的预算管理主要是以利润为主要目标的，为了达到该目标，我们需要掌握好市场，有一种全局的观念，并配上科学合理的技术手段，合理分配有限的资源。勘探单位建立全面预算管理体系应该做的是:一是预算的内容要与活动的目的相一致，要有明确的责任分配，要全部纳入单位的预算收入之中;二是在执行的时候，一旦出现了一些不可预料的因素，需要修改计划，那么一定要得到批准之后，一步一步完善修改。三是对于执行的内容，要定期，经常的汇报；四是完成预算执行分析，评估，分析差异的原因之后，要分析产生问题的原因，同时加大对资本的监控力度；五是要有清晰的资本支出预算审批制度，并严格控制预算外资金支出。第二，要合理的合理调整预算。分析在整个调查过程中所产生的问题，学会识别影响预算的准确性的因素，一旦发现问题，及时的纠正，这样预算发挥了作用在刚体约束，为了充分实现既定目标，以提高整个集团的管理水平。第三，是加强努力控制预算的执行。要完善标准的固定成本、费用和预算控制目标为起点要完善管理的制度和方法，从而保证预算的有效实现，平时建立起管理的机构，从小事做起，分解目标，和水平具体的部门和个人可能未提交的预算。要适当的开发各种固定的支出，实现预算评估的适当标准，建立适当的方式。要对预算单位的性能进行定期的检查，从而确保预算的顺利进行。

(二)树立风险意识，努力提高单位的资金利用效果

地质单位的风险，指的是在地址企业的金融活动中，由于各系列的不确定因素，使得实际的收益和预算的收益产生严重的偏差，从而使企业产生了巨大的亏损这其中包括了风险的投资，收益的分配等等。一一个完善的风险意识，可以较好地降低风险，这是一种提高资金利用率的有效手段。所以，企业在规避风险的时候，首先要做的就是树立一个较好的风险意识，最大程度的利用企业的资金。第一是加强平衡资本，充分发挥资本配置的作用。勘测单位应该采取有效的措施来使得企业的资金得到统一化利用，这有这样才能最大程度的发挥其作用。要根据生产的侧重点，合理分配，同时也要预留一部分紧急资金作为备用。加快现金的流动速度，积极沉淀资金。要定期及时的处理清查库存，及时处理压存的现金。采购的单位也要算出所需要的材料产量，合理采购，节约资本，减少资本占用，加速现金流，节约资本成本。第二是要加强资本的投资管理。地质单位现有的部门有着很大的不平衡。一些行业规模的增加，输出产值一年高过一年，但是利润也很高，唯一不足的是现金流动不是那么乐观，我们不单单应该关注利润，而是应该关注资金的流动，坏账存在风险，往往会使得企业步入更大的陷阱。在投资前，一定要做好分析工作，将风险最低最小化。

(三)加强资金回收管理

针对当前国际金融危机对地质勘探行业尚未完全体现在，积极清理债券。采取适当措施，明确职责，提高回收项目的努力，避免财务风险，确保资金安全的供应链。确定的具体部门管理应收账款减少和消除应收账款回收的风险;建立应收账款管理体系，在相关手续认证防止超过诉讼时效。因为应收账款的质量没有妥善处理合同纠纷建立一个单独的占特殊管理;三是要建立严格的认证体系。应收账款管理系统定期检查双方的签名，作为错误是发现一个有效的基础时间;最后，应收账款信用管理。经常向客户(包括之前，在这个问题上)和信用评级业务条件调查;第五是建立严格的应收账款回收评估和问责制。应收账款的指标包括商业目标评价体系，明确每个部门的应收账款，直接负责任的人，尤其是那些直接负责终身责任和问责制。

(四)加强收益分配管理

《公司法》中的内容规定了地勘单位的有限责任公司收益分配政策，董事会和股东会议可以决定，其中最为重要的决策是股份的分配。以下几点，在股份分配的时候，应该被纳入考虑范围：一是企业的生命周期。勘探单位企业大多性格形成期，应该增加更多的公司需要考虑，营业利润主要是保留在企业，作为一种重要的金融支持企业发展。二是公司债务能力。如果公司现有的经济实力，减少借贷的能力，因此应该保留更多的盈利保留业务，实现低派政策。三是员工红利的心理预期。因此，股息分配公司也应该充分考虑员工的心理因素在实现低派政策时应灵活调整业务收入增长相对较大时，额外的红利可能是恰当的，稳定员工情绪，保持员工的积极性。

四、结束语