煤炭企业精细化管理范文

导语：如何才能写好一篇煤炭企业精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：煤炭企业；赵固一矿；精细化管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0068-01

一、精细化管理在煤炭企业的应用现状

虽然多年前我国已经有人将精细化管理引入国内，但是可惜的是仅有一小部分企业在管理中真正做到了精细化，特别是在煤炭企业，精细化管理体现的非常不明显。单纯的形式上的模仿，以及对其含义领会的不深刻，特别是在煤炭企业中，产出不对等和资源消耗的大量存在，过多的人力和资源被浪费，在精细化管理运用的过程中，工作开展的不够深入、投入过多、进展太慢、效果不够好,等等这些不利因素造成精细化管理流于形式，严重制约了我国的煤炭产业的可持续发展。究其原因，精细化管理的不足主要表现在：

（一）执行不严，控制不精

精细化管理在部分煤炭企业的标准体系中运行质量不高，单位员工对待工作标准的管理不到位，要求过于放松，考核制度流于形式，使得很多员工没有从根本意识上认识到精细化管理在日常工作中的重要性。另外，管理人员在对待员工考核上存在只拆应付的现象，这使得对精细化管理的考核程序、运行质量、以及过程控制不精。

（二）意识淡薄，认识不足

部分煤炭企业在日常的管理过程中，对精细化管理的认识过于片面。这种认识的片面性分为两个层面，落实层和领导层，这两个层面都存在着片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题。比如赵固一矿，该矿的从业人员当中普遍存在着知识结构不合理、学历结构偏低、后续学习不够等严重问题，这些都是影响精细化管理思想的推行的顽疾。

（三）标准不严,贯彻不透

由于煤炭企业管理人员的工作环境和自身素质等问题，使得部分煤炭企业尽管在执行精细化管理中根据管理需要适当地制定了一些诸如生产技术标准，安全质量标准等制度和标准，但在推动精细化管理的过程中依然简单粗放。对此，他们往往找出各种理由去搪塞和应对，从而无形当中人为地使得精细化管理贯彻的难度加大。赵固一矿在推行内部市场化时，聘请徐州矿大蒋卫东教授，指导完成“三化”管理工作。完整的制定了技术标准、工作标准、管理标准、制度汇总和流程汇编，尽管如此，但在实际的生产经营过程中，依然会出现各种不良的反应，究其原因就是员工在操作中存在着的惯性做法、惯性思维都与精细化管理倡导的理念相悖,在具体的实际操作过程中,与工作方式和自身利益发生冲突。

二、煤炭企业推进精细化管理的措施

（一）以人为本，精细管理

实践是检验真理的唯一标准。检验以人为本精细化管理是否行之有效，最根本的就是看效果。赵固一矿矿长、党委书记白云来提出：“在一切安全的隐患中，员工的无知、管理干部素质和作风不良是最大的安全隐患”。在企业活动中唯一具有创造性和能动性的主要因素就是人，因此，要做到以人为本，在精细化管理中，职工主导地位必须被确定，并且还要围绕着能够调动其积极性、主动性、和创造性的去组织所有管理活动，从而最大限度地发挥职工的能动性，最终职工的积极性也会被全方位的调动。

（二）转变观念，提高认识

精细化管理是一种意识，一种理念。从长远看，精细化管理与自身利益和企业利益是基本一致的，其内涵就是以提高企业效率与效益为目标，以煤矿法规制度为依据，通过运用现代管理模式，对煤矿管理实施准确、精细的控制与规范。有把对精细化管理的认识上升到一定高度，才能在工作中加以运用和发挥。

（三）纵深发展，强化考核

实行精细化管理的关键在于考核，煤炭企业要狠抓工作任务的考核、各项工作标准、落实和现场监督检查，严格落实各级人员的岗位责任制，努力做到及时总结分析本单位、本专业在推行精细化管理工作方面所取得的成效和存在的问题，通过制定具体措施进行改进，从而推进煤炭企业精细化管理的实施进度。从精细化管理体系构成和煤矿实际来讲，这就要求煤矿企业的各级管理人员必须对工作严肃认真，实事求是，高度负责地实施考核，不徇私情，做到按章办事，持久以恒。

（四）完善体系，提高执行力

煤炭企业精细化管理的本质，就是对各个工作流程进行考核和控制。对此，赵固一矿建立起一套完善的精细化管理制度，经营制度、生产制度、财务制度等，煤矿各单位区队班组、各专业要从正规操作、遵章守纪、安全市场化管理、定置化管理、危险源辩识等各个方面进一步制定和完善各类职工人员岗位责任制，各项岗位作业标准以及管理制度，相关考核办法以及精细化管理标准。做到了人人、事事、时时、处处有标准、有考核，充分实现了量化考核，并且全面提高了岗位作业水平。

（五）融会贯通，优化环境

要想让煤炭深入开展精细化管理，必须使之与管理制度建设，企业文化建设，职工素质建设，干部队伍建设等相结合，做到共同发展，整体推进。因为精细化管理不是一个单独的主体。一个良好的企业环境，就是精细化管理的精神支柱，我们可以看到，成长性良好的企业，都具有高素质的干部员工队伍，良好的企业文化，以及合理的分配制度等。所以，我们在加大开展精细化管理的同时,就必须注重企业的环境建设。

（六）先人一步，持续创新

精细化管理是现代管理制度的创新和发展必然，具有极强的鲜活力和生命力，不论现在还是将来，不论是煤炭企业还是其他企业，精细化管理都不会是一成不变的，所以我们就必须不断的为其赋予新的意义，注入新的内容。否则，再有鲜活力的东西也将会丧失生命力。坚持先人一步，持续创新，就要求我们在现实工作中，通过不断总结，不断探索，然后发现其优越性，并对其加以改进，使之真正做到制度化，规范化，达到可操作的使用标准。

以上就是本人对煤炭企业精细化管理的一些粗浅的看法。总之，精细化管理用的得体到位，我们就能够管理管理出人才、出绩效、管理出纯净员工队伍、管理控制成本。只有具备了精细化管理的基础和条件，掌握了正确的精细化管理方法，煤炭企业的精细化管理才能更好的服务于企业，创造出效益。

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摘 要 精细管理存在于企业经营的每个环节，而财务管理的精细化同时贯穿于整个企业经营的始终。所以，现代财务管理必须抛弃粗犷管理模式，融入精细管理的主题。将精细化管理的思想贯彻到煤炭企业财务管理当中，提高财务管理的质量和效率，以有效克服财务管理中存在的不足和问题。

关键词 煤炭企业 精细化 财务管理

一、煤炭企业实施财务精细化管理的重要性

财务精细化管理既是一种先进的管理理念，又是一种高效的管理技术，指的是以“细”为切入点，针对于每一岗位、每一生产经营业务均构建起完善的工作流程、业务规范，以确保每项财务活动均能够充分发挥自身潜在价值。

传统计划经济背景下，国内多数煤炭企业仅注重煤炭产量，忽略了财务信息分析的重要性与迫切性，以致煤炭企业财务管理水平不高，严重制约到煤炭企业持续稳定发展。随着我国由计划经济逐渐向市场经济转向，再加上煤炭企业快速发展，致使传统财务管理模式的弊端日益突出，此时相当一部分煤炭企业开始推行财务精细化管理模式，依托于该模式保证企业营运资金流转顺畅，提高企业投资效益，降低企业融资成本，加强企业财务管理，从而推动煤炭企业可持续发展。

二、财务精细化管理的基本内容

（一）全面预算管理

全面预算管理是企业财务精细化管理的基础，其分为四大步进行：确定任务、挖掘问题、沟通协调、持续改进等。同时，加强全面预算管理，需要企业落实好：（1）建立完善的预算编制参考指标体系与评价指标体系，优化调整预算编制与审批程序，规范预算报表格式，为全面预算顺利有序运行提供保障；（2）推进经营计划、预算管理及绩效考核相结合，塑造“事前预算、事中控制、事后监督”的良好预算管理格局；（3）加大预算执行监管力度，保证全面预算活动的有效性、科学性、合理性。

（二）资金集中管理

资金集中管理是企业财务精细化管理的关键，指的是企业采取有效手段将全部资金集中起来，之后对资金统一调度、统一管理、统一分配、统一监控，以规避资金浪费、流失现象的发生，提高资金使用效率。资金被视为企业的血液，资金使用是否科学、合理、高效，最大程度上影响着企业效益与核心竞争力，所以要求煤炭企业在保证资金使用效率的前提下，尽可能加速资金周转，以此为煤炭企业创造更多的经济效益与社会效益。

三、财务精细化管理的思路

（一）拓展财务管理职能

传统的财务管理模式过于关注会计核算，不重视相关内部控制与管理职能，以致难以达到预期财务管理目标。在金融危机的刺激下，为强化企业内部控制执行力度，规范内部控制行为，我国政府出台《企业内部控制基本规范》，这一法规虽在一定程度上加强了企业内部控制执行力度，但未能够起到提高内部控制执行效率的积极效应，对提升企业财务管理水平的意义不大。而财务精细化管理以“细”为切入点，针对于每一岗位、每一生产经营业务均构建起完善的工作流程、业务规范，促进财务管理全面贯穿至企业各个生产经营环节，进一步拓展了财务管理职能对提升企业财务管理水平具有重要的现实意义。

（二）充分发挥财务管理增值效能

计划经济背景下，多数煤炭企业对财务管理意识淡薄，未能够充分认识到财务管理的增值效能。随着传统财务管理模式逐渐向财务精细化管理模式转变，企业加强财务管理的意识不断增强，此时更多煤炭企业注重挖掘每项财务活动的潜在价值。

财务精细化管理始终以企业价值管理为出发点，全面贯穿于各项生产经营领域，真正意义上实现了全方位、多层面管理。同时财务精细化管理以价值为中心推动上下游构建合作联盟关系，此形势下消费者价值增值成为价值链管理的重要切入点，以塑造与供应商共赢良好局面为终极目标。

（三）提升财务管理决策能力

财务管理决策是否得当直接关系到煤炭企业可持续发展能力，而财务管理决策的科学合理性、有效性又较大程度上取决于所依据财务信息的真实性、完整性、有用性。财务信息作为财务管理的重要信息来源渠道，要求财务管理人员不断提升自身技能水平与职业道德素养，切实为财务管理决策提供最有效的财务信息。财务精细化管理的推行有助于实现上述目标，对提升煤炭企业核心竞争力具有重要积极影响。

四、加强财务精细化管理的策略

（一）规范财务管理流程，实现财务管理流程再造

业务流程再造最早出现于《企业再造：企业革命的宣言》一书中，该书认为：业务流程再造是指打破原有的业务流程理念，从成本、质量、服务等多方面实现对业务流程重新设计，以促使企业达到预期目标。而财务精细化管理便是实现了财务管理流程再造，剔除了传统财务管理模式中一系列不合理流程，结合企业实际情况进一步规范财务管理流程，使企业真正意义上实现低成本、高收益。

（二）优化财务管理机构

财务管理与会计管理是煤炭企业财会部门两种形式，其中财务管理涉及到企业各个生产经营环节，而会计管理仅用于反映企业生产经营过程与结果，所以需要煤炭企业合理区分财务管理与会计管理，设立财务管理部门与会计管理部门。而财务精细化管理模式下，要求企业财务人员实现三个精细化“分析精细化”、“控制精细化”、“核算精细化”，如此才能够确保财务信息的准确性、决策有用性，与此同时还要求财务人员树立起精细化管理理念，全面认识到财务精细化管理的重要性，从而积极推行财务精细化管理。

（三）提高财务管理协同能力

一直以来，国内煤炭企业始终以数据交换的方式完成数据协同，受多方面原因的影响，致使这种数据协同方式协同效率不高。所以要求煤炭企业剔除传统点对点的协同方式，实现企业群落间的协同，不断提高煤炭企业财务管理协同能力，促进财务管理价值增值，增强煤炭企业竞争力。

（四）细化财务管理内容，拓宽财务管理领域

在搞好日常性财务管理的基础上，适应环境要求补充完善财务管理内容。随着煤炭上市公司发展空间的不断扩大，财务管理应将着眼点放在项目决策与绩效评价、融资风险与资木结构等高层次的管理上，进一步拓展传统的财务评价比重，增加对知识资本等无形资产的财务评价比重，还要增加税金筹划管理、财务预警等内容。通过对财务领域的扩展，在企业内部实施大财务战略，形成以财务预算为指导的“计划――决策――实施――控制――调整――优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，实现财务管理与经营业务的协同发展。

（五）合理设置财务机构，提高财务人员素质

企业的财务部门职能有财务管理和会计管理之分，会计管理对企业经营过程和结果进行反映，侧重于统计、核算；财务管理则贯穿于整个企业生产经营活动的全过程，其价值管理的观念要深入到企业各个职能部门。所以企业应将财务管理机构与会计核算机构划分开，分设两个部门。同时加强财务管理，财务人员自身素质必须不断提高，实施精细化财务管理，要求财务人员做到精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，提高财务信息的有效性，财务人员要学习现代化的管理方法，要把自己培养成为既懂生产经营和管理，又懂信息技术的高端人才，以适应飞速发展的时代需要。

参考文献：

[1]刘生.采煤工作面初次放顶技术管理.中国煤炭工业.2010（01）.

[2]脱兰芬.浅谈新兴煤矿的节电管理.江西煤炭科技.2010（02）.

[3]刘生.浅谈构建煤矿本质安全的方法和途径.中州煤炭.2010（05）.

[4]王淑琴，曹希刚.国有煤炭企业信息化建设的探索与启示――以鹤矿集团新兴矿为例.经营管理者.2010（11）.

[5]曹希刚.浅谈煤炭企业精细化成本管理实践与探讨.经营管理者.2010（11）.

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关键词：精细；成本；考核；创新

目前煤炭企业普遍存在资源消耗和产出不对等，大量的资源和人力被浪费，精细化管理开展不深入，进展较慢，投入多，效果不好，这些严重制约着煤炭企业的可持续发展。因此，煤炭企业要把精细化管理贯穿到整个经营管理全过程中，从而实现由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理的转变，促进煤炭企业发展，实现战略目标。

1 把成本精细化核算贯穿整个经营管理过程

1.1 施行“成本分级控制，资金收支的预算”

通过细致、科学的测算，各单位编制年度盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由企业经营部门根据产品年初下达的成本计划，编制每个月各项产品的成本项目控制指标，下达到有关责任部门执行；并重点对原材料，工资、电力、修理费及可控性管理费用指标，下达给经营考核测算部门进行控制。严格实行财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理财务，充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，保证成本控制在计划之内。

1.2 规范材料管理制度

建立了有效的材料闭合管理制度。一是完善月度材料计划的管理规定；二是规范材料审批程序，明确材料审批职责。三是认真测算定额标准，确保计划指标科学合理。四是强化物资回收复用管理。加强材料回收复用工作，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。五是制定井下经营检查制度，着重现场管理。做到“物在其位，物有其为”，杜绝丢失、浪费，促进节约的目的。

2 把质量精细化管理贯穿整个经营管理过程

强化质量管理。树立“产品如人品”的质量观念，视产品质量是企业的生命。煤炭企业为适应煤炭市场的不同需求，要强化煤质管理：一是修订完善矿煤质管理办法，将矿井原煤质量考核细化，把生产采区毛煤质量指标分解到采煤工作面、掘进、巷修，并规定具体的考核办法。同时，对商品煤质量规定更为严细的考核细则，将责任细分到涉及商品煤管理的矿煤质运销科。二是从技术管理上加强对矿井原煤质量和商品煤质量的管理，进一步完善矿井和选煤厂排矸系统，加强排矸管理，减少外在灰份的影响，确保原煤灰分的降低和商品煤质量的提高。三是加强原煤质量的管理，要求煤质运销科工作重心下移，协同生产单位、调度、运输一起控制井下原煤质量，从源头上抓好原煤质量，促进经济效益不断提高。

3 把考核激励精细化贯穿整个经营管理过程

为推行精细化管理，加大对各项指标考核力度，成立以主要领导的经营管理监督考核领导小组，要求考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确、及时有效的原则，强化工资分配考核，制定出工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标挂钓的量化考核办法。另外对单位及部门的承包费用分项考核。

3.1 对生产、承包单位的材料费用进行考核，如完成考核指标，按节支额的百分比提取奖励基金，用于奖励基层单位在材料管理中做出贡献的单位和个人。考核超支，按超支额的百分比扣减单位工资总额。

3.2 为控制管理费用的支出，对管理类的科室如：保卫科、救护队、安检科、机关各科室等部门的管理费用实行了年度费用总包干，按年度进行考核。

3.3 对社会化服务性质的部门实行费用承包制及工作质量双项挂钩考核，节余奖励，超额不补，考核结果由每月公布一次。

4 把安全生产精细化夯实到生产经营过程

煤炭企业一旦发生安全生产事故，对企业带来的经济损失和负面的政治影响是不可估量的，因此，安全生产是维护煤炭企业稳定和发展的前提和基础。牢固树立“安全第一”的思想，坚持“安全第一、质量第二、产量第三”的工作方针。在安全精细化管理过程中，还要重点抓好“三个环节”：

4.1 安全学习培训需“对症下药”，加强煤矿职工安全教育培训的出发点是强化职工安全生产意识，提升职工整体安全素质，增强职工按章作业、自保互保的能力。针对不同岗位、不同工种及职工的不同文化程度设置相应的学习内容，做到“干什么、学什么、缺什么、补什么”。在易出安全问题的生产环节及具体解决和处理措施上要讲解明白，让职工学有所用、学有所获。通过加强教育，使职工的安全规范意识潜移默化、循序渐进，形成遵纪守规的良好习惯。

4.2 完善、细化安全规章制度，以落实安全责任制和严格管理为核心。建立一套科学的、可操作性的工作流程及各个专业的工作标准和管理制度，完善安全生产责任和目标管理体系、安全管理绩效量化考核及奖惩体系，加大安全检查和隐患排查治理力度，积极改善安全生产环境，夯实安全生产基础，确保安全持续稳定。

4.3 转变作风，管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化安全管理，养成“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，严密控制各个生产环节，理顺工作程序，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，确保安全生产。

5 实行精细化管理走制度创新之路

无论何时何地，精细化管理都不是一成不变的，精细化管理是现代管理制度的创新和必然，具有极强的生命力和鲜活力，把经验整理成规则，把规则训练成习惯，把习惯沉淀为文化，需要我们不断为其注入新的内容，赋予新的意义。坚持走制度创新，就是要我们在现实工作中不断探索，不断总结，发现其优越性，并加以改进，使之规范化，制度化，达到可操作使用标准。

精细化管理是企业为适应现代化和规模化生产方式，而建立的一种精细化管理模式，其内函是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。从煤炭企业管理实际出发，把“精”贯穿到整个经营管理和安全生产全部过程中，促进生产经营管理，保证了煤炭企业做强做大，又好又快的发展。

（作者工作单位：贵州盘江采矿工程技术中心有限公司）

参考文献：

[1] 汪中求 吴宏彪 刘兴旺. 《精细化管理》［M］新华出版社，2011.

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关键词：煤炭企业 精细化经营管理

近年来，大多数煤炭企业把精细化经营管理作为一个理念落实到每一个工作环节中，煤炭企业全面实施精细化经营管理，便能促进企业的快速发展。煤炭企业精细化经营管理是为了适应集体化和规模化的生产方式，而建立的一种严谨、扎实和科学的经营管理模式。煤炭企业的精细化经营管理成为了当今社会现代化企业经营管理的必然要求。

一、精细化管理的特征

（一）以煤炭企业自身的文化建设来引领

在我国煤炭企业精细化经营管理实践中，必须要把企业自身的文化建设摆在最为突出的一个位置之中。这样做，是因为煤炭企业很重视文化建设的传统，而且煤炭企业的工人都是处在劳动密集型和高危艰苦的工作环境中，所以精细化经营管理的挑战要求煤炭企业必须经历一场文化的大变革。例如，某一集团的岗位价值精细化管理模式，强调以企业文化为引领，把企业文化向岗位、向现场、向管理、向提高员工素质延伸，努力实现“人人都是经营者，岗位都是利润源。”这一经营理念。

（二）以各种不同的要素来经营管理，成为经营管理的一大主题

我国煤炭企业精细化管理都是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体的，因为这些要素都是与煤炭企业的生产性特点息息相关、紧密相连。在我国的煤炭企业中，大家都是把焦点放在了生产环节，而安全方面却被严重地忽视，而安全生产却是企业生产最为重要的一点，人们应在保证人员安全的前提下，来提高生产，进而得到双赢的目的。我国的煤炭企业成本和质量管理基础较好，实施效果也较为明显。

（三）以煤炭企业的信息化建设为支撑

煤炭企业精细化经营管理要突出企业的信息化建设，将它作为煤炭企业精细化经营管理实施工作最为关键的一步。煤炭企业应在岗位价值精细化管理模式的基础下，建立企业落点基层的信息平台，从企业到每一个部门都应建立起网络化、电算化、信息化的快速连接系统，实现网络的传输、资源的共享和远程的管理，使全面、准确、及时的岗位损益核算成为可能。

二、转变理念，实现精细化管理

精细化经营管理是一种有效的经营理念，而煤炭企业需要在管理中融入这一理念并贯彻落实这一理念。煤炭企业应该在工作中充分了解这一理念的内涵，既是说如何形成资源整合模式就是煤炭企业的关键内涵所在，煤炭企业为了实现规模化持续发展，必须通过自身企业的独有文化来吸引职工，并能被职工所认同，让职工对所在的煤炭企业产生强烈的归属感，进而形成凝聚力。然而精细化经营管理的内在涵义是以煤炭法规则为依据，目的是为了提高企业的工作效益、工作效率，不断运用现代化的经营管理模式，对每一个煤矿实施安全、有效的探测，规范、精准的控制。

煤炭企业更应该在煤炭的经营管理过程中渗透关于各项工作量化的内涵，用数据来说明情况，根据数据来进行分析判断，通过考察评估来把煤炭的经营管理变成有形的经营管理模式。而且每一个煤炭企业都应该对精细化经营管理模式有个明确的认识，煤炭企业可以充分利用每一段的休息时间、每一次集体开会的时间，来进行精细化经营管理知识的学习。这样做可以从根本上转变煤炭企业的经营管理模式，从传统的经营管理模式向精细化经营管理模式转变，变成高效、精确的经营管理模式。

三、精细化管理的具体实践

（一）具体落实每一个工作职位的准则

煤炭企业在工作的过程中应该制定每一个人、每一件事、每一个地方、每一个环节，五个“每一”的岗位准则，把每一项工作指标细化到每一个工作岗位上，把每一个任务按照不同员工的能力分配给每一位职工，在每一个环节中都应把全面实施标准化，在完成产品的生产后，应该考核每一个工作行为，把工作上的失误、失职降到最低。有效实现煤炭企业精细化经营管理。

（二）煤炭企业应该规范每一位员工在工作中的每一个行为

因为员工养成良好的行为习惯有助于煤炭企业的精细化经营管理，所以煤炭企业应把保持个人整洁、安全实行工作、无不良作风、标准化完成工作，遵守时间这六点作为岗位要求来要求所有员工严格遵守，也是根据这六点来实现煤炭企业精细化经营管理，推行安全的确认法，干部职工行为将会得到有效地规范。

（三）强化每一次的产品质量管理

煤炭企业应以每一位客户对所提供的产品满意度为目标，从每一次的买卖中，不断提升产品的质量，提高每一位客户对煤炭企业生产的产品的满意程度，并对此煤炭企业产生信赖的心理。煤炭企业在每道工序上都应该严格地把关。帮精细化经营管理贯彻落实到每一个环节，每一道工序之中。

四、精细化管理的创新发展

在现今的煤炭企业中，不仅要追求精细化的经营管理方式，还要把创新思维投入到工作过程中去。创新对每一项产品的生产具有很大的影响，还有创新对每一个部门管理都具有深厚的意义。因为创新的管理方式，是提高煤炭产业产品生产质量的关键。所以我国的煤炭企业应该全面实行精细化经营管理，在此过程中，煤炭企业更应该不断地创新精细化经营管理，进而促进产品的质量化生产。

煤炭企业作为特殊行业，专业环境特殊，专业技术要求严格，煤炭企业的精细化经营管理理念应该让社会大众所了解，所认识，而全面实施煤炭企业的精细化经营管理是每一位管理者所需要思量的问题，也是我国煤炭企业必须实行的重要措施。

参考文献：

[1]张子英.煤炭企业精细化与内部市场化[J].价值工程.2010

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以岗位责任制为基础的煤炭经营管理体系曾发挥过重要作用，在煤炭科技、生产条件日益复杂，产能过剩、煤价持续下滑、煤炭企业市场竞争加剧新常态下，为了降低成本、提高效率，大型煤炭企业纷纷在内部实施了岗位精细化管理。如山西阳煤集团推行的岗位价值精细化管理、山东能源集团推行的内部市场化改革、煤炭行业正在大力推进的“两化融合”精细化管理等，分别从企业生产经营价值链、内部交易结算链、生产经营管理信息链等，多角度探索煤炭企业经营机制的转变。作为一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理理念和管理方式，精细化管理在被大多数煤炭企业尝试后，赋予了新的内涵，即以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把生产经营者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。

2煤炭企业精细运营管理概念及内涵

煤炭企业精细化运营是运用价值链、经济链、责任链来调控经济运行，涉及到6个方面内容：安全质量、生产组织、经营管理、现场管理、技术管理以及企业文化建设，各方面按照切中要点、抓住运营管理中的关键环节，体现“精”；量化、考核、督促和执行具体管理标准，推进“细”，最终实现各业务流程管理的专业化、标准化、程序化和信息化，系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

1）引入内部市场竞争机制，变行政管理模式为契约管理，促使煤炭由生产型向生产经营型转变。在识别煤炭各项生产经营活动并确定其价值的基础上，重新对内部各级经营组织进行合理定位，规范企业内部各专业市场运作，构建内部市场，量化内部各业务单元经营指标，测算基础定额，统一基准价格体系，实行内部市场结算，使生产矿与基层单位、基层单位之间以及基层单位与班组之间形成交易结算的关系，通过不断优化管控流程，将职工收入和企业效益紧密结合在一起，形成自主控制成本运行机制，降低生产成本和提高生产效率。

2）按照生产工艺、工序流程，结合全面预算管理制度规则要求，细分经营管理责任主体，量化经营要素指标，按照责、权、利相统一标准，在测定人、材、机等每一种生产要素基准价基础上，完善矿、区队、班组等每一级经营主体的经营指标和消耗定额，用价格传导机制建立现场与市场对接。

3）借助内部精细化运营管理平台，将优化后的内部市场化运作流程，运用信息化技术嵌入固化到“矿井精益运营管理”系统中，按周期核算结算各经营主体的收入、支出，为各经营单位、成本控制单元超前管理提供决策支持，推进各项经营指标“下区队、进班组、到岗位”，通过逐步划小经营核算单位，扩大内部市场运作范围和深度，及时传递市场需求变化及价格走势，激发各成本控制单元经营活力，将经营者的压力层层传递到岗位，促使员工以主人翁的心态思考问题，实施更为有效的超前管控，持续提升企业的精细化经营管理水平。

3煤炭企业精细运营管理平台构建

精细运营管理强调是管理控制要用数据说话，即要用精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制，为此需要构建涵盖煤炭企业经营管理、生产控制、设备监控等层面的精细化管理信息系统，为各经营单元的高效协同运作提供技术支持，在此基础上梳理各生产环节经营精细化管理目标、流程，确定信息化功能模块和市场化要素控制节点，实施模块化管理的同时加强信息共享，避免重复劳动。

3.1本质安全精细管理模块

引入本质安全管理理念，整合已建成的安全监测、监控、人员定位和井下视频监控及数字化矿井等软件系统，以安全质量可控为标准，将每班上岗职工、班组长、技术员、带班区队管理人员分级排查出的隐患实施闭环管理，及时跟踪处理和反馈现场安全异常信息；以岗位工序质量达标为重点，剖析现场技术措施的针对性和有效性，严格按措施组织施工，按标准进行自检、互检，实施工序质量的现场纠偏管理，以施工质量达标保证工程质量优良；同时加强对安全质量事故统计分析，查找各类事故隐患发生的诱因及规律，实施主动防治，实现矿井人、机、环、管相匹配的本质安全。

3.2生产精益运行管理模块

引入精益生产管理理念，整合原煤生产、洗选加工、销售等生产管理系统，确定区队生产工作在整体矿井生产作业链条中的位置，实施主导工序拉动辅助工序的“订单式”生产，使各区队在安排好本队生产工序的同时，还要为下道工序（其他区队）的单位打好基础，实现矿井一体化协调作业。以提升采区、采面回采率为主要考核指标优化生产经营调度管理，按照确保采、掘正规循环、均衡生产制定生产网络计划，辅以工单管理机制，强化现场管理、过程控制和辅助工序协同，跟踪协调各生产系统高效运转，确保各系统产能匹配无窝工、无浪费，在不增加人员情况下，提高工时利用率，提高单产单进人均效率；在不增加投入的情况下实现煤炭资源精采细收。

3.3经营成本精准控制模块

引入边际利润理念，各生产部门与计划管理部门结合，定期自下而上统计分析各生产经营单元完成的主体工作量、要素消耗量；各技术部门与经营管理部门结合，自上而下审订各生产经营单元的消耗定额及指标，分类建立各种作业标准成本定额，结合技术与经营部门现场生产条件变化确认，确定合理的工序成本结算单价，并按照主体工作量进行结算，按照标准工序的成本约定和边际利润贡献，使生产单位和岗位员工明白自己当班生产的工作量和成本与标准的差距与价值，在班组及岗位层面杜绝人、机、物等生产要素的投入不足和浪费对边际利润带来的损失。

3.4预算分配精确管理模块

矿井对采、掘、机电运输等专业按照有支出必有指标、有指标必有考核的全面预算管理制度，结合单项工程预算和费用控制指标等，定期对各专业进行考核兑现；各专业与部门联合对各队的日产量、进尺、质量等考核指标完成进行现场验收，无异议后录入信息系统，作为矿对各专业分配的依据；各专业对区队每班按产量、进尺单价及安全、质量等要素进行考核，班组对岗位按照工作量、消耗、安全、质量等进行日计分考核，考核结果及时公示公布，接受监督，发现问题及时纠正，区队月末根据分值分配到岗位。

4煤炭企业精细运营管理实施及注意问题

4.1对接现场与流程，提高管控效率

煤炭企业现场人员既是产品的生产者，还是材料、配件等生产资料的消耗者，这也决定了煤矿安全生产经营管理的重点在现场环节，为此内部市场的信息必须采集到生产经营现场及各关键环节，如隐患排查确认表、措施审批单、工程量验收单、质量验收单、材料配件消耗单等原始单据和作业工单，必须是现场作业人员、管理人员共同完成，确认无误后上传信息中心，信息经过分级分类整理直接转送到结算中心和各职能管理部门，结算中心按照约定单价结算收入、支出；管理部门对照工程设计、技术措施和消耗定额等标准，及时评价现场管理针对性和有效性，进行管理纠偏和成本预警，管理奖惩考核结果转结算中心兑现，形成人人都是经营者，岗位都是利润源的全新经营机制，有效对接现场管理与流程管理。

4.2融合技术与管理，实现降本增效

煤炭企业大多属于规模效益型，复杂条件下生产技术管理对煤矿生产成本至关重要，要实现安全高效、高产高效，必须建立科技与管理融合的长效机制，走经济技术一体化之路，向管理要效益，靠创新增效益。充分发挥技术管理人员的创新作用，拓宽优化设计、技术降本提效思路，严格系统革新、技术改造方案联合会审，周密论证各种技术方案在寿命周期内初期投资加运行费用的总费用，选择效益最大化的经济技术方案，实现生产技术管理源头降本。

4.3融合专业与基层管理，提升执行力

实行精细化管理前提是必须了解企业、专业和区队当前的环境、人员的能力素质模型，煤炭企业实施精细管理要结合自身特点：管理规范成熟度，管理人员配置和现有操作人员技能素质，针对存在的突出问题和管理短板，专业要给予基层单位以及时有效的帮助和支持，科学合理地制定工作目标，将精细化管理聚焦薄弱环节，增强专业化管理与基层集约化生产的契合度，提升各级生产经营管理者的执行力。

4.4融合知识与创新管理，助推企业管理升级

企业要做强，需要有效运用文化精华，技术精华，智慧精华等，促进企业健康可持续发展。煤炭企业精细运营管理需要专业管理人员加速知识更新，赶超技术创新步伐，对企业内部已积累的专有技术、技术诀窍等要通过内部知识管理和培训，系统加以推广应用，同时注意追踪行业新技术、新装备、新工艺、新材料研发与推广，引进消化吸收先进适用技术，融入到生产经营管理过程当中，建立起内部市场与外部市场相对接，标准化与信息化相融合的煤矿精细运营管理系统，以期不断简化管理流程，优化成本控制，提升生产经营管理协同效率，助推企业管理升级。

5结语

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近几年，由于国家政策的改变，对我国的大型煤炭企业进行的整改，对小型煤炭企业进行了大规模的合并，从表面来看，似乎煤炭企业从零散变成了集中管理，提高了原本的生产效率，对降低成本是有益的，但是实际情况并不完全是这样。大规模煤炭企业的合并，对于煤炭企业带来的利润增长确实是可观的，但是兼并后的管理方式存在着严重的问题。

煤炭企业在整个运营过程中消耗的物资品种较多，且由于煤炭企业自身的特性，消耗物资的价值通常比较高，而且煤炭的周转周期长、出库频率低、备件短缺等对于企业的运营具有较大影响。因此煤炭的供应问题时每个煤炭企业管理的重中之重。本文中主要借助于供应链的思想对于煤炭企业的供应管理进行分析，提升企业对于供应物资的精细化管理水平，提高企业的经济效益和整体竞争力，使公司的资源得到有效的节约；在信息化和物资管理两个方面运用供应链思想，将物资进行多级一体化的精细化管理，建设公司内部共享的信息平台，改善依靠经验为主的经验式管理，形成科学合理的物资管理系统，这对于我国目前的大型煤炭企业管理非常具有现实意义。

二、煤炭企业物资管理问题分析

目前，国内煤炭企业的在计划、采购和库存等方面主要采用的是传统的管理模式，这种传统的管理模式在物资供应方面在主要以下几个方面对管理造成了困挠：

（一）物资采购成本高

在整个物资供应链中，物资的采购价格是关键，对此公司应该建立健全的制度规范，严格按照规范进行物资采购，在公司内部设立专门的物资采购监督机构，对物资的质量、价格等进行严格的控制，并将考查的结果与采购人员的绩效考核成绩挂钩。对企业外部而言，在采购方面要选择合适的供应商，通过对供应商综合素质的评比，选择产品、信誉等方面较好的供应商优先采购。

在物资采购方面，面临的主要问题时物资在采购分包方面存在着不合理的现象，采购人员无法进行集中大量采购，而且采购的价格比较难以掌控，造成这些问题的主要原因就是公司的信息缺乏，没有建立公司内部的信息平台，使各层管理人员无法及时到有效的信息对物资采购进行管理，采购人员也无法对往期市场价格做到清晰的了解，因此采购的成本会比较高。

（二）库存成本高

煤炭企业物资库存主要是为保证煤炭能够在各个阶段都进行正常的开采，但目前由于信息不完善和管理层次不合理，对物资造成了很大的浪费，例如，在企业内部物资管理部门较多，且各个部门之间缺少必要的联系，使物资管理呈现多头的现象，最终汇集到公司的物资总需求量已被异常放大。库存系统的化级较多，每一级库存系统在进行物资储备时，由于计划提报的不准确，在各级物资库存系统中对物资都会造成重复储备。公司内部物资管理部门缺乏沟通合作的意识，缺少物资横向调配的流程，使得公司在同样的成本投入上，特种储备无法发挥其最大的作用，从整体上表现出特种储备不足，企业的生产乏力。库存成本居高不下，这也就造成了公司的储备资金规模相当大，严重制约了公司的发展，如果公司对于物资库存系统不进行改变，储备资金将会随着生产的扩大而不断增加。

（三）采购物资时周期较长，使得人力物力的成本增加

现有的煤炭企业在物资采购方面大多存在缺陷，科学性和合理性有一定的欠缺，这就间接地导致了采购的价格很难得到控制，采购的周期延长，这样就很难开展对于物资的有效管理工作，导致物资管理力度不够，监督体系缺乏。

（四）物资的运输配送服务的方式单一，导致配送的成本很高

煤炭企业的物资在运输和配送中，配送的功能和方式太过单一，功能较少，主要是依靠送货和中转站的方式，没有有效地利用好库存对于物资配送的功能，这样就使得配送的地点较为分散，配送的耗时较长，外加配送设备陈旧落后，这些都无形地增加了运输配送的成本。

（五）信息化和网络化建设落后

大部分煤炭企业的信息化建设还处于初级阶段，与成熟的网络体系间尚有很大的差距，信息化建设不够系统完善，对于网络化的建设投资不足，人才的储备也有缺口，因此导致煤炭企业不能实现信息的共享和有效利用，使得进步缓慢，不能跟上科技的脚步。

三、煤炭企业一体化新型物资管理模式构建

在现代的物资管理方面，供应链是进行物资管理的核心，只有对供应的各个环节极性整理，才能节约公司的成本，提高公司的竞争力。在煤炭市场持续下降的形式来看，煤炭企业更加需要运用供应链的思想来进行管理，以降低公司高昂的成本。供应链物资管理应该主要包括物流、生产和资金这三个主要的方面，并辅以必要的质量控制系统。建立公司完善的信息交流平台，加强公司内部横向物资调配，对公司物资进行多层级一体化的管理。

（一）建立信息交流平台

目前企业已经进入了信息化的时代，在物流的管理上同样需要进行信息化的管理。信息是进行物资精细化管理必不可少的支撑。物资信息的是否及时准确，对供应链进行物资管理的效果有着直接的影响。公司在搭建信息平台时不仅要建设纵向的物资管理信息平台，而且要建设二级部门间的横向物资管理平台，避免公司进行重复的物资储备。进行信息化的供应链管理，针对的并不是某一部门或某一环节上的信息化，而是从公司整体进行信息化的供应链改革，是对整个物资管理系统的重造。在供应链的信息管理中应包括以下几条：首先，对于物资进行统一的编码，出库入库均需仓库管理人员进行扫码，并将物流的调配同步在公司的物流信息平台。其次，对于不同级别的库存管理部门设置不同的权限，方便各部门根据自己的需求进行物资调配，防止公司内部下层库存物资进行擅自调配。最后需要建立物资数据仓库，使公司所需的物资能够被管理层得到清晰的把握，提高公司的决策能力。

（二）供应链环节管理提升

供应链环节中最应重视的是采购环节的优化，目前我国煤炭的物资采购主要是采用招投标进行物资采购。按照不同供应商提供的标书，一般将供应商分为A、B、C三个层次。其中C类的供应商在进行物资采购时，一般按照传统的方式进行物资采购，采购的过程中由于信息区域的限制，对于物资在市场的整体信息了解不够全面，采购期较长，投入了较大的人力、物力，采购的透明度相对来说也比较低。不利于公司降低采购的成本。因此，在采购环节，公司可以充分利用现代的科技成果，采取多样化的采购选择方案，例如近几年新兴的电子商务平台，能够有效地打破企业所处的地域市场限制，在多个供应商之间进行比较，有效降低公司的采购成本。

四、结语

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一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性

多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪费现象严重等十分普遍。当今社会面临着激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须建立新的管理机制，以适应飞速发展的形势。实施“三化”管理，较好地解决了这些问题。

（一）推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要

矿区经济形势的好转，企业效益的不断提高，使矿区职工看到了希望，增强了信心，干事创业的氛围逐渐形成。但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执行意识差的问题，影响着企业整体战斗力的提高。有些工作严不起来、落实不下去，工作过程中出现中梗阻，有制度不能完全落实到位，执行过程中的形式主义，规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在，导致了集团公司党政的很多决策部署落实不到位。而推行准军事化管理就是把现场当战场，把员工看成不穿军装的军人，把制度看成军纪，把工作看成任务。在管理上严字当头，执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。推行准军事化管理，可以增强企业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设，可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。

（二）推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障

在长期计划经济体制下，无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的生产任务为唯一目标的观念，重生产轻效益，成本观念淡薄。这就造成了集团公司虽然及时完成了上级下达的指标，但是由于成本原因留下了许多潜亏的因素，无论是集团公司整体效益还是员工自身的收入情况都停留在较低的水平。多数单位用行政手段管理经济往来，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业行为。制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利。再加上我们本区煤炭资源储量已十分有限，“三下”压煤比例较大，压煤村庄搬迁任务艰巨，煤炭生产增量的空间很小，生产成本将越来越高。同时，由于外部市场变化，行业竞争日益加剧。在这种情况下，对于没有相对优势的煤炭企业，如何解决“产量不增效益增”的问题，如何实现“降成本增收入”的目标，如何增强核心竞争能力，在竞争中立于不败之地，成为面临的突出的课题。因此，通过内部市场化管理，最直接最有效的按照业务流程和结算关系划小核算单位，明确市场主体，层层传递经营压力。通过市场细分，核算到点，使承压支点下移，让每个单位、班组、岗位乃至职工个人都成为市场主体和经营主体，每个生产者都变为经营者，人人当家理财，人人把经济效益放在首位，使每一种供需关系都通过价格来结算，使每个人的劳动成果都通过价值来体现，内部市场交易都有价可依、有量可计。能够形成一套系统、全面的内部管理、内部控制、内部考核管理体系，保证企业内部物资、资金、技术、人才、劳动力等诸要素合理流动，促进企业成本的降低，增强市场竞争能力。

（三）推行精细化管理是现代企业管理的必然要求

传统的国有煤炭企业内部管理上不同程度地存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况。问题和隐患出于细微，煤矿井下环境的特殊性，每一丝细微之处管理不好，都可能构成较大的安全威胁，在这方面我们过去有深刻的教训。因此，通过推行精细化管理，形成一套科学的过程作业标准，建立一套相对完善的精细化管理制度，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，形成科学、规范、顺畅的生产流程，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，可以大大减少工作盲目性和随意性，避免盲目和随意造成的诸多问题。同时，推行以人为本精细化管理能够促进企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立了员工在管理中的主导地位，真正实现了全员自主管理，最大限度地发挥出了员工的能动性，到达提升企业管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

经过基层的实践，集团公司整合资源，在全矿区推广了以准军事化管理、市场化运作、精细化考核为内容的“三化”管理模式。

（一）推行准军事化管理

从某种意义上讲，推行准军事化管理的最终目的是为了提升公司的执行力。一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％靠运气。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

企业是一个执行的团队，而每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个有效实践目标的团队。如果执行得不好，一个好的决策未必有好的结果。在这一点上，可以说军队是最好的执行典范，军人的天职就是对命令的绝对服从与执行。因此，集团公司移植军队特有的管理模式，把“没有任何借口”这一美国西点军校200年来最为重要的行为准则移植于企业内部管理。推行准军事化管理，努力建设一支思想进步、训练有素、作风顽强、纪律严明、素质过硬的团队，在这方面，集团公司首先广泛开展了全员军训，并按照思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵章守纪规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化等“十化标准”，进行了准军事化管理，使员工形成良好的习惯养成。为使准军事化管理健康发展，集团公司实施了职级工衔管理，对所有员工按照现行岗位职级划分为五档十五级，佩戴相应的职级工衔标识，使其更好地行使权力、履行职责、接受监督，从而达到职级透明化、责任清晰化、监督公开化。同时，参照中国人民《内务条令》，结合企业的有关

规章制度，制定并实施了《枣庄矿业集团公司准军事化管理细则》，共12章75条，从思想品德、服从执行、请示报告、质量安全到会议活动、着装举止、礼节交往、环境卫生，都提出规范统一严明的要求。建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，对安排的工作实行定时复命制，对重点工程签订军令状、实行目标管理，保证了事事有落实、件件有回音。（二）推行市场化运作

市场化就是一切法人实体都作为市场主体依法进行等价交换。但是，国有企业内部实行切块经营的各个单位，大体分为两种情况：一种是与企业“母体”分离，在工商税务部门独立登记成立了公司，领取了工商营业证和税务登记证的，一切经济往来都以正式税务发票为证。一种是尚未与“母体”分离，还需要“母体”补贴和调剂，还没有领取独立的工商企业证和税务登记证，其独立经营是相对的。集团公司的内部市场化管理，就是指的后种情况，属企业内部行为，它们只能使用内部凭证进行结算，因而也不必交纳工商费和税务费，是企业内部模拟外部市场进行运作的一种管理模式。

在推行市场化运作过程中，集团公司按照市场经济原则，层层划分市场主体，矿和按条线划分的经营单位及各直属单位为一级市场，各条线内的核算点为二级市场，各条线内的生产班组和各个岗位为三级市场，构建了横向到边、纵向到底的市场网络；建立上万种产品和劳务的价格目录，大到工程结算、小到提一壶水、洗一次澡，都有价可计。并建立较为完备的从结算到考核、仲裁的市场运行规则。每个班组工作任务完成后，班组长根据当班的工作量乘以价格，计算出当班的总收入，减去当班的材料、电力等费用消耗，剩下的就是当班的工资。节约了工资就增加，支出了工资就减少。然后结合工程质量、工作质量、产品质量和服务质量等四个质量考核情况，职工收入实现了日清日结、上墙公布。通过推行市场化经营，员工每天到会议室的第一件事情，是看自己前一天的收入情况，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。

（三）推行以人为本的精细化考核

以人为本精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球经济一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰减的问题，就必须以人本管理思想为指导，实行精细化管理。

集团公司推行的精细化管理就是以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑，以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的“四化”要求。单位根据不同性质和岗位，确定每一人、每一事、每一时、每一处的具体内容和工作标准；员工每天按照以标准化、安全、准时、清洁、素养、目标为内容的SC行为规范进行工作，并进行A、B、C卡考评；管理人员持D卡实施走动式管理；单位按照一定比例定期动态评出优秀员工、合格员工、试用员工和品牌员工，举行班前礼仪，进行SC讲评；员工收入与四卡挂钩，实行日清日结、上墙公布。在此基础上，枣矿集团又延伸精细化管理内涵，引入了“精心、精通、精算、精确、精制、精品”、“细在岗位、细在流程、细在环节、细在规范、细在考核、细在监督”的“六精六细目标”，并探索了岗位价值流程再造、编码管理、信息化管理、手指口述等新的模式，将精细化管理推向了更高阶段。精细化管理做到了凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督，达到了“四化”要求，实现了管理机制由被动型向主动型转变、员工素质由粗放型向文明型转变、管理人员由坐等型向走动型转变、管理范围由单项型向覆盖型转变。

三、实施“三化”管理的突出成效

准军事化管理追求的是执行与服从的效果，是落实市场化管理和精细化考核的保障手段。市场化运作追求的是效益最大化，是对行为结果的考核，精细化考核追求的是行为过程控制，这三者独辟蹊径、自成系统，相辅相成、相互促进，提升了枣矿的管理水平，有力地促进了企业的安全生产和经济发展。具体表现为：

(一)降低了生产成本，提高了企业的经济效益。各单位按生产经营需要和利润最大化原则自动优化劳动组织，劳动力资源按市场化通过价格引导合理流动，改变靠上级行政手段下岗分流职工的作法，推动了人员合理流动，使劳动力资源得到合理优化，提高了劳动生产率。实行市场化管理以后，“工资＝收入—支出”，干部员工的经营观念和成本意识大为增强。各市场主体也自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，单纯的行政管理变成了职工的自我管理，使生产成本不断降低。

(二)执行意识明显增强，企业管理规范顺畅。过去无论下井还是上井，尽管现场有安监人员维护秩序，但员工依然抢上抢下，拥挤不堪，不仅扰乱了正常秩序，而且造成了安全隐患。实行“三化”管理后，员工的纪律意识大大增强，现在不要作专门的规定，员工下井、进出矿区都能做到整齐列队，自觉靠右侧行走。不仅如此，实行三化管理后，矿区上下也变得政令畅通了，各项决策、决议得到了较好地落实。

篇8

近些年以来，我国经济增长的重要来源为煤化工企业，由于该行业发展历史相较其它领域，起步较晚，虽然没对我国经济做出突出贡献，但还是发现存在一些问题。煤化工企业为我国带来经济效益的同时，对国内环境污染形成了重大污染，煤炭资源也在急剧减少。所以，应该怎样在保证现有水平的基础上进行精细化管理，对煤化工企业的生产成本进行进行合理控制，就成为需要迅速解决的问题之一。笔者立足于煤化工企业，从成本控制角度对如何实施精细化管理进行探讨，进一步提升企业的利润空间。

关键词：

煤化工企业；生产发展；精细化管理

伴随国内经济的稳定增长，煤炭资源的减少与之形成鲜明对比，同时也对国民起到警醒作用，不可再生资源更是成为稀有资源。煤炭是化工产业需求的基本能源，更是很多化学产品的生产原料。目前，在人们追求高效发展基础上，其需求与日俱增，应用必要的煤化工技术，实现能源的有效转化，就成为当代社会解决资源问题、缓解污染现象的必要手段。煤化工企业生产经营过程中不同环节采取的都是批量生产方式，工业流程具有复杂多样性，并且不同环节会相互连接，有很多彼此联系的产品或者是中间产品，需要工作人员分为不同阶段进行生产，直至完成。不同的生产环节通常来说，不仅要生产半成品，而且也生产副产品，加工流程的半成品仍然需要继续加工，还有一部分半成品是由不同的产品共同耗用。因为半成品成本增减与半成品的转移顺序结转有一定关系，会对成本及时性计算带来影响，很多产品在费用方面的分配具有相应的复杂性。

1煤化工发展前景与特点

油和天然气资源的短缺，给煤化工带来发展的机遇，我国丰富的煤炭资源，新技术的突破激发了煤化工产业的快速发展，煤化工展现出了良好的发展前景。在新技术的应用过程中，为体现出技术应用的价值，工作人员会借助先进的辅助设备，加以科学技术的应用，从各方面对工作的质量进行把控，提升工作效率。我国的煤化工生产领域具备如下几个特征：第一，具备稳定的生产能力；第二，生产过程的控制主要依靠对工艺参数的设置；第三，相关部门与机构对于质量管理切实保障的要求；第四，客户资源可靠，竞争与机遇并存；第五，在市场竞争逐渐激烈的情况下，行业中对于设备与劳动力等需求已经基本饱和，成本控制也发生变化，逐渐转变为控制采购环节；第六，针对具体生产工艺，运用同种类型材料，能够生产出不同的产品。煤化工领域的基本特征，对于生产的成本控制以及生产管理等起到了决定性作用，表现越来越突出，因此通过运用方式对成本进行控制，优化生产计划、产业机构、安全方面以及质量管理等能够达到较好效果，进而保证企业生产效率维持在稳定范围内，实现煤化工企业在经济效益方面的最大化。

2煤化工企业管理存在不足

第一，煤化工企业管理者在观念上存在一定问题，管理理念陈旧，在对企业进行管理，尤其是成本管理过程中有很多误区。对企业的生产过程实施全方位管理与企业的活动有关系，仅仅依靠单一部门完成是不现实的，而是要不同部门齐心协力，共同合作；第二，现存管理模式待完善，现在煤化工企业进行核算时，更多的是将部门等作为核算的基本单位，不同机构在进行各方面工作安排，因为会产生一定冲突，合作意识偏弱，管理模式还不是特别健全；第三，煤化工企业管理落实行差。因为煤化工领域的生产过程具有连续性与复杂性，因此精细化管理的实施会遇到问题，也就无法落实全面管理。基于上述问题，笔者提出个人见解，制定相应对策。

3煤化工企业精细化管理策略

3.1强化管理意识

煤化工企业精细化管理的有效落实要强化企业管理人员意识，自上而下落实与完善。企业管理者要对管理工作加以重视，从人力、财力以及物力等方面予以大力支持，但是要控制适宜范围内。针对生产环节、财务部门以及运营环节，要提出具体的实施意见。在此同时，要充分利用企业内部的目标进行全方位管理，调动员工积极性，提升劳动效率。

3.2完善相应制度

管理者意识的提升，还需要相应规章制度作为辅助。管理者在制定企业的制度时，要吸取以往经验，在符合企业发展目标的前提下更新管理方法，将理论指导应用于生产实践当中，将企业的成本控制在可控范围内，建立完善的管理体系，加以指导。

3.3控制材料成本

煤化工企业的生产与运行旨在满足社会所需，同时实现企业经济效益的最大化。经济效益的最大化要求对成本进行合理控制，管理者应该加强对指标的严格管理，对于生产系统要不断完善补充，将产品质量提升到新的水平。管理者还要对生产管理中的材料进行成本控制，防止造成材料浪费。与此同时，相关部门负责人要对原料的二次利用进行控制。科学是第一生产力，企业要最大限度加快改革步伐，将成果转化为生产力。

3.4提升设备利用率

煤化工企业是众多领域中危险系数较高的行业，生产期间极易发生爆炸等突况，释放有毒化学气体，对社会治安形成危害，腐蚀设备或人体，化工企业生产的应用具有不可间断性，若是随意停产，会给企业带来巨大损失。所以，我们应该对机电设备的管理工作加以重视，及时对设备采取维护措施，在科学合理的基础上，不断完善工序，优化生产设备，发挥设备的最大价值，缩短设备的运行时间。

4结语

为煤化工企业能够更好应对市场竞争，要对进行全面管理，这也是精细化管理落实的必要过程。总而言之，煤化工企业的精细化管理首先要强化管理意识，完善相应制度，控制生产成本，将工作细节不断完善，提升设备的利用率，从不同方面入手，进行掌控。实行以生产为主线将安全、设备、节能、管理等工作紧密结合的成本管理模式，必能切实做好煤化工生产成本控制，实现有现成本内的更高收益，对于煤化工企业管理提升有着具体的指导作用。

参考文献:

[1]余鹏艳.浅谈煤化工企业提高成本管理的途径叨.工作研究.2010，12：80.81.

[2]赵文浩。李金珠.对煤化工安全与环境关系的思考.中国石油和化工标准与质量，2012，15：243.243.

篇9

一些煤炭企业在资金管理、经营中，显现出以下几个主要问题。

1）项目资金管理中的盲动性。近年来，煤炭企业一直处于十年的发展黄金期，积累了一定的可持续发展的资金动力。不少企业推行扩张发展战略，在实施产业的并购重组的同时，逐步开始跨行业的项目发展。然而，不少煤炭企业对项目发展缺乏产业政策导向的调研，缺乏对跨行业领域的必要研究，过度追求企业规模，过度看重项目财务报表的作用，盲目上马，甚至导致同集团、同区域的产业竞争同质化，造成企业资金短缺，企业资金压力加重，增加了企业的风险成本。

2）生产资金管理中的低效性。煤炭生产是煤炭企业资金投放量最集中的受载体，是资金管理的重点环节。每年的煤炭的生产方案前瞻性，决定了资金管理的科学性。一些煤炭企业对煤炭资源布局缺乏科学研判，生产方案难以做到优化合理，没有充分考虑矿井生产系统的完善，导致无效进尺增加，重复建设增加，造成资金上的浪费。有的井下生产工程项目过程管控不严，考核难以过关，直接影响安全生产，带来安全隐患，在工程管理中无法过关，甚至推倒重来，造成资金上的压力。

3）材料资金管理中的呆滞性。在煤炭企业中，物资材料的供应，是保障企业安全生产的主后方，是煤炭企业资金管理的又一重要领域。煤炭企业作为资源生产型企业，物资供应的供应量大、时间要求性高，因主要坐落在山区，建有多级物资材料供应储备库。由于物资供应存在与生产环节的脱节，制定物资材料供应计划不周全，导致一些储备材料积压严重。同时，有的库存登记配案缺乏电脑化，影响了公司下属的各煤矿在合理调配中的互补性，导致重复采购，重复制作，抬高了物资采购率。有的煤炭企业内部建加工小厂，由于加工技术的不到位，加工产品往往达不到井下生产要求，返修率高，故障率高，不仅增加了制造成本，也占用了生产时间。

4）财务资金管理中的松散性。有的煤炭企业资金管理不集中，各子公司或各矿井银行开户多，各自为战，资金结算中心的集中管理优势难以体现，对资金结算、贷款、融资难以把握有效真实信息，监控难以做到有效有力，及时高效。

5）货款资金管理中的艰巨性。卖方市场到买方市场的角色变化，导致煤炭产品准进入的门槛不断提高，市场的要求提高了煤炭产品的质量要求，因为煤炭质量的水分、发热量、灰分、含硫量等任何一个因素都将引发产品质量纠纷，煤炭产品质量纠纷大量增加，从而带来销售结算的滞后，相应带来资金回笼的难度，煤炭企业作为买方市场的弱势一方，往往作出局部的让步，导致煤炭企业资金上的流失。

2改进之策

1）确立精细化资金管理理念。注重把资金的精细化管理理念导入企业管理的实践中，让精细化管理深植于心，落地开花结果。要树立基层就是成本核算点，岗位都是资金源的理念，树立“用钱问效，无效问责”的观念。领导有新思路，新措施，就会出利润，管理人员精细管理，算精账，就会出新资金。每个职工精打细算，节约成本节约材料，就是利润。人人都是经营者，人人都是利润源，层层行动，层层创利，层层传压，层层就会出效益。“天下大事，必做于细”，煤炭企业推行资金管理的精细化战略，是应对当前经济危机的迫切需要，是提高企业管理水平的重要手段，是在自身条件极其困难、经济极其脆弱的局面下，求得生存、求得发展的内在要求，是企业最大限度节约挖潜、降本增效，实现效益最大化的最佳途径。

2）构建精细化的资金管理机制。推行资金精细化管理，要从培育资金精细化管理内涵体系，建立资金精细化管理考核体系，对各子公司、各煤矿的资金使用率、结算率，资金周转率，以及贷款情况、融资情况进行严格考核，尤其要建立资金使用管理规定，规范资金使用的流程，推动资金管理的规范化。

篇10

1.会计控制的精细化管理在煤炭企业的正常运营过程中，其内部设置的会计组织机构上是否健全，各部门之间是否进行交流和沟通，这些都会造成煤炭企业经济自身的经营状况的好坏将会有直接的影响。所以，要能够不断加强会计工作中的每一个环节，并能够将这些会计工作中的关键之处联系在一起，从而构成一个完整的网络体系，从而对煤炭企业自身的经营形成一个全方位的监控体系，包括在企业内部的相关会计凭证的账务处理程序，能够建立一个系统的科学的企业内部审核体系。并能够通过记录。整理和考核对企业会计信息，从而能够为企业管理者进行科学有效的管理提供相关的会计信息。

2.会计分析的精细化管理在煤炭企业的经营活动，会计分析是能够不断提高自身的核心竞争力的手段之一，也是开展和实施精细化管理的基本要求。企业内部的会计工作的精细化管理要从不同的角度去看待分析企业经营活动中出现的各种问题，并能够依据相关的标准进行分层处理这些问题，从而能够切实发现提高煤炭企业的自身生产过程中出现的问题和增加企业经济利润的具体办法。在另外一方面，要想确保企业内部会计的精细化管理执行结果，这样才能不断建立和会计考核制度相关的管理体系，从而能够有效避免制度上的虚设现象出现。另外，企业在经营运行过程中要能够通过奖励和处罚以及绩效考核手段来不断促进工作人员的效率。从而能够切实帮助煤炭企业实现会计核算的精细化管理，从而可以有效提高企业自身的竞争力，确保煤炭企业在今后的市场竞争中能够占据一定的席位。

二、煤炭企业会计成本核算精细化建设策略分析

1.树立较为全面的会计成本核算观念要想真正意义上让企业会计成本核算管理部门发挥其应有的作用，帮助企业减少项目成本的之处，提高企业的盈利程度，那么就必须要从企业的内部管理上入手，加强企业管理者的成本核算意识，树立一种较为全面的成本管理理念。首先，要进行税法有关知识的宣传与普及，帮助企业管理者与经营者提高对于税收问题重要性的认识，加强对于纳税意识的培养，使其能够明确成本核算的重要性所在。其次，在帮助企业管理者树立成本核算观念之后，一定要重视更加全面的成本管理理念的实施，强调全员参与、全过程无死角的监督与管理，同时建立一条完整的产品价值链分析能力。通过以上两种手段，保证企业在内部与外部都能够进行企业会计成本核算的运用，进而达到帮助企业节省成本支出、节约资源、有效降低企业经营成本，提升企业盈利程度的目的。

2.运用科学化的手段进行企业会计成本核算在企业管理者和经营者脑海中树立起企业会计成本核算的思想之后，还需要通过运用科学化的会计手段来让这一思想具体的运用到企业管理中去。企业在进行会计审核的过程中，最为重要的一点就是要重视企业成本核算的全面化和科学化。首先是对企业当前所拥有的无形资产进行分类，因为不同的无形资产在进行成本核算过程中所用的方法不同，所以要将无形资产进行分类之后才能够入账。在计入的过程中，因为知识类资源具有可重复使用和更新换代速度快的特点，所以要使用弹性摊销期限。其次，在环境类成本的核算过程中，要把环境成本的核算也纳入到成本核算的范围中去，因为企业除了自身的盈利属性之外，还应该具备一定的企业公共责任，而这部分的公共责任之处也应该纳入到企业的成本核算中去。

3.根据企业的实际情况选择恰当的企业会计成本核算方法根据企业当前所处的实际情况，企业应该选择符合其当前阶段的企业会计成本核算方法。而目前较为突出和高效的企业会计成本核算方法主要包括以下几种，品种法、定额法、分批法、分步法等。因为各种成本核算方法自身的优缺点并不相同，适用范围上也有所差别，所以企业在进行具体的选择时一定要注意自身的实际情况来进行有关方法的选择。只有在具体选择的过程中实现了灵活性和稳定性的行对统一，才能够让企业会计成本核算发挥最大的作用。与此同时，因为有的企业在生产过程中较为复杂，往往会选择多种会计成本核算方法组合使用。

三、结语