绩效考核体系范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】高校 辅导员 绩效考核体系

辅导员作为大学生思想政治教育工作的骨干力量，他们不仅要帮助学生解决学习和思想上的问题，还应关心学生的日常生活情况，拉近师生关系。开展辅导员绩效考核工作能够加强辅导员队伍的建设情况，有利于激发辅导员的工作热情，并且能够提高大学生思想政治教育的针对性和有效性。但实际工作中，高职院校中辅导员绩效考核体系还存在很多问题，使考核工作不能顺利有效进行。

一、高职辅导员绩效考核体系存在的问题

（一）没有明确的考核目的

辅导员绩效考核体系应包括绩效考评和绩效的改善和提升，但我国大多数高职院校只注重绩效考评，从而忽视了绩效考核中的改善和提升环节。高职院校将对辅导员绩效考核的结果当做奖惩的唯一标准，并没有关注辅导员自身能力的提升，使绩效考核工作只是流于形式。学校领导对绩效考核工作的不重视，导致辅导员也不能真正明确绩效考核的目的，绩效考核工作没有了实质性作用。绩效考核体系的建立是为帮助辅导员解决日常工作中遇到的难题，从而提高工作效率，同时开发辅导员的潜在能力，充分发挥绩效考核的作用。

（二）落后的绩效考核方式

落后的绩效考核方式也是导致绩效考核工作不能顺利有效进行的原因之一。大多数高职院校的考核工作是以辅导员负责学生数量或者根据辅导员考勤时间为依据，这些只是辅导员日常工作的表象，但没有体现辅导员工作的本质。辅导员工作是需要花费大量精力和智力，实现学生的思想政治教育，对辅导员工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬业程度，这样不能够全面反映辅导员的工作状况。还有很多高职院校辅导员绩效考核工作者根据辅导员的管理经验来确定考核结果，并不注重对辅导员的潜在能力的开发。

（三）不合理的绩效考核指标

现阶段我国高职院校的绩效考核指标内容无非是对辅导员工作能力、工作态度和工作成绩等内容的考核，并且考核指标也都是认为制定的，很多项目指标过于主观，这样不能全面、准确地反映辅导员的真实工作情况。对辅导员的潜力不能进一步发掘，还会减少辅导员的工作热情，工作质量上得不到提高。

二、高校辅导员绩效考核体系问题对策

（一）明确考核目的

完善高职院校辅导员绩效考核体系，首先应明确绩效考核的目的。高职院校辅导员绩效考核的目的是辅导员对过去工作能够进行正确性总结评价，认识过去工作中的不足之处，学校应掌握全面资料，清楚了解辅导员的个人情况，能够提高学校对辅导员的管理效率，同时提高工作质量。辅导员绩效考核体系能够提高辅导员的自我认识，有利于其合理制定职业生涯规划，还能开发自身潜力。通过绩效考核结果的反映，辅导员能够认识到自身优势和工作中存在的不足。

（二）规范绩效考核程序

考核程序是绩效考核结果真实准确的有效保障，成立辅导员绩效考核委员会，可由学校领导、辅导员代表和学生代表共同组成[3]。在考核工作正式开始前，应对所有考核人员进行专业培训，考核人员必须对考核程序和标准全面了解和掌握，并且知晓绩效考核工作中容易出现的各种错误，提高绩效考核工作的有效性。应在高职校园和班级内公示考核人员名单，使广大教师和学生起到日常监督的作用。考核过程中的各环节都应坚持公平、公正、公开的原则，并且重视群众民主和专家的意见。绩效反馈是绩效考核管理中的一个重要环节，工作负责人应将考核结果真实中肯地反映给辅导员，帮助辅导员有效改进工作，同时也实现了辅导员绩效考核的目的。

（三）科学制定绩效考核指标

建立科学的辅导员绩效考核指标体系是搞好辅导员绩效考核的基础，也是对辅导员工作绩效客观公正地评价，同时充分发挥考核中的激励作用。高职院校辅导员绩效考核有很多指标，每个指标的权重都不同，所以一直对待会严重影响绩效考核的结果。科学的制定绩效考核指标是要将各指标的轻重进行区别。一般常用德尔菲法和层次分析的方法，或者统计平均法、权值因子判断等，将辅导员的绩效考核分出等级，得到科学的指标权重体系[4]，对辅导员绩效考核起到正确的引导作用。辅导员既能按照指标权重开展工作，学校管理者也够根据指标权重客观评价辅导员工作。

（四）重视考核的激励作用

绩效考核体系的意义在于不仅要反映辅导员的教学状况，还要挖掘辅导员个人的潜在能力，从而激发辅导员的工作热情，提高对学生思想政治教育工作的质量，并为学生的学习生活创造更好的环境。但在高职院校现实行的绩效考核指标体系中，忽视了激励机制的作用，并且没有充分发挥绩效考核工作的作用。提高工资、奖金等，达到辅导员的期望值，通过社会荣誉、培训机制等增加辅导员安全感，使其得到社会地位。

三、结束语

我国高职院校辅导员绩效考核体系还未成熟，各高职院校应结合自身情况，认识绩效考核工作中遇到的问题，认真研究问题的解决方案。校方领导应重视本学校的辅导员绩效考核工作，接受创新性的考核方式，使考核工作能够顺利开展。激励机制能够提供辅导员的工作热情，发掘自身潜力，能够在自己的岗位上实现价值创造，同时辅导员绩效考核体系的完善，也促进了高职院校的长远发展。

参考文献：

[1]陈春生.论高校辅导员绩效考核体系的重构[J].福建论坛（社科教育版），2012，（03）.

[2]曾益.四川省属高校辅导员绩效考核体系研究[D].电子科技大学，2011，（15）.

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关键词：中小企业；绩效考核；人力资源管理；绩效管理

中图分类号：F272　文献标识码：A　文章编号：1009－2374(2009)12－0080－02

一、我国中小企业绩效考核应用现状

绩效管理已成为我国中小企业充分利用人力资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和有效工具，在实现可持续发展的过程中发挥着显著的支持作用。但在实际应用中遇到的各种问题，严重地削弱了绩效管理应发挥的作用。下面列举一些典型问题：

(一)绩效管理认识不够

以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75％的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29％的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20％的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59％的企业中层管理者参与制定，17％的企业一般员工参与制定，11％的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61％的企业认为能够传递公司战略，34％的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21％的企业作为奖金发放的依据。

数据表明，在绩效管理的目的、绩效管理制度的制定和绩效管理所起的作用这三个方面，中小企业的定位还需进一步提高。

(二)绩效管理体系尚未完善

以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37％的企业认为有，34％的企业认为偶尔有，29％的企业认为没有；培训发展计划，32％的企业认为有，48％的企业认为偶尔有，20％的企业认为没有；绩效考核委员会，28％的企业认为有，26％的企业认为拟建立，46％的企业认为没有；绩效面谈，39％的企业认为有，46％的企业认为偶尔有，15％的企业认为没有。

数据表明，中小企业的绩效管理在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，中小企业的绩效管理体系需要完善。

(三)对绩效管理的满意度不高

以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45％的企业认为满意，33％的企业认为不满意，22％的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49％的企业认为满意，28％的企业认为不满意，23％的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47％的企业认为满意，29％的企业认为不满意，24％的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39％的企业认为满意，32％的企业认为不满意，29％的企业认为非常不满意；绩效辅导／反馈，41％的企业认为满意，31％的企业认为不满意，28％的企业认为非常不满意。

数据表明，很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

二、中小企业绩效考核体系的一般特性

中小型企业相对于大型企业，有如下特点：首先，组织结构趋于扁平，信息传递链条较短，信息不容易失真。因此，员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，较短的信息传递链促使员工相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。

其次，抵御市场风险的能力相对较弱，公司业绩受外界市场环境影响较大。因此，用于绩效考核的业绩考核不应过于苛刻，否则绩效考核将不能起到应有的激励作用，反而会打击员工积极性。业绩考核要体现出灵活性。特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标的时候，更需如此。

再次，大多没有完善的信息管理系统，信息收集、处理能力相对较弱。因此，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽可能采用可操作性强的，或者稍加调整就可得到的数据。

三、建立中小企业绩效考核体系的几点建议

(一)要尽量明确组织架构和岗位职责

中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。不是说小企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管理不善时，就需要相对明确组织结构和岗位职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。

(二)考核指标要尽量“精”

考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述。但分数不能超过20分。

(三)考核要“准”

“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

(四)考核结果使用要“快”

一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。

(五)对考核流程的过程要监督指导

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关键词：医院 绩效考核体系 现状 分析 对策

一、医院绩效考核的背景

绩效考核是医院管理的重要内容，随着公立医院改革的不断推进，绩效考核已经提到了各医院的议事日程。国家对公立医院改革的政策也比较多，虽然从2009年3月“关于深化医药卫生体制改革的意见”提出的“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策”，到2013年12月国家卫生计生委提出了“加强医疗卫生行风建设“九不准””，等等，都明确体现医改的公益性，但是公立医院作为差额拨款单位每年财政拨款进展业务收入的7%-8%，一般只能满足离退休人员的工资支出，其他经费均需要通过日常的运营来获得。加上公立医院对收费没有自主定价权，只有通过提高效率、增加日常的工作量来增加收入，因此公立医院的绩效考核体系建设显得尤为重要。

二、医院绩效考核体系的现状分析

1.考核手段单一，考核工具陈旧。目前少有医院搭建了系统的完整的绩效考评体系，可能是医疗工作的复杂性以及疾病的多变性增加了医院绩效工作的难度。相比企业形式多样的绩效考核工具，医院的绩效考核体系相对简陋，目前大部分医院仍沿用了本世纪初推行的院科两级核算，即在简单的成本核算基础上加上核心指标考核。这种方式对科室团队建设有帮助，但是存在一定范围内的“大锅饭”嫌疑，不利于发挥个人的主观能动性和工作积极性。

2.绩效考核中收入考核的比重过大。由于公立医院依旧需要实现自我发展，职工收入需要通过日常运营获得，大多数医院的绩效工资计算的基数依旧是收支结余，在收支结余的基础上适当进行指标考核，因此有些指标对医务人员的导向作用极其有限，这有可能影响医务人员对新技术新项目的开创和使用;也有可能导致医院选择患者：比如有条件选择患者的医院会优先选择那些“性价比”较高的患者;一些医院会把患者欠费转嫁给科室，一些高风险、低收益、低收入的患者可能会失去及时救治的机会等等。导致公立医院失去了其应有的公益性，也无法体现医务人员真正的价值。

3.缺乏绩效沟通。绩效沟通是绩效考核中很重要的环节，只有通过有效的绩效沟通，将绩效考核中存在的问题反馈给被考核单位，达到考核的目的，才能阻止类似问题的再次出现，从而实现良性循环。但是目前医院大多数缺乏有效的绩效沟通，绩效考核仅仅是一种绩效工资计算的工具，没有体现绩效考核真正的价值。

三、医院绩效考核体系优化措施

1.明确绩效考核目的，创新考核内容。在进行医院的绩效考核前，应保证全体参与考核的工作人员明确绩效考核的主要目的。通过开展各层面专题培训，让大家明白绩效考核的意义和目的。值得注意的是，工作人员薪资的提高仅仅是绩效考核的手段之一，并不是最终的目的。绩效考核最根本的目的就是积极提升工作人员自身的业务能力，激发其工作的积极性，进而使工作人员充分发挥自身优势，为医院创造更多价值，推动医院健康可持续的发展。与此同时，使得医院工作人员更好地规划个人职业生涯，使其更认真地对待绩效考核工作。在参与考核的过程中，不断发现自身的不足之处，积极改正并实现个人能力的提升。而在绩效考核内容方面则需要进行定期地更新与创新，可以在考核内容中纳入医院患者的投诉率以及其满意度的调查等等。

2.建立健全绩效考核体系，调整收支考核比重。要想保证医院绩效考核工作的科学合理，就必须在实际的考核过程中正确地选择考核的形式，此外，还应该调整绩效考核中收支考核的比重，提高工作效率的比重，进而确保绩效考核的成绩更加公平与公正，提升考核效果。在原有绩效考核中存在的主观判断内容后应附加分数详细说明，进而有效降低绩效考核中的人为因素。在此基础上，医院领导应积极加强同各个岗位工作人员间的沟通与交流，对工作人员实际情况与工作的内容进行详细地了解，进而在绩效考核中进行公正地评定。此外，还应根据岗位性质的不同选择不同绩效考核的形式，进而保证绩效考核更具有针对性。

综上所述，在对医院绩效考核工作现状进行详细分析以后，提出了具有针对性的优化措施。因此，要想积极推动医院的发展，除了构建绩效考核体系以外，还应该注重考核结构的反馈和沟通，也就是发现问题并进行及时解决，进而使员工迅速成长，提高其工作积极性，为医院创造更大的价值，提高医院自身核心竞争力。

参考文献

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关键词：绩效管理；绩效考核；KPI；改进方案

0 引言

我国的人力资源很丰富，但是在经济取得很大成绩的同时，人力资源的管理却处在一个落后的处境。企业的成功与内部的成员的成绩是不可分离的，而绩效考核则是与人力资源息息相关的。不少企业对人力资源管理的原理和理念把握和理解的不够彻底、全面和准确，在研究总结适合自己企业的有效人力资源管理模式、方法和工具的方面，都存在许多需要在短时间内解决的问题。怎样将现有的绩效考评体系和管理方法进一步改进，已成为各个企业关注的焦点之一。

X企业不仅具有内在的资本贸易优势、科工贸结合，其规模的多元化推动了其快速发展。只是，该企业的运营还存在比较大的缺陷，尤其是在员工绩效考核方面，不科学与非合理的考核规则无法调动员工工作的积极性与主动性，也无法提高企业内在的实力。企业的发展目标是由员工个体目标共同组成的，员工无法很好地实现工作内容，往往也无法实现自身规定的绩效目标。不能够正确引导员工的目标与组织的目标一致，绩效管理结果就变成一种单纯的、流于形式的考评，最后就不能有效的促进企业的发展。

员工为企业发展作出的贡献就是其在企业获得成绩。在绩效考核过程中，企业需要重视评估员工的成绩、社会效益、工作质量、职业操守以及相关的工作技能，从大范围对员工的表现进行考核，从而将得到的结论与企业对员工的期望值进行对比，以判断该员工是否能够胜任其所在的岗位[1]。员工绩效考核离不开人力资源管理部门的协助。员工绩效考核的存在，可以帮助人力资源管理部门更好地了解员工的工作情况，同时为企业的其他工作部门提供必要的人员支持，进而提升整个企业的生产效率。

1 员工绩效考核体系改进

KPI是企业宏观战略中的可操作性的战术目标，需要对宏观战略目标进行层层分解。同时KPI也是一种监测指标，使用KPI指标不但可以避免采用过多指标导致的没有重点的失误，同时也可以防止考评指标过于单一，将指标确立在关键绩效指标上可以最大限度的将管理人员的注意力集中在关键的环节，以推动企业战略的发展，考评指标的确定对于一个考评体系来讲，具有非常重要的意义，所以在本套员工考评体系中，重点考虑以下两方面的内容：一是能够保障单位完成战略目标。绩效考评是企事业单位战略执行的重要管理机制。X企业的战略

目标：加快人才引进与培养，打造团结精干团队。新的考评体系中绩效指标的制定必须体现单位战略的意图，并完成单位一年计划目标，即要求管理者必须和员工共同分享单位的目标，围绕部门绩效目标再落实到员工绩效指标，即要求各级管理者必须及时准确的向下传达单位的分阶段目标，然后将单位的目标分解到部门，分解到员工，在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标，并将这些目标转化为相应的指标和标准。从而形成以单位战略目标为终极目标的员工绩效考评体系。二是可以提高单位的竞争力，专业的技术和知识对于服务性企业来说是重要的生产要素，对于X企业来说也不例外。员工作为知识和技术的拥有者，便是企业最重要的生产要素，单位应该充分保障单位人才对工作的满意，绩效考评体系的建立自然也要考虑到对人才的激励和培养。

对待不同的被考评者，应该做出具有差异的判断，除了要在满足绩效考评者应遵循公平公正的原则要求的基础上选择考评主体，不能够被考评者存在偏见，也就是说应该一视同仁的对待所有接受考评的企业员工，作为考评者，应该具备考评者的相关能力，首先要对考评的原理和实务有清楚的认识，并且对于被考评者的工作也应该达到熟练的掌握的程度，只有熟悉了被考评者的业务，才能够知道被考评者做的怎么样，才能够给出自己的意见，才有资格做好一名考评者[2]。还应该考虑到被考评者的职位特点，考评主体的确定要考虑到被考评者的考评内容、岗位职责、职位层级、考评目的和考评频率，职位特点有独立性、稳定性和程序性等特点，稳定性反应员工工作环境的稳定程度，程序性则是员工的工作所要遵循的规则制度，而独立性则反应员工的权力和程度的独立程度。

2 结语

与旧有的考核体系相比，改进后的员工绩效考核体系在现阶段基本上是有利于企业的发展和员工的进步的，针对目前企业员工绩效管理中存在的一些问题，本文通过分析，给出了一些改进企业员工绩效考核的措施建议。但随着市场环境出现新的变化，企业的发展也在不断变化，会导致其战略目标和组织结构也在发生变化，相应的绩效考核体系也需在今后发挥动态管理作用，使其真正达到提高员工素质的目的，为企业的发展提供可靠的人力资源保障作用。

参考文献：

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[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、 项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、 与利润目标相关的指标包括：

① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、 与开发进度相关的指标包括：

① 土地权证办理；

② 拆迁安置；

③ 方案设计；

④ 报批报建；

⑤ 营销策划；

⑥ 工程建设；

⑦ 物业管理。

3、 项目的考核在决算后进行，方法是：

① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。 二、 年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、 经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、 综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、 奖惩办法

① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

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关键词：公立医院 绩效考核 现状与思考

一、构建公立医院绩效考核体系的现实意义

（一）有助于公立医院积极响应国家政策，实现自身改革

国外对有关医院绩效考核体系方面的研究越来越多，但我国对此研究很晚，尚处于初步阶段。国家多次出台政策，对医疗机构和公共卫生加以重视，希望能找到适合我国国情的绩效考核体系。公立医院在此应做出表率，对自身绩效考核现状进行分析，构建有效的绩效考核体系。

（二）有助于客观反映公立医院的经营管理现状，找出问题，对症下药

公立医院属于国家事业单位，政府出资，公益性是其主要特征。公立医院能否实现良好的运营很大程度上取决于政府，受限制多。推进绩效考核，对管理现状进行分析，可以科学地评价医院的各项业绩，查漏补缺，实现自身的正常运营。

（三）有助于提高医院绩效，挖掘员工潜力

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，通过加强绩效管理，可以更好地发挥人力资源管理的作用。针对医院发展现状，制定战略目标，实行绩效方面的有效调整，有利于提升员工工作的积极性和创造性，挖掘员工的潜力，提高其工作绩效。

二、公立医院绩效考核体系存在的问题

（一）绩效考核目标制定不明确，过于笼统，缺乏可行性

绩效考核的战略目标往往由医院高层制定，缺乏员工的参与。我国政府对医院的绩效考核体系的研究很晚，认识不足。导致公立医院错以为绩效考核的目的只是为了确定员工工资和奖金，因此对绩效考核不作深入认识。由上及下，医院的管理者和员工对绩效考核缺乏明确的认识，不予重视。久而久之，绩效考核制度只是一个空架子，得不到完善和健全，实际效果不明显。

（二）绩效考核制度落实不到位，往往事与愿违

公立医院实行绩效考核制度，单从工资、奖金两方面考核医护人员的工作质量，而对其服务水平和服务质量不予重视，这样导致员工的绩效考核制度形同虚设，并起不到提高员工积极性，促进医院内部良好发展的作用。另外，公立医院考核制度比较单一，不能与时俱进地进行相应的调整，并不适用于所有部门。除此，在考核过程中还存在包庇纵容、的不公平现象。

（三）绩效考核趋于功利化，没有特定的考核指标

随着经济的不断发展，人们生活水平不断提高，对身体健康方面的关注点越来越多，广大患者对医院的要求不断地提高。众多私立医院发现了商机，借此来谋取暴利。与私立医院不同，我国公立医院是由我国政府投资运营的非营利性的医疗机构。然而，在政府投入不足时，公立医院为保障内部的正常运营会走向市场，采取功利性的绩效考核模式。过分强调经济收益，甚至会引起过度开药、过度检查以及不合理收费等歪风邪气的发生。

（四）绩效考核管理信息反馈不到位，无法建立完善的信息反馈系统

公立医院的绩效考核制度由医院高层制定，并没有征得全体职工的意见，缺乏民主性。评定的结果也只是简单地通报给大家，并不会进行一对一的沟通，也不会对考核结果进行更为详细的说明。这样就导致医护人员对考核结果充满疑问但也无处答疑解惑，无法评价重视工作表现。医院管理部门也收集不到相关信息，对考核结果无法进行相应的分析和做出积极的调整，不利于部门改进工作。

三、构建公立医院绩效考核体系的对策

（一）制定科学合理的绩效计划，正确认识绩效考核

绩效考核的目的是通过绩效管理提高个人绩效从而实现组织整体绩效水平的提高。绩效计划的制定必须引起医院的高度重视，不仅要立足于医院的实际情况，还要借鉴外国医院和我国其他医院的相关经验教训，使绩效计划更切实可行。通过对绩效考核的正确认识，明确考核内容和标准，使医院的整体目标与员工的个人目标紧密联系，实现个人与医院整体的长远发展。

（二）落实绩效实施，正确应用公立医院绩效管理考核方法

公立医院必须制定统一的绩效考核标准，公开透明地进行考核行动，考核过程必须严肃、严谨。考核体系要适用于全体员工，内容涉及工作质量、服务态度、服务水平以及患者的满意程度等方面，以此衡量他们工作的好坏。加强考核组织机构建设，明确各级机构的职责绩效考核不是一个部门的事，需要方方面面负有管理职责的人员共同参与。必须做到实事求是，客观公正。

（三）绩效考核要规范，建立科学的公立医院绩效评价体系

绩效考核的结果与绩效工资直接挂钩，如果绩效考核不规范的话，绩效工资就拉不开差距，丧失了激励的效果。这样，就不能调动员工的积极性，做好做坏一个样，做多做少一个样，不能做到奖惩严明。绩效考核是公立医院加强内部管理的核心内容，为了自身改革与发展，公立医院结合自身实际，应探索一套医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

（四）绩效反馈信息要完善，重视对绩效考核结果的分析

绩效考核结果能客观地反映组织和员工近期对工作的完成程度和完成质量。找出影响员工绩效的问题所在，管理人员与医护人员进行一对一的沟通与交流，分析考核结果，找出改进绩效管理的方法。一定要做到赏罚分明，以此来改进问题。

随着国家对绩效考核研究的不断深入，公立医院建立科学全面的绩效考核体系势在必行。不仅是实现自身良好科学地发展的需求，也是为人民群众提供优质的服务的要求。因此，对公立医院而言，分析绩效考核体系现状，找出问题，提出对策就显得尤为重要。

参考文献：

[1]吴昊.我国公立医院利益相关者治理模式构建研究[D].重庆大学.2010年

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关键词：发电企业；人力资源管理；绩效考核

随着企业间竞争的加剧和电力企业改革的不断深化，发电企业面临的市场环境也在日新月异，规范企业绩效考核、加强企业绩效管理成为发电企业适应新形势发展变化的需要，也是提升企业经营效率、改善企业管理水平的重要手段。

一、 绩效考核理论阐述

（一） 绩效考核概念

绩效考核是一项系统的管理工程。绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。

一个完善的绩效考核体系包括五项内容：一是确定考评指标、考评者和被考评者；二是确定考评分方式、方法；三是确定考评周期；四是绩效考评，得出考评结果；五是绩效反馈，结果应用。

（二）绩效考核作用

作为企业人力资源管理的重要内容之一，绩效考核在提升企业人力资源管理水平、促进企业各项管理机制有效运转、实现企业经营战略目标等方面具有不可估量的作用。

1.绩效考核可以作为企业人力资源战略规划的重要依据。通过绩效考核工作，企业可以掌握员工工作绩效信息，挖掘企业人力资源管理系统中存在的或潜在的问题，为企业人力资源战略规划的科学、合理、切合实际性提供必要的依据和指导。

2.绩效考核是进行员工职位调整和岗位变动的依据。了解掌握员工的专长，合理配置人员岗位，必须经过绩效考核。新员工入职调配、在岗员工职务调整和职务晋升，都要进行客观、全面、公正的评价和考核，才能真正做到人岗相宜，最大限度地发挥个人才能和组织效能。

3.绩效考核是企业开展培训工作的依据。通过绩效考核，可以准确把握员工的薄弱环节，掌握员工的培训需求，为培训工作具有针对性提供依据，为企业制定切实可行和行之有效的培训计划、有的放矢地开展培训工作提供保障。

4.绩效考核是企业进行薪酬分配的依据。薪酬分配要兼顾效率和公平，而能够做到兼顾效率和公平就必须对员工个体的劳动成果进行评定和计量，开展绩效考核。考核结果与薪酬奖惩密切挂钩，使不同绩效取得不同待遇，激励员工不断提升绩效，为企业做出贡献。

5.绩效考核能够促进员工职业发展。通过绩效考核，不仅能够提升工作绩效、促进企业战略目标实现，还可以促进员工潜质的发挥，增强员工个人的竞争力。社会在进步、企业在发展，对高素质能力的员工需要越来越大，员工个体只有通过绩效考核找到差距和不足，取长补短，促进岗位成长，才能适应社会发展的需要，立于不败之地。

二、发电企业绩效考核的管理现状

作为垄断行业的电力企业，在经营发展过程中，不断引入现代管理理念，并逐步认识到绩效考核的重要性，将绩效考核理念和考核管理模式逐步应用到经营管理之中。但大多数发电企业在开展绩效考核工作时，没有系统的掌握绩效考核管理理念和实用的构建方法，致使绩效考核工作难以有效发挥作用，难以切实促进企业的发展。具体而言，当前发电企业的绩效考核应用存在如下问题。

1.绩效考核目标不清晰。一般发电往往是在迫于企业发展形势需要或是投资方等上级主管部门要求的外在情形下，才开始在管理过程中引入绩效考核。因此，在具体的考核过程缺乏一定的考核理念和考核目的，没有客观、全面的调查分析，没有实施考核的内在动力，最终使绩效考核工作盲目开展，草率实施，匆匆收尾，丧失考核的价值和考核意义。绩效考核的目标定位是开展绩效考核的基础，考核目标的不准确必然会影响考核实施方法、实施过程、结果应用等方面事项，最终影响绩效考核工作的顺利开展。

2.绩效考核体系缺乏健全性和完善性。绩效考核是一项系统工程，是一个完整的管理过程，它包括考核计划制定、考核过程实施、考核信息反馈、考核结果应用等内容，是一个系统管理环节。但发电企业引入绩效考核时，因为受到管理层的支持程度、职工的重视程度、绩效考核人员的专业化程度等因素限制，使企业很难建立起完善的、健全的绩效考核体系，最终导致发电企业的绩效考核工作只是空中楼阁，美丽而不可触及。

3.绩效指标设计不科学。发电企业在绩效考核指标设计时，往往依葫芦画瓢，照搬照抄，简单套用，设计指标死板、僵硬，与直接被考核者所从事工作相脱节。比如一些业务类岗位考核指标在设计时，往往缺乏科学性或是缺乏有效量化指标衡量，致使考核结果难以定位和应用；再或是考核指标设计表面看具有一定的科学性和合理性，但在执行过程中，不是因为考核数据难以收集，就是因为考核标准受到质疑，最终使考核结果难以定性、比对，导致考核失去现实的价值和意义。

4.绩效考核工作受考核者主观臆断因素的影响。一些是非标准判断当然不用考虑，一般人员都能正确判断，不会受到考核者情绪影响；但是大多发电企业的岗位，多数是难以有具体的衡量标准的，绩效考核的好坏还有赖于考核者的自身素质和主观判断能力。考核者自身能力素质的局限性，或是主观评价臆断的差异性，都可能会导致出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况相偏差的现象，一些不准确、不合理、不公正的考核结果会出现，这会严重影响考核工作的整体质量。

5.考核周期设置不科学。绩效考核工作应根据企业的实际需要，有规律、有次序的开展。考核周期是整个绩效考核工作规律性、次序性的体现，所以考核周期设置要合理、科学，不能过长或过短。但纵观发电企业的考核周期设置，往往都是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核，这样的考核仅仅主要是用于年终奖金分配，而不是为了解决问题、改善绩效、提升管理水平，使考核工作偏离了考核的初衷；有时又走向另一极端，就是天天考核，一个月下来，每个部门都得有几项考核，这给考核者和被考核者带来极大的工作量，影响日常工作的秩序性，再加上每个人的精力都是有限，这样会使考核者和被考核者都为了考核而考核，疲于应付，对考核也就视而不见了。

6.考核结果得不到很好的运用。考核的终极目标是反馈结果、改善工作、提升效率，但绝大多数发电企业在开展考核工作时，总是忙于准备材料、忙于天天考核、应付各级检查、疲于收集整理等，而关键的一环往往被忽视了，那就是将考核结果合理地反馈给被考核者，并使考核者能够认真地分析工作不足和有待提升的方面，为后续效能提高提供指导和方向。没有使考核结果在员工成长晋升、组织效能提高中加以有效应用，没有考核反馈、绩效改进、后续跟踪，使考核一套，结果是另一套，难以实现考核目标——促进组织绩效的提升。

三、构建发电企业绩效考核体系的对策

随着发电企业市场化进程的加速，按照现代企业管理制度建立好发电企业的绩效考核体系，可从以下几个方面入手。

1.明确考核目标，设计完善的考核体系。发电企业要根据企业的发展阶段，明确考核目标，从企业的基础工作分析入手，广泛进行调研，深入进行研究，制定出规范合理的岗位说明书作为企业绩效考核的依据，同时建立内容全面、规范合理的绩效考核制度；然后再以企业战略为导向，从管理制度及工作实际出发，制定出涵盖企业战略目标、各部门业务重点和个人关键绩效点的考核标准；最后针对不同群体，以不同权重，设计出差异化、科学合理的绩效考核指标，建立健全考核体系。

2.制定合理的考核评价指标。发电企业一方面要加大各级员工的参与力度，发挥每个岗位员工和管理者的智慧和能力，认真分析岗位特点，总结考核节点，为指标的设定提供现实基础；同时还可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平，为建立科学、合理的考核指标提供技术保障。

3.克服绩效考核中的主观偏差。加强考核过程的业务培训和技术指导，让参与的考核者和被考核者都事先做好准备，清楚、无歧义的掌握绩效标准。在实施具体评价时的要进行相互交流、协调沟通，使评价者了解被考评者的业绩和要求，克服主管因素的影响，有的放矢地进行指导完成考核工作，确保考核取得良好的效果。

4.考核要设定合理的考核周期并充分应用考核结果。考核周期的设定要与岗位业务性质周期相匹配，使考核既不因为周期过长而丧失考核价值，又不因为过于频繁而使参与者视而不见。考核结果的有效应用和绩效改进才是考核的真正目的和意义所在。考核完毕后，要妥善、积极将考核结果反馈给本人，被考核者认真分析、不断总结，改进个人绩效，达到提升组织效能的目的。

5.塑造健康的绩效考核文化，提高员工的认识度。从目前发电企业现状来看，建立有效的绩效考核机制，宣传、渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪是至关重要的。所以正确引导考核双方认识考核的目的，帮助他们相互理解和支持，促使管理者与员工之间的真诚合作，建立良好的考核氛围，为更好地、及时有效地解决问题、减少失误、防患未然、建设企业提供良好环境。

总之，发电企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。不断地认识和掌握自身的经营特点和经营方式，加强上下级之间持续、深入、有效的沟通，做好各个部门的协调合作，构建起良好、有序的绩效管理体系，是发电企业在新的竞争环境中保持自身优势、展现强大生命力的前提和保障。

参考文献：

[1]吴振芳.员工绩效考核及其在国内外企业中的研究与应用[J].今日工业工程，2006（01）.

[2]企业人力资源管理师（一级）[M].国家劳动社会保障出版社，2009.

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【关键词】 高校教师 绩效考核 体系构建 策略研究

1 高校教师绩效考核体系构建的意义

有利于提高教师绩效水平。对教师能力与水平评价是教师教育工作的前提，评价不仅仅是考核的依据，更是通过评价开发教师的潜力。高校人事制度改革的要求和目标是强化竞争机制，破除职务终身制，全面推行教师聘任制度。高等教育大众化发展的今天，高校必须树立人才强校的理念，长期不懈的强化教师的管理和考核，制定科学合理的量化标准，对教师实现全面的绩效考核，做出客观、公正的评价，充分调动教师的工作积极性、主动性和创造性，形成一个教师自我开发和自我鼓励的机制，由此优化师资队伍、提升教研水平，从而实现高校教师与高等院校的共同发展。

有利于提高教师管理效能和人才培养。绩效考核是现代人力资源管理的主要内容，是高校教师绩效和高校管理效能提高的方式，也是高校工作改进和加强教师管理的重要依据。高校存在的目的就是培养社会所需的人才，教师绩效考核是教学管理的主要内容。高校教学要坚持以学生为主体，育人为目的，以素质教育为主线，通过教育环境、教育管理、教育服务等环节，使学生实现全面和健康的发展。在教学计划的的制定、实施、监控、评估等方面严格管理，有利于教学活动的正常进行和保证教学质量，最终实现现代化人才培养的目标。

有利于推进高校人事制度改革。科学合理的绩效考核体系是高校人事制度改革的方向，也是改革的重点与难点。随着高校人事制度改革不断地深化，教师的聘任制和分配制度成为改革重点，这需要有一个科学理论来指导下的考核结果。教师绩效考核是高校管理、决策和控制的依据，能够反映教师的整体素质、教研水平、服务能力，增强教师的竞争意识，实现教师择优上岗。高校人事制度改革引入竞争和淘汰机制，以教师绩效考核来检查岗位职责、增加岗位津贴是一项有力的手段。

2 高校教师绩效考核体系构建的现实问题

标准不明确，缺乏清晰的目标导向。高校绩效考核的目的实现教师收入的公平性，调动教师工作的积极性，从而提高教学水平和科研实力。通过绩效考核，把教师的工作岗位、薪酬水平、培训机会、教学成绩等有机的连接起来，提升学校整体管理水平和工作效率。目前，高校教师的考核体系并不健全，定性指标过多，量化指标过少，影响了考核结果的公正性，考核缺乏明确的目的，无法发挥预期的激励作用、约束作用和管理效能。在考核的内容上，高校的考核标准分为德、能、勤、绩四个方面，无法严格区分基础学科与专业学科、文科与理工科，而且出现优秀、良好、合格、不合格等级考核形式化，使考核结果缺乏信度和效度。考核指标过于笼统，缺乏操作性，考核重点不突出，导致了高校教师绩效考核的形式化和无效性。

过程不透明，缺乏完善的监控机制。高校在绩效考核的过程存在着不公开和不透明现象，教师对学校的考核方式和考核内容不了解，考核缺乏多方面、多角度的监督、指导和申诉。部分高校考核缺乏有教师沟通环节，导致教师被动的接受考核结果，降低了考核的透明度和权威性。

结果不反馈，缺乏科学的绩效管理。高校教师绩效考核部门缺乏与教师之间的沟通，考核是“自上而下”单方面的管理制度，教师不参与考核，教师是被考核者，只知道最终的考核结果，而对考核的标准、考核内容和考核目标了解不多，考核的主体是上级行政部门或者本级行政部门，高校的整个考核缺乏透明度，是考核结果缺乏公正性和核权威性，甚至出现了考核结果的信任危机。有些高校的考核结果不反馈给教师，考核结果与教师的薪酬、晋升和奖级挂钩，这样无法调动教师科研教学的积极性和主动性，长期以往，高校的人员招聘将会困难，高校教师的流失率增加。

3 高校教师绩效考核体系构建的主要策略

基本前提：加强高校教师的师德师风建设。师德师风建设是高校教师绩效考核的基本前提，师德师风建设的主要目的是教育和规范能够履行岗位职责，加强道德修养和树立良好的作风。高校的师德师风建设与教学科研结合起开，调动广大教师教书育人和服务育人的积极性，使师德师风建设成为提高高校教学质量和知名度的保证措施。高校教学部门和行政部门通过举办研讨会、交流会等方式，开展教师思想教育、职业教育、学风教育、道德教育和法制教育等活动，引导教师正确的理解和认识高校教师的职业光荣感、历史使命感和社会责任感，不断增强师德师风建设的针对性、时代性和实效性。

核心内容：高校教师的教学科研水平。高校教师绩效考核的核心内容是教学科研水平。随着高校教师考核体系的完善，教师考核把科研水平纳入考核的主要内容中。因此，高校教师绩效的评价在教学基础上，要考虑到教师的学历层次、理论水平、实践能力等，现代高校教师的科研绩效评价体系必须通过理论评价与实践评价、过程评价与结果评价、定性评价与定量评价和自我评价与他人评价的方式建立。

重要方面：高校教师的社会服务能力。高校教师在搞好科研教学的同时，要积极投身于社会服务，是提高社会实践能力的有效途径。高校教师社会服务有利于弥补了理论教学经费的不足和提高教师的教学水平，还可以提高高校的社会知名度，是高校从封闭的教学中走向开放的、包容的产、学、研相结合的道路。

另外，在市场经济体制下，高校的社会服务能力主要体现在高校与企业合作，将科研成果通过生产、服务和销售转化为产品，走向市场，加强高校可科研成果的产品转化力，从而提高高校的科研实力和教育市场上的竞争力。

参考文献：

[1]吴雷.对我国高校教师绩效考核体系研究[J].黑龙江教育学院学报，2010（8）：147-148.

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关键词：商业银行；绩效管理；员工参与度；战略目标

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0111-02

1　商业银行绩效考核体系概念和原则

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。

适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

2　我国商业银行绩效考核体系的发展现状

(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。

(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。

(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。

3　我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足

(1)评价体系与战略目标脱节。

目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。

(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。

近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。

(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。

目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

(4)考核中员工参与度不够。

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。

4　我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析

(1)绩效考核的思想观念落后。

由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价

停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。

(2)银行人员整体素质不高。

我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。

(3)银行的治理结构落后。

良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。

(4)银行产权结构模糊或者不合理。

产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。

5　改进我国商业银行绩效考核体系的建议

(1)建立科学全面合理的指标体系。

建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。

(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。

银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果，而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败，而绩效考核同样会受到腐败的渗透，为了牟取利息，欺骗考核体系，这样就会对银行的发展造成很大的损害。因此政府相关部门比如银监会等需要尽快出台相关的知道政策，对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策，从经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

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关键词：绩效 考核体系 研究

七色建材有限公司成立于1996年，系中国建材协会铝塑分会常务理事单位、副理事长单位和国家标准的主要参与制定、修改单位，并成为国内同行业内第一家同时通过了ISO 9001国际质量体系和ISO 14001国际环境体系双项认证的铝幕墙装饰材料大型生产企业。

为了满足企业对人力资源的需求，本文在对七色公司进行行业背景分析的前提下，针对本企业的绩效考核现状，采用观察、经验总结、对比分析等方法和手段，采用和人力资源部的交流，了解公司制定绩效考核办法的目的、过程及实施办法，推行中遇到的问题。和公司其他部门的交流， 深入分析，对七色公司的绩效考核体系进行改进和再设计和实施，。

一、七色公司的绩效考核体系现状分析

1、七色公司绩效考核存在的问题

1.1对绩效考核体系的定位不清。如何对员工的绩效进行有效的考核，是企业管理者面临的一个重大问题，也是人力资源管理的核心内容之一。很多企业已经认识到绩效考核的重要性，虽然在绩效考核工作中投入了较大的精力，但仍有许多企业依然存在一些明显的误区。如何有效地解决这些问题，已成为实施企业绩效考核工作的关键。

1.2从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。

1.3七色公司现有的绩效考核目的主要是为了利益的分配。企业将考核的目的确定为利益分配的依据和工具，这确实会给员工带来一定的激励作用，但势必使得考核在员工心目中造成一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力

1.4在绩效考核实施中存在偏差。考核过程容易受到外界因素的干扰，绩效考核工作不力，首先表现在人际关系的影响过大。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。

二、七色公司绩效考核体系的设计

针对七色公司存在的问题，根据公司目前的现状和企业未来的发展目标，应当对七色公司绩效考核体系进行新的设计，以建立较为完善的绩效考核管理系统。其新方案的设计包括绩效考核的原则，考核的内容和考核的方案。

2.1绩效考核的原则

在企业中，员工希望自己的工作成绩得到认可，得到应有的待遇，希望通过个人的努力取得事业上的进步，同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在新的绩效考核中应确立以下基本原则：

（1）绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

（2）分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。使得考核指标具体化，从而使得人际关系正常化。

（3）一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。这样可以更好的使员工考虑到整个公司的利益。从而促使员工完成企业目标，提高企业效益。

2.2绩效考核的内容

企业员工绩效考核的内容，体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考核结果的质量。根据七色公司的性质及高层领导成员的来源，主要设计了绩效考核的内容。

（1）业绩考核。是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作职责的观察与评价，它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考核，直接体现出员工在企业中价值的大小。它与被考核者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度等呈正相关关系。

（2）能力考核。这是考核员工在工作中发挥出来的能力，体现在工作中的判断力、工作效率的提高状况、工作中的协调能力等。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。

（3）态度考核。是考核员工为某项工作而付出的努力程度，如员工是否有干劲、有热情、是否忠于职守，对企业是否具有忠诚度，是否服从工作安排等。、

2.3关键绩效指标的确立

绩效考核的关键还是考核指标及其权重的确立。员工绩效考核的内容和范围复杂多样，指标体系也十分复杂。根据七色公司的实际状况，在指标体系上主要有两级指标构成，包括三个一级指标和相应的二级指标构成。一级指标主要是从业绩、态度、能力三个方面进行考核。二级考核指标是在业绩、能力、态度三个一级指标的基础上，对各一级指标要素所包含的指标进一步细分为二级考核指标，根据七色公司的发展战略，结合各部门的工作实际，采用头脑风暴法确立关键绩效指标。根据系统设计需要，参与人员为项目小组的全体成员。小组要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的建议，并对其进行充分的沟通与讨论。在此基础上，与有关部门经理及人力资源部经理共同分析、确立部门的关键绩效指标，并对部门关键绩效指标进一步细分，分解为更为详细的关键绩效指标和各岗位业绩衡量指标。如表3-1所示：

2.4员工绩效考核内容的权重确定

在各种指标确立之后，关键的还是确立各指标的权重量化，在这里我们采用的是层次分析法，这种方法可以有效地降低加权设计中的不确定因素。根据层次分析法的原理对七色公司员工绩效考核内容的权重进确定。