综合管理部考核方案范文

导语：如何才能写好一篇综合管理部考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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实现整体联动，形成合力，共促发展；“双向考评”即县级部门监考单位对各部门和我镇进行工作考评，我镇对县级部门的服务工作进行评价评分，考核结果作为县级部门和镇年终综合目标考核的重要依据；“综合利用”，即将考评结果与个人绩效工资、个人年度考核、干部任用、单位领导班子评价、单位评先评优“五个挂钩”，综合运用考核结果，提高考核实效。

二、镇目标绩效管理实施方案。

（一）目标绩效管理内容及分值。

镇目标绩效管理内容由经济社会发展目标与灾后恢复重建目标、共同目标、单项考核目标、“民生工程”和“为民办实事”目标、年内新增考核目标、否决指标、倒扣分项目、班子领导水平和执政能力、获奖加分9部分组成。

1、班子领导水平和执政能力：由镇党委政府对村（社区）领导班子在经济发展中所体现的全局观、发展观、战略思维和操作水平及班子合力和活力等进行打分。

2、获奖加分：村(社区)受到县以上表彰的，以县或县委、县政府名义获奖的，分别按1分、1.5分、2分加分;以镇党委、政府名义获奖的，分别按1分、1.5分加分。同项内容按最高级别加分。

（二）组织体系。

1、党委书记、镇长为全镇目标绩效管理的总责任人（以下简称“总责任人”），副书记负责全镇目标绩效管理的组织工作。目标绩效考评的方案、原则、结果及奖励由党委、政府审定。

2、目标绩效管理工作领导小组办公室（党政办），负责全镇目标绩效管理工作，研究和制定年度实施方案，组织和实施检查、考评，审议年度考核初评结果。

3、党政办在目标绩效管理工作领导小组领导下具体承担全镇年度目标绩效管理的日常工作。

4、各被考核对象负责做好目标任务的实施与管理工作，按要求向党政办报送目标绩效管理工作相关资料。

（三）考核内容

1、县镇村（社区）综合目标考核办法内确定的内容；

2、县镇村（社区）专项工作联动考核办法内确定的内容；

3、县镇机关单位工作人员实行集中管理定岗定责绩效奖励考核机制内确定的内容；

4、县镇村（社区）干部考核管理办法内确定的内容；

5、县村（社区）安全生产工作专项考核办法内确定的内容；

6、县村（社区）社会管理工作专项考核办法内确定的内容；

7、县村（社区）人口和计划生育工作专项考核办法内确定的内容；

8、县村（社区）城乡环境综合治理工作专项考核办法内确定的内容。

（四）目标考核

1、考核方式：按月评述、季总结、年考核的方式进行考核。

2、考评形式：由党委、政府组织考评。

3、考评时间：12月15日前。

4、考评要求：考评以平时掌握的数据和工作情况为依据。在考核中做到真实、公正、客观，并对考核数据和考评结果负责。不得夹杂部门利益和脱离考核方案，对考核中的扣分必须说明理由；对不认真履行职责，弄虚作假、未按考核方案、考核数据及结果失实的或因执行不力未完成年度工

作目标的，从各部门负责人、分管领导年终考核得分中扣减1—5分，情节严重者，予以通报批评。

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一、指导思想

根据国家公务员管理的有关规定，遵循积极稳妥，公开公平公正、竞争激励的基本原则，通过对全市国税系统国家公务员的首次能级评定，全面客观地评价个人的能力素质和工作业绩，激发和调动广大干部职工的工作积极性、能动性、创造性，为能级管理的推行奠定基础。

二、首次能级评定范围

首次能级评定范围为全局所有在职正式干部职工。事业单位人员、工勤人员参照执行。

三、首次评定条件

首次能级评定除应具备《XXX国家税务局税务人员能级管理暂行办法》规定的基本条件外，还应具备以下条件：

一级：现任正科级领导职务5年以上或现任副科领导职务10年以上，且大学本科(含)以上文化程度，综合得分在60分(含)以上。

二级：现任正科级领导职务2年以上；现任副科级领导职务5年以上。且大专 (含)以上文化程度，综合得分在60分(含)以上。

三级：现任副科级领导职务1年以上；现任副科级非领导职务5年以上（含上级局发文明确的副科级待遇）；现任股（室）正职10年以上；工龄35年以上。且大专 (含)以上文化程度，综合得分在60分(含)以上。

四级：现任副科级非领导职务（含上级局发文明确的副科级待遇）；现任股（室）正职；现任股（室）副职（含组长）10年以上；工龄25年以上。且大专(含)以上文化程度，综合得分在60分(含)以上。

五级：现任股（室）副职（含组长）；工龄15年以上。且大专(含)以上文化程度，综合得分在60分(含)以上。

六级：工龄5年(含)以上，且大专(含)以上文化程度，综合得分在60分(含)以上。

七级：工龄1年(含)以上，且中专(含)以上文化程度，综合得分在60分(含)以上。

截止2001年12月31日前，年满45周岁以上的人员，如评定能级级别三级（含）以上的，必须取得大专以上文化程度，三级以下的可不受以上文化程度限制。

2002年1月1日以来获得相应荣誉称号的，可以按照《XXX国家税务局税务人员能级管理暂行办法》第二十四条规定，破格晋升。

新录用公务员试用期满后，结合转正定级进行首次能级评定；军队转业干部和外系统调入人员，工作满一年后参照本方案的有关规定进行首次能级评定。

任职时间和工龄按人事部门规定的口径计算。

四、首次评定程序

1、公布方案：将《XXX国家税务局税务人员能级管理暂行办法》和《XXX国家税务局能级管理首次评定实施方案》在全体人员中公布。

2、个人申报：参评人员对照能级标准，根据自身情况填写《首次能级评定申请审批表》(附表3)，并提供有关资料。

3、综合测评：综合测评包括能力素质测试和工作业绩考核，实行百分制。其中：能力素质测试占40%，工作业绩考核占60%。

综合测评成绩=能力素质测试成绩×40%+工作业绩考核成绩×60%。

能级素质测试内容由公共知识、综合管理类知识和税收执法类知识三部分组成，税收执法类和综合管理类同一试卷，由上级局统一组织、统一制发试卷、统一考试时间、统一阅卷地点、统一评分标准。

工作业绩考核采取民主测评、综合考核和专业资历考核相结合的方式进行，其中：民主测评40分，综合考核40分，专业资历考核20分。按《XXX国税局税务人员能级考核民主测评表》(附表1)、《XXX国税局税务人员能级专业资历考核计分表》(附表2)考核计分。综合考核按XXX国税局2003年度综合考核结果计分。

4、能级初评：能级管理办公室根据综合测评成绩对参评人员的能级进行初步评定并予以公示。

5、能级确定：能级管理办公室根据综合测评成绩，低于60分的，评定下一能级级别；档次的划分依据综合测评成绩，以60分为基数，每超过15分高定一个档次，低于15分低定一个档次，依此类推。

6、公布结果：能级管理委员会、能级管理领导小组审核无误后，以正式文件形式公布能级确定结果。

五、其他规定

1、新进人员工作不满一年暂不参加首次能级评定。

2、长期病假半年、事假在一年内超过3个月、公务员上一年度考核被评为不称职以及接受立案审查未结案人员暂缓进行能级评定。

3、未取得执法资格的人员不得参加行政执法类能级评定。

4、受行政记过(含)以上处分的人员，处分期间不予评定能级。

5、免考。凡年满45周岁的人员经本人申请，组织同意后可不参加能力素质测试，只参加工作业绩考核。

6、没有被评上所申请能级的人员，依次列入下一级别的评定。

7、其他事宜按照《XXX城市国家税务局税务人员能级管理暂行办法》执行。

8、本方案自颁布之日起施行。

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关键词：医院管理；绩效管理；作用

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，2012，9（第2版）.

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关键词：ERP；沙盘；过程化；考评

一、前言

ERP（Enterprise Resource Planning）沙盘实验是一种新颖的企业模拟经营平台，主要训练学生综合运用生产管理、营销管理、财务管理、团队组织等理论知识、方法和技能，在市场上创造更多价值并赢得竞争优势的思维意识及实践能力，具有综合性、互动性和趣味性等特征。不同于传统教学、案例教学的教学模式，沙盘课程是一种全新的体验式教学方式，它通过模拟现实中企业所处的各种竞争环境，高度仿真现实工作中可能出现的各种问题，以团队的方式让学生在仿游戏的背景下解决碰到的题，在这个过程中学生需要综合运用管理知识、训练管理能力，培养团队意识，从而让学生在不知不觉中全面提升综合素质。

目前各高职院校基本采用的仍是结果导向性考评方案，也即该课程考评侧重于实训结果（常见做法是主要根据最终业绩排名设定实验成绩），这类方案普遍是以模拟经营结果作为成绩评定依据，排名靠前的小组成员都获得相对更高的实验成绩。这种做法评定规则简单，被广大院校所采纳，其弊端在于，在常规教学中由于学生普遍对实验规则不熟悉，企业破产概率很高，对于那些提前破产的小组，成绩评定较为麻烦。同时，结果导向性考评方案是以小组为基础，弱化了组内成绩差异，很多时候小组成员中只有1至2人在正真参与模拟经营操作，成员在实训分组时容易诱发搭便车行为，从而与本课程“人人参与”的目的相背离。

对于ERP沙盘实训课课程，随着项目教学改革的深入，原来的结果导向性考评方案已不适应现有的教育体系，因此建立一套相适应的能够对学生多方面能力进行量化考评方案迫在眉睫。

二、现有考核方案评述

近几年来，我国高职教育己经认识到沙盘实训课程对于学生职业素质能力培养的重要性，并且在教学模式、考评方案等方面逐渐改革，通过手工沙盘演练、电子沙盘演练、举办省赛国赛等方式加强对高职学生职业能力的培养。但是，在这些改革举措推进的同时，各高职院校在如何准确有效度量学生在实训课中的表现方面却尚未有深刻的认识，也没有制定出相对应更为行之有效的考评方案，高职院校在对学生进行考评过程中存在着诸多的问题和困惑，具体表现在以下几方面：

1、对于沙盘模拟经营初学者难以进行准确考评

由于沙盘模拟经营需要学生综合运用生产管理、营销管理、财务管理、团队组织等理论知识、方法和技能，在市场上创造更多价值并赢得竞争优势的思维意识及实践能力，也需要学生熟悉企业经营规则，在演练对抗中进行熟练运用，这对初学者的学习接受能力将是一次极大的考验。而在常规教学中，大多数初学者对经营规则及经营流程的熟悉需要一定的时间，导致了初期企业破产概率很高，在结果导向性考评方案下，这将会对最终成绩评定产生较大影响，而不能对学生在实训过程中的努力程度进行科学度量。

2、结果导向性的考评方式缺乏对学生的多方位考评

在实际的ERP模拟实训课中，很多高职院校根据自身教学特点设立了相应的考评方案，但是该课程学生的成绩大多以模拟竞争结果的排名为主要依据，常见做法是根据最终业绩排名设定实验成绩，排名靠前的小组成员都获得相对更高的实验成绩，这种考评方式相对简单，为广大高职院校所采纳。而ERP沙盘实训课程重在培养学生创新精神和实践能，它不同于一般的以理论和案例为主的管理类课程，而是一种体验式的互动学习，该课程通过为学生营造一种经营决策演练环境，其目的在于培养学员的决策能力、组织能力和团队合作精神，真正使学生将所学的理论与实践相结合。沙盘实训课程对学生能力的培养是体现在过程中的，在实训过程中的每一个步骤都将是考评的对象，因此过于侧重实训结果的考评方案无法对学生在实训课中的表现进行多方位的考评。

3、学生主动学习积极性不高

沙盘实训课初期需要学生对沙盘模拟经营的课程、企业经营流程以及经营规则等理论知识进行一定程度的掌握，为后续实物及电子沙盘的演练做准备。由于大部分学生均没有实际工作经验，对于前期的理论知识准备也是死记硬背为主，导致在企业模拟经营阶段，大多数学生前期准备不充分使得各小组的破产概率居高不下，这已部分影响学生的学习兴趣。在最后成绩评定环节，结果导向性考评方案是以小组为基础，弱化了组内成绩差异，也弱化了对每位成员在过程环节中表现的度量，在实训分组时容易诱发搭便车行为，很多学生并没有主动参与到企业模拟经营中去。因此，沙盘实训前期准备阶段的枯燥性以及考评方案的重结果性，将极大影响学生主动学习参与积极性，沙盘实训效果也将大打折扣。

三、360度协同式考评方案

1、设计思路

针对ERP沙盘实训课程原有考评体系存在的问题以及实施特点，本文构建基于过程性考核的360度协同式考评方案，从综合能力评价、教师评价以及模拟结果评价三方面着手对学生在沙盘实训课程中的表现进行考核。相较于原先结果导向性的考核方案，本方案更加侧重于过程性考核，不仅从实训结果方面，更是从实训过程中组内成员评价、其他组成员评价、出勤、报告等方面对于学生在实训过程中的表现进行了全方位的考核，有效避免了实训过程中偶发因素的干扰，激发学生学习积极性，达到了提高学生管理、沟通以及运营等方面的能力。

2、方案说明

基于过程性考核的360度协同式考评方案的指标体系如表1所示，其中比例值为建议值，可根据实际教学需要进行适当调整。

从上表中可以发现，本文将考核指标分为了一级指标和二级指标，其中一级指标分别从自我及成员的角度、教师的角度以及PK结果的角度出发，分为了综合能力评价指标、教师评价指标以及模拟结果评价指标三大指标，而二级指标在综合能力评价指标方面分为了自我评价、组内成员评价以及其他小组评价三个指标，在教师评价指标方面分为了出勤记录、综合表现、记录检查以及论文报告四个指标，在模拟结果评价指标方面分为了第一次PK成绩、第二次PK成绩、第三次PK成绩。本文构建的基于过程性考核的360度协同式考评方案兼顾了过程性考核方案和结果导向性考核方案，在比重方面，过程性考核占了70%，而最终成绩仅占比30%，因此基于过程性考核的360度协同式考评方案更加注重于过程性考核。通过沙盘实训过程中自我评价、组员评价、同学评价、老师评价、作业评价、报告评价以及出勤评价等过程性评价，结合期末的三次PK成绩，基于过程性考核的360度协同式考评方案实现了对学生在ERP沙盘实训过程中表F的全方位考评。

3、方案具体作用

（1）有助于促进学生参与积极性，提升实训课效果

目前基于结果导向性考评方案，侧重于对实训结果的考评，而协同式考评方案则侧重于对实训过程的考评，协同式考评方案将有效调动起每位学生参与积极性，使得学生能够认真对待沙盘实训课的每一个环节，更加深入了解企业经营流程，极大提升了沙盘实训课程教学效果。

（2）有助于促进学生沟通和合作共赢理念的培养

基于协同式考评方案，学生在积极扮演职场角色的同时，为了最后小组能获得较好的成绩，每位成员必将会增加与其他同组角色的沟通频率，逐渐培养合作共赢的理念，这不仅有效杜绝结果导向性下的“搭便车”行为， 更加有助于促进学生沟通和合作共赢理念的培养。

（3）有助于进一步深入研究沙盘实训课程体系

相较于国外发达国家的沙盘模拟课程开设情况，我国引入沙盘课程的时间相对较晚。目前国内高职院校对于沙盘实训课程的考评方案基本为结果导向型，这种过于看重结果的考评方案对于学生在参与模拟过程的中间环节不够重视，兼之模拟结果具有一定的随机性，结果导向性考评方案并不能较好地实现沙盘实训课程的教学目的。基于协同式考评方案的建立，将会进一步促进教学方式从注重结果导向性教学转向过程偏向性的教学，使广大高职院校教学改革更加切合高职学生职业能力培养的需求。

（4）为培养高素质人才“加砖添瓦”，提高学生就业竞争力

《教育部关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》（教高[2002]2号）中明确指出高职教育是为生产、管理、服务等第一线培养基础理论知识适度、技术应用能力强、知识面较宽、素质高等特点的高素质技能人才，满足企业、行业对高素质技能人才职业能力的基本需求是高职教育人才培养的根本目标，其人才培养具有鲜明的职业针对性和实用性，是专为生产、建设、管理、服务一线培养高素质技能人才，不仅要求学生具备从事本职业活动的专业技能，同时也要求学生具有较好的综合素质。长期以来，我国高职院校对学生能力的考评重结果轻过程，没有充分考虑到高职学生在学习过程中正真体悟到了什么，从而造成高职学生在就业过程中竞争力不足。本课题本着让每位学生“领悟经营之道，提升自我实力”的理念，在借鉴国外沙盘课程先进考评方案的基础上，结合我国高职学生特点，构建符合我国高职学生的一套协同式考评方案，采用权威的考评主体、科学的考评标准及多样化的考评方案来对高职学生在沙盘实训课中的表现进行360度全面性度量，从而提高学生的就业竞争力，促进高职教育更好、更快发展。

四、总结

对于大多数初学者（除竞赛班）而言，沙盘实训课的目的主要还是侧重于学生对于企业经营本质及过程的理解，而非对于结果的过于看重。因此，为了充分体现沙盘实训课程的价值所在，本文在目前以实训结果为导向的考评基础上构建了基于过程性考核的360度协同式考评方案，该方案从过程及结果两方面对学生在沙盘实训过程中的表现进行考核，且更加注重于对过程性表现的考核，这有效避免了原先教学过程中“搭便车”的现象，提高了学生学习积极性，与现有方案相比更具有科学性和可操作性。

参考文献：

[1]付昌萍.高校ERP沙盘模拟实训教学效果分析及存在问题探讨[J].知识经济，2013，15（6）：141.

[2]谢筠，周菁.用友 ERP沙盘模拟系统缺陷及对策[J].财会月刊，2013（5）：120- 121.

[3]孙军艳，雷超燕.ERP 沙盘模拟实验跟踪考核系统的构建[J].齐鑫物流教育，2012，31（4）：147- 150.

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关键词：激励 医院 绩效管理 绩效分配

一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系

以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。

（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系

设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。

1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系

对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。

2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系

在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。

3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系

医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。

4、以科室业务独特性建立个性化考核标准

目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。

5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法

对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。

（二）建立明确的绩效分配体系

1、医院绩效分配的基本原则

医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。

2、医院绩效分配的方法

医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。

（1）业务收支结余点值法

医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。

医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。

（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法

由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。

3、工作量激励法

对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。

4、成本补贴法

由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。

5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配

古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。

二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措

（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理

建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。

（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略

由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。

（三）建立明确的绩效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题

在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。

参考文献：

[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）

[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）

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一、考核范围：各局工会。

二、考核时间：2009年11月至12月上旬。

三、考核内容和赋分办法：

（一）组织宣传和女职工工作（30分）

1、具备“八有”、挂“两牌”、建“三档”标准的基层工会达到90%以上得13分。（有组织机构、有法人登记、有办公场所、

有工会印章、有工会账户、有会员名册、有工作计划、有活动记录，单位门前挂工会委员会牌子、工会办公地点挂工会牌子，建立

工会组织档案、会员档案、活动档案）。

2、3a等级五好工会规范化建设实现80%以上得7分。

3、每年至少举办一次大型职工文体活动得2分；

4、开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动有记录，有阵地得2分。

5、本级工会女职工组织健全，有专职或兼职女职工干部得2分。

6、“三有”活动有布置、有成果、有典型、有上报材料得2分。

7、企业的女职工专项集体合同签订率达100%得2分；

（二）维护职工权益工作（25）

1、建立工会组织的企事业单位职代会建制率和厂务公开建制率达95%以上得6分。

2、所属企业集体合同签订率达100%，开展工资集体协商、签订工资专项集体合同达70%以上得3分，履约率达95%以上得2分。

3、健全完善困难职工档案动态管理机制，全年对档案内管理的困难职工的帮扶基本满意得4分。

4、开展好就业援助春风行动，完成下达的实名制安置下岗失业人员、实名制培训下岗失业人员、实名制扶持创业带头人指标的得8分。

5、所属企事业单位职工到上级工会集体访控制为零的得2分。

（三）经济技术和劳动保护工作（25分）

1、广泛开展“同舟共济保增长，建功立业促发展”竞赛活动有方案、有典型得6分。看方案和典型材料。

2、开展以创建“工人先锋号”活动为载体的劳动竞赛活动有安排、有典型得8分。看方案和典型材料。

3、组织广大职工围绕发展大局开展合理化建议活动有部署、有内容、有效果得6分。看建议内容和效果。

4、所属企事业单位工会劳动保护组织建立健全得5分。看组织名册。

（四）工会基础性工作（20）

1、及时上报反映工作情况和工作计划总结等方面信息得4分。

2、搞好典型的树立和推广工作得4分。看材料，抽查典型单位。

3、按要求做好统计工作的得1分。

4、做好工会经费审查监督工作2分。看记录。

5、按市总规定时间上报各种材料、报表得3分。（以市总各部掌握和考核为准）。

6、加强调查研究工作，按要求及时上报各种调查报告和理论文章得4分。

7、开展“双走”活动有组织，有安排，有效果得2分。看活动方案和走访情况反馈表。

四、考核办法

1、日常考核：市总各部门对各局工会的日常工作进行考核，建立考核登记，作为年终考核的依据参与考核。

2、集中考核：年终市总将集中时间分组分片依据考核内容和标准到局工会和直属基层工会进行考核，对每个被考核单位的工作进行打分。

3、综合考评：一是看整体工作完成情况，主要来源集中考核；二是根据市总各部门日常对基层工会工作的考核情况。综合考评结果汇总后，经市总常委会讨论确定，形成最后分数，依此对被考核单位进行排序。其结果将作为评先和向上级推荐先进的主要依据。

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【关键词】 护理；绩效管理；护理管理

作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。

1 背景与思路

11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。

12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。

2 方法

21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。

23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。

24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。

241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。

242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。

243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。

244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。

3 结果

31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。

311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。

312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。

313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。

32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P

4 结论

41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。

42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。

43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。

参 考 文 献

[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.

[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.

[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.

[5] 苏丽华，邵霞量化考核在护理管理中的应用.临床医学工程，2010，1 （17）：9091.

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[关键词] 平衡计分卡； 医院； 绩效管理； 作用

[中图分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。

1 建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，使用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量；有利于解决“看病难、看病贵”的问题；有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、辅助决策的作用。在优化细节、加强执行控制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（KPI）来提升医院绩效管理的执行力。包括：考核流程、工作效率、医疗质量控制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）。

1.1 院级管理目标

医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员提供医疗服务的过程中得到切实的体现。在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的理想局面（参见图2）。

加强对医院中层及以上干部的考核，注重发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用。考核中注重数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求，对医务人员参加突发公共卫生事件处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作，形成量化考核指标，考核注重将从严治院与人文关怀相结合。

院级KPI指标体系见表1。

1.2 科室级管理目标

综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）KPI体系后，还需要根据部门不同的职责确定部门级（二级）KPI体系。

1.2.1 绩效考核的主要单元

按照不同的科室类别，分别制定不同的KPI， 主体方案是一致的，方案的细节部分可以根据不同科室的具体情况而不同。对绩效考核单元中科室按类别划分为：医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室。其中，医疗科室根据有无手术、有无病房等具体情况又细分为：手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室。

1.2.2 目标值的设定及权重

依据历史数据的指标值（近3年均值）及当年医保、医改的政策要求，结合年度预算确定本年的KPI指标年度目标值，再依据有关办法制定各月的目标值；考核时允许月目标值以年目标值为轴线在一定范围内上下波动；依据其当年战略的倾向与历史数据，结合年度预算制定各项KPI指标权重。

科室级KPI指标体系见表2。

1.3 岗位级管理目标

将战略目标层层分解，确定绩效考核目标的最后一层就是岗位级（三级）KPI。在确定具体的岗位KPI之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，制定和建立完整、系统的各级各类人员的岗位说明书。其内容框架主要包括：部门、岗位编号、执行日期、工作概要、请示上报、工作职责、工作标准、资历要求、工作经验、工作态度、工作联系、体能要求等，完成职务规范工作。在此基础上，形成的岗位级KPI体系包括：患者满意度、培训覆盖率、员工满意度、病案及时处理率、投诉及时处理率、职称晋级情况、医疗设备维修率、工作饱和度、医疗设备回报率、医疗质量指标统计质量、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率、医疗质量指标、综合达标率、医疗事故例数等。

2 绩效考核的原则

2.1 公开透明的原则

在考核的制度、方法、标准、程序、责任、结果及应用的各个环节坚持公开透明的原则，让职工清楚地知道自己的工作，清楚医院的要求，按照绩效考核标准开展工作和履行职责。

2.2 分级考核的原则

医院负责制订符合科室实际情况的科室考核方案，考核至科室。科室在医院规定的总原则下，分别制订具有科室特色的职工绩效管理考核方案，考核至职工个人。

2.3 客观公正的原则

无论是医院的科室绩效考核，还是科室的职工绩效考核，都要坚持实事求是，用事实和数据说话，开发应用基于医院信息系统的考核软件，最大限度地避免主观推测或个人偏见带来的影响，保证考核的结果客观公正。对科室和职工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的搭建提供重要依据，从而提高科室和职工的积极性。

2.4 操作简便的原则

绩效管理考核是为了丰富医院管理方法，增加管理手段，客观评估工作中绩效，在操作上应尽量简单明了。使绩效管理成为工作中的工具，不要成为工作中的工作。

2.5 动态管理促进工作发展的原则

绩效管理考核系统指标的设立，与医院中长期发展规划与近期发展计划相结合，针对医院和科室不同发展阶段的中心任务、管理的薄弱环节，定期调整指标，定期调整指标的权重，促进医院和科室的发展，增强管理的针对性与有效性。

2.6 绩效管理与分配制度相结合的原则

分配制度的设立，体现在医院整体各项工作中被考核单位承担的任务多少与自身完成的效果如何相结合。最终体现按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，进一步健全劳动、成本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的机制。

2.7 加强沟通的原则

在绩效管理考核实施过程中，医院的各级干部和职工应充分参与，上下级之间、同级之间需要加强沟通，增进相互间的理解，增进各科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。

3 组织机构与工作流程

3.1 考核的机构

成立相关的职能科室（如：绩效考核办公室），建立中层干部绩效考核档案和由各科室主任或各方代表组成的综合绩效管理委员会（如：医师代表、护士代表、行政后勤代表、医技代表等），主任由院级领导承担。委员会每月召开一次会议，有关考核材料由医院各部门提供。

3.2 考核的层级

医院考核科主任或护士长，科主任或护士长考核员工。其中，行政后勤方面的材料，由人力资源部负责收集，临床医技科室调查核实由医务科、门诊部、科教科及护理部分别调查核实。核实后的相关材料提交综合绩效管理委员会讨论，委员会根据综合绩效管理方案进行考核。

3.3 考核的流程

搜集绩效考核的相关材料，初步评价，绩效考核面谈，确定相关指标得分，统计分析考核结果，委员会平衡绩效考核结果，绩效考核分数统计处理，公布绩效考核结果。按月是绩效考核的基本时间点，每个月的绩效方案应基本一致。在月绩效基础上，可以适当调整相应指标和权重，制定相对独立的季度、年绩效考核与奖励分配办法。

3.4 考核结果的应用

实施绩效考核管理，考核是核心，兑现是关键。一是坚持考核面前人人平等，二是医院与科室严格兑现承诺，按量化考核打分情况核发各科室的奖金。绩效考核结果交由相关部门兑现绩效奖金或由相关职能科室进行处理，记入中层干部绩效考核档案。

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我们经过几年的探索，秉承培养和提高学生创新性思维和科研素质为主旨，不断优化实验内容，将传统的实验教学模式，从内容上和形式上转变成“基础性实验-综合性实验-设计性实验”“三维一体化”教学模式。

1.基础性实验的整合。本实验环节占实验总课时60%，对传统验证型实验教学内容进行筛选、增删和合并，优化实验内容，强化学生基本技能训练。内容包括各种常见剂型（如：片剂、液体制剂、软膏剂等）的制备工艺。

2.综合性实验的设计与示范性教学。本部分内容占实验总课时的10%，通过选择典型药物改进成为综合性实验，以“黄芩苷片的制备”实验为例，从原生植物的认识到成品的质量检查，共分为7个阶段。具体实施情况见表1。本部分内容的开展主要围绕着实验设计的主要思路和方法进行讲授，并通过教师示范性实验的方式，使学生对药学科研思路有清晰的认识，为设计性实验打基础。

3.设计性实验的开展。设计性实验是学生创新能力培养的重要举措，占实验总课时的30%。设计性实验由老师每次给出2~3个题目，让学生自主选择。实验内容包括：（1）文献查阅与综述撰写；（2）开展初步试验方案设计；（3）实验设计答辩，确定实验方案；（4）实验实施；（5）总结与讨论；（6）撰写实验报告。学生在本实验环节中均要求分组组合实验团队，协作完成相关文献的查阅并撰写综述，在此基础上提交初步的实验方案设计书，学生通过PPT汇报实验方案开展实验设计答辩，经老师究其可行性方案审核后，最终确定实验方案，实验实施过程中，学生在发现问题后主动想办法解决问题，解决不了主动和老师探讨解决。设计性实验的开展，使本科生较早地参与了真正意义上的科研活动，能够了解本领域较新的研究动向，学习积极性、主动性得到了很大的提高，拓宽了学生的知识面，培养了学生的创新能力，为今后开展科研打下坚实的基础。

4.建立《药剂学》“三维一体化”实验考核体系。课题组在《药剂学》实验教学过程中，具体实践“三维一体化”教学模式，在教学过程中，夯实基础性实验、开发综合性实验设计、完善设计性实验，并制定相应的设计性实验实施评价考核方法，以检验设计性实验的完成情况及完成水平。设计性实验效果的评价和传统的验证性实验不同[5]。验证性实验更多地关注实验结果是否和理论教学一致，而设计性实验重在培养学生的创新思维及团队协作解决问题的能力，因此在评价实验效果时更注重实验实施的过程及实验方案的设计等。

现将课题组制定的设计性实验实施评价考核方法介绍如下：第一部分考核内容为学生选题后，进行文献调研，撰写综述，根据学生综述撰写情况打分，本部分分值占15%。第二部分考核内容为文献调研完成后，每个实验小组上交初步实验方案设计书，根据学生实验设计方案的合理性、可行性等情况打分，本部分分值占30%。第三部分考核内容为组织每个实验小组对实验方案设计书进行PPT汇报答辩。课题组老师听取汇报后，对其实验方案中的问题及可行性进行提问，共同优化实验设计方案，根据实施情况进行打分，本部分分值占15%。第四部分考核内容为开放实验室，每个实验小组实施实验方案及实验结束后上交实验报告书，根据实际情况进行打分，本部分分值占40%。

二、“三维一体化”《药剂学》实验教学模式教学效果及创新性分析

1.教学模式多样化，重点突出设计性实验的开发，培养学生创新性思维和科研实践能力。在保留传统实验教学优势的基础上，以培养学生思考如何进行科研选题及文献调研，开展实验设计、进行实验自我管理、实验结果分析汇报及团队协作等综合能力为关键点，重点突出设计性实验的开发，旨在巩固传统实践教学提高学生动手能力的基础上，全面培养和提高学生的创新性思维和科研素质。

2.转变教学模式，真正发挥学生的主导作用，激发学生学习的主动性和创造性。将传统实验教学模式中学生简单重复验证性实验模式，转变成在授课形式向“教师主导-共同参与-学生主导”的三级阶梯模式过渡，在内容上以“基础性实验-综合性实验-设计性实验”的“三维一体化”模式，充分发挥学生的主动性和创造性，使实验教学真正成为以学生为主导的创造性模式。

篇10

一、考察的目的

这次考察的目的是学习和借鉴等市院目标管理工作的主要方法和经验，提高我院目标管理工作水平。

市院目前在全省检察机关目标管理工作中成效明显，已连续三年在全省检察机关目标的综合及各单项考核中名列前矛，同样在地方党委政府的考评中等次及排名较好。这三院的目标管理工作成效突出，诸多经验值得我院学习和借鉴。在学习考察过程中，我们与三院目标办进行了交流，听取了他们的经验介绍，收集了部分工作资料，请教了疑难问题，探讨了搞好目标管理工作的方式方法。这次学习考察，我们深感受益匪浅，达到了预期的目的。

这次目标管理工作考察学习在全省检察机关尚属首次。省检察院目标办和三个市院予以了重视和支持，确保了学习考察工作在最短的时间内，在最便捷的交通路线上，学习到了工作成效较为突出的内地先进市院的工作经验，确保了学习考察的质量，为取得较好实效奠定了重要基础。

二、几点体会

通过到市院的学习考察，与他们进行交流，我们感到，要做好新形势下的目标管理工作，必须做好以下工作：

——健全的工作机制是确保目标管理有序开展的基本保障。只有建立健全规范的管理工作机制，才能全面实现目标管理工作机构的工作职能，落实各项措施，确保各项目标管理工作的开展规范有序，确保各项工作目标的全面实现。我们所到的成都等三院，均构建了以目标管理领导小组为核心的责任和组织体系，设立了目标管理工作机构，落实了工作人员（市院日常工作人员有人，资阳市院由办公室和政治部各定名日常工作人员，市院由检察长办公室主任负责目标日常工作），对辖区内两级院实行分级负责，分类管理，形成了纵横贯通、内外并行的工作机制。从主要领导至干警个人形成了良好的目标共识。市院还根据自行编制的干部职位说明书将目标分解到人，推行了对个人的绩效考核（由政治部负责组织实施），实现了目标管理工作与绩效管理的有机结合，较好地解决了不同职务层次、不同部门、不同岗位工作间无法比较的问题。

——目标方案切合实际是确保目标可行的基础。目标方案是领导决策的具体分解，是各项工作的导向。因此，合理配置目标任务，科学制定目标方案是目标管理工作的关键环节。目标过高会导致脱离实际而成为空中楼阁，目标偏低会导致因缺乏必要的压力和动力而流于形式。如何科学合理制定目标方案一直是目标管理工作的重点和难点。在考察中，我们感到等三院的目标方案在结构和内容上结合实际，各有侧重。市院分类区下达各基层院的目标方案，和市院逐院下达各基础院的目标方案。市院将目标管理作为实现院党组意图的有效手段，解决了省院、市委下达目标与本院党组意图的结合问题，所制定的目标指向明确。同时，该院在目标运行上还另有特色，月底前便制定下达了年度目标任务，待省院及市委的目标下达后再作相应调整，做到了早部署、早运行，充分体现了目标的导向性。市院将目标管理作为落实各项工作的总抓手，在全面分解落实省院下达目标的同时，纳入了综合工作目标，硬化了各项管理措施，所制定的目标内容全面。市院将目标管理作为规范办案行为、提高办案质量的有效载体，除省院下达目标外，不再设置其他考核指标，但在分解省院下达目标时，对量化指标均按增加%的指标下达，对定性指标，则相应提高标准下达，确保此文来源于文墨星河获得%的考评加分。该院所制定的目标方案主旨突出。

——执行有力是确保目标实现的关键。目标确定后，关键在于组织实施。因此，对目标运行情况的跟踪督查是目标管理工作的重要环节。等三院均对目标的执行管理高度重视，实施了强力监控。各院的目标分析会均由市院检察长亲自召集，泸州的部分区（县）院还自行召开目标会。三院均实施了定期通（汇）报、分析、评价制度，其中，市院实行按季通报制；市院实行按月通报及评价制、按季分析制及半年全市检察长目标工作专题会议制；市院实行了前期月通报、年末周报告制，同时，还推行了目标责任制、目标预警制、案件督查制、办案质量责任终身制、市院党组成员片区联系制，注重案件分析和内部资源的合理调配，形成目标管理的合力。

——严格考评，兑现奖惩是增强目标管理公信力的重要条件。目标考评是对年度工作进行综合评价、发现差距、有效激励的过程，只有通过准确的目标考评，才能实事求是地评价一个院、一个部门、一位干警的工作实绩，真正发挥目标管理的激励约束作用，更好地推动各项工作的有效落实。等三院的考评机制完善，考评标准明确，考评工作透明度高。各院均将考评结果作为评定工作实绩的主要依据，并将考评结果与干警晋级、晋职、奖惩挂勾，拓展了目标考评结果的转化利用，充分调动了干警的积极性，争先创优意识浓厚。三院均对基层院和部门采取分类考核，日常检查与年终全面考评相结合，单项考核与综合评定相结合。市院采取分类区、分部门、按比例综合考评；实施了绩效考核反馈制，并把绩效考评结果计入干部个人档案；加大了对特色工作、突出贡献工作及宣传工作的鼓励，促使全市检察机关走出就办案而办案的模式，提高检察工作的整体效应。市院还实施了目标考核集中考核、现场评分、交叉复核制，切实增强了目标考核的透明度。三院在表彰先进，发放奖金及对干警晋级、晋职评定时，把目标任务完成情况作为基本条件，优先考虑完成目标任务成绩突出的部门及个人，激励积极争取获得上级表彰。对发生重大责任事故、违法违纪、重要目标任务未能完成的，取消评选先进资格。市院各部门年终目标奖以部门的年终考核得分为依据，低于分的按比例扣发；个人目标奖金分配以对个人的绩效考核为依据；对副科级以上领导及担任目标领导责任的处室以下负责人，按追加目标奖金发放办法执行。市院对目标长期完成不好的中层干部，责令其辞职或免职；一般干警先进行诫勉谈话，三次以上仍无明显进步的予以待岗处理；对完成目标任务特别优秀的干警，院党组提请上级检察机关为其记功。市院对连续几年未能在省院的目标考核中评为优秀的部门，其负责人要引咎辞职；市院党组成员的工作业绩、年终目标奖与所联系的基层院及分管部门的目标考评结果挂钩。

三、下一步工作打算

市院的目标管理工作分别始于年、年、年，近两年作了进一步的深化和改革，目标管理工作由初步探索阶段步入了健康发展的良性状态。通过这次学习考察，我们感到：由于我州的目标管理工作起步晚，发展速度滞缓，还处于初步摸索阶段，我们的工作与内地兄弟院相比还有较大差距。下一步，我们将结合实际，切实改进工作方法，增添可行措施，努力使我们的目标管理工作上取得新的成效。

一要提高认识，树立目标理念。目标是工作的导向，是狠抓落实的重要依据。目标管理工作是一项全局性的系统工程，涉及党委、政府、检察职能工作的方方面面。要着力抓好各项工作目标的制定、分解、实施、监控、考核、奖惩，实现任务、责任、措施三落实，形成人人心中有目标的良好目标共识。

二要定好方案，科学配置目标任务。要坚持把加快发展、增强实力、力求突破作为目标管理的主题。进一步理清工作思路，改进目标方案制定方法，认真总结目标完成情况，明确工作重点，针对薄弱环节，实事求是制定目标方案。