奖金分配方案范文
时间：2023-03-23 15:02:13
导语：如何才能写好一篇奖金分配方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
第一条为了规范员工年终奖金发放的管理，确定年终奖金发放的程序以及额度，特制定本规定。
第二条本规定依据《分子公司经营效绩考核管理办法》、《分子公司经营效绩考核实施细则》制定。
第三条本规定适用于七星电子下属各分子公司除经营班子以外的所有员工。
第四条本规定只作为各分子公司分配年终奖金总额的依据，各公司需在所分配的奖金总额控制下，制定明确的方案发放员工年终奖金。
第五条各公司制定的年终奖金发放放案应兼顾核心员工、普通员工的利益，作到内部的相对公平。
第六条各公司制定的发放年终奖金方案需报人力资源部备案。
第二章年终奖金总额的提取及系数的确定
第七条年终奖金提取总额从七星电子本年度利润总额中提取。
第八条年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论决定。
第九条年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。
第十条年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也可以大于2。
第十一条：总部的年终奖金系数是每年各公司年终奖金系数的平均数。
第三章年终奖金分配方案
第十二条年终奖金的分配流程
（一）评分阶段
1、由各分子公司相关部门结合自身情况，依据《分子公司经营效绩考核实施细则》开展自评，将结果上报到各指标的主控部门；
2、各指标主控部门以各分子公司上报的自评结果为参考，根据各部门掌握的信息为各公司打分；
3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。
（二）数据分析阶段
1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本年度的经营效绩成绩；
2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序；
3、依据排序结果将分档；
4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。
（三）形成方案
1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不同级；
2、最后将不同的年终奖金系数赋予不同的档次、不同级的公司；
第四章人力资源部的职能
第十三条制定年终奖金总额分配方法
年终奖金总额分配参照以下公式确定：
F（t）=Q（p）×N×M
Q（p）=∑各公司当年12个月的月平均工资总数/12
其中：
F（t）是本年度年终奖金总额分配总额
Q（p）是各公司当年12个月总工资数的平均数
N是各公司第12月份的实际在职人数
M是年终奖金系数
第十四条确定各公司分配档次的原则
各公司分配档次参照以下情况执行：
（一）按照从高到低的顺序分为三档，第一档成绩为最优；
（二）当年公司利润为0或者为负数的，必须为第三档；
（三）当年公司出现否决性指标的，不得列入为第一档；
（四）当年公司利润下降的，不得列入第一档；
（五）同档次内年终奖金系数允许不同；
（六）同档次内不同单位依照财务指标、发展指标、管理指标的得分确定在该档次的级或降低一个档次，降低档次的单位在新档次内排第一级。
第十五条确定不同档次的年终奖金系数范围
依据不同档次的划分，年终奖金系数参照一下范围划分：
第三档[0，05]
第二档（0.5，1.5]
第一档{1.5，2]或[2， ∞）
第十六条确定参与年终奖金分配的员工范围
（一）在本单位连续工作期间超过6个月的员工有资格参与年终奖金分配。
（二）下列员工不参与年终奖金分配
1、临时工；
2、处于医疗期的员工；
3、企业外聘的专家、顾问；
4、待岗职工；
5、在进行年终奖金分配时处于试用期的员工；
6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工；
7、年终奖金分配前与单位解除劳动关系或非正常离职的员工；
8、年终奖金分配时在企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生；
9、各公司认为不应参与年终奖金分配的员工。
第五章其他
篇2
【关键词】个人所得税；调整；纳税筹划；意义
本策划是解决工薪阶层员工年收入一定的情况下，如何通过最优分配月度工资及年终奖，达到个人所得税年纳税额最小化。根据《关于修改〈中华人民共和国个人所得税法〉的决定》及一次性奖金纳税计算方案，设计一个年纳税最优化数据模型，将单位各收入档级员工的全部工薪收入按数据模型测算后，得出工资奖金发放的最佳方案，从而达到个人年度应纳税额最小化。
一、个人所得税调整
个人所得税是对个人取得的各项应税所得征收的一种税。凡在中国境内有住所或者无住所在中国境内居住满一年的，在境内境外取得的各项所得，均应纳个人所得税。其中工资、薪金所得主要包括个人因任职或者受雇而取得的工资、奖金、补贴、福利物质、超过应税所得的公积金及收受的礼品等各项其它所得。1980年9月第一次诞生了《中华人民共和国个人所得税法》，1993年9月国务院了《中华人民共和国个人收入调节税暂行条例》实行9级累进税率，起征点为800元，2005年10月《个人所得税法修正草案》将起征点调高到1600元，2008年3月《中华人民共和国所得税法实施条例》又将起征点调整到2000元，9级累计税率不变。2010年6月30日《关于修改〈中华人民共和国个人所得税法〉的决定》将起征点调整到3500元，并将9级累进税率调整为7级，取消15％，40％两档税，其具体征收方案如下：
（一）每月工资纳税办法：月度纳税所得额＝月度工薪收入-五险一金（1730元）-费用扣除标准（3500元）
表1 个人所得税法修正草案（二审）超额累进税率表（单位：元）
注：2011年上半年“五险一金”扣除费用分别约为：养老金667元，失业金81元，医保金162元，公积金820元，合计1730元。例如：某员工月工资7000元，福利物质1000元，公积金单位补贴1650元，其它奖励1000元。当月应纳税所得额：7000＋1000＋（1650-820）＋1000-1730-3500＝4600元，当月应交个人所得税＝1500×3％＋3000×10％＋100×20％＝365元，或者当月应交个人所得税＝应纳税所得额×税率-速算扣除数＝4600×20％-555＝365元。
（二）年终奖纳税办法
先将员工当月取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。应纳税额＝员工当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数。如果在发放年终一次性奖金的当月，员工当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额，应将全年一次性奖金减除员工当月工资薪金所得与费用扣除额的差额后的余额，按上述办法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。例如：某劳务派遣员工月收入3700元，“五险一金”900元，年终一次性发放奖金18500元，由于月度未达到税法规定的费用扣除，应将全年一次奖金减除差额后的余额。应纳税所得额为18500-700＝17800元，除12后为1483.33元，适用税率为3％，即17800×3％＝534元，若不减除未达到税法规定的费用700元，一次性奖金应纳税所得额除以12后为1541.67元，适用税率10％，应纳个人所得税18500×10％＝1850元，多缴1316元。
二、工资奖金分配策划
（一）假定条件
（1）年度工资总额一定，月度工资每月保持不变，月度工资及奖金可自由分配；（2）可扣除费用“五险一金”已达封顶数1730元；（3）假设月度工资为x，一次性奖金为y，年度工资总额为A。
（二）年纳个人所得税最小化模型
根据月度工资分配方案，建立一个以月度工资x为自变量，年工资总额为因变量的分段函数F（x）。根据一次性奖金分配方案，建立一个一次性奖金y为自变量，年工资总额为因变量的分段函数F（y），要使得年纳税金最小，即F（x）+F（y）最小，同时满足12x＋y =A。分别将公司现有在职员工的工资收入代入模型中，测算出最佳方案和普通方案如下（单位：元）：
注：宋体为年税普通方案，黑体为年税最佳方案。
（三）分析
从上面可以看出年收入在55万元以上的员工普通方案与最佳方案年个人所得税总额基本相同，年收入在10万元以下的员工，年个人所得税基本在600元以内，但10万元至45万元的员工经过精心策划可大大减少年个人所得税额，其中基本情况如下：（1）年工薪收入为10万元的员工，普通方案年税金为3392元，最佳方案年税金为1204元，少缴2288元，少缴190.00％。（2）年工薪收入为15万元的员工，普通方案年税金为13282元，最佳方案年税金为7359元，少缴5923元，少缴80.48％。（3）年工薪收入为25万元的员工，普通方案年税金为35283元，最佳方案年税金为26545元，少缴8738元，少缴32.92％。（4）年工薪收入为35万元的员工，普通方案年税金为58754元，最佳方案年税金为51545元，少缴7200元，少缴13.96％。（5）年工薪收入为45万元的员工，普通方案年税金为83745元，最佳方案年税金为76545元，少缴7200元，少缴9.41％。若某单位员工总数为1000人，各收入员工分别为685、200、100、15人，则每年可少缴税金685×2288＋200×5923＋8738×100＋7200×15＝3733680元。从模型中测试得出的结果来看：各级次普通方案与年税最小方案年税金相差较大。相对值最大的是年工薪收入10万元员工，少缴190.00％，绝对值最大的是年工薪收入25万元员工，年度少缴8738元。主要原因：一是《关于修改〈中华人民共和国个人所得税法〉的决定》采用的税率为超额累进税率，一次性奖金纳税采用的税率是定额税率，两种税率实质区别在于累进税率可享受低税率的优惠条件，而定额税率只使用对应的税率，当定额税率高于低档次累进税率时，不能享受低档税率的优惠条件；二是《关于修改〈中华人民共和国个人所得税法〉的决定》取消了15％、40％两档税率，使得10％至20％对应的税金成倍增加，加大20％档人员的税收负担。
三、结论
（一）有利于减轻中低收入者个人所得税的税负
我国政府把个人所得税起征点大幅上调，体现了党和政府对于国民个人收入的极大关注。我国个人所得税征缴总额占总税收收入的6.3％，远低于发达国家50％的比例，也低于发展中国家20％的平均水平。国家这次将个人所得税调整后，一年将减税约1440亿元，这对于个人的收入积累具有重要的意义。
（二）体现了公平税负的原则
纳税能力不同的社会成员应承担不同的税收，这是我们税收应该体现的公平原则。而纳税能力强的，自然应承担更多的税收。这次个税调整扩大了最高税率45％的适应范围，同时也调整了高收入者的税率级次和级距，使月薪达到2万元以上的高收入者适当地多纳税，这样有利于国家通过税收缩小高收入者与中低收入者的差距，从一定意义上缓解社会矛盾。
（三）激发个人的创业激情
新的个人所得税方案中，其减税额度随着收入增长呈现倒U形。这说明，国家对创业者减免的税收越多，政策越优惠，就愈能够激起他们的创业激情。个人所得税的起征点由3000元上调到3500元，也使得税负的增减临界点出现巨大变化。最终方案将临界点提高到3.86万元，这显然使得创业激励更大。从一个国家的层面上讲，创业者的增加，也就是从某一个方面缓解了社会就业的压力，有利于社会的和谐稳定和国民经济建设。
篇3
关键词：成本核算;绩效管理;绩效考核;绩效分配
一、绩效改革背景
我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。
二、指导思想与实施步骤
1.指导思想
按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。
2.实施步骤
第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。
三、具体做法
1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。2.医师绩效奖金计算绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本3.医技科室工作量绩效计算（科室收入-耗材成本)×绩效费率+工作指标(KPI)×件数单价-科室人员工资4.护理人员工作量绩效计算护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×(床日数+入院人数×3+出院人数×3)-科室可控成本四、绩效考核与分配我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。第五，同工同酬原则。五、绩效改革成效经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。
作者:姚庆 康盛兰 邱媛媛 罗欣 单位:江西南昌大学第一附属医院
参考文献
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[8]陈民,金玲,魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究,2012(4):18-21
篇4
关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境
党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。
一：医院绩效管理产生及发展
绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。
二：实施绩效考核后的成效
1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。
2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。
3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。
4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。
5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。
三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议
在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。
1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。
2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。
3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，
而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。
四：总论
综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。
篇5
【关键词】 护士； 岗位管理； 奖金绩效； 二次分配
中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0154-02
目前，岗位管理在美国、英国、澳大利亚以及我国的香港、台湾地区已经形成一个相对完善体系。我国的护理岗位管理的相关研究起步晚，尚未形成规范、易于推广的体系[1-2]。护理工作未能体现工效挂钩[3]。护士缺口、流动性大，岗位管理是被美国磁性医院所认可的管理手段[4]。通过晋级以及相应的奖金激励机制，是减少护理人员离职率的有效手段，能提升护理人员的工作积极性与核心能力，从而提升临床护理工作质量与患者的满意度[5-6]。笔者所在医院护理部结合医院绩效方案、岗位管理，提出适合医院护士奖金绩效二次分配方案，经过1年多的实践，稳定护士队伍有了显著成效，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
笔者所在医院为三甲综合医院，一个总院区、两个分院，共三个院区，病床500张，全院护理人员301人，平均年龄（32.45±1.56）岁；学历：研究生6人，本科84人，大专175人，中专36人；职称：主任护师：1人，副主任护师7人，主管护师31人，护师83人，护士153人，新护士26人。
1.2 方法
护士奖金根据医院、护理部、科室分配的管理模式，首先根据医院总的点数奖金绩效分配原则，各科室护士的奖金数，医院将全院护士的奖金数发到护理部，护理部根据能级对应的原则，进行统一分配。
1.2.1 临床护士分层级设置和晋级体系 各临床护理岗位可依据护士专业能力及技术水平为主要指标，结合护士的学历、职称等，设立新护士（N0）、初级责任护士（N1、N2）、高级责任护士（N3、N4）、专科护士（N5、N6）的层级岗位，并划分为N0～N6七个技术等级。
1.2.2 科室将层级与绩效挂钩，将层级管理落到实处 根据N0～N6层护士岗位职责的不同，以护士的工作表现、工作质量、患者满意度、技术难度等作为考核要素，设置不同的权重系数，并将考核结果与晋级、晋升、学习机会和评选优秀挂钩。
1.2.3 科室将培训考核与岗位管理紧密结合，使岗位管理落到实处 根据N0～N6层护士的基础水平、知识结构和专业特点，安排不同层级护士的推荐课程，并对分层培训进行指导。
1.3 实施
1.3.1 奖金计算公式 （1）护士个人奖金=（护士奖金总数-绩效考核总数）÷护士职称总系数×个人职称系数+个人绩效考核奖金。（2）“绩效考核总数”是护理部为了奖励当月的优秀个人及集体的总额。“护士职称总系数”是医院绩效方案所有护士的总系数，“个人职称系数”是护理部二次分配方案中确定的系数，“个人绩效考核奖金”是根据护士表现综合评定用于激励护士奖金数。
1.3.2 不同层级护士的奖金 全院护士总的奖金不变，根据医院护士各层级人员，N1～N2护士172人，占全院护士比例57.14%，离职护士人员调查显示95%护士都是初级护士N1～N2护士，为了稳定医院护士队伍，护理部根据能级对应原则，进行奖金二次分配，大大提高N1～N2护士的奖金。层级分明，提高了护理一线人员的积极性，稳定了医院护士队伍，降低护士辞职率。举例：医院系数正高1.5，副高1.4，主管1.2，护师0.9，护士0.8，新护士医院补贴1500元，按照医院平均奖为5000元计算，具体算法见表1。
2 结果
2.1 离职原因调查
通过调查医院2013年离职护士，结果显示因医院奖金低的占总离职人数69.23%，见表2。
2.2 满意度调查
每季度随机抽取出院患者250例进行护士满意度调查，结果显示患者及家属对护士满意度由原来的93%～95%上升到97%～99%，见表3。
2.3 护士满意度调查
护士301人对奖金绩效二次分配表示满意，其个人奖金明显比以前提高，工作积极性和服务态度比之前提高，对职业前景发展有信心，见表4。
3 讨论
长期以来，护理工作是一项高风险、高强度、高应激的工作，不规律的工作模式使护理人员承受着来自社会、家庭、患者的多重压力。众所周知，在医疗卫生行业，相对比而言，护理人员的社会地位及福利待遇均处于较低水平，导致我国护理人员每年有20%～40%的流失量，特别是合同制护士流失现象更为严重[7]。护士队伍是医院中数量最大、工作接触面最广且影响面最大的，薪酬激励机制成为护理部门关注的焦点，如何科学地进行薪酬设计，最大限度地降低护士辞职率，调动各层级护士积极性，提高护士职业满意度，成为医院管理者研究的重要课题[8]。调查表明科室奖金分配采用同工同酬方式，存在层级不分明，护士的技术、能力得不到体现等弊端；护士对职业前景发展不明朗，工作情绪低落，护士满意度不佳[9]。
新型岗位管理模式的理念就是以临床护理实际需要为出发点，通过评定对象的业务能力，不同能级的护士负责不同层次的护理工作，才能有效减少人力资源浪费。奖金绩效二次分配由护理部统筹，根据临床各科护士不同层级，进行奖金二次分配，突出工作量和岗位风险权重，体现能级对应，多劳多得、优劳优得，对护士奖金分配方法进一步优化[10]，能激励护士的积极性，对于护士职业生涯有期盼，还能够有效挖掘护理人员的工作潜能，提高护理工作质量。奖金绩效二次分配得到全院护理人员的一致支持，高年资护士一般在特殊岗位，风险系数及劳动强度小于临床一线人员。高年资护士奖金减少一般波动在100～300元，心理冲击小，对于奖金减少表示理解。低年资护士奖金平均增加200～300元，护士不同层级间存在差异，激励护士向上一级别发展，对护士心理激励作用明显强化。
综上所述，新型岗位管理模式下的奖金绩效二次分配可提高护士的主动服务意识，增强护士的自豪感和成就感，降低护士辞职率，提高护理质量和工作效率，提高患者及其家属的满意度，是一种切实可行值得推广的人性化护理管理方式。
参考文献
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关键词：个人所得税；组合；纳税筹划
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年5月19日
个人所得税是调整征税机关与自然人（居民、非居民人）之间在个人所得税的征纳与管理过程中所发生的社会关系的法律规范的总称，是以自然人取得的各项应税所得为对象征收的一种税。个人所得税的征税项目有：工资、薪金所得；个体工商户生产经营所得；对企事业单位的承包经营、承租经营所得；劳务报酬所得；稿酬所得；特许权使用费所得；财产租赁所得；财产转让所得；利息、股息、红利所得；偶然所得；经国务院财政部门确定征税的其他所得。不同类型的所得适用不同的费用扣除规定，分别对应不同的税率和计税方法。
随着我国经济的发展，人们的收入水平不断提高，需要缴纳个人所得税的人越来越多，对个人征税的项目也涉及11个项目之多，做好纳税筹划与个人切身利益密切相关，因此个税纳税筹划成为了很多人关注的问题。
按国税总局《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》这一规定，行政机关和企事业单位向其员工发放的全年一次性奖金将不再按单独一个月工资、薪金所得计算纳税，改为将员工当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。这种计算方法如果运用得当，可以大大减轻个人的纳税负担。下面结合2011年实行的新个人所得税法举例说明一次性发放奖金可以少缴纳个人所得税，及如何做到最优的工资与奖金分配。
（一）
案例1：假定某人年收入100，000元，每月四金数额为800元。
方案① 月工资6000元，奖金28，000元一次性发放：
纳税额=12×[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000×10%-105）=2760
方案② 月工资6，000元，奖金28，000元分12次平均发放：
纳税额=11×[（6000+28000/12-3500-800）×10%-105]+[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000/12×10%-105）=3475
明显可以看出，方案①比方案②少交税715元，一次性发放奖金能够明显减轻个人所得税税负。
（二）
据笔者了解，目前很多企业都知道全年一次性奖金具有节税的效果，也纷纷在采用这种办法，但是他们并没有意识到在个人全年收入一定的情况下，不同的工资与奖金分配组合对纳税总额也存在很大的影响。
现举例说明合理分配二者比例的重要性，以（一）中结论为依据，奖金一次性发放。为方便计算，假设在扣除基数3，500元的基础上暂不考虑应扣除的社保保险等费用。
案例2：某人年收入120，000元，发放组合如以下两种：
①月工资8，500元，奖金1，8000元。
纳税额=12×[（8500-3500）×20%-555]+18000×3%=5880
②月工资8，499.90元，奖金18，001.2元。
纳税额=12×[（8499.90-3500）×20%-555]+（18001.2×10%-105）=7034.88
以上计算，案例2中组合①明显优于组合②，组合②中的月工资只比①少0.10元，而个税则要多纳1，154.88元，这两种差别不大的分配方法造成的纳税差距如此巨大。由此可以看出，当总收入一定时，如何调整工资与奖金之间的比例对纳税产生非常重大的影响，这也是纳税筹划的关键所在。根据笔者调查发现，很多单位在合理避税方面采取了多种策略，虽然在一定程度上也减少了应缴税额，但是从合理安排工资与奖金的分配比例来看，并没有使纳税额最低，以至于无形中让企业和个人遭受不少损失。几分钱或几十元钱的区别往往引发的纳税差额是上百倍，甚至是上千倍，因此如果单位在这方面没有意识或相应措施，每年多缴纳的个税将是超乎想象的，尤其是对那些高收入阶层、职工人数较多的企业而言，这种影响更大。
两种不同方案缴纳个人所得税的巨大差异引起了笔者的关注，因此更进一步对这一问题进行研究。
为什么案例2中在总收入不变的情况下，差异不大的分配方法会产生如此大的纳税差距？因为在两种分配方案中，奖金数额虽然相差甚少，但是奖金为18，000元时所对应的税率按照1，500（18000/12）对应的税率来确定，为3%；为18，001.2元时对应的税率按照1，500.10（18001.20/12）对应的税率来确定，为10%。奖金的微量变化导致对应税率的大幅度变化是导致应交个税差异的根本原因。
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关键词：绩效管理 公立医院 应用 绩效改革
一、医院简介
H省人民医院前身是中华基督教内地会1904年创办的“K福音医院”，1950年更名为“H省人民医院”，1955年随省政府迁址Z市，2010年增名“Z大学人民医院”，2012年被确定为“部省共建”医院。院本部占地140亩，开放床位3900张，ICU床位249张；年门急诊量300万人次，年出院17万人次，年手术例数9万余例。在建的H省心血管病医院（即F心血管病医院、国家心血管病中心H分中心）占地面积250.08亩，规划床位1000张；H省立眼科医院规划床位210张。
医院拥有心血管内科、心血管外科、内分泌科、临床护理、呼吸内科、神经内科、眼科、肾病科、感染科、急诊科、医学影像科等国家临床重点专科建设项目11个，H省临床重点学科18个，院士工作站5个，国家级培训中心17个，H省质控、诊疗与研究中心42个。
二、绩效管理改革介绍
（一）以工作量为基础
为了解决以收支为导向的传统奖金分配模式，杜绝医务人员奖金与收入挂钩，同时激励员工工作积极性，H省人民医院从2012年起开始实行以工作量为基础的绩效分配管理方案。
1.RBRVS理论概述
“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理论，是一个为医务人员劳务价值单独定价的世界公认的科学系统，能够公正地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬。RBRVS是根据服务的相对成本进行分级的，一是医生的工作量即所需的技巧及强度，例如工作时间和劳动强度、临床判断、技术技能及体力消耗等；二是医疗项目所需的成本例如水电、房租和人力成本等；三是开业成本或者责任成本即可能产生的医疗事故及医师的医疗事故责任保险。对比不同服务间的成本水平，确定医务人员的工作量和绩效水平。
在笔者所在医院的测算过程中，成本主要基于能够量化的各项指标进行测算，可以采取以下途径。
（1）专家咨询。笔者所在医院精心成立绩效专家小组，不仅聘请国内知名专家、院内著名教授及资深护理人员，对临床专业进行分级，而且将全院的医护执行项目进行总体筛选评价，以确定最终计入绩效核算的服务项目。
（2）技术方法。采用了“定量估”的方法，用相对尺度，来对某项服务的工作量进行评分，同时评分人可根据他们的看法对某项服务打分。
2.绩效工作量的计量
医师亲自参与的有收费代码的诊疗操作项目，直接按项目对应RBRVS的分值。医师亲自操作的没有诊疗代码的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据。服务量之间宜建立函数关系，通过这个函数关系，激励医生提高效率，缩短平均住院日、调整病种结构和手术率。特殊项目，可以客观评价医师劳动强度的，特殊处理后纳入工作量评价。医师参与检查结果研判的项目，需要依据科室特点、医保政策调整参数，给予不同的结果值。如果DRGs数据完备，可以使用CMI因素评价（详见图1、图2）。
笔者所在医院将与医生直接相关的执行项目、护理项目进行一一评价。以RBRVS理论为基础，根据国家的手术分级标准以及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，对医务人员从事诊疗活动的操作项目进行赋值。赋值的原则为向急危重症、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病或限制性病种降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数（见表1、表2）。
3.绩效单价测算与确定
（1）测算原则。确定全院奖金预算总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重再进行合理拆分。
（2）测算过程。测算绩效单价相对更为复杂，主要有数据收集、初步分析、建模测算、分析模型和反复测算五项内容。
为确保历史数据的完整性和准确性，笔者所在医院收集了24个月的历史数据，包括诊疗项目数据库、自评的绩效项目点数（见表3），各科在岗人数及平均在岗人数，历史成本以及可控成本数据，内部定性分级数据。梳理、分析收集后的历史数据，发现异常值，并剔除这些明显的错误数据，保证准确性。
（3）建模测算。用测算的历史数据建立模型，运用回归测算的方法，进一步分析数据是否准确和口径是否统一。找出波动明显的科室并查找原因，确认其数据是否与实际业务吻合（分析业务量、工作强度、主要项目的风险等因素，是否与新方案的设计目标一致），测算结果是否满足约束条件。
（二）关键绩效指标考核
关键绩效指标KPI主要从四个维度对医、护、技、管进行考核。其中临床医生设11个二级考核指标，护理设8个二级考核指标，医技科室设8个二级考核指标（详见表4-表6）。
（三）分类管理
依据医生、护理、医技、管理不同岗位的绩效薪酬体系，根据他们在医疗服务过程中的价值、责任、贡献，其职业成长周期、价值贡献以及市场化薪酬水平等方面，合理确定不同类别岗位的分配级差或分配权重；统筹考虑工作量、技术难度、服务质量、学科建设、临床带教等多种因素进行二次分配。
1.医生
（1）一级分配
医生绩效奖金=∑工作量点数×点单价×KPI考评%
其中医生工作量=医生执行项目点数+出院人次点数/手术台次点数
手术台次和出院人次点数的计量：手术台次计入外科医生工作量，按照外科手术分级难度、风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生工作量，根据不同专业病种平均住院日、以及DRGs评价系统中CMI值等综合因素确定出院人次的点数（见表7）。
医生总项目执行点数：5489.75+1099.73=6589.48
医生手术台次点数：37台×35.356=1308.172
肝胆外科某病区医师组绩效奖金=∑工作量点数×点单价XKPI及综合考评%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元
因此该科室某月的医生总绩效奖金额为76474.42元。
（2）二级分配
医生的二级分配采用科主任负责制下的二次分配模式。
科主任拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于教学、分级诊疗、科研及学科建设等。总住院医师、质控员、教学秘书等管理岗位可按其承担工作量由科主任自主确定。余下90%须按医师组绩效核算结果进行分配，三级医师组内各级医生按系数进行分配。三级医师、二级医师、一级医师分配系数为2：1.6：1.4，科主任管理绩效系数为0.4，副主任管理绩效系数为0.2。
2.护理
传统的护理绩效是将医生与护理捆绑式一起核算，严重影响了护理人员工作的主动性和积极性，制约护理团队的发展。同时，护理人员也不能真正了解到其真实的工作量。H省人民医院采用了与医生核算模式相同的核算方式即以工作量为核心的分配模式，建立具有笔者所在医院特色的基于劳动价值的护理绩效分配方案。
（1）一级分配
护理绩效奖金=（项目点数+出院人次点数）×点单价×KPI考核
护理单元的点单价不同于医生的点单价的测算方法，护理电单价与护理分级直接挂钩，依据同一类别护理单元绩效点值相同，不同类别护理单元绩效点值不同，类别高的护理单元绩效点值越高。
护理单元分级。全院护理单元包括临床病区、门诊诊区、医技科室共计132个核算单元，凡设有护理岗位的科室，全部纳入分类范围。根据客观数据和主观评价以及所占权重将护理单元划分为三类六级。工作量大且技术难度与风险程度高的科室，护理分级就高；工作量少且技术难度及风险程度低的科室护理分级就相对较低（见表8）。
在确定护理分级后，根据同一护理分级同一点单价的原则进行测算，并最终制定出护理点单价（见表9）。
（2）二级分配
笔者所在医院绩效核算到护理单元后，其按护理人员的岗位、工作量、服务质量和患者满意度进行二次分配。
个人绩效奖金=护理单元实际奖金总额×护理人员个人绩效得分/科室所有护理人员个人绩效总得分夜班奖励总额满意度考核奖励金额护理工作质量、患者满意度考核扣款
护理人员个人绩效得分与护理人员的岗位、每月班次、年资系数密切相关。岗位责任大，班次任务重，岗位绩效得分高；同一岗位班次，年资、职称越高，个人年资系数高，其绩效得分越高。年资系数的确定是根据护理人员工作年限、职称区分不同的护理层级，不同的护理层级对应不同的年资系数。
班次奖励。在护理二次分配的过程中，增加对班次的奖励，如夜班奖励：按照科室分类定额发放夜班奖励，根据夜班工作强度和风险程度分为三类六级。连班每班次奖励0.05分，法定节假日每班次奖励0.3分，周日每班次奖励0.1分。在有夜班岗位的科室，年龄50岁以下的护士：N0-N2级护士每年完成夜班数不低于60个；N3级护士每年完成夜班数不低于40个；N4A级护士（45岁以下）每年完成夜班数不低于24个；N4A级护士（45-49岁）和N4B级每年完成夜班数不低于12个。当年未完成规定夜班者，取消个人年度评先u优及职称晋升资格，次年层级低聘一年。
护士长作为护理垂直管理的关键人员起着举足轻重的作用，激励她们发挥主观能动性，创新护理管理工作也是本次绩效改革的一个重点。按照护士长管理年资、管理岗位、护理质量、工作满意度、指令性任务完成情况等。全院各级护士长绩效奖金由护理部负责考核，结果上报核算办统一发放。
3.医技
绩效奖金=（50%工作量绩效+50%运营绩效）×KPI考评%
工作量绩效主要指的是医技的执行项目，同样根据相对价值比率RBRVS原理进行内部定价。运营绩效是指科室刨去成本后科室结余与费率的乘积。纳入绩效考核的成本有折旧是按医院会计制度提取的固定资产折旧和科室发生维修费；材料包括从各类仓库领取的卫生材料、低值易耗品、其他材料费；可控成本包括工资、水电费、差旅费、学费版面费、消毒药品、保洁费、洗涤费、消毒诊疗包、加班餐费。
4.管理
职能部门无法准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗单位的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、以及门诊人次等可以衡量计算的指标来进行确定其工作量从而进行绩效分配。因此，管理科室采用系数制的分配方式即按照不同分类制定类别系数。管理科室按照其职能分为：管理类、技术类、服务类三大类。
绩效奖金=临床科室平均奖×科室系数×KPI考核
KPI考核主要有三大方面：一是执行力（45分）包括工作例会按时到会率、工作计划和绩效月报按时提交率、主要工作任务数量和质量完成情况、批办事项完成时效、督办事项完成时效、“结对子”工作，共六个方面。二是综合评价（35分）包括院领导评价、职能部门评价、临床医技部门评价、本处室工作人员评价，共四个方面。三是处室管理（20分）包括廉洁自律合格率、劳动纪律达标率、履职及人员定期培训教育情况。
三、绩效管理改革取得的成效
（一）医院运营情况
H省人民医院基于劳动价值的绩效分配制度改革经过四年多探索与实践，基本建立起科学的薪酬分配体系，反映了医学发展规律，体现了医疗行业的特点，凸显了公立医院的公益属性，适应并促进了大型综合医院由常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变。
核心业务持续增长：门急诊人次由2012年的240万人次增长至2015年300万人次，增幅25%；出院人数由12.8万人次增长至17.7万人次，增幅38%；手术量由5.8万例增长至9万例，增幅55%。
（二）职工满意度
基于工作量核算的薪酬分配方案在经历近四年多的运行和改进后，患者的满意度明显提高，同时更得到了医务人员的认可。卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院护士满意度调查结果显示，笔者所在医院各项排名名列前茅。
（三）医疗质量的评价
建立基于劳动价值的绩效分配制度，其激励向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，实现了医院医、教、研协调发展和各项指标良性运行，医院收治病种技术难度持续提高，t疗质量与安全持续提升，H省20家综合医院运行绩效评价，H省人民医院收治患者技术难度（CMI，病例组合指数）最高，CMI值达到1.379，中低风险病例组死亡率最低，控制在0.07以内。
四、结论
目前国内各级各类医院积极探索新的绩效分配改革方案，尚无公认简单有效的改革措施。本课题研究建立一种以工作量和工作负荷为基础，保持公立医院公益性为导向、充分调动医务人员积极性为目标、满足医院发展需要的绩效分配方案。笔者所在医院作为国内大型的综合医院，此方案成功实施，得到业内同行的认可，近年来，国内有80多家医院500余人次来院参观学习，并有多家医院借鉴笔者所在医院做法对本单位实施了绩效改革，因此医院绩效改革方案对国内大型综合医院具有普遍的适用性和指导性。
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篇8
摘要目的：探讨护理绩效考核改革方案对提高病区护士满意度的效果。方法：护理绩效新方案在科室试行后，连续8个月对全科护理人员发放问卷调查表，比较实施护理绩效考核新方案前后护士对护理管理的满意度。结果：新护理绩效考核方案实施后护士对护理管理总体满意度明显高于改革前，差异有统计学意义(P<0.05)。结论：护理绩效改革激发了护士工作的积极性，增强了主动服务意识，进一步稳定护理队伍，提高护理管理效能。
关键词 改革护理绩效考核方案；外科；护士满意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045
为进一步发挥绩效管理的效能，提高病区护理人员工作积极性，以医院“护理绩效分配方案指导意见”为参考，护士长多次组织全科护士讨论，在原先科室护理绩效二次分配方案的基础上，去除主班和治疗班岗位分值，以日班岗位分值代替，缩小不同年资护士值夜班的分值差距，确定护理工作量的考核维度，秉承公平、公正、公开、透明的原则，实行积分考核法，根据不同岗位（层级）、职称及学历确定分值，绩效分配向夜班护士倾斜，实行同工同酬，根据工作质量、患者满意度、工作业绩予以奖惩，体现多劳多得，优劳优得［1］，取得了良好效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1临床资料我科定编床位61张，在岗护理人员16名，年龄22~44岁。学历：本科9名(56.25％)，大专6名(37.50％)，中专1名(6.25％)。职称：主管护师4名(25.00％)，护师9名(56.25％)，护士3名(18.75％)。护士分层：N3护士2名（13.33％），N2护士7名（46.67％）,N1护士6名（40.00％）。设总责任护士1名，组长2名。
1.2方法改革前实施常规绩效考核，改革后实施新的绩效方法具体如下：
1.2.1实行积分考核法。病区绩效奖金总额分为基础奖和护理工作量、工作质量奖两大部分。护理绩效基础奖占奖金总额的70%，护理工作量和工作质量奖占奖金总额的30%。
1.2.2护理绩效基础奖金项目包括岗位分值、层级系数、学历系数［2］。岗位分值组成：责任护士11.5分，组长11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年护士8分，4~6年护士8.5分，7~10年护士9分，11~15年护士9.5分，>15年护士10分），夜班11~18分（≤3年护士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年护士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年护士：小夜班15分，大夜班16分；>15年护士：小夜班17分，大夜班18分）。层级系数：N4护士1.1，N3护士1.06，N2护士1.0，N1护士0.96。学历系数：本科1，专科0.95，中专0.9。
1.2.3护理工作量考核维度及分值统计。将护理工作量分为9个考核维度包括新入院病人、全麻手术、局麻手术、危重病人、抢救病人、化疗病人、PICC维护、包病人总数、出院病历质控［3］。每例新入院病人和局麻手术责任护士记1分，其他班次记0.25分；每例全麻手术和危重病人责任护士记2分，其他班次记0.5分；每例抢救病人责任护士记4分，其他班次记1分；每例化疗病人责任护士记0.5分；每例PICC维护责任护士记0.3分；责任护士每护理1个病人记0.2分，其他班次记0.04分；出院病历首次质控每份记0.2分，出院病历二次质控每份记0.05分。各护士下班前认真统计自己的护理工作量，如实记录量化项目的例数，相互监督，护士长核实无误后每月进行统计汇总。
1.2.4护理人员工作质量考核。病区内部建立由护士长、护理骨干、护士组成的护理质量控制路径，严格按照质量考核标准对护理人员从护理服务、技术质量、护理科教研3大方面进行全面考核，包括加分项目和扣分项目。加分项目有科研立项、、优秀带教老师，省市院级表彰、加班等增加分值5~40分；扣分项目有护理差错事故、服务投诉、违反劳动纪律、理论操作考核不达标等扣除分值2~20分［4］。
1.2.5计算公式。个人总分＝个人每月基础总分×层级系数×学历系数；每分奖金额=奖金总额×70%÷病区总积分；个人绩效基础奖＝个人总分×每分奖金额；个人考核总分=个人每月工作量总分+质量考核分；每分考核奖金额=奖金总额×30%÷病区考核总积分；个人考核奖金数＝个人考核总分×每分考核奖金额；个人总绩效奖=个人绩效基础奖+个人考核奖金数。
1.3评价标准使用2012年自行设计的护理管理问卷调查表，调查表内容包括护理人员对病区绩效考核方案和护理质量考核方法的知晓程度，对现行的考核指标满意程度，是否需要改进，绩效考核方案能否真实反应护理人员的工作量和质量，对护理人员有无起到激励作用，考核结果是否与实际工作有差距，目前的绩效考核制度能否体现公平公正的原则，目前的管理体制能否体现护理人员的价值，护理人员对目前的工作环境和氛围是否满意。填写方法为在每个问题的相应答案选项中打钩，每项最高5分，最低1分。新绩效考核方案在科室试行后，连续在2013年3~10月（改革后）利用召开质量分析会的时机对全科护理人员进行集中发放护理管理问卷调查表共112份，当场收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）护理管理问卷调查表112份进行比较。护士满意度评分标准：总分50分，分值40~50分为满意；分值30~39分为基本满意；分值在10~29分为不满意。
1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计软件，对改革前后护士对护理管理满意度进行配对资料的符号秩和检验。检验水准α=0.05。
2结果（表1）
3讨论
3.1设定护理工作量奖病区以往的绩效考核方案仅拿出奖金总额的20%与工作质量单项考核挂钩，没有量化工作业绩，不能体现多劳多得、优劳优得的原则，缺乏激励机制［5-6］。新的绩效方法涉及到各班次的工作量考核维度，具有可操作性，直观明了，打破原来干多干少一个样的懒惰状态，改变以往少数护士不愿多护理病人、不愿配置化疗药物、不愿承担PICC维护等情况。通过这种客观真实可考量的数据给予护士公平公正的评价，鼓励护士积极分管病人，承担相关护理工作［7］。
3.2调整各班岗位分值既往绩效方案中低年资与高年资护士值一轮夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保证了高年资护士值夜班的动力，也提高了年轻护士值夜班的积极性。病区形成了夜班护士新老搭配，老护士认真带教，严把护理质量关的良好氛围。既往绩效方案中主班、治疗班的岗位分值为10分，且不需要分管病人，工作相对单纯，导致大家的眼光都瞄向这两个岗。改革后的绩效方案去除了主班、治疗班的岗位分值，以日班岗位分值代替，主班、治疗班由护士轮流上岗，体现了不同层级护士的权益，而避免了利益冲突。
3.3进一步强化管理效能提高了护士满意度护理绩效基础奖金分配方案促进护理人员不断学习，努力提升学历层次，力争护士分层稳步进阶，在全科护理队伍中形成一种比学赶帮的良好局面［8］。工作质量奖考核，实现了护理目标管理，通过正面激励的手段，辅以适当负强化，以规范护士的行为，增强护士的责任心和服务意识。通过全方位考核护士的各项护理工作，及时发现工作中的不足，通过信息反馈，有效地控制护理质量，使质量管理真正进入制度管人，绩效激励人的轨道［9］，从而有效提高护士自身素质，提升护理质量和服务水平。表1显示，护士的满意度明显提高。
3.4借助信息平台持续改进我科运用绩效管理模式取得了满意的效果，但也发现了不足，比如工作量的考核维度不够细化，PDA在医院信息系统中的应用领域不够宽阔，未能将每位护士每天的工作量记录在数据库内［10］。在今后工作中，我们将借助信息平台，根据实际情况进一步完善绩效考核体系，循序渐进、持续改进，实现科学、合理、有效、动态管理，使护理人员的劳动力价值真正有所体现。
参考文献
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篇9
关键词：医院；全成本核算管理；绩效工资分配
中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0099-03
一、医院面临的形势
盐城市第三人民医院是一所有着66年建院历史的三级综合性医院，随着南院于2010年9月29日全面开业并正式投入运营，我院“一院两址，一体两翼”的医院布局已经形成。由此，医院生存与发展所面临的形势及所具备的硬件条件和软件环境发生了前所未有的巨大变化。一是医院的整体规模成倍扩大，服务设施不断增加，服务功能持续增强，医院已初步具备了做大做强的硬件基础，这是机遇。二是医疗市场份额未发生明显变化，尤其是同地区、同级别医院之间的竞争更加激烈，导致医院的服务范围和服务人群并未显著增加；医院的服务能力和管理水平也并未显著提高；医院的运行成本却大幅增加；医疗人才特别是医疗一线骨干人才十分短缺，上述诸因素严重制约了医院的发展，医院面临着生存的压力，这是挑战。如何抓住机遇、战胜挑战是每一位医院职工特别是医院管理层必须面对的严峻课题。“讲学习、讲政治、讲正气”，宣传发动固然十分重要；但“民以食为天”，经济是基础，坚持以医院管理为抓手，加强经济管理，实行全成本核算，增收节支，并充分发挥绩效工资分配机制的经济杠杆调节作用，理顺并调整好医院、科室、职工三者之间的利益关系，充分调动全院职工工作的积极性，凝心聚力，才是解决问题的根本途径，也是增强医院核心竞争力的关键所在。
二、医院全成本核算管理办法
（一）医院实行全成本核算的前期准备工作
（1）制定医院全成本核算管理办法和工作计划，并在全院广泛宣传发动。（2）对医院固定资产进行清产核资，完善管理制度，健全计算机账册管理。（3）对医院药品、卫生材料、库存物资等流动资产完善计算机入库和领用制度，加强采购、领用等环节的管理。（4）计算并分析医院每一个医疗业务项目的成本、利润和贡献程度，进而落实各个医疗业务收入项目的准确归集和分成比例。（5）落实医院变动成本的计量和准确归集工作，对各个变动成本项目进行收集、分类和编码。（6）制定医院内部服务价格，实行内部有偿服务。如供应室消毒物品的价格，被服中心的洗涤价格，后勤维修各个项目的服务价格，医疗器械、通讯工具和计算机设备维修的服务价格等。（7）制订医院间接成本的分摊和转移办法。（8）按医院全成本核算工作的要求，医院成本管理部门有核算办、财务科、后勤服务中心、供应室、被服中心、信息中心、药库、医疗器械库、采供中心物资库等。这些部门计算机管理工作已正常运行，为医院将成本数据准确归集到各核算单元提供了技术保证。（9）医院信息中心根据全成本核算管理办法的要求，编制医院全成本核算计算机管理软件，以便实现各科室收入和成本的自动归集，进而全面实行全成本核算和绩效工资分配工作的计算机管理。
（二）医院全成本核算的主要内容
1.科室收入：包括直接收入和间接收入两部分。（1）病区直接收入：全额计入科室收入，包括床位费、护理费、材料费、氧气费、本科室仪器检查费、治疗费、空调费等。（2）病区间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、超声检查费35%、CT费35%、MRI费35%、放射费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（3）门诊直接收入：全额计入科室收入，包括本科室治疗费、本科室检查费、氧气费、材料费等。（4）门诊间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、放射费35%、CT费35%、MRI费35%、超声检查费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（5）医技科室收入是科室总收入减去临床科室相关间接收入之后的余额。（6）重症监护包括lCU、NlCU等科室，按上述病区收入分成方法计算后的净收入为基数，70%作为重症监护科室收入、30%归入相应的病区收入。（7）病区收入以实际结算额计入，病人欠费按收费项目分类上报核算部门，不作为病区和医技科室的收入，待欠费收回后再作为相关科室的收入。（8）实行内部服务价格的供应室、被服中心、服务托管或外包的后勤水、电、汽、木工、消防、中央空调等维修部门的内部服务收入以实际服务量全额计入。（9）部分辅助部门的收入计算。药品、卫生材料以及其他材料等物资的仓储发放部门，以出库金额的一定比例计入科室收入。药品等物资的采购供应部门以进销差价金额的一定比例计入科室收入。卫生材料以及其他材料等物资的采购供应部门以优惠差价金额的一定比例计入科室收入。门诊收费处、住院收费处以实际结账金额的一定比例计入科室收入。（10）科室总收入=直接收入+间接收入。
2.科室的直接成本，包括固定成本和变动成本两部分。（1）固定成本，包括：1）人员经费成本，包括工资、津贴、福利等。2）医疗仪器设备和其他设备折旧：科室设备总额乘以月折旧率0.83%（使用期限为十 年）计算折旧，其中下列情况不计算折旧：2000年以前购置的设备、外单位无偿赠送的设备；科研课题经费购买的设备、纯用于教学的设备等。3）房屋折旧：根据房屋的资产价值和使用年限分别确定。（2）变动成本，包括：1）卫生材料、低值易耗品等医用消耗品。2）办公、日用、印刷、五金等非医用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）维修费用：指水、电、木瓦、管道、设备、电话、计算机等项目维修，由各维修中心和服务托管或外包的维修单位按实际发生额提供，包括维修服务费及部分维修材料费。5）洗涤费用由被服中心按各科室实际洗涤额提供，服务价格根据市场行情确定。6）药品及试剂费用：指在药库领用的药品及试剂。7）电讯费、电话费、邮资等。8）加班、夜班、误餐费等。9）复印费用。10）临时工的各项费用。11）进修学习、差旅等报销费用，由财务科按实际发生额计入。
3.科室的间接成本，包括分摊成本和转移成本两部分。（1）分摊成本：包括水、电、汽、电话费、污水处理、保安、绿化、物业等待摊费用，成本分摊方法：科室应分摊费用=全院人均消耗额×科室总人数。（2）转移成本：1）管理费用和离退休人员费用的50%转移进入各科室成本。2）后勤人员工资性费用的50%转移进入各科室成本。3）手术室成本转移：将手术室设备折旧的5%按各科室手术费收入所占比例计入手术科室成本。4）药品管理人员的各种费用按各科室药品费收入所占比例计入科室成本。5）医技科室成本转移：将医技科室固定资产折旧额的15%按各科室相应的医技收入所占比例计入各临床科室。（3）成本转移方法。1）行政后勤管理费用转移：a.平均成本=行政和后勤应转移的总费用/（全院总人数-行政、后勤人数）；b.科室应转移成本=平均成本×科室人数。2）手术室成本转移：a.手术室应转移折旧成本=手术固定资产总额×折旧率×5%；b.平均每百元手术收入应转移折旧费用=手术室应转移折旧费用/ 同期手术总收入；c.科室应转移手术室折旧费用=平均每百元手术收入应转移折旧费用×科室同期手术总收入。3）药品管理费成本转移：a.药品管理成本=药学科直接成本+间接成本；b.每百元药品管理费用=药品管理成本/同期药品总收入；c.科室应转移药品管理费用=每百元药品管理成本×科室同期药品总收入。4）医技科室成本转移：a.医技科室折旧应转移成本=医技科室固定资产总额×折旧率×15%；b.平均每百元医技收入应转移折旧费用=医技科室折旧应转移成本/同期医技总收入；c.科室应转移医技折旧费用=平均每百元医技收入应转移折旧费用×科室同期医技总收入。
科室总成本=直接成本+间接成本；科室损益=科室总收入一科室总成本
4.核算单元的划分：（1）医院南北两院有82个核算科室，共划分为205个核算单元，具体划分标准需结合医院绩效工资分配方案一并考虑。（2）项目科室（即医院绩效工资分配方案中收益单元内的全部科室）：指直接为病人提供医疗服务项目的成本核算单元，包括门诊各科室、病区各科室、医技科室、手术室、药品科室、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心等，项目科室成本含有直接成本、间接分摊成本和间接转移成本。（3）非项目科室（即医院绩效工资分配方案中成本单元内的全部科室）：指间接提供服务的成本核算单元，包括行政各科室、后勤各科室、图书室、监控室、驾驶班、高压配电房、便捷服务总台等，非项目科室成本只有直接成本。（4）核算科室与核算单元的对应关系举例：如核算科室消化内科对应的核算单元有：消化内科门诊、消化内科病区、胃镜室等。
三、医院绩效工资分配方案
（一）医院绩效工资分配的原则
（1）遵循以医疗一线为中心，以按劳分配为主体、多种分配方式并存的原则。（2）坚持效率优先、兼顾公平，把劳动、效益、技术、管理作为分配要素，实行总量控制，合理拉开分配档次的原则。（3）体现国有资产保值、增值的原则。（4）体现兼顾医院、科室、职工三者利益的原则。（5）坚持社会效益第一，体现增加业务收入而不加重病人经济负担的原则。
（二）医院绩效工资分配的总体思路
以医院全成本核算工作为基础，结合医院考核评价系统的建立，采用“以收益定支出，在科室业绩考核的基础上，实行院科两级分配、并由医院统一发放到个人”的绩效工资分配形式，即在职工收入与医院收入同步增长的前提下，确定医院和科室两级分配制度；同时将全院科室分为收益单元和成本单元两部分，先通过收益单元的收益和收益单元各项工作指标的达标情况来计算收益单元月绩效工资额，再在此基础上计算出成本单元的绩效工资基数和考核后的绩效工资额。绩效工资考核中引入权重概念，不同的考核内容根据其重要程度设置不同的权重，权重可以根据医院发展和管理的需要定期改变。
（三）医院绩效工资分配的方法
1.收益单元划分：收益单元分为第一收益单元和第二收益单元。第一收益单元包括：各病区、各门诊、急诊中心、医技科室、手术室等。第二收益单元包括：药品仓储及供应部门、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心、食堂等。
2.成本单元划分：成本单元分为第一成本单元、第二成本单元和第三成本单元。第一成本单元包括：院部、办公室、医务科、科教科、预防保健科、护理部、门诊部、总务科、基建办、保卫科、财务科、审计科、信息中心、设备科、药学科、院感科、采供中心、医保办等。第二成本单元包括：高压配电房、驾驶班、便捷服务总台等。第三成本单元包括：监控室、图书室等。
3.绩效工资分配流程。（1）确定各科绩效工资基数：1）收益单元绩效工资基数的确定办法（以病区为例）。a.总奖金基数：按上年同期奖金和业务收入增幅，测算出全院奖金基数，病区为全院奖金基数的1.2倍。 b.经济效益奖金基数：总奖金基数的50%，其中结余指标占75%，四项收入（指化验、放射、检查、治疗）比指标占25%。c.工作效率、工作质量奖金基数：总奖金基数的25%，其中工作效率指标占50%，工作质量指标占50%。d.管理文明奖金基数：总奖金基数的15%。e.岗位系数奖金基数：总奖金基数的10%。2）三个成本单元绩效工资基数的确定方法。a.第一成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的90%。b.第二成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的90%。c.第三成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的80%。（2）确定各科室单项绩效工资基数：将各科室绩效工资基数划分为四个单项奖基数。1）成本控制绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的60% （第一、第三成本单元）；40% （第二成本单元）。2）工作数量及质量指标绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的20% （第一、第三成本单元）；30% （第二成本单元）。3）管理指标及精神文明考核绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的10% （第一、第三成本单元）；20% （第二成本单元）。4）岗位系数绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的10%。有关岗位系数的确定原则大致如下：a.一般岗位系数K=1；b.工作环境系数：根据是否接触放射线及有毒有害药品、工作的脏或累的程度确定；c.风险系数：风险较大的岗位系数相应较大；d.重点学（专）科系数：按评审部门的级别（国家、省、市）排序，对外影响较大的学科系数较大；e.技术性系数：技术含量较高的岗位系数较大；f.科室管理难度系数：按科室管理人员占科室总人数的比例确定，比例越低，科室管理难度系数越大。上述6个系数乘积即为科室岗位系数。岗位系数在全院没有可比性，一般根据同一单元层次间的比较来确定。如第一收益单元的科室之间互相比较来确定各自系数，同样，第二收益单元和三个成本单元中的科室也在各自单元间互相比较来确定各自系数。（3）进行绩效工资分配考核：各职能科室根据医院的目标管理要求和管理需要，按自己主管职能范围内的工作内容和有关要求制定考核指标及达标标准，经院长办公会讨论通过后定期或不定期对全院相关科室进行考核，现举例如下：1）经济效益的考核指标：主要分为平均每月结余、科室人均结余，平均每月四项收入（化验、放射、检查、治疗）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（经济效益及成本控制绩效工资考核）。2）医疗技术质量的考核：主要分为服务质量、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量（病历质量、处方规范）、护理质量、医院感染管理质量等等。其中医疗安全中医疗事故、严重差错等是最重要的质量考核标准（工作数量及质量指标绩效工资考核）。3）工作量指标与其他工作质量指标的考核：包括门诊工作量、住院工作量、成本科室工作质量等等。门诊工作量含平均每日入院人数、平均每日门诊人次数等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周转次数、治愈率、床位使用率等（工作数量及质量指标绩效工资考核）。4）精神文明建设考核：如服务达标、职业道德、遵纪守法等方面，包括漏收费、乱收费、收红包、私自介绍病员到院外检查（治疗、会诊、开刀等）、因服务态度差或因工作不负责任而引发的医患纠纷，病人满意度指标等等（管理指标及精神文明绩效工资考核）。5）国家政策执行情况的考核：指执行各类管理规定所要求内容的执行情况。主要包括药品使用的管理（药占比指标）、消防安全、平均每门诊人次收费水平、出院者平均医药费用等等（管理指标及精神文明绩效工资考核）。这些考核指标一经确定，即与绩效工资分配直接挂钩，建议由相关职能科室每月对照考核。考核结果若达标，科室绩效工资就等于其基数；考核结果若超标，科室绩效工资就大于其基数；考核结果若不达标，科室奖金就小于其基数。（4）确定各科室当月绩效工资：将各科室上述五项内容的考核得分分别乘以各科室四个单项绩效工资的基数，实际得到的考核后的四个单项绩效工资之和即为各科室当月可分配绩效工资数额。（5）绩效工资分配统一发放到人。将各科室当月可分配绩效工资额按照科室各个人员的职称、职务、夜班等系数、个人奖惩以及其他事项等增减项目分别发放到人。1）职称、职务系数的权重设置。包括管理干部、学科带头人、职工的岗位系数。2）夜班系数的权重设置。3）个人奖惩的权重设置。4）其他事项的权重设置：指专家挂号提成等。
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关键词：大学生 创业团队 沟通 问题 团队成员
课 题：本论文得到吉首大学创新性学习项目“基于沟通视角的大学生创业团队管理研究”的支持。
大学生创业现象在我国高校已不少见，但其成功率低的问题却时时显现。团队没有进行有效沟通是导致创业失败的直接原因。针对这一问题，我们展开了研究。
一、大学生创业团队的特征
团队是大学生创业活动的主体，大学生自身的能力对创业起着关键性作用。我们可以从大学生创业团队成员的能力结构、团队的组织结构、创业模式等多角度去全面了解大学生创业团队的特征。
1.团队成员能力缺乏
作为团队成员，大学生的本身素养和特质、能力对团队的影响颇为重要。而大学生团队的成员都是在校或者刚毕业不久的学生，接受过高等教育，掌握了专业知识，有一定的知识储备。但是团队成员在多年应试教育的影响下，与社会接触少，对市场缺乏了解，自身知识结构相对简单，知识拓展性较差。大学生往往只掌握本专业的知识，对创业必需的其他知识如团队管理知之甚少，各方面的能力有限，不利于团队的持久经营。
2.团队成员组织松散
大学生创业团队大多数由一些关系很好的伙伴组成，团队中没有绝对领导者，成员根据自己的性格能力进行定位和分工，成员职责不清。这种团队结构松散，缺乏核心，决策效率和执行力低下，成员容易发生冲突。
3.团队创业模式单一
刚毕业的大学生创业实践起步比较晚，创业环境不成熟，思想及阅历不够，造成对创业及团队精神的认识肤浅。创业团队虽然有别于学校常见的社团管理模式，但是这种组织构架，不够完善和规范。
二、沟通在大学生创业团队中的价值分析
沟通在大学生创业团队发展中有着重要的价值，具体表现在以下三个方面。
1.沟通是提升大学生创业团队凝聚力的重要源泉
团队成员之间的沟通是团队凝聚力的必需条件，对团队潜能的发挥起主要作用。要建设一支具有凝聚力且高效的团队，必然需要成员之间良好沟通，广泛运用沟通的技巧，提高沟通的效率，营造一种团队成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的气氛。只有采取灵活的沟通技巧，才能增强团队成员之间的凝聚力。
2.沟通是推动大学生创业团队绩效的重要方式
从创业团队目标实现的过程来看，每个环节都离不开沟通，沟通是创业团队管理的中心，离开沟通，创业团队的绩效就不可能实现。在与创业团队成员沟通后，了解成员的想法和需求，激励成员参与管理的积极性，提高创业团队的士气，以强化创业团队整体的绩效目标。
3.沟通是激发大学生创业团队创造力的重要渠道
沟通对团队创造力的激l和影响有着重要意义，沟通为团队创造力所需的知识提供基础。沟通可以使成员之间、成员与创业团队之间建立信赖关系，相互之间进行信息分享和交流，从而有效地进行团队专业知识和信息的创新整合，提高成员的创造力。
三、大学生创业团队沟通存在的问题及其根源
大学生创业团队在发展时，总会遇到各种各样的沟通问题。下面从三个方面分析沟通存在的问题及其根源。
1.团队成员的个性差异导致沟通问题
团队成员之间存在性格差异、不同见解，导致在沟通交流方面有矛盾和冲突。团队成员来源广泛，大部分是来自各个学院的优秀学生，加入创业团队的大学生往往都是志趣相投的同学或者关系比较密切的朋友，彼此熟识的团队成员在短期内能够保持一定的凝聚力。但是性格都较强或者都较弱，会让团队在沟通时成为“争吵”的平台，总是不能沟通好，以至于团队不能很好发展下去。
2.利润分配方案设计的偏差导致沟通问题
团队在创立初期无明确的利润分配方案，后期因利润分配在沟通上产生矛盾。在企业发展初期，没有明确提出以后企业发展成功后具体的利润分配激励方案，而等到项目做大，企业规模扩大，利润额增长的时候，团队成员就会因为利润的分配发生争执，因为奖金产生矛盾。调查显示，90%的企业在创业初期因利润分配不当走向了关门倒闭的道路。这些倒闭的企业不是没有挣到钱，相反是挣到了钱，因为利润分配产生分歧。每一个人都觉得自己应该获得更多的利润，再加上沟通时情绪不稳定，导致不能沟通协商好，最终分道扬镳。
3.管理制度不够完善导致沟通问题
创业团队没有科学合理的管理制度，这也是引发沟通问题的一个重要根源。当发生重大事故时，没有合理完善的管理沟通制度，可能会互相推卸责任。团队内部尽管有管理层和基层之分，但是成员之间互相熟悉，沟通不当时，接受任务的一方觉得任务可能没有那么重要就不会认真地去完成。有时候任务通过某个沟通渠道下达了，对方却没有及时接受或者看到消息，导致任务执行不力等各种问题。
四、改善大学生创业团队沟通局面的方法
基于以上导致大学生创业团队沟通问题的原因，提出以下三个改善沟通局面的方法。
1.要注重团队成员个性，丰富沟通的方式技巧
世界上每个人的性格不同，通过对团队成员的调查了解，将个性和能力合适的成员分配到一个领域或者工作中，成员个性能力互补，这样可以增加组织的活力和柔性。因此，团队成员的性格类型应该强、弱、柔互补，这样可以减少矛盾。
2.要优化利润分配方案，创设沟通的利益条件
优化利润分配方案，建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小、能力和绩效成绩等综合因素予以合理分配。世界上没有绝对的公平，但是可以建立一套对大家来说可以接受的薪酬体系，尽量做到公平、公正、公开。
3.要完善各种管理制度，指定一些沟通的媒介
整合沟通渠道、沟通手段，逐步制定和完善管理沟通的各项政策制度。因此，需要分析大学生团队建设中各个阶段的沟通手段、渠道，以及团队成员对相关渠道、手段的掌握程度，选择合适的沟通渠道和沟通手段。团队管理者为实现团队的有效沟通，需统一各个阶段的沟通工具，使团队成员快速掌握沟通内容。如采用 QQ、微信等沟通交流工具作为团队内部非正式沟通的工具，统一采用E- Mail 满足正式沟通信息传输的快速性要求等。在下达任务时，可提前通知时间和沟通渠道，以便接受者能够及时有效地去执行任务。
参考文献：
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[2]王.我国大学生创业团队建设问题研究[J].浙江工商职业技术学院学报，2008（3）.
[3]黄莉，彭旭超.浅析大学生团队的有效沟通[J].重庆与世界，2014（12）.
