海外工程项目开发范文

导语：如何才能写好一篇海外工程项目开发，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：中石化；海外石油工程；物资采购体系

一、中石化海外石油工程项目综述

中石化上游海外石油工程的业务范围主要包括物探、钻完井、测录井、特种作业、地面工程建设等专业。中石化石油工程技术服务队伍从20世纪90年代走向国际市场,经过20多年的悉心经营，海外业务的规模和领域不断发展壮大，目前业务范围已拓展至海外40余个国家和地区，海外市场已具有相当规模。目前来看，在机构设置上，中石化在绝大部分海外业务所到之处都设置了分支机构或项目部，通过海外机构之间的联系将海外石油工程技术服务市场网络化，构建了一个全球化的油服网络。在国际合作上，与很多实力雄厚的石油公司以及国际顶尖油服公司开展合作，合力参与全球石油工程项目的运作和建设，开拓了国际市场。同时，在人员配备上，培养了一大批熟悉海外石油工程业务的专业人才，加上不断吸收国内各专业院校和研究所以及海外当地的优秀人才，共同构建了一个可满足海外市场发展需要的高素质的人才梯队多年的海外苦心经营，使中石化在海外石油工程技术服务领域取得了良好的国际声誉，成为了中国石油企业实力和国际形象的典型代表，品牌效应正在一步步发挥，促使海外石油工程项目不断发展，形成了良性循环。

二、中石化海外石油工程项目物资采购存在的问题

中石化上游海外石油工程项目分布范围广，不同国家和地区的市场情况复杂，物资供给情况不一，政策变化也很大，与国内市场差异很大，因此不能完全照搬国内的采购经验，必须针对实际情况进行具体分析。目前，海外物资项目物资采购存在的问题主要集中在以下四个方面。

（一）物资采购管理体系有待完善

现阶段，中石化石油工程物资供应管理体系已基本建立，其涵盖的主要内容就是石油工程项目生产建设所需物资的采购，但是覆盖的范围主要是以国内市场为主，海外项目物资采购方面覆盖的还不全面，管理体系尚未完全成熟，在海外项目物资采购体系建设方面还有很多工作需要开展。

（二）海外项目物资采购存在较大环境阻力

一方面，海外石油工程项目建设及相关的商务活动必须遵守项目所在国当地的法律法规政策，而不同国家和地区之间的差异性较大；另一方面，不同国家和地区，甚至同一国家不同区域之间的自然环境、社会环境、文化环境时有不同，从而带来相应的适应性问题。此外，海外石油工程项目物资采购工作受到业主的影响很大，不同的业主对于设备物资的需求各有不同，加之对于某些品牌和供应商的偏好，可能对项目物资采购的独立性和自主性造成很大影响。

（三）海外项目物资采购专业化水平有待提高

一方面，海外项目专业采购人员的培养需要相当长的时间周期和大量的经验积累；另一方面，国内和海外项目间人员有序流动的体制机制尚未完善，同时受到成本制约，海外项目的人员配备往往较为紧张，物资采购管理和业务人员经常身兼数职，轮休不及时的情况时有发生，很多懂管理、懂业务的采购人员在海外项目服务期满后纷纷申请回调国内，从而影响了海外项目物资采购的专业化水平。（四）采购信息系统不完善由于受到不同国家和地区之间的语言、环境、项目性质等情况的制约，中石化石油工程统一的海外物资采购信息系统尚未完全建立，存在各海外分、子公司或项目部在项目当地使用各自的采购管理软件，甚至有些项目部不使用信息系统进行操作的情况，海外项目物资采购的信息化水平和采购效率有待提升。

三、优化中石化海外石油工程项目物资采购的可行举措

针对海外石油项目物资采购所存在的种种问题，一方面应高度重视，另一方面应采取有针对性的措施。对此，笔者建议如下。

（一）大力健全海外项目物资采购管理体系

以现有物资供应管理体系为基础，推广国内市场物资采购工作的成功经验，吸收历年来海外项目物资采购工作中的经验和教训，参考哈利伯顿、斯伦贝谢等国际顶尖油服公司的有益实践，建立和完善海外项目物资采购管理体系。强化统筹、通盘考虑，参考国内制度，就海外石油工程项目物资采购的业务流程、管理标准、工作要求、管控要点、考核监督等等作出统一、明确的规范；同时，针对不同地区、国家、项目间的不同情况，结合具体海外项目特点，在统一管理的前提下实现有针对性的管控。

（二）主动适应海外项目环境

一方面，物资采购工作要主动适应国际化发展的需要，加强对所在国家和地区的政治、文化、制度、环境等方面的研究，强化与市场开发、技术装备、施工、安全等部门的协调，深刻把握项目当地的工作情况和环境；另一方面，积极与业主进行沟通对接，从业主的需求出发，掌握业主偏好，掌握当地供应资源，带动国内供应资源，整合利用全球供应资源，确保物资采购工作的主动性、适应性和及时性。

（三）努力提升海外项目物资采购专业化水平

一是针对国际化发展需要，优化现有体制，形成“能进能出、能内能外、能上能下”的项目人员良性流动机制，打消干部员工“出去后短期回不来”的后顾之忧。二是优化海外项目薪酬体系和奖惩机制，提高对物资采购工作的重视，合理配备项目采购人员。三是通过线上培训、驻点学习、轮训轮岗等手段加强专业化采购人员的培训和锻炼，为海外项目物资采购工作的专业化开展夯实基础。

（四）稳步推进海外项目电子化采购

充分利用互联网、移动互联网等信息化手段，合理利用网络工具，建立完善电子采购系统，通过网络高效完成物资采集工作，提升海外项目物资采购工作的效率和效益。结语笔者介绍了中石化海外石油工程的发展情况和现状，分析了中石化海外石油工程项目物资采购中存在的体系有待完善、环境阻力较大等4个方面的主要问题，提出了健全采购管理体系、主动适应项目环境等4项可行举措，为提升中石化海外石油工程采购管理提出了有效参考意见。

参考文献：

[1]李亚强.海外EPC石油工程项目采购管理要点分析[J].中国物流与采购，2015，（21）：62-63.

[2]吴增科.关于对外承包工程国内物资采购出口主体的探讨———以A公司苏丹石油工程项目为例[J].国际石油经济，2014，（7）：85-88，92.

[3]王炳印，苏成坤，丁晓佳，王渝.浅谈海外石油勘探项目剩余工程物资的处理[J].内蒙古石油化工，2011，（9）：83-84.

[4]张晓君.海外工程项目中的国内物资采购成本控制[J].企业改革与管理，2014，（24）：21-23.

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一、海外石油项目成本管理的现状

为了控制成本,目前海外石油项目管理实践中一般采用如下管理措施:比如设立专门的成本管理岗位、分工进行成本核算、实施资金集中管理、统一物资采购管理和严格控制管理费用等。从总体现状看,海外石油项目的财务成本管理体系己经基本建成,而且一般都充分考虑了东道国的法律因素和国际合作惯例。但是目前的成本管理,主要是按照加强财务核算,保障资金安全的思路进行的,对于加强战略分析、降低合同成本、加强预算管理、全面考核评价业绩等成本管理会计内容仅给予有限的关注,应该说管理控制较为粗放,控制效果不明显。

海外石油项目一般是跨国经营的庞大又复杂的工程,具有资金、技术密集的特点,管理难度大。近年来,我国石油企业在海外的勘探开发项目虽然在强化成本管理,提高经济效益方面做了大量工作,但由于各种主客观原因,仍存在不少问题急待解决。主要表现在以下几个方面:

1.1投议标阶段的成本意识差

由于中国石油企业进军国际市场起步较晚,特别是近年来国际石油市场的竞争日趋激烈,中国石油企业要想进入这一领域就必须付出高昂的成本。许多企业和项目单位把中标作为唯一目标,因担心不能中标,报价偏低;因对项目所在国的成本风险调研不够深入,法律了解不够透彻,使项目投议标阶段缺乏科学组织和精心筹划,投标活动盲目性和功利性太强,似乎一旦中标就意味着一切都成功了,使项目潜在风险增加。但当他们中标履行完若干合同以后,才发现项目投入资金太大,项目开发成本高,而且很难有油气重大突破,即使有油气发现依靠开采当地原油的收入,根本无法弥补巨额的支出,使企业蒙受了经济损失。

1.2操作成本预算精度低

精确科学的成本预算是项目成本管理成功的第一个重要先决条件。由于海外石油勘探开发项目成本预算的影响因素多,测算难度大,加上对项目所在国区域地质情况了解不够,收集的资料不够全面,成本调研不够深入和彻底,使机会成本增加,导致预算成本与实际发生成本的差异较大,预算成本根本无法作为成本控制的依据。成本预算的精度低又在很大程度上影响了项目结束时考核兑现的力度和奖惩制度的严肃性,使项目激励机制的实施受到严重影响,最后导致职工的工作积极性受到影响。

1.3风险成本的计量不到位

在海外石油项目的实施过程中,存在着各类不同事件使工程的成本发生变化的风险,这其中又分为业主应承担的风险、承包商应承担的风险及双方都不承担的风险。由于海外石油项目时间跨度很长,变化的因素很多,很多项目组没有对风险进行量化,风险成本在大多数情况下是由项目经理按自己的个人经验拍定。

二、海外石油勘探开发项目成本预算机制

海外石油勘探开发项目成本预算和成本估算既相区别,又有联系。海外石油勘探开发项目成本估算是估计项目的总成本和误差范围,而成本预算是将项目的总成本分配到各项工作上。成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据,成本预算则是将已批准的估算进行分摊。

2.1海外石油勘探开发项目弹性成本预算的编制

弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平,分别确定相应数据而编制的预算。以“成本动因”为基础的海外石油勘探开发项目弹性成本预算机制,是指通过对物探、钻探、油田地面建设等子系统以及相应成本支出的调查与分析,发现决定成本支出的关键因素构成及考核指标,然后在施工过程中,针对不同的要素投入建立起成本投入与关键要素指标之间的一种函数关系。在区域地质资源条件、勘探开发水平以及项目管理水平一定的条件下,存在这样一条规律:石油勘探开发项目工作量决定实物资产运行数量和施工业务量,决定着石油勘探开发项目的总成本。因此,考虑弹性预算的具体编制时,我们首先考虑到实物资产运行数量和施工业务量等具体成本动因的多少,它们是勘探开发项目成本的驱动因素,即成本动因。

2.2海外石油勘探开发项目三级成本预算体系

根据弹性预算编制的要求,海外石油勘探开发项目预算编制格式设计遵循一般工作分解结构层次设计的思路,即由上到下,由概括到具体。具体而言,弹性成本预算表的设计分三个层次:第一层次是海外石油勘探开发项目经理部的成本预算总表,分别按费用要素、成本项目编制;第二层次是作业部的预算编制表;第三层次是作业区分系统的成本预算。

三、海外石油勘探开发项目成本控制机制

预算一旦编制出来,需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好的贯彻和执行。在本文设计的海外石油勘探开发项目成本管理控制体系中,设计了对成本发生全过程的动态监控机制。

3.1挣得值法的工作原理

石油勘探开发项目成本动态监控的方法和技术有很多,比如工作结构分解法(WBS)技术、成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法(挣得值法)等。本文在进行海外石油勘探开发项目成本全过程的动态监控时选用了偏差控制法(挣得值法)。

3.2海外石油勘探开发项目成本控制评价分析

根据上节的成本预算表,再结合勘探开发过程中实际发生的成本费用,对于整个项目投资总额的监控或施工过程中任一成本要素的监控,可以通过划出预算成本。

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关键词:海外项目；风险管控

中图分类号：X820文献标识码： A

一、前言

在海外工程承包中,项目的风险管控已显得十分重要，风险的化解，可以避免项目高额损失或产生不同程度的利润空间。在海外项目实施中，由于我国人员对于当地环境，当地人文观念、工程所在国家的政治经济风险等方面了解不够，出现风险应对不足，造成被动局面，甚至出现亏损现象，从而可见风险管控工作的重要性。

二、风险管理的原则

对于项目管理而言，应按照以下原则做好风险管理。

1、总成本最低原则 在制订风险计划时要以最合理、经济的方式处理，设定的安全保障目标应以总成本最低为总目标，风险管理应充分考虑项目成本。

2、高度重视原则首先在制度、体系上要集团总部、分局、国外代表处和项目班子各级领导认识到风险管理的重要性，成立各级风险管理组织，在各级领导直接下开展工作。

3、满意性原则 风险在项目实施中不可能完全避免，主要做好主要风险的防范即可，避免项目由此造成损失。对于风险量小的，可以忽略。

4、合法性原则所有的风险管理工作都必须在工程所在国的法律允许框架下进行。

三、海外工程项目的主要风险

1、自然环境风险

任何工程项目都会受到施工地自然条件的影响，不利的气候和地质条件都会给项目施工带来一定的风险，如高温、严寒、多雨、台风等气候，泥石流频发、地震高发、溶岩溶洞等地质条件都可能使施工进度受阻，从而推高施工和管理成本。大多数的海外工程的规模都比较大，工期较长，结构复杂，所以在施工过程中受到外界条件的干扰就更大。这些都决定了与一般的企业风险相比海外项目的风险因素复杂多样。

2、社会环境风险

海外工程项目是在国际间展开的，会受到当地国家的政治、经济、法律、政策、文化、基础设施、金融体系等多种情况的影响，这些因素都可能成为工程项目在实施过程中的风险。因此，要更加注重政治风险和金融风险尤其是对风险的防范。

3、工程和设计风险

（1）技术风险。对于海外工程投标中，投标人应完全理解招标人对项目各项指标的要求。对于要求采用专业技术的，应首先考虑企业自身这方面的技术水平；其次考虑工程所在国家企业是否具有一定的水平；最后要是自身和当地公司不具备这方面的能力，应考虑第三方，充分调查这方面的技术难度和费用，一定在投标中提高这方面的费用。

（2）设计的风险。对于EPC合同、DB合同等涉及设计工作的项目，应要求设计人员严格按照业主要求的技术性能指标完成设计，避免由于过度设计或设计无法满足，造成费用增加或不能满足要求。

（3）项目执行风险。在项目履约过程中，按照合同策划、评估严格履约。配置足够的资源，按照合同条款和技术规范做好项目各项工作，避免出现成本超支、工期拖延及安全质量事故等。

（4）企业管理风险。对于集团企业，应按照企业统一的风险防范体系，做好项目的风险防控工作，成立项目风险防范机构，在项目经理直接领导下工作，重要重大风险，应聘请专业咨询工程或专家协助解决。

四、海外工程实施风险的应对措施

充分认识海外项目投标和实施过程中的各种风险，加强风险管理。高度关注不同国度的政治风险、政策法规风险、国际市场风险、汇率风险和投融资风险和企业信用风险等。要建立国际工程项目标前评审、投标决策、项目实施的风险评估体系，建立健全海外项目经营预警机制和风险管理体系，及时地识别风险、量化风险、监控风险、科学的规避和防范风险，有效地化解风险。要不断完善公司境外突发事件预警机制和突发事件处理机制，保障出国人员的人身安全，使职工在海外能得到组织上的信任和关怀。

在合同谈判阶段，应按照FIDIC合同条款仔细核对项目合同中对承包商的不利条件，通过修改或增加补充合同中相关条款或规定来解决。例如业主在招标文件中规定了，业主应支付月度工程款的期限，而未规定到期不支付怎么办，合同中争取加入若到期不支付应加息并订立较高的利息条款；索赔是成为目前国际工程中为保证自身利益而被广泛采用的手段，因此签订合同时，对一些难以确定的因素要灵活对待，留下索赔机会，保证索赔成功。

加强财务管理，聘用当地财务会计师事务所完善缴税等合规手续事宜。严格海外项目财务资金管控，实行区域化、国别集中管理。提高海外项目财务资金管理的监督和控制能力，抓好资金预算管理，实施资金统一调度和集中管理，确保资金使用安全和效率，抓好海外业务经济活动定期分析，提高海外业务的经济运行能力。

加强施工过程控制，重视过程索赔、计价工作，成本管理精细化。要利用国际金融危机的大环境和合同中调价条款的规定，向业主争取调价或变更的机会，合理规避已有或将来可能发生的价格风险。要有效收集施工日记、当地建筑业基本信息、各类会议记录、设计变更等。在各种因素变化剧烈的时候，首先要积极争取合约的补充和变更，其次加强索赔报告的及时提交。要及时根据合同支付条款办理收款手续，及时提交期中报表，对于已完工程量和现场到场材料等要进行认真细致地核算，并尽量做到早收款、多收款，防止资金支付风险。要严格按照合同约定的工作期限提交相关资料，同时催促工程师在规定的期限内办理相应的审批、付款手续。

完善海外从业人员聘用、福利制度和激励机制，人力资源属地化管理。应根据企业发展规划，制定海外经营复合型人才的培养规划，建立国际从业人员资源库，对于突出人员采取培训深造、实践锻炼等方式重点培养，提高专业技能、团队精神和国际商务知识。尤其要重点加强国际项目经理和国际业务经营开发人才的培养。建立激励制度，提高工作人员积极性。做好制度用人感情留人。适时组织专业性强的技术业务培训，提高海外从业人员业务能力水平。要利用现有项目的舞台培养、锻炼一大批海外事业的核心和骨干、海外项目或地区负责人，会外语、懂商务、能经营、善管理的高素质海外复合型人才队伍。

五、结束语

综上所述，就海外项目实施中如何做好风险管控这些方面而言，不仅为海外项目的实施做出了很大的贡献，还为海外项目能够有序的完成做出了一定的贡献，更能促使项目的良好履约，为企业创造更多的价值。

参考文献

[1]孔晓勇 化工工程项目风险管理研究 炼油与化工 2010（05）：16-18

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关键词:EPC项目；石油工程；项目进度；计划管理

工程总承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）是业主委托公司按照合同约定，承包工程项目全过程或是若干阶段，包括工程项目的设计、采购、施工等方方面面。并且由公司负责承包工程的质量安全、费用以及进度等。鉴于工程进度计划直接影响着整体工程项目的建设，因此研究EPC模式下的工程进度计划管理对海外石油工程而言也具有极为重要的现实意义。

1海外EPC石油工程的特点概述

EPC模式本身具有强大的总承包商集成管理优势，能够有效帮助承包商对工程中各个阶段的搭接时间进行科学合理的控制，尽可能缩短施工周期，并将建设投资风险最小化，从而使得承包商能够尽快实现经济利益最大化的根本目标。而伴随着我国社会经济的飞速发展，以及科学技术的全面进步，我国的石油工业迅速活跃在海外油气田的产能建设及开发市场当中，并且随着我国在石油产品深加工方面的需求量不断加大，越来越多的海外炼油厂出现在世界各地。而考虑到此类项目本身有着极为复杂的工艺，不仅涉及众多设备材料，且施工难度非常大[1]。因此使用EPC模式能够有效帮助石油工程优化配置资源，在统筹安排和总体指挥管理下，压缩工程成本，最终实现投产目标。

2海外EPC石油工程进度计划管理分析

(1)做好准备工作全面、准确地了解工程项目的真实信息是EPC模式下工程进度计划管理的最为重要的一项优势，这对于编制出具有科学性、合理性进度计划有着极为重要的帮助作用。而在编制海外EPC石油工程进度计划之前需要做好充足的准备工作，工作人员需要对石油工程项目的建设范围、相关工艺流程与工期要求、具体设计情况、海陆运输情况等方方面面搜集大量相关资料，并对其进行深入分析研究，从而寻找出最为合适的工程控制周期，通过与石油工程实际情况相结合后，调整改善工程进度计划中的不足之处。(2)编制进度计划在编制海外EPC石油工程进度计划的环节当中，考虑到设计工作通常与采购工作同步进行，各专业图纸也是分批分期出版完善，因此工作人员可以按照总体计划要求，在编制进度计划时重点控制其中的关键单元或施工难度较大的单元[2]。另外，工作人员需要事前对工程路况、国内外水泥、钢筋等材料以及现有的人力资源等进行充分调查和了解，从而制定出严谨、科学的运输计划、采购计划、人力资源分配计划等，尽可能运用当地的人力、物力，减少材料和人员的动迁费用，在尽可能压缩成本的同时，大大降低海外风险，为石油工程的顺利建设奠定坚实良好的基础。(3)进度计划管理鉴于当前全球信息化、现代化进程不断加快，科学技术水平也日益提升，因此在管理工程进度计划的过程当中，工作人员可以使用专业的计划管理软件，一方面有效减少自身的工作量，另一方面也能够大大提高管理的精准性和有效性。专业化的管理人员能够对整体工程进行全方面的分析和预控，立足于全局的角度优化配置工程资源，对工程中的各个子项目进行统一管理。另外，在石油工程建设现场，还需要委派专业的监理人员负责全程对工程建设进行严格的监督管理，确保工艺技术、工程质量等完全符合标准要求，避免出现工程环节相互脱节等情况，从而有效提升海外石油工程的整体管理水平与管理质量。(4)分级控制管理海外EPC石油工程进度计划管理可以被分为一级计划阶段、二级进度计划以及三级进度计划这三个阶段。在一级阶段当中主要指的是总包商介入之前，需要其积极与业主方进行沟通交流，目标达成一致后编制整体工程进度计划，而这也是开展二级和三级进度计划管理工作的根本前提。在二级进度计划当中需要对工程项目当中包括设计、采购、施工等众多环节在内的逻辑关系等进行充分考量，以编制出工程进度的具体实施计划，在这一阶段当中，EPC模式能够帮助石油工程实现设计、采购、施工阶段的合理交叉与协调互补，有效保障工程进度计划的科学性与合理性。而在三级阶段当中指的则是更为详细的进度计划，除了需要对各作业阶段间的逻辑关系进行考量之外，还需要充分考量人力、材料、设备、机械等其他因素之间的关系，将工程外部环境资源与内部情况进行有机结合，从而彻底扫清工程进度计划管理当中的阻碍因素，减少消耗与工作失误，进而在严格管理工程进度计划的过程中，推动企业实现经济利益最大化的根本目标。

3结语

总而言之，在海外石油工程当中运用EPC总承包模式管理进度计划，不仅能够有效实现设计、采购、施工等环节的完美衔接，同时还能够进一步优化整体施工方案，为石油工程的顺利建设提供积极的帮助作用。考虑到我国海外石油工程建设市场日益扩大，EPC模式下的工程进度计划管理能够不断帮助企业丰富管理经验、提升管理能力与综合竞争优势，在日后的海外市场当中获得长久稳定发展。

参考文献：

[1]阎继宏，关培德.海外EPC石油工程项目进度计划的管理分析与对策[J].北京石油管理干部学院学报，2009，04:25-29.

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【关键词】海外项目管理 融资 EPC总承包项目 财务管理

在国际承包工程市场上，拥有雄厚的资金实力和很强的融资能力已成为能否赢得工程项目承包的重要因素，而国内的对外工程承包商普遍存在资金实力和融资能力比较弱势的问题，这也成了制约国内工程承包商承揽国外大型工程项目的“瓶颈”。为适应市场变化的需要，在探索、实践、改进、提高的基础上公司形成了一支较为专业的职能团队，应对海外工程项目在谈判和执行中所面临的融资及财务问题。

笔者结合多年来的实践体会，结合公司目前在海外的项目的经营模式，如EPC交钥匙总承包、BTG主机岛设备等两类电站项目对海外工程项目管理中融资与财务问题的应对策略，笔者总结为以下二个方面思考：

一、介入项目前期工作得以提增项目竞争力

承接一个国际工程项目，尤其是电站类EPC交钥匙总承包项目，总承包公司在前期需要做好项目信息收集、分析立项、投标报价、考察谈判、签约生效等五个方面的工作。作为公司财务部门的项目融资团队应参与项目前期的全过程，特别要注重参与以下三个方面的工作。

（一）介入项目信息追踪阶段

从规避风险角度对业主资质、项目资金来源、项目基本情况进行分析判断，特别是要对项目的可行性报告进行重点财务指标分析，避免由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效，造成前期投入的损失。同时在制度管理方面，要求商务人员在项目前期跟踪阶段对业主即目标客户进行必要的资信情况搜集工作。

（二）参与项目合同谈判

国际工程承包项目，特别是大型工程项目，业主提出融资需求已成惯例。以电站工程为例，业主要求承包商提供具有竞争力的买方信贷方案；或者要求承包商带资承包，以BT、BOT等形式实施项目也屡见不鲜。因此，融资团队要根据业主需求、项目特点以及公司在融资方面的能力，为项目策划较为周密的融资方案，以解决业主的在资金上问题。这里主要包括优化支付方式、强化支付保障、弱化税务影响、限制保函范围等策略，严格防范和控制合同风险，提升商务合同质量。

（三）以市场模式运作

世界经济发展到今天，融资的方式多种多样。诸如：以优惠贷款或援助为主要形式的，采用这种方式的东道国经济往往比较薄弱；也有以外国直接投资为主要形式的，这样说明东道国已具备一定的实力；采用项目融资方式的（项目融资可分为BOT、TOT等多种形式），说明东道国已经从优惠政策转向注重投资环境的建设，以吸引高质量的国际资本；还有一类就是以股权形式吸引外资的，这类东道国在金融、证券领域的对外开放程度已相当高。因此，我们的融资团队，要根据不同国度，不同的业主，编制量身裁衣的方案，协助业主解决资金缺口，以个性化服务帮助业主降低财务成本，从而提增项目竞争力。

全面介入项目的前期工作，运用过硬的专业知识和娴熟的职业技能，在项目外汇管理、资金运营管理、投融资管理、税务筹划、成本费用分析与控制等方面发挥积极作用，提高项目整体报价水平，达到控制并降低项目合同执行期的各项风险，是每位从业人员所面临的新课题，需要不断提升自身综合素质、不断自我学习、树立紧密协作的团队精神。

二、强化海外项目的资金管理

（一）外汇风险管理

境外工程项目的外汇风险既来源于项目所在国货币与自由外汇的兑换，也来自于自由外汇同人民币的兑换。特别是在当前人民币升值速度加快的情况下，对涉外工程承包企业压力很大。为了防范外汇风险应采用外汇金融衍生工具的方式，如充分利用远期结售汇业务和期权等外汇业务产品，降低外汇风险。

（二）资金安全管理

为了保证在境外的资金安全，首先境外工程项目部要进行物理防范，对工程项目部的财务室购置必要的安全防范设施。健全相应规章制度，保证资金安全。国内财务部门应审核工程项目部的资金周报表及银行存款余额调节表，掌握资金运行情况。同时，应加强保险观念，提高索赔意识。保险是一种经济保障活动，投保人一旦发生保险范围内的损失，就可以依照保险公司的索赔程序，得到适当的经济补偿，达到转嫁风险的目的。实施海外工程，索赔是十分常见而且必要的事情，它不仅表现在意外事故和不可抗力上的经济索赔，还存在向业主索赔工期和因设计变更、材料价差等形成损失的索赔等。应有责任地随时随地地发现并搜集索赔信息和资料，最大限度地争取索赔收入，增加资金流入，扩大利润空间。此外，建立海外项目机构财务人员定期轮岗制度，以便保持财务人员的独立性。例如中国某电站工程承包商针对其在东南亚等地的电站项目，分别设立了专门的财务管理人员，定期派驻项目现场，并以每半年或一年为工作期限，轮流驻扎当地。有效地防范了资金安全风险。

此外，投保必要的海外项目外汇风险管理的保险，如利用中国出口信用保险公司的短期信用保险政策，也可以防范一定的外汇资金风险，如项目所在国发生政局变动或业主破产等不可抗力因素发生时，购买一定的信用保险利用财务杠杆的作用，在一定程度上保障项目资金收汇安全。伴随着中国企业走出去的步伐不断加大，利用保险的承保功能将有助于提升中国电站类承包商海外业务的竞争力。

（三）税务管理

由于海外项目的复杂性，加上各国的税收制度不同，财务管理人员应提高在国际环境下的税务统筹能力，认真研究所在国税法，了解所在国的税种、税率、征收方式等，做好对国内外流转税、企业所得税等重点税种的统筹筹划工作，采取各种合法的减税、免税和避税措施，尽力降低税负，提高盈利能力。建议在必要时和国际知名的会计师事务所等机构合作，以便建立良好的税务筹划渠道，如公司在上海某集团下属工程公司目前在印度尼西亚的海外电站项目就和某知名四大会计师事务所建立了税务咨询关系，通过税务筹划规避当地税务风险。

（四）成本管理

对外海外项目的成本管理，要严格按照国内集团公司对工程项目成本预算控制管理的要求，指导和监督工程项目部做好成本预算、统计分析、成本核算等工作。

1.数据管理，要跟踪发货和应收款的数据变化，及时清理应收账款。

2.应根据项目进度编制财务应收账款计划，特别注意计划外发生的变化，防止可能出现的账务问题。

3.通过必要的工具和资源，操作一些可以提前回收的资金，以降低成本。

4.建立资金运行预警机制，在跟踪项目执行过程中，分析资金运作态势，以防控可能出现的风险。

随着市场竞争的激化，新的商务模式将会不断出现，涉及的财务问题也会出现。要不断结合海外项目的新形势、新情况，不断更新管理方法，提高工程项目管理水平，达到项目盈利最大化。

参考文献

[1]叶晓甦.工程财务管理案例分析（第三版）[M].南京：中国建筑工业出版社，2011：235-249.

[2]顾伟红.工程财务与风险管理[M].北京：中国铁道出版社，2010：35-66.

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[关键词] PMC管理模式；层次分析法；风险管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 055

[中图分类号] F272.35 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）16- 0091- 03

近10年来，中国石油天然气集团公司在海外油气田的勘探以及开发、原油和成品油的长输管道建设、天然气和石油炼化工程、新项目和新能源的勘探开发等方面获得了颇为丰硕的成果。随着这些项目不断深入的推进，石油行业中从事设计、施工、管理的公司有更多的机会参与到海外工程项目建设中来。

随着工程项目越来越复杂，从而对工程项目的管理水平提出了更高更严格的要求。在国际工程建设中EPC（Engineer Procure Construct，设计-采购-施工）建设模式的兴起和发展，推动了PMC（Project Management Contract/ Contractor，即业主聘请管理承包商作为业主代表）管理模式的形成和发展。

对于PMC承包商而言，对工程的风险的管理显得尤为重要.所谓风险管理（Risk Management），就是指人们对可能发生的意外损失进行分析，并采取相应的措施对意外损失进行控制，具体来说就是指要对可能够发生的损失尽可能做到有备无患，或在已经无法避免损失发生时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失的影响程度或者进而使风险能够创造出价值[1]。

1 项目可能存在的风险分析

对项目可能存在风险的分析，采用的是层次分析法（AHP）。首先应根据PMC模式在不同阶段的责任不同，列出可能存在的风险，其次应确定PMC模式风险评价指标体系。指标体系的确定是PMC 模式风险评价的首要问题，根据PMC 模式管理活动内容确定的可能存在的风险， PMC模式风险评价指标体系由三级指标构成[2]。一级指标由三阶段风险构成： 定义阶段风险、执行阶段风险、运行阶段风险，分别用R1、R2、R3表示，进而剖析出二级指标与三级指标，分别用Rij、Rijk表示。见表1。

同样，一级指标由二级指标的评价值及其权重获得，结合一级指标风险评价值就可以得出项目PMC 管理模式各工作阶段的风险评价值，根据各个风险值的大小，采取相应的措施，进行风险控制。见表3。

由此可见，PMC承包商在项目中的最大的风险来自于定义阶段，其次执行阶段，运行阶段风险最小。从二级指标来分析，在工艺许可方选择面临的风险最大。

4 解决方法

对此，中石油对PMC人员的任职资格的要求如下。

4.1 PMC项目经理

（1）从事工程咨询、工程设计、工程项目管理（包括设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理或其他工程项目管理主要岗位）或从事多项工程服务工作累计5年以上，受聘担任工程师及以上技术职称。

（2）在境内外工程项目中担任项目经理、设计经理、采购经理、施工经理或试运行（开车）管理经理等职务，或一直在工程项目管理主要岗位上工作达2年以上。

（3）掌握工程项目总承包工作程序和方法，具有系统的专业技术知识，有比较丰富的工程实践经验，担任过两个以上设计项目的施工代表，能解决采购、施工和试车中的技术疑难问题。

（4）具有较强的组织、协调能力，善于协调业主、设计、施工、监理等各方之间的关系。

（5）具有较强的口头和书面表达能力，汇报工作清楚、有条理，能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。

（6）已经取得建设部人事教育管理部门颁发的《全国工程总承包项目经理岗位培训证书》、中国勘察设计协会颁发的《工程项目经理培训合格证书》，以及国家或行业认可的项目经理资格证书或取得与协会互认关系的国内、国外项目管理组织颁发的《项目经理证书》。

4.2 PMC设计部经理

（1）从事工程咨询、环评、工程勘察、设计工作5年及以上，受聘担任工程师（或经济师）及以上技术职称，至少担任过两个项目的专业负责人。环评项目负责人还应具备环境影响评价上岗证书。

（2）具有系统的本专业基础理论知识和专业技术知识，掌握相关配套专业基础知识，有比较丰富的实践经验，能够提出技术、经济上均可行的合理方案，善于协调各专业的关系。工程设计项目经理应参加过现场配合施工，能解决本工程设计和配合施工的技术疑难问题。

（3）具有较强的组织协调能力，能够组织协调项目组各人员的工作。

（4）具有较强的口头和书面表达能力，汇报工作清楚、有条理，能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。

4.3 PMC质量和HSE经理

（1）从事工程技术工作5年及以上，受聘担任工程师及以上专业技术职称。

（2）具有QHSE方面的专业基础理论知识及管理工作技能。能解决和处理施工现场中出现的与QHSE有关的问题。

（3）熟悉和掌握QHSE管理体系标准要求，并能按QHSE管理体系的相关规定，对施工现场实施监督管理。

（4）经过专业培训，并具有相应资格。

5 结 论

由于PMC管理具有有助于提高项目管理水平，有利于节约项目投资，有利于精简项目管理机构，以及有利于帮助业主取得融资等若干优点，目前，PMC管理模式正逐渐成为国际上最流行的EPC总承包项目管理模式。越来越多的业主采用PMC的项目管理模式，对此PMC项目中风险的控制显得尤为重要.PMC承包商在项目早期对设计工艺方案的评审，对减少项目风险，起着关键性的作用[3]。

主要参考文献

[1]王莉，靳正利. 海外管道工程 PMC 项目管理理念与实践[J]. 石油规划设计，2011，22（2）.

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一、实行人才国际化、用工当地化战略

国际石油工程项目要提高运作效率，降低运行费用，推行“人才国际化，用工当地化”战略是一条有效途径。国际石油工程项目在人力资源管理方面，明确了管理目标和管理重点：加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质；加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度，做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化。通过推行“人才国际化”战略，实现了人才构成国际化，人才素质国际化、人才教育培训国际化和人才评价、人才政策法规国际化。

加快国际石油工程队伍与国际接轨的步伐，对国际石油工程项目急需的关键岗位，面向国内外公开招聘，有效地缓解人才不足的矛盾。对一般操作岗位，根据项目所在国的法律法规，采取积极稳妥的措施，逐步加大用工当地化的力度，先后雇用当地员工1100余人，不仅降低了人工成本，而且密切了社区关系，克服了语言障碍等方面的困难，同时还有效地融洽了与项目所在国政府的关系。国际人才培训走目标化、市场化道路，以培养实用型人才为主，实施双向培训政策，即送出去，在合作项目的实施过程中现场培训人才；引进来，利用外部成熟型和高、精、尖人才，对内部员工进行传帮带。根据国际市场开发和项目管理需要，精心选拔培养对象，分层次、有重点地安排培训，提高了培训实效。对现有关键岗位人员，利用倒班休假时间安排培训，重点提高外语水平和管理能力。对有国际石油工程项目工作经历并有培养潜力的一般操作人员，进行“以师带徒”的岗位培训，培养他们向高一级岗位发展。对项目经理以上的管理骨干，有计划地安排出国进行高层次培训。同时，在全油田范围内挑选一批外语基础较好的大学生，在国内集中培训以后，分期分批地送到海外项目进行岗位锻炼。对现有海外项目的员工，按照岗位标准进行系统达标培训，逐步形成了结构合理、素质过硬的海外人才梯队。同时坚持以人为本，加强企业文化建设。在涉外队伍中大力弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神和艰苦奋斗、敢战必胜的“铁血之旅”团队精神，不断增强职工的爱岗敬业意识，从而有力地保证了国际石油工程项目的稳步发展。

二、强化国际石油工程项目的资金和装备管理

对于有规模经济效应的国际石油工程项目，在组织专家组对项目进行严格评审、科学论证和慎重决策后，按照投入产出比，油田总部向国际石油工程项目部提供财力支撑。一是允许专业化公司按本年度国外市场新签合同额的一定比例，从单位成本费用中提取“市场开发费用”，用于国际市场开发人员相关费用支出。二是加大对开拓国际市场的扶持力度，对于专业化公司承揽境外石油工程承包项目中标前的项目前期费用，油田承担其中的50%。三是做好项目资金回收工作，实现自有资金的良性循环；完善内控制度，强化对外部市场资金的监控力度，加大财务宏观调控力度，加强流动资金管理，加快资金周转速度，减少产成品库存；核定流动资金额度，加强外部市场前期投入费用的回收。四是积极争取国家对石油企业“走出去”的各种优惠政策和补贴，在政策允许的范围内，采取多种方式进行融资，合理利用银行提供的授信额度、委托贷款、出口信贷等融资服务筹措资金。根据国际石油工程项目发展的需要，油田集中有限的资金，依据国际市场规模、产值利润率和投资回收期等因素确定设备的购置使用方式，采取融资租赁，购买等多种形式，以市场为导向，有计划、有重点、有步骤地对国际石油工程项目的现有装备进行更新改造，合理调整设备的型号和系列，补充了电动钻机和车装快速搬迁钻机，对物探、固井、录井、运输等设备进行了更新，从而在装备上逐步与国际接轨，提高了国际石油工程项目的中标率。

三、实施与国际接轨的薪酬激励机制

建立与国际接轨的薪酬激励机制，是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节。油田对国际石油工程项目的经营成果，分别在两个层面上进行考核：一是考核对外经济贸易总公司。对外经济贸易总公司作为国际石油工程项目的综合管理者，行使统一管理国际石油工程项目的职能，根据责、权、利相匹配的原则，油田主要考核其国际收入、成本、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、应收账款回收率等指标，以上各项指标均与经理层年薪及公司业绩工资挂钩。二是考核各专业化公司。各专业化公司作为国际石油工程项目运行的实施者，行使国际石油工程项目现场管理等职能，油田主要考核其国际市场收入增长情况和项目综合利润，对国际市场收入和利润增长幅度较大的单位，给予经理层和职工特别奖励，同时减免部分外部管理费用。

在管理层薪酬激励方面，对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配。对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标，年终经油田考核，完成经营业绩指标，兑现年薪，每有一项指标完不成，按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制订了奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际石油工程项目经营目标的实现。年薪考核机制建立后，油田理顺了外部项目统分结合的管理关系，提高了外部项目的组织效率和运行质量，为外部项目的良性运行提供了机制保障。同时，在两个层面上分别发挥了地区公司综合管理的优势和各专业工程公司现场管理的优势，促进了国际石油工程项目整体效益的提高。

在员工薪酬分配方面，油田借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬做出了详细的规定，对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行了规范，根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则，为涉外施工队伍的规范化建设打下了良好的基础。同时，按利润额的5%计提奖励基金并实行统一管理，用于对市场开拓、项目实施过程中有特殊贡献或生产经营管理中创造较好效益的项目单位和人员给予奖励；对于带资劳务、区块合作开发项目，视完成的市场开发工作量，按合同额的0.04‰提取奖金，用于奖励在境外机构和总公司有关业务部室以及在项目开发过程中做出突出贡献的员工。

四、确立高效规范的国际石油工程项目管理流程

首先是建立合理的石油工程项目管理体制。为提高项目的运作效率，将项目决策管理和生产管理分离，地区公司机关为决策层，负责地区市场的发展战略研究、市场开发、雇员培训、与甲方和政府的关系协调等；前线基地是项目的执行层，全面负责项目的生产指挥、协调指挥、安全管理、材料供应、成本控制、维修服务等；一线施工队伍为操作层。形成决策、执行、现场操作三个层次分明、分工明确、权责到位的三级管理体系，提高公司的运作效率。

在项目投标阶段，对于每一个项目都组织市场、项目、财务、经营条法、人力资源等多方面的人员，对标书进行认真研究，按照业主要求，从装备配套、人员配置、资金投入等方面进行缜密论证，与施工单位结合，提出投标方案，从源头上规避经营风险，为项目成功运作奠定了坚实基础。

在项目实施阶段，按照国际惯例，建立健全了HSE管理、生产运行管理、设备管理、技术管理、人员管理、薪酬管理等一整套标准，使每一个项目从启动到完工，都能高起点、高标准运行。各境外项目组严格按照甲方指令，精心部署，强化组织。实施项目全过程监督，监督方包括油田自身监督、甲方监督、第三方监督，油田自身监督包括对外经济贸易总公司和油田领导层的监督，监督的方式除了现场监督外，积极发展钻井工程数字化技术，借助网络利用卫星定位、远程控制进行同步监督，有力地保证了项目的安全、优质、高效实施，施工速度、工程质量、项目效益、安全生产等方面创出多项新水平。

项目完工后，及时组织有关人员，对项目的管理、技术、安全、质量、效益等指标进行综合评价，根据考核结果进行兑现。做到奖罚分明。通过项目后评估，总结经验，汲取教训，形成完整的评估报告。这种事前、事中、事后全过程控制机制，保证了项目的良性运行和良好效益，有力地促进了项目管理水平的不断提高。

五、建立适合所在国会计政策和审计要求的财务核算体系

在国际石油工程项目的财务核算管理上，油田建立了高度统一的财务核算归口管理制度，形成了“管理圈闭”。在管理过程中，采取了四个方面的措施：

一是建立了统一管理、分级核算的财务管理体制。首先，油田对境外总公司设立财务总监和计划财务部，统一归口涉外财务管理，并负责境外财务机构的相关工作。其主要职责是：

――负责对境外财务机构的组织、管理、监督及工作指导。

――对招投标项目进行财务方面的审查，评价，分析财务可行性，力求规避财务风险。

――负责合理纳税、避税及外汇管理等工作。

二是分公司按所在国设置境外财务机构，其岗位一般主要由财务主管、会计（或出纳）两名或两名以上财会人员组成，实行内部分工，并保持相对稳定，其主要职责是：

――具体实施和落实总公司各项财务规章制度，对境外项目的财务经营情况实施全方位、全过程的监控和管理。

――按照所在国的法律法规要求，结合项目的实际情况，拟定各境外项目具体的财务管理和会计核算办法，经计划财务部批准后，组织实施境外的财务管理和会计核算工作。

――建立适合所在国会计政策和审计要求的项目核算体系，提供满足国内外需要的会计报表等各项财务资料。

――编制境外月、季、年度财务预算，及时结算工程收入，合理安排资金，降低成本，提高效益。

二是建立完善了内部财务稽核制度。设立专职或兼职稽核人员，对各项经济业务的凭证、账簿、报表及实物进行稽核工作，总公司于每年第一季度派专门人员对境外财务机构上一年度的有关财务会计资料进行内部审计。

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1.应收款回收

工程项目中，使用成本最低的资金是客户的付款，应收款的及时回收和使用可减少公司的垫付资金，降低经营风险和资金成本，使项目更好更快地发展。海外工程合同金额大，实际支付的工程进度款滞后，特别是项目后期，客户会以各种理由拖延工程结算，使尾款的回收难度加大；某些客户因经营不善财务状况恶化无力支付工程款；项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收；发票、验收单等没有及时提交给客户；在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，采取法律诉讼时缺乏相应的证据；个别项目管理人员担心回收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等。

2.外汇及汇率管理

海外工程一般以外币或美元作为合同结算金额，合同款需汇入项目所在地银行账户，由于外汇管制，不少项目的利润无法汇出境外，境外采购的物资款也无法顺利支付。海外项目往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录，加上“收支两条线”的限制，这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等，汇率的不利变动就构成了外汇汇率风险。

3.银行账户管理

海外项目银行账户管理存在的主要问题有：个别项目未经总部批准以个人名义开立账户，以备用金和往来核算；个别项目银行账户没有实现“双签有效”；个别项目在项目结束后没有关闭临时账户；个别项目采购人员携带签好字的空白支票去采购；个别项目长期未对账，会计账目和银行实际存在差异。六、保函管理在海外工程中，客户要求承包企业开出履约保函，保证承包人按期、按质、按量完成承包工程。海外项目保函风险主要有：因违约导致开出的保函被没收；项目结束，保函未及时释放；某些海外工程项目，客户要求提供开口保函，开口保函的到期日期不确定，风险远远大于闭口保函。

二、完善项目资金管理的建议

1.坚持和完善资金预算管理

建立预算编制、审批、监督、考核的体系，根据施工计划编制项目资金预算、年度资金预算及月度资金预算；资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理；批准后的预算，各部门及境外机构应严格执行，各项资金支出必须控制在批复的预算之内，尽量避免预算外资金申请；加强财务人员与项目执行人员的沟通，及时发现资金预算执行中存在的问题；资金预算不仅仅只是项目部范围，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队；建立资金预算分析制度，每月初对上月资金预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议，将隐患、问题消灭在萌芽状态。

2.加强货币资金安全管理

在法律法规和客观条件允许的前提下，海外项目应尽可能运用金融工具进行结算，减少使用现金结算；为确保现金使用和存放的安全，海外项目应根据日常零星开支估计所需要的现金使用量，确定库存现金限额，报国内总部审批，超过库存限额的现金，出纳必须于当日存入银行；海外项目应配备专用保险柜，由出纳负责库存现金的保管工作，放置保险柜的办公室应当具备完善的防盗和安全监控设施；每日终了，出纳根据收付款凭证，按照业务发生顺序逐笔登记现金日记账，结出库存现金账面余额，并与库存现金实存数额进行核对，每日登记现金盘点情况；在外出取款时要两人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施；严禁采购人员携带大量现金外出采购；通过现金发放现场雇员工资要提前做好安保工作，在指定的安全区域不定期发放，条件允许采用分包商或专门的发放公司发放；资金运输过程要采取安保措施，尽量减少运输环节和距离，争取采用邮政或银行电汇等方式，降低路途风险。

3.应收款回收风险防范

海外项目应通过事前预防、事中监控、事后收账，对应收账款进行全过程管理。投标前，海外项目应联合总部法律、市场等部门做客户资信调查，分析评估客户资信风险；在合同中加入保护条款，对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定，明确违约责任；财务人员催促现场技术人员及时反馈结算支持文件，开具发票提交客户；注重日常证据的收集、整理和保存；明确应收款清收责任，建立相应考核机制；总部应建立应收款风险预警机制，及时发出预警信号，定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实；当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑且期限较长时，就要果断采取法律手段；应收款纠纷发生后，注重调解或和解优先，充分利用外部法律资源，妥善、低成本、高效地解决纠纷。

4.外汇管制规避和汇率风险防范

工程开工前，根据所在国的外汇管制规定进行筹划，确保利润及时汇出境外。通过转移定价、支付技术服务费等途径，将富余资金及时汇出境外。将资金集中存放在信誉好的外资银行，在政策允许时，规定以母公司集中管理的主账户为项目收款账户，尽量通过境外离岸银行收取工程款。要观察外汇市场的行情变化，分析影响汇率变动的各种因素，在签订合同时充分考虑汇率变动的影响，在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款，签署以美元等硬通货为币种的合同；尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等硬通货，可以尝试应收款买断的保理业务或福费廷业务，降低汇率风险；可向保险公司投保外汇汇率风险的保险，当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿，使企业相对减少由于汇率变动造成的损失。

5.控制银行账户风险

海外项目在当地开立银行账户，必须报总部审批；严控在境外银行开设账户数量；项目经理和财务总监在资金支付时必须双签有效；银行临时账户在项目结束后及时关闭；供应商付款采用银行支票方式，严禁使用空白支票；按月与银行对账，定期解决未达账项；加强内控监管，总部应对海外项目银行账户及资金收付实行日常监督，定期对海外项目银行存款余额调节表进行核对。

6.规避保函风险

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【关键词】 公路设计院 战略转型 国际化工程公司

随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。

一、定方向

公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。

定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。随着我国加入WTO和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。

根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。公路设计院要根据上述基本条件，结合自身的基本条件，看问题，找差距，只有这样，才能明确具体努力方向，稳步进行跨越式发展。

战略转型不是一蹴而就的事情，不是对现有模式马上作根本性的变革，而是要精心规划，审时度势，把握时机，分阶段、分层次地进行。在当前形势下，公路设计院应该循序渐进，仍保持设计的主导地位，同时果断投入必要的资源，积极寻找机会，储备人才，逐步培育和扶持工程总承包和项目管理能力，在组织结构上通过合理的过渡模式逐步向符合工程公司要求的以工程项目为中心，以专业部室为基础，实行项目经理负责制的矩阵式管理体系靠拢，为成功转型不断创造条件。

二、调结构

国家高速规划网再有5年左右的时间就基本建成，这将使公路设计院的主营业务受到巨大冲击，因此，公路设计院要在巩固主业的同时，未雨绸缪，加快业务结构和市场结构的调整，坚持走“大土木”、“大海外”的战略发展道路，促使业务多元化、市场国际化。

1、抓住机遇，调整业务结构

传统高速公路勘察设计主业逐渐式微，国家将继续加快城市化步伐，大力发展公共交通，这意味着轨道交通建设、市政建设、环境景观建设将迎来重大机遇。公路设计院要把握当前国家发展的重点方向，找准增长点，在轨道交通、市政建设和环境规划上有所建树。

2、积极探索，调整市场结构

我国基础设施建设已发展到相对完善的程度，国内基建市场将趋于平缓和萎缩，因此，公路设计院的市场结构必须要进行调整，既要稳固国内市场，也要积极探索进入海外市场，大力实施“走出去”的“大海外”战略。

开发海外市场并非易事，一是国际形势多变，政局变化、自然灾害、风俗文化差异等都是风险因素；二是人民币升值导致成本优势逐渐削弱，而国内企业在国际项目上的争夺加剧，价格战频发，进一步压缩了利润空间；三是国际工程承包方式正在快速向总承包方式转变，这对企业的融资能力和资金运作能力提出了更高的要求；四是一些国家重重设置市场壁垒。这些客观因素都加大了公路设计院进一步开发海外市场的难度，在这样的形势下，公路设计院仍然要坚定“走出去”的决心，在初期的一段时间内以“借船出海”和“合作共赢”为主要经营策略，不断积累经验，提高管理水平和风险抵御能力，适应国际工程总承包的发展要求。

三、变方式

公路设计院在考虑发展速度的同时，应该更加注重发展质量，要充分发挥主观能动性，与时俱进，在改善发展模式上下功夫，在巩固和抢占市场的过程中要有所取舍，大力促进科技创新和管理创新，进一步解放思想，拓宽视野，推动企业在激烈的市场竞争和不断变化的国际国内形势中稳步发展。

1、准确定位，有所取舍，高效发展主营业务

公路设计院要保持主营业务的高效良性发展，首先要对自身有准确的定位，要有所取舍，只有这样，才能巩固地位，实现高速度，高效益的长足发展。

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【关键词】送变电企业；海外项目；思考

华东地区基础设施建设发展较早，大规模的高压输电网及城市配套电网在上世纪90年代末已基本完成。近年来，大型工程项目数量明显减少，这让本来就很小的市场竞争更为激烈，面对白热化的市场竞争，我们只有寻求新的发展方向才能扭转不利局面。

一、送变电企业承接海外EPC项目面临的挑战

（一）成本优势得不到发挥

在国内，送变电行业的主要优势为低成本优势，包括技术型劳动力的低成本和工程技术、管理人员的低成本，但是由于劳动力的国际流动受到海外移民相关管理机关的严格限制，成本优势无法有效体现。因此，在国际承包市场上必须以自身变电、调试、检修施工技术及项目管理经验为依托，不断加强企业本土化进程，利用工程总承包业务带动国产设备、材料的出口，才能在国际电力建设市场拥有一席之地。

（二）缺少强大的设备供应商及设计支撑

由于EPC项目涉及大量一次和二次设备，因此，对于送变电企业而言，离不开强大的设备供应商和设计作为支撑。在一些海外项目的投标上，常常受制于大型设备厂家。此外，由于送变电企业一般没有自己的设计部门，在项目实际推进过程中，无法很好地强化项目设计执行力。

（三）海外项目管理经验缺乏

在项目具体实施过程中，我们感觉到缺乏进军海外市场需要的足够的国际性经营管理人才和知识积累。表现为：缺乏对国际通行的技术标准的熟悉；缺乏国际通行的项目管理经验；缺乏先进的工程项目计算机管理系统和国际承包市场信息体系；缺乏国际采购网络系统和国际采购经验；缺乏善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的复合型人才。

（四）资金流紧张

目前，我国企业获得外汇资金信贷的渠道单一，出具融资保函困难，保函风险抵押要求过高，超出承包企业承受能力；为工程承包服务的政治风险保险目前尚属空白，政策性金融支持规模太小，政策性金融支持的管理和运作机制不完善、透明度低，加之行业资本不雄厚，企业自身资金能力欠缺等原因严重制约了送变电企业开拓海外市场。

二、送变电企业海外业务发展对策

（一）建立EPC总承包战略联盟

随着送变电企业海外EPC业务的进一步深入和发展，必须结合各自优势，与相关单位建立长期的工程设计、设备采购、工程施工一体化的EPC总承包战略联盟，以实现优势互补、利益共享的营销目的，通过产业链资源的优化整合，提高企业在市场上的综合竞争力。

（二）借船出海，逐步培育海外市场

送变电企业的“走出去”是一个渐进的过程，不可能一步到位。应该遵循先合作后独资、先简单后复杂、先依靠后开发的方针，借船出海，以市场为导向进行战略性规划，通过海外工程的具体实施，一方面培养人才，积累经验，另一方面逐步在当地建立自己的良好的口碑，站稳脚跟，形成核心竞争力。

（三）发挥自身技术优势，构筑技术壁垒

送变电企业强大的变电、调试、检修施工技术力量，在一些技术要求高的项目中是无可替代的，很容易树立自身的技术优势。

此外，在当地电网运维改造市场中，不论线路抢修还是变电站抢修，送变电企业凭借自身技术实力都是反应最快，最让业主放心的队伍，很容易成为当地电网最不可或缺的力量。

（四）强化施工本土化

随着海外业务的逐步扩大化，由于点多面广，项目管理人员往往捉襟见肘，如何用有限的管理人员，投入到施工管理工作中，并产出较高的效益是一个问题；同时，在海外工程项目，不可避免地要与当地政府、人员、市场等有密切的接触，如果大量从国内派遣员工，不仅时间长且费用高。因此我们必须强化本土化，从进入海外市场之初就要加强与本土企业的合作。

本土化优势主要表现在以下三个方面：第一、熟悉当地法律法规和风俗习惯，可以在办理过程中少走很多弯路，提高了工作效率。第二、便于与企业外部环境沟通，当地人员都拥有一定的社会关系，并且熟悉当地的劳动力供给情况以及各类辅助材料的采购现状，从而加强了企业与外界沟通的能力。第三、易于管理本地员工，聘用当地人员为管理人员，更加有利于管理当地员工，缓解了由于文化差异而造成的管理上的误会和矛盾，提高了员工管理效率，更有益于调动员工工作的积极性和创造性。

（五）加强风险管理

海外项目不同于国内项目，面临更加复杂的环境。风险主要有来自外部的政策风险、政治风险、当地法律风险、汇率风险、质量风险、成本风险等等，因此必须加强风险管理。

1、加强风险因素的预测和防范。一是加强投标前的风险分析，在进行国际项目的投标前，做好风险分析，编制风险清单，分析该工程潜在的风险。根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，以免决策失误。尤其对当地法律政策、金融、外汇管理、税收、保险、有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解，分析各风险因素发生的频率及其影响后果，并制定相应防范的措施；二是提高施工管理的风险意识，加大工程项目的监管和风险管理力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。

2、加强施工保险管理。进行施工投保的目的是转移施工风险，以弥补因风险造成的经济损失。施工保险应包括施工全过程，即所有施工人员的人身事故保险、材料和设备运输保险等。要明确各方面的风险责任，明确投保险别和申办方式等，研究保险合同和保险单的条款是否能保护自身利益。

3、加强应急预案管理。根据各海外项目实施地点的具体情况，在项目实施前，组织专业人员进行充分地调研和分析，紧紧围绕各类突发事件的特点，认真研究，充分论证，借鉴其它单位的成功做法，吸取其它单位以往在处置突发事件中的经验教训，同时广泛听取一线工作同志的意见，提高预案的合理性和可操作性。

积极与大使馆沟通，服从行业组织协调，积极与当地商务参赞处联系，报告海外工程情况，接受中国大使馆对工程质量、安全生产、外派人员保护、突发事件防范等方面的指导。

（六）加强人才梯队建设

在未来的国际竞争中，成败的关键在于人才素质的高低，重视人力资源的开发是送变电公司持续发展做大做强的头等大事。为此要建立培养和吸引人才的机制，对外要创造条件，多渠道多方式吸引高级科技人员、管理人员；对内要充分发掘潜力，引进激励机制，制定有效的薪酬体系，激励技术人员的积极性和创造性，培养造就一批有创新精神、会管理、熟悉国际商务知识、掌握国际贸易规则、精通专业技术的各种项目高级管理人才；并想办法留住这些人才，为企业的持续发展效力。