绩效考核原则范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院 绩效 考核

一、医院考核方案设计重点

（一）围绕医院战略目标设置关键考核指标。

（二）业务科室财务指标与非财务指标的设置。

（三）通过考核指标中内部服务价格的确定加强各科室间的合作能力。

（四）行政职能部门的考核指标的设计和考核。

（五）医院各科室间的考核指标权重的设置。

（六）利用考核评价结果提高管理能力。

（七）实行劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度。

（八）定性与定量相结合（定性用评语或字符标准，定量有数量标准），全面考核与重点相结合，日常考核与综合考核相结合，单项考核与综合考核相结合。

二、科室月度业绩量化考核奖计算

（一）临床科室月度业绩量化考核奖计算

1、基本工作量奖

其中基本完成分为医疗数量指标35分+质量指标35分+经济效率指标30分进行绩效评价（由归口职能科室根据每科特点选共性关健指标和个性关健指标，指标不易过多）。

（1）医疗数量指标35分包括医疗效率指标33分+设备使用率》%指标1分+设备回报率》%指标1分

a.医疗效率指标30分：如平均住院日、病床使用率、门急诊诊疗人次、门诊住院处方合格率、门诊住院病历合格率、出院人次、病房手术例数、药占比、医保病人次均费用增长率等。

b.其他指标5分：如设备使用率》%， 设备回报率》%等。

（2）质量35分包括医疗质量指标30分+安全隐患发生率5分

a.医疗质量指标30分：如病案甲级率》%，科主任查房率每周》次，专家门诊出勤率%，全科病历讨论率每周》次， 医疗护理安全与隐患及重大医疗上报率100%，投诉处理率100%，手术管理，分级护理达标率》%， 院感发生率，合理用药》，抗菌药物控制，抢救危重病人成功率、甲级病案率、核心医疗制度的遵守、论文篇，住院医师培养质量》，教学任务与学生满意等。

b.其他指标5分：如安全隐患发生率0%

（3）经济效率指标30分主要由经济可持续发展能力评价指标构成，包括科室业务收入的增长率、药占比、成本费用控制率，材料消耗率，等等

2、加分工作量奖

加分工作量奖的计算以每分值*科室核定人数为基础；

加分工作量分为医疗数量超量项+质量突出项+经济效率突出项+行政管理突出项+社会公益完成突出项+科室文化建设进行考核评价。

其中医疗数量、质量数量、经济效率、行政管理、社会公益、科室文化建设的突出项由归口职能部门制定，重点关注病房手术室大中手术例数与学科建设：重点学科、扶持学科、新技术、新业务、人才梯队的建设 、药占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。

3、单项否决项（减分项）：发生医疗事故 发生重大医疗纠纷 发生重大安全事故 科室不团结造成不良影响，开单提成和收取回扣，查实索要和收受红包，累计投诉（确为自身原因造成）4次以上，因工作失误导致的恶劣影响。

（二）职能科室可按临床科室考核平均值*系数*科室成本消耗定额扣减率*行政管理考核系数进行考核。

（三）根据科室考核结果对科主任进行考核，科主任考核奖金由医院发放，成本计入所在科室，职能科室科主任按考核系数与加分减分项执行。

三、医院奖金发放指导原则的确定

（一）医院奖金实行全院的总量把握，计算指导公式为：全院总成本×人力成本系数×调整系数-工资总额。其中，全院总成本为当期的医院总成本（扣减当期与历史数据比较增加的大型固定成本因素）；人力成本系数是根据历史测算出来的医院人力成本占全院总成本的比例；调整系数是根据需要对奖金总额进行调整的系数；工资总额为当期全院的工资总额。

（二）各医疗科室奖金=医疗数量指标计算奖+医疗质量指标计算奖+经济效率指标奖+加分项*分值*科室人数+减分项*分值*科室人数。

（三）医院应在奖金总量把握情况下预留一定额度奖金奖励创新与应急等非指标工作并进行季度与年度考核的发放，是对医院工作执行状况评价和完善的补充。

（四）科室进行二次分配——坚持以学术学科建设，工作业绩，工作效率、效益，服务质量，服务水平为质量考核依据评分，合理拉开分配档次。各科成立分配小组，制定二次分配方案，指定一名核算员，承担科室奖金管理，负责与经济核算科室核准科室奖金计算相关数据并确认。

四、关健指标与加分减分项的确立

（一）各科关健业务指标与权重设置——由质管办牵头，各职能科室配合。

（二）各科关健财务指标——由财务科牵头、各职能科室配合。

（三）加分项——由医务科牵头，各职能科室配合。

（四）职能科室行政考核系数——由院办公室牵头、各职能科室配合。

（五）职能科室消耗定额的制定——由财务科牵头，各职能科室配合。

（六）确定内部服务价格——由财务科牵头、各职能科室配合。

（七）减分项——由院办公室牵头，各职能科室配合。

（八）医院奖金总量把握与调整系数、预留发放金——由财务科报当期方案，院办公会确定。

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项目 考核内容 标准分 考评标准 科室护长评分

工作责任心 工作积极认真、细心。 8 工作欠细致认真，每次扣0.5分。

品德操作 执行职业操作，爱岗敬业，遵守医德规范，遵纪守法，有爱院精神。 5 不服从工作安排或违反医院的各项规章制度一次扣2分。

仪表、行为 着装整齐、仪表行为规范。 5 违反一个项目一次扣1分

团队精神 团结协作，有良好的团队精神。 5 同事间不团结扣3分，工作不协调，无合作精神扣2～4分。

成本意识 节省物力 ，避免浪费。 5 浪费物品、人力、财产每发现一次扣1分。

安全意识 有安全意识，避免意外发生。 5 无安全意识，因责任心不强而发生意外事情不得分。因无做好病情观察和巡视，未及时发现病情变化，采取处理措施欠及时，视情况扣3～5分/次。当班内病人出现跌伤或致骨折不得分。

病区或科室管理 协助护长管理，保持病区管理有序。 5 当班一处不整洁，物品管理不善，病室或科室喧哗、欠整齐，扣0.5分，无节约用水，未按时关灯，空调当班管理不善者每次扣1分

。

 

基础护理 工作落实，无发生褥疮。 8 病人头发长或胡须长或指甲长每人次扣0.5分，发生一例烫伤或护理不当出现皮损的或坠床扣5分，床单位有血*迹、尿迹，病人衣服有呕吐物、血迹，床头柜或床下杂物多，有便器，每处扣0.5分，病人欠舒适、安全，生活护理欠落实，每项扣1分。可避免而发生褥疮的不得分。

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【关键词】事业单位；绩效考核；完善；路径

一、引言

由于事业单位本身性质以及工作内容的特殊性，绩效考核是一个难点和重点，尤其是在事业单位改革深化的情况下，当前事业单位绩效考核机制不完善的问题非常突出，绩效考核机制科学性较差、满意度不高，激励作用发挥不大，这极大地影响了绩效考核机制作用的充分发挥。

二、事业单位绩效考核机制完善原则

我国事业单位种类较多，且不同事业单位规模大小不一，这意味着绩效考核没有固定的模式，不过一般来说，事业单位绩效考核机制完善有以下几个基本原则需要遵循。

1.公平原则

公平是事业单位绩效考核机制的灵魂，没有公平的绩效考核所带来的危害往往要远远甚于没有绩效考核。因此事业单位在绩效考核机制完善方面需要坚持公平原则，将公平放在一个比较重要的位置，绩效考核各方面内容设置，需要充分考虑公平问题，确保绩效考核机制能够客观公正的对事业单位职工绩效完成情况进行一个科学的评价。

2.面向未来原则

事业单位绩效考核机制完善需要做到面向未来，而不是着眼于过去，绩效考核的最终目的就是提升职工未来的绩效完成能力，绩效考核是手段而不是最终目的。对于事业单位职工过去的业绩进行考核，目的是让其能够了解自身绩效任务完成方面存在的不足和问题，从而在未来实现自身绩效任务完成能力有极大的提升。

3.目的多维原则

目的多维是事业单位绩效考核机制完善的基本原则之一，事业单位绩效考核不仅仅是对于职工过往一段时间的绩效完成情况进行一个总结和评价，同时还涉及到职工工作态度如何、行为是否规范、创新意识等各方面进行考核。因此，事业单位绩效考核机制完善要做到目的多维，全面兼顾德、能、勤、绩、廉等各方面的考核内容，确保绩效考核内容、质量得到全面性的提升。

三、事业单位绩效考核机制存在的问题

1.考核内容不够全面

事业单位绩效考核目前局限于职工业绩完成方面，忽视行为、态度、业绩完成质量等方面的考核内容，考核内容的不全面，很容易导致事业单位职工不注重业绩完成质量的提升，创新意识不强，也很容易诱导事业单位职工为了实现业绩目标，而出现短期逐利行为，损害到实绩完成质量和效率。

2.考核方法简单粗糙

从事业单位的绩效考核方法来看， 主要就是根据职工业绩的完成情况，进行强制分布，绩效任务完成好的职工考核等级为优秀，绩效任务完成不好的职工考核等级为合格、不合格。但是，这种方法难以深入的分析和掌握职工绩效任务完成方面的能力不足，不能全面客观地反映绩效考核的效能。

3.考核沟通不够理想

考核沟通是绩效考核工作顺利推进的重要保障，能不能做好考核沟通，将会直接影响绩效考核工作的有效开展。当前，事业单位绩效考核机制的不完善还体现在考核沟通不理想方面，单位并不注重绩效沟通工作的开展，在考核工作开展之前、之中以及之后，都没有做好考核沟通工作，从而导致了考核工作的受阻。

4.考核作用发挥不够

事业单位绩效考核作用发挥不够，绩效考核往往止步于考核结果的出台，没有做到对于绩效考核结果进行深入分析，没有将绩效考核结果与奖惩、培训等工作挂钩，结果使得考核作用没有得到充分发挥，影响到了事业单位绩效考核水平提升。

四、事业单位绩效考核机制完善路径

1.加强考核沟通

事业单位绩效考核机制完善的重要内容之一就是加强考核沟通，考核沟通可以让被考核人员更加深入的了解绩效考核内容，掌握考核指标以及考核目的，减少绩效考核实施阻力。另外，考核结果出台之后，则通过考核沟通，力求绩效考核结果被职工接受，减少因为对于绩效考核结果有意见而淤积的负面情绪。

2.完善考核内容

事业单位绩效考核内容方面，关键是要在绩效考核指标方面做到更加全面，一般来说，绩效考核指标要囊括完成的实绩、取得的成效、认可程度等方面的考核内容，只有考核内容更加全面，才能够确保考核结果更加全面的反映出职工的真实绩效。

3.优化考核方法

事业单位绩效考核方法层面，需要解决目前绩效考核方法简单粗糙的问题，引入信度、效度更好的考核方法，举例而言，可以利用平衡计分卡法来替代现有强制分布法，这一方法的好处在于可以通过绩效考核发现职工工作能力方面的问题，从而给未来的改进提供方向。

4.提升考核作用

事业单位需要采取措施提升考核作用，对于考核结果进行深度分析，将考核结果与职工培训、奖惩等进行挂钩，针对职工绩效任务完成方面的不足进行培训方案的设计，这样就可以提升职工培训的针对性以及实效性。

五、结束语

总而言之，事业单位绩效考核机制的完善对于单位职工绩效水平提升，对于单位自身的健康有序稳步发展意义重大。因此，事业单位需要高度重视绩效考核机制的完善，以考核方法优化、考核内容完善为切入点，同时做好考核沟通工作，全面提升绩效考核的作用。

参考文献：

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一、引言

近年来，我国商业银行也已基本实现绩效考核机制的运行，根据各行特点，在实际操作上也有着不同的特色。考核制度也随着银行经营理念的转变而有一定程度的发展：从单一、分散的考核向综合考核的转变，以量化考核为主，定性考核逐步转向量化考核，建立质量型的绩效考核制度。然而，互联网的兴起、商业银行迅速发展，导致其考核机制存在理念及体制上的缺陷：忽视管理的质量及效率，规模盲目扩张、激励体制扭曲、目标弱化等问题频繁出现。绩效考核的缺陷影响着商业银行的发展，在如此严峻的形式下，如何发挥绩效考核的作用，让员工的个人行为趋于与组织目标一致，使商业银行得到发展成为本研究的重点与难点。为解决这个问题，本研究将从理论与实践层面分别就绩效考核在商业银行运行中的导向作用机制、对商业银行未来发展的影响进行分析和探讨。

对于商业银行绩效考核的相关研究，主要包括：绩效考核的地位、绩效考核的方法、绩效考核的导向作用的研究等三个方面，对于绩效考核导向机制的研究是开展绩效考核研究的基础。杜胜利（1999）认为，业绩管理系统最终是以激励报酬为目标的相对独立的子系统。许玉林（2004）在《绩效管理》一书中提出，绩效管理包括绩效考核在内等诸多环节，而绩效考核则是其中的核心环节。赵曙明、武博（2001），汪家常（2001）对于不同文化背景下的考核方法与绩效考核机制进行了相应的对比研究。彭剑锋（2003）在其文中将绩效考核归类到相应的激励机制中，引导机制一般存在于目标以及企业计划等内容中。现有研究仍存在以下方面的不足：第一，人们对于绩效考核的认识多停留在考核方法的应用、考核的激励机制，并不能认识到绩效考核的引导作用；第二，理论的应用与引导机制的原理虽然在组织管理系统、人力资源管理系统中有所涉及，但?s并未直接与绩效考核相联系，对于绩效考核的系统和机制方面的研究，仍处于起步阶段。

本文从宏观方面论证绩效考核的导向作用，论证绩效考核在组织管理中的核心导向作用机理。并从微观论证绩效考核的导向作用，为实现这种导向作用，在绩效可以控制权利、责任、利益相匹配、公平正义相结合、承诺可信以及利益相关的前提条件下，员工的个人目标需要与组织目标相结合，实现绩效考核的导向作用。

二、商业银行绩效考核的导向机制

（一）绩效考核对商业银行的发展影响

近年来，商业银行的发展与壮大促使着绩效考核体系架构的建立，绩效考核的建立对其发展有着促进作用。在绩效考核的发展过程中，由于各行特色的不同，绩效考核也具有其特点。现有商业银行绩效考核机制仍存在一定的缺陷，由于对绩效考核的导向作用认识不足，主要体现在以下几个方面：1.商业银行的考核机制在理念上的缺陷体现在管理方面，绩效考核仍未从“向规模要效益”的阶段转向“向管理要效益”。员工经常为了完成考核的绩效而不顾银行经营方面的风险，阻碍了银行的发展；2.单一的激励方式使得激励机制存在问题，考核结果仅仅与奖金、工资相挂钩，激励制度仅仅是对工资收入的奖励，约束手段仅仅是对员工工资的扣减，导致激励过度与激励不足同时存在于银行的考核机制中；3.多数商业银行对自身的战略目标、组织架构等核心观念的认识还不够明晰，致使绩效考核无法发挥其应有的导向作用，其实施目的无法实现；4.为考核而考核，而没有对考核进行实时反馈，考核并没有达到提高效率的效果，无法提高银行的绩效。

（二）绩效考核的导向运作机理

在管理过程中，导向作用其实就是将员工的行为引向组织的战略性目标。由于个体的需求、价值观、目标均有所不同，如何将个体的行为引导到实现组织目标的轨道上，则需要进行进一步的探讨。

绩效考核并不仅仅只是一种激励或惩罚的机制，它是组织目标与个人目标链接的桥梁。绩效考核对个人的目标与方向进行引导，通过考核系统这个“黑箱”，得到银行或企业希望的员工绩效。绩效考核周期如图1所示。

个人的目标导致工作行为的不同，绩效考核决定员工工作的绩效，在绩效考核机制的引导下又指向组织的目标，比较粗略的导向机制如图2所示。

商业银行如何发挥绩效考核的导向作用呢？其作用机理为：银行将其战略细化为相应的组织目标，组织目标又被层层细化为部门目标、员工目标，而员工的目标在具体的考核方式中加以呈现。通过绩效考核的指标引导员工的行为，通过绩效的反馈提高员工的效率与提升的能力。在组织目标满足个人目标与需求的条件下，在追求个人目标的过程中，需要在一定的原则下，如权责利相匹配的原则，合理地调动资源；同时，个人的努力需要转换为银行的绩效，所形成的企业绩效，根据绩效考核中公平正义的原则，最后形成考核的结果。由于银行的“可信承诺”，对绩效考核中通过标准的成员提供相应的奖励，为满足“利益相关”的原则，在对员工进行奖励时，需针对不同成员提供个性化的报酬，实现员工的个人目标。在个人目标得到相应的满足后，员工形成新的目标，为新目标进行努力，组织目标得以实现，向新的目标行进，周而复始，促使商业银行得到新的发展。

（三）实现绩效考核导向作用

1.组织目标与个人目标的融合

绩效考核系统，作为向银行部门、各部级员工传达其组织战略，引导员工行为与努力方向的系统，同时连接着组织目标和个人目标。在建立绩效考核指标体系时，要实现绩效考核的导向作用，必须同时对组织目标和个人目标进行考虑。一方面，绩效考核的系统要体现组织的目标或战略，使员工能够向着组织目标的方向进行努力；另一方面，绩效考核的指标设计也要兼顾个人需求与目标，只有从员工的角度、个人的目标与需求出发，才能真正调动银行员工的积极性，向着组织目标的方向靠拢，因此，在实现绩效考核的导向作用时，必须充分体现组织与个人目标。

2.实现绩效考核导向作用的条件

根据绩效考核的导向作用机理可知，绩效考核在商业银行中的作用若要充分发挥出来，在设计考核指标，连接组织目标与个人目标的同时，相关的其他条件也需要得到确保，以形成考核系统正常运行有力的外部保证。包括有：绩效可控、权责利相匹配原则、公平正义原则、可信承诺原则以及利益相关原则。

（四）绩效考核导向作用的具体运行

绩效考核在组织管理的过程中发挥其导向作用，在商业银行中处于关键控制点的地位，主要通过以下两个过程：

1.以组织目标与个人目标融合的绩效考核指标体系的设计，引导个体的行为；

2.在绩效考核五个前提条件的保障下，促使考核系统的正常运行，充分引导个体行为与方向，实现其关键控制作用。

三、调查研究

由于国外对绩效考核的研究已有几十年的历史，对于绩效考核的研究随着现代企业发展已日趋完善，国内对于有关绩效考核导向机制的研究屈指可数，因此，本文选取某商业银行为例，对其进行问卷调查。

（一）问卷设计

由于绩效考核系统的设计包含有五个部分：考核主体、考核指标、考核标注、考核周期与考核方法，实施考核系统的前提条件有五个：绩效可控、权责利相匹配、公平正义、可信承诺、利益相关，在进行调查问卷的设计时，为保证问卷前后设计的合理性，需结合以上绩效考核导向机制的实施前提，进行问卷的设计。

问卷调查主要包含两个部分，第一个部分是对调查人员的自身情况的调查，包括员工年龄、入行年月以及学历；第二个部分则是围绕银行绩效考核系统的设计与考核系统的实施条件进行的调查，从员工对组织的发展战略认知以及绩效考核的作用进而对组织的绩效考核进行评价，问卷设计内容包括是否明确组织的发展战略；通过哪些途径明确组织的发展战略；通过绩效考核，你多大程度地了解了组织对你的期望；觉得绩效考核指标的设计是否合理；是否适用于组织的现有情况；绩效考核的设置周期；对绩效考核的作用认知；商业银行做到哪些绩效考核的原则等。

在进行问卷的设计时，为使调查顺利进行并得到可信结果，通过对国内外文献的研究，结合研究对象特点、具体的研究背景形成问卷调查的初稿，基于初始问卷，进入银行内部进行访谈，对问卷不合理的地方进行相应的修改，形成最终的调查问卷。

（二）数据收集

本文的研究数据来源于对商业银行员工调查所获得的数据，通过问卷星平台（http：//sojump.com/），首先在商业银行的员工中随机选取属于研究目标总体的对象，通过QQ、微信、微博等平台向员工发送相应链接。再由这些研究对象选取其他属于研究目标总体的对象，再由这些人继续提供符合目标总体的对象，以此类推。这种选取研究对象的方法又称为“滚雪球抽样”。这种抽样方法虽然可能是样本出现偏差，但大大节约了调查费用。由于问卷星可以对问卷是什么时间段填写以及填??的IP地址进行记录，为使调查数据真实有效，若有同一IP地址填写的问卷，则将其剔除。依据数据采集的时间，可将样本数据分为横截面数据集、纵剖面数据集，为使数据具有可比性，在进行调查时尽量将时间跨度缩小，本次问卷发放时期为一个月，安排为2015年4月1日至2015年5月1日，间隔较短，绩效考核在相应时间内没有变化，忽略时间因素的影响，其中网络问卷60份，纸质问卷52份。剔除不符合问卷答写要求的，部分题目无回答的问卷，共计有效问卷103份，问卷有效率为92.0%。

（三）调查结果及问题分析

通过对问卷数据的收集，进行分析后，我们可以知道该商业银行的考核机制确实在一定程度上对员工的行为有引导作用，然而，大部分银行员工仍然对绩效考核的作用存在疑问，认为绩效考核只是对其周期内的行为进行奖惩的依据。本文将根据发放的调查问卷所得数据进行相应的分析，探讨不足并给出相应建议。

1.考核主体与指标

在调查的员工中，完全了解公司组织目标，并趋同于组织目标的员工仅占总数的17.8%，82.2%的员工仅仅了解一部分的组织目标，而对于组织目标的了解来源于绩效考核系统的占35%，其余的来源于公司上级。也就是说，绩效考核并未起到很好的将组织目标传达给员工，成功地发挥引导作用的主要是考核主体中的直接上级，从而引导员工行为的作用，而对于考核指标，仅仅有19%的人认为考核的指标囊括了他们全部的工作重点，其他的人认为只囊括了一部分或是没有囊括。

2.考核方法

公司选取的考核方法与员工的期望50%的人认为是很合理或是比较合理的，有45%的人认为是不怎么合理的，这说明考核方法与员工的期望是相对符合的，这可以在图3中的第4个图发现，使用目标管理法这种将目标进行分解到各个部门的方法，较为客观，易于员工对于组织目标有着更好的理解。

3.考核周期

根据调查，53%的员工认为应该将考核周期定为半年到一年之间，45%的员工则认为不同部门应根据其工作内容对考核周期进行确定，在这道题的选择上，由于调查的是某商业银行全体部门的数据，选项选择相对来说比较分散，这主要源于员工各部门的工作内容是不相同的。对于某些部门其成果产出周期较长，考核周期也相对较长，但也不宜过长，因此应该根据各部门工作的具体内容来对考核周期进行相应设计。

4.实施条件

对于绩效考核实施的前提条件，该公司员工绝大部分对其比较认同和满意。绩效可控、权责利相匹配、可信承诺、利益相关方面能得到员工的认同，而在公平正义方面该银行则需要进一步的改进。

四、结论

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[关键词]军校教员 绩效考核指标 设计原则 指标选取

一、绩效考核指标体系的设计原则

1.与军校实际相结合

与军校实际相结合的原则,是指考核指标体系的设计应该以切合军校实际为出发点,充分、正确地把握军校教员的职业特点,因地制宜地设计出适合军校教员评价的指标体系。

2.符合全军规范的评估标准

军校教员的绩效考核是全军军事训练质量评估体系的一个环节,因此,在制定具体的相关评估标准时,必须把握明确的方向性,尤其是在建立评估标准的指导思想、主要指标和主要评价点等方面要符合全军规范的标准,对评估指标体系的确立,应当归口到全军统一的标准上来,使军校教员绩效考核体系与全军的统一规范相一致。

3.科学性原则

科学性原则,是指采取客观的、实事求是的科学态度,以充分的事实为依据,运用科学的实施方法和认识工具,对教员工作行为的不同绩效做出客观的科学断定,既要符合教员和学员的实际,又要符合教学活动的客观规律,不能主观臆断。

4.全面性原则

考核一位军校教员的各个方面工作应尽可能全面,应尽可能全面地收集与其相关的各方面因素的信息。同时,立足军队人才需求实际,紧紧围绕培养新型军事人才的标准,紧跟世界新军事发展,在制定军校教员绩效考核体系时,遵循全面性原则,应该充分考虑任职教育给军校教员的任职需求所带来的不同,进而增加相应的考核指标。

除了上述原则外,还应坚持导向性原则、发展性原则等。

二、绩效考核指标的选取

1.指标确定的具体步骤

(1)岗位分析

根据考核目的,对被考核对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。当然,为了减少管理成本,并非所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而是选取对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标,即所谓的关键绩效指标。

(2)工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握,根据被考核对象在流程中的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

(4)理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)要素调查,确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。

(6)修订

为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种:一种是考核前修订。另一种是考核后修订。

2.指标的选取原则

(1)考核指标应与院校的战略相结合

评估体系不仅要关注教员个人的职业发展,同时也要重视通过院(校)计划、交流和院(校)人员共同参与的管理来推动院校的发展。

(2)考核指标应进行科学分解

在考核过程中,考核指标的选取应该是有在科学的方法指导下进行的,并且目的明确,并且各项指标应该直接与教员的工作内容挂钩,教员在各项指标上的表现是可以证明和观察得到的,每项指标均可采用数学方法进行量化评分,并且各项指标是教员在限定时间内付出一定的努力可以实现的。这样的指标体系使得对教员的衡量尺度更为客观,在此基础上做出的考核、决策才更为科学、公正。具体原则如下:①针对性原则。②独立性与系统性原则。③实用性与确定性原则。④可行性原则。⑤层次性原则。⑥坚持客观评议原则。⑦定性与定量相结合原则。

(3)考核指标应注重效率

绩效考核指标体系设计时可以通过限制考核指标的数量,将需要搜集的信息减少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者过多的精力和注意力,提高考核指标的效率。在具体实施过程中,选取关键绩效指标。

(4)考核指标的数量和质量应有机结合

目前我国部分军队院校,以及地方高校在对教师的教学和科研进行考核时,往往出现只重数量不看质量的现象。这种做法使科研成果毫无实际价值,同时也伤害了部分优秀教员的积极性。因此,在军队院校教员绩效考核指标的设计中,应该加大部分指标的权重,做到质量第一,鼓励教员出高质量的成果。

3.指标的选取方法

(1)问卷调查法

此法是设计者以书面形式将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,然后进行统计分析,处理调查结果。

(2)绩效指标图示法

就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。

(3)个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。此法是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来选取绩效考核指标。

除了上述方法外,还有访谈法、总结经验法、多元分析法等。

三、对构建军校教员绩效考核指标体系的几点建议

军校教员的绩效评价必须与院校的性质、办学层次、办学理念、发展定位和培养目标紧密联系,要体现军校的办学特色,彰显军队个性。不同类型军校对教员的学历及素质要求、科研与教学能力的要以及相应考核的标准、要求及比重是不同的。因此,在具体制定考评方案和评价指标时,一是充分考虑到院校的性质。二是根据实际情况,针对学术带头人、系主任、科研人员、教学人员等不同类型教员制定不同的绩效评价指标。三是结合军队院校实际,制定保障教员绩效评价顺利进行的相关措施等。

参考文献:

[1]陈松林.教学型高校教师绩效考核研究.华中师范大学硕士学位论文,2007.6.

[2] 张鹏,刘微.以KPI为核心构建高校教师绩效考核体系.当代教育科学,2006.12.

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关键词：煤炭后勤 绩效考核 管理 创新

一、铜川煤化实业公司绩效考核现状

1.考核内容设置的系统性与科学性不强。一是旧的管理考核模式没有及时改变，没有很好地发挥绩效考核的激励作用，走过场、流于形式严重。二是考核内容未能做到概括主要事项，存在考核内容“真空”现象。三是部分考核指标不能量化。考核数据出现的随意性较大。

2.考核指标体系机制不健全，存在监督不力。在实际操作过程中产生两种不良倾向：一是对考核部门即各专业职能部门没有有效的监督。这样，不能严格执行考核标准，出现不考核或者是考核内容、考核力度打折的现象。二是个别专业职能部门的“老好人”现象严重。

3.考核方式、方法不统一。原考核体系中，考核方式不统一，多种方法并存。各专业职能部门考核各对口单位，就不可避免地存在各自为政、重复考核的问题。

4.考核结果反馈滞后。由于考核目标不明确，部分专业职能部门过分强调考核结果的保密性，不能及时公开考核结果。考核结束后，一些专业职能部门“重考核、轻沟通”，不能适时对本专业管理中存在的各种问题进行整改。

二、合理的绩效考核体系必须具备的内容

薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。优秀的薪酬设计与绩效考核必须具备以下原则。

1.公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。

2.严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3.单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

4.结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进，以保证考核的公平与合理。

5.结合奖惩原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6.客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感彩。

7.反馈的原则。考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8.差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

三、煤炭后勤服务企业如何做好绩效考核管理与创新

1.对被考核单位进行分类。按照绩效考核差别性的原则，依据各单位经营管理性质与服务业务的不同，合理地进行分类，既可使考核结果具有可比性，又能保证考核结果相对公平和公正，确保不出现因性质的不同造成的偏差。

2.设置合理的考核权重和比例。为了提高绩效考核效度，定量考核内容部分根据分类的不同，按照一定权重，确定相应比例，由相应专业职能部门进行考核。各单位的最终绩效考核得分，由定量考核、定性评价和考核体系中规定的直接奖或扣分组成。这样可以有效避免因为历史原因而造成的考核数据指标的合理性，针对性原则。同时，在考核过程中并不断修订完善各专业考核标准。

3.依据绩效考核领导小组分工，设立专门机构统管绩效考核工作，完善考核程序。为了加强监督管理工作，企业应当设立考核办公室统一负责考核工作。专业职能部门将考核结果经分管领导审核后，报至考核办公室。考核办公室根据各专业权重比例等要求整理汇总，报主管领导批阅后，执行考核并建立考核台账。监审部门要对考核过程全程监督。考核办公室要定期公开公布考核结果，接受各单位的监督，从而形成闭合管理模式。

4.考核信息的反馈与效果的评价。考核结果要及时反馈到各单位，并进行公示，使各单位及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时，考核办公室建立协调沟通平台，使专业职能部门与被考核单位形成良好的工作伙伴关系，减少考核过程阻力。定量考核通过设置考核系数，可避免工作绩效考核中的片面现象。定性评价可对定量考核无法考核到的事项进行补充。通过定量考核与定性评价的有机结合，较为全面地反映了一个单位的综合绩效水平。

参考文献

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关键词：人力资源管理　绩效考核　企业

日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。

1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类

1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位

绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。

1.2绩效考核的种类及主要特点

（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。

（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。

1.3绩效考核数据的收集方法和来源

（1）人力资源管理部门提供的资料。

（2）客观数据。

（3）上级领导主管部门的评定数据。

2.绩效考核在人力资源管理中的应用

2.1反馈考核信息要及时

对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。

2.2考核与薪酬并行

绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。

2.3合理安排员工岗位

在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。

3.提升绩效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。

3.2制定企业的绩效考核指标

绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

3.3加强考核人员的培训

绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。

4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立

根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。

4.1绩效考核管理办法？

第一章总则

第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。

第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。

第二章考核管理原则

第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。

第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。

4.2绩效考核指标

员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。

（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。

（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。

a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；

b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；

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【关键词】铁路局；经营；绩效考核

一、实施背景

1.建立现代企业考核制度的需要

绩效考核是现代化企业绩效管理的重要环节。绩效考核就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作业绩进行评估，并对其未来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。之前，路局实行的是工效挂钩和单项考核为主体的分配方式，随着单项考核办法越来越多，需建立一套以绩效考核为主体的考核分配体系。

2.实现企业经营目标的需要

铁路总公司成立后，对各铁路局的考核指标发生了很大转变，进一步扩大铁路局的自主经营权，将经营压力下放到铁路局。为此，路局需要建立了新的经营绩效体系，确保路局总体盈亏目标的实现。

二、内涵及总体设计

以强化市场主体为导向，以确保实现全年经营目标为核心，以过程控制和结果考核评价为手段，通过扩大工资收入中绩效工资比重来建立强化工效挂钩，搞活分配激励约束机制。

1.绩效考核体系的指导思想和基本原则

（1）经营绩效考核体系的指导思想：以扩展市场占有份额为主线，统筹运足各类生产要素，挖潜提效、节支降耗，强化设备检修质量，优化运输生产组织，最大限度地提高铁路局的经营绩效。

（2）经营绩效考核体系的基本原则。

①战略导向原则。在经营绩效体系与目标值的设计上，即要考虑年度战略目标的实现，又要统筹中长期及可持续发需求，建立各部门、单位的经营成果与绩效工资相结合奖罚机制。

②系统性原则。考核指标设计上，统筹各单位生产经营全过程，既要反映各单位的生产经营状况，又要兼顾横向结合部平衡，监控指标突出安全、稳定等关键环节，经营指标侧重效益效率。

③兼顾公平原则。考核指标设计上，突出各系统业务范围、作业性质和生产关键环节等重点，兼顾生产型和经营型企业、业务和综合部门的公平性，充分体现多劳多得。

2.打牢建设绩效考核体系的基础

（1）整合单项考核文件。前期，路局全面整合各类单项考核办法，对不同类别相同性质的文件进行整合，将考核项点以考核指标的形式，纳入绩效考核体系。

（2）完善工资管理制度。根据铁路工资总额宏观调控政策，对运输站段、直属单位工资实行“全预算、分季管控”制度，对其工资总额实行“单列管理、高限控制”，工资总额支出实行总额控制。

（3）推行新的收入分配形式。按照以岗位定基数，以效益定增量的思路，建立新的收入分配形式，在不突破工资总额的基础上，实施绩效工资。把全局所有职工的收入大体分为基本工资和绩效工资两部分。

3.经营绩效考核体系的设计

呼铁局经营绩效考核体系，根据资产运营方式和管理模式的不同，包括运输站段、非运输一级企业和控股合资铁路公司三个考核办法组成，形成覆盖路局各系统、单位的考核评价体系。

（1）经营绩效考核的理论基础。引入主基二元考核模式，在考核指标设计上，将工作成效和经营业绩分为两个部分：一个是显性业绩的部分，另一部分是支撑显性业绩产生的基础。

（2）经营绩效考核的范围。包括全局各系统所有在岗职工。具体操作分为两个层面，铁路局层面和基层单位层面。

（3）经营绩效考核的形式。实行“一考双挂”，即考核结果既与单位、部门的绩效工资总额挂钩，也与领导班子个人的绩效考核工资挂钩。

（4）经营绩效考核的周期。采用了月度、季度、年度考核总评三种办法，体现了结果考核和过程评价相结合的原则。

（5）经营绩效考核的指标设置。经营绩效考核指标设置重点是：与企业的经营特点相适应，能够全面、准确地反映单位和职工业绩和创造的效益及其对企业发展的贡献大小。

①基层单位、局机关及直属机构经营绩效考核指标。基层单位经营绩效考核指标包括效益指标、经营任务和质量效率指标等。局机关及直属机构经营绩效考核指标包括安全路风、经营效益和主要任务指标等。

②非运输企业经营绩效考核指标。在考核指标的设置上，突出效益优先原则，坚持以经济效益为中心。设置了基本指标和监控指标两部分内容。

③控股合资铁路公司经营绩效考核指标。根据各合资铁路公司的不同情况，分为投入运营的合资铁路公司和在建的合资铁路公司两种类型分别进行考核。

（6）经营绩效考核的结果兑现。

①经营绩效考核结果的兑现。成立了经营绩效考核办公室，负责日常考核工作，严格按照月度、季度、年度实际考核结果兑现绩效考核工资，下发考核通报。

②经营绩效考核兑现保护措施。在考核兑现中对一线职工建立了一定的保护措施，确保一线职工收入水平总体不降低，保护职工的生产积极性。

三、取得的效果

1.管理水平进一步提高。通过实施绩效考核，各部门对自身工作进行横、纵向对比，形成了比学赶超的良好氛围，进一步规范经营管理行为，强化经营管理过程控制，全面提升全局整体经营管理水平。

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关键词:绩效考核体系;医药行业

中图分类号:F27文献标识码:A

引言

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一。医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低,药品作为特殊的商品,需求弹性很小,药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往采用不正当竞争手段,回扣风盛行,药价虚高。自20世纪九十年代中后期我国开展“三医改革”以来,我国医药市场一直处于政策调整期。从整体层面上看,医疗卫生体制改革、药品流通体制改革等进程,牵动着整个医药行业的发展;从微观角度看,药品价格改革、处方管理规范、药品分类管理以及税费制度改革等引发药品消费终端市场发生了结构性调整。因此,如何面对政府政策出台所带来的影响因素,并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下,医药行业销售人员的绩效考核更加显得尤为重要。公司不仅要关注医药销售人员销售任务的完成,更需通过绩效考核来规范医药销售人员的行为准则,强化商业道德,履行社会责任,进而在公众面前树立起健康、声誉卓著的公司形象。

一、绩效考核的重要意义

绩效考核是指考评主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。它是企业人力资源管理中一项十分棘手的问题,企业在人力资源开发与管理上的任何一个重要决策,都需要与绩效考核相关联,绩效考核使企业管理者能做事公平、奖惩分明、选人用人调度有度。绩效考核是人力资源管理功能中的核心功能。医药行业的客观现实是过于重视市场占有率和发展速度,欠缺系统的人力资源管理体系来支撑快速发展的业务,其中尤其缺乏完整的员工绩效考核体系。因此,建立完整完善的绩效考核体系至关重要。

二、医药行业营销人员绩效考核现状

绩效考核作为人力资源管理中的重要环节,得到越来越多企业的高度重视。很多企业已经把绩效考核作为有效提升企业竞争力和管理水平的有力手段。然而,现在大多数医药企业的销售人员考核中,绩效考评工作并没有取得令人满意的效果,主要存在以下问题:

(一)过度强调“结果”的绩效考核内容导致销售队伍的短期行为盛行。企业在销售人员的绩效考核上的结果导向主要体现在:单纯地追求财务数字指标,比如销售量、销售额、利润额、市场份额等,对于其他过程指标都可以不考虑。消费者对药品的选择余地局限,使药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往会不择手段,滥用返利,不切实际地压货等,导致销售市场秩序混乱、渠道库存积压等后遗症,使企业失去了业绩持续成长的基础。

(二)绩效考核内容及标准设计缺乏科学性。一般来说,员工的绩效可分为任务绩效和周边绩效,但目前很多医药公司针对营销人员的绩效考核内容,仅仅是销售额,内容过于单一化。周边绩效的考核标准很模糊,导致考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得到的考核结果就失去了意义。

(三)考核主体单一及缺乏专业性。实施绩效考核的主体仅仅是员工的主管,没有其他人员参与,这种考核结果必然会带有一些主管的主观偏见,造成对一些员工的不公平。作为业务部门的主管,主要熟悉业务的管理执行,然而对于绩效考核却并不专业。常见的问题有:晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为,这些问题都会导致评估结果失真。

(四)绩效考核的结果缺乏反馈。对考核结果缺乏有效沟通,往往结果被采纳、运用了,而被考评人还不知道考评结果,缺少绩效面谈这一重要环节,没有达到促进员工改进工作绩效的目的,导致员工对绩效考核不理解并容易产生抵触情绪;反过来,公司领导也没有看到绩效考核所带来的益处,也慢慢地不重视,形成了恶性循环。

针对以上存在的问题,企业应遵循科学的绩效考核管理方法,加强对员工绩效考核的管理,真正提高企业竞争力。

三、建立完善的医药行业营销人员绩效考核体系

(一)明确绩效考核的目的。提高公司管理效率,帮助实现公司战略目标;帮助员工改进工作、谋求发展;构建医药销售公司人力资源管理的基础平台。

(二)绩效考核内容的设计原则。主要有公开性原则、公平性原则、客观性原则、反馈的原则、定期化与制度化的原则和可行性与实用性的原则等。

(三)绩效考核的对象是医药销售公司的营销人员。

(四)绩效考核主体的确定

1、自我评价。自我评价能减少员工的抵触情绪,在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。有效的工作规范和员工与主管间的良好沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。因此,本考核系统要求员工首先要对自身进行自我评价。

2、考核委员会进行评价。公司组织专门的绩效考核委员会进行最终评价。考评委员会成员由员工的直接主管、人事主管及销售培训主管组成。运用考核委员这种考评形式,可以从三个不同角度来评定一个人的工作行为。由于人事主管及销售培训主管是非直接主管,所以他们完全凭事实说话,排除了直接主管自己考评的许多感情因素,所以更真实、公平、有效。

(五)绩效考核内容的确定。绩效考核的核心是考核内容的合理确定。基于绩效考核的对象、目的和范围复杂多样,绩效考核的内容也比较复杂。但就基本内容而言,主要包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力考核等。

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,本着少而精,定量为主,定性为辅的原则,根据医药行业营销人员的管理特点和实际情况,在对销售岗位的工作内容分析的基础上,对考核内容进行销售结果、销售活动有效性、工作能力等三个方面的确定。在强调销售结果的同时,也同时关注销售人员自身素质和能力的全面提升,并遵守商业道德和严谨的行为规范。

(六)绩效考核指标权重的确定。考核指标是对绩效考核内容的分解过程,要使考核的内容具有较高的清晰度和可操作性,必须微分化,直至达到指标内容可以直接评定的程度。权重是一个相对的概念,针对某一指标而言,某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重在评价过程中,是对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配,使各评价因子在总体评价中的作用能有效区别对待。由于每个员工的工作性质和所处的环境不同,其工作的侧重点是不能相同的。针对上述销售结果、销售队伍有效性及工作能力三个考核内容,并根据医药行业营销人员的工作特点,进一步细分的二级考核指标及权重如下:

1、销售结果,权重50%,细分为两个二级考核指标:指标达成率40%;医院进药率10%。

2、销售队伍有效性,权重25%,细分为四个二级考核指标:客户拜访频率达成率10%;客户拜访覆盖率5%;每天拜访客户次数5%;年度实地工作天数5%。

3、工作能力,权重25%,细分为五个二级考核指标:销售技巧如影响客户的能力5%;区域管理计划如分析及利用数据指导行为的能力5%;建立客户关系如建立信任和可信度的能力5%;团队合作如和同事一起有效协作的能力5%;学习能力如独立学习/向别人学习来提高自身业绩的能力5%。

考评结果计算主要采用综合评价的方法,主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分,然后加权相加,求得总分。针对营销人员的三个考核内容,销售结果和销售队伍有效性指标可以由公司人事部门或主管部门从数据库中调出原始数据给予打分。对于营销人员工作能力的考核,可以由人事部门或主管部门根据相应的能力评估模型给予打分。

(七)考核结果的反馈和应用。这里是指与下属沟通最终评估结果并共同签署评估表格,进而分析评价,结果反馈。为了使绩效考核真正起到正面作用,主管应将考核结果反馈给被考核营销员工,并采取与员工面谈的方式,提出改进意见,如果员工本人不同意主管考核意见,可向人力资源部提出申诉,并由人力资源部调查核实后做出最终考核。绩效考核的结果主要用于资金分配、年度调资、晋升以及后备人才的储备和调整。

(八)绩效考核体系的实施结果。通过某医药公司按此绩效考评体系的实施并进行为期一年的观察,我们发现在企业输入新的绩效考核体系以后,给公司带来如下变化:

1、调动了员工的工作主动性和工作热情。新的绩效考核体系输入以后,由于有了明确的细分指标,而且每一个指标具有针对性,增强了员工的主人翁责任感。在考核结束后,主管人员与员工进行绩效沟通,员工对绩效考核整个过程的参与,不仅对绩效考核体系本身提出了较多改进意见,而且对日常工作也提出不少改进建议,员工的工作主动性和工作热情大大增强,满意度大大上升。

2、员工流失率大幅度下降。新设计的绩效考核体系输入前,员工每季度流失率一直在20%左右。新设计的绩效考核体系输入后,确定了明确的业绩考核指标,而且对工作业绩、工作态度及工作能力等因素的考核实行员工自评、考核小组的考核相结合的方式,使得员工能够得到公正的评价,从而得到公平待遇。员工在新体系试用的同期时段里,流失率大大降低,由原来的20%,降低为10%左右。

四、总结

要想充分发挥绩效考核的作用,不仅要从公司战略层面上加以重视,同样要使绩效考核的思想深入到员工的头脑当中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识也是至关重要的。考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工的长处与不足,以扬长避短,有所改进和提高。在良好的企业文化环境中,绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。也希望医药行业能根据所处的环境和发展战略,适时地调整和改善绩效考核内容,使绩效考核真正能够推进企业战略愿景的实现,提升企业的竞争力,使其成为人力资源管理的一把金钥匙。

(作者单位:滁州职业技术学院)

主要参考文献:

[1]郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估.中国经济出版社,2005.

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关键词：绩效激励 多元化 薪酬

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大企业管理者的普遍认可。珠海供电局从2009年开展推行以绩效合约为载体，将战略目标层层分解落实到组织和员工层面的全员绩效管理体系，对企业战略执行和推动起到了积极作用。然而，伴随着市场经济的发展，人本化管理模式的推广，如何利用绩效考核结果，最大程度激发员工的工作积极性和进取精神，从而达到培育人才、激励人才、吸引人才，留住人才的目的，这对企业的可持续发展具有重要意义。本文笔者就在实践经验的基础上，以珠海供电局为例子，探索绩效激励在国有企业的应用。

一、珠海市供电局绩效激励制度之缺陷

绩效考核是绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效考核方法，绩效考核的最终目的都是通过对绩效考核结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。考核结果的有效应用是下一个绩效管理周期的起点，是绩效管理体系深入推行的保证。珠海供电局在绩效结果应用上存在以下问题。

1.绩效考核结果缺乏反馈沟通，未能实现绩效改进。绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落。在考核结束后，仅仅公布一下考核结果，即开始执行“机械式”的奖惩升迁，完全不考虑员工的反应。由于反馈沟通不足，员工无法发现自己的不足，更谈不上改善和改进工作。

2.绩效考核结果应用力度不够。绩效考核结果只是简单地应用于薪酬、人事评价及人事决策，优秀和称职的绩效等级在结果上体现的差异不大，对员工缺乏驱动作用，容易造成员工对绩效考核工作的忽略，不利于深入有效开展绩效考核工作。

3.绩效考核结果应用方式单一，忽略了开发功能。目前，绩效考核结果应用只体现人事决策、薪酬等方面，只强调绩效考核结果在管理上的应用，忽视了其在员工开发上的应用；如没有把绩效考核结果全面应用在员工职业发展、员工培训、员工绩效改进等方面，不利于企业的长效激励机制的建设。

4.员工对绩效考核结果的应用存在信息不对称的情况。在一些员工看来，绩效考核结果只是与绩效工资挂钩，在其他方面的应用却是茫然不知。

这些都说明了珠海市供电局没有真正发挥绩效考核这根指挥棒的作用。

二、绩效激励制度设计之原则

随着社会多元化发展，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛，同时，不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同，激励机制必须不断地创新才能发挥重要的作用。合理完善的激励制度设计应遵循这些原则：第一，企业经营目标和员工需求目标相一致的原则；第二，以人为本、和谐共赢的原则；第三，统筹兼顾、综合应用原则；第四，长期激励和短期激励互相结合的原则。

三、建立以薪酬为核心的多元化绩效激励机制

为了切实发挥绩效结果应用对员工的激励作用，应充分把握好目标和绩效、绩效与奖励、奖励和个人需要三方面的关系。以薪酬激励为核心，建立多元化、多层次的绩效激励机制。具体从以下几方面考虑。

1.建立物质激励与精神激励相结合的激励机制。根据激励的期望模型，员工在完成自己的绩效目标后，总是期望能够及时得到他们所期望的报酬，奖金是最为直接的体现。为了激励作用最大化，奖金一定要适当拉开差距，以体现个人绩效差异带来的报酬差异。珠海供电局员工月度绩效考核结果与当月绩效工资挂钩，年终奖励分配既体现年终个人综合绩效等级系数，还要考虑组织绩效考核结果对员工收入的影响，目前需要考虑适当拉开绩效差距，从而最大程度激发员工的工作积极性和集体归属感。另一方面要发挥精神褒扬的激励作用，绩效考核结果应与立功授奖、标兵评比等各种精神奖励和个人荣誉挂钩，明确规定不同种类和不同层次的精神奖励，要依据员工业绩档案积分综合考虑。目前珠海供电局已在星级员工评定、优秀班组长评定等荣誉评比中加入绩效积分因素。

2.建立人岗匹配目标激励机制。由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。为了使员工保持朝向目标的积极性，在工资结构的设计中，建议采取一岗多薪的模式，体现能力和绩效差异，岗位工资的调整也应考虑绩效差异因素。既强调了业绩优秀人员的骨干作用，另一方面有助于人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个班组、一类岗位，不同层次的人承担不同工作，既保证了工作的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成本。

3.健全选人用人激励机制。绩效考核结果为组织选人用人提供依据。珠海供电局在2012年副科级后备干部的选拔中，明确规定“在过去两年内年度绩效考核结果至少有一次为A级的员工才具备副科级后备干部的选拔资格”。同时，在2012年区局副科级领导干部的选拔任用中，员工年度绩效考核结果纳入了员工履历分析，成为领导决策的重要参考依据。进一步激发了员工的进取心和责任感。

4.建立人才培养与工作激励机制。工作本身的激励是一种很有效而且成本低廉的激励手段，应充分发挥这种激励的作用，在及时分析员工绩效表现的基础上与员工协商，共同制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确未来职业发展路径，以此增加员工对企业的归属感和满意度。珠海供电局从2012年开始结合绩效考核，逐步开展了人才的梯队建设，培养、锻炼后备干部45人，已有2人陆续担任领导职务，选拔聘任技术专家5人。

5.开发员工潜能，提升员工工作能力。绩效考核结果可以为培训开发提供判断依据。盲目培训，既是对培训资源的浪费，也不能有效提高员工能力。企业可以通过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育，一方面通过绩效差异的比较帮助员工进行自我能力的评估，另一方面针对性培训能有效帮助员工实现技能和能力的提升。

四、坚持以人为本的绩效激励方式

在建立激励机制的时候，必需坚持“以人为本”的原则。在企业里，人力资源是一种很重要的资源。为了落实发挥绩效激励制度激励员工的作用，必需坚持“以人为本”的原则和思想，并且把“以人为本”思想贯彻到绩效激励制度建设的过程中。具体通过以下方式实现。

1.加强管理者和员工的沟通交流，建立新型伙伴关系。沟通不仅是管理者了解员工工作情况、关注员工心理的一种有效方式，同时也是一种有效的激励方式。绩效管理最直接的目的是提高员工的工作绩效，因此，绩效考核结果应及时反馈给员工。通过反馈，管理者与员工及时进行沟通，有利于员工认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板，认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短，积极主动地改进工作。同时通过沟通消除了员工和管理者之间的隔阂，密切管理者和员工之间的绩效伙伴关系，引导员工自我管理、自我约束和自我发展。

2.丰富激励手段，实现绩效激励方式的多样化。企业根据员工需求的变化，结合实际、因地制宜制定激励的措施。根据马斯洛的需求理论，人的需求有五个层次。因此在绩效激励措施上，也应该体现出层次性和差异性；为此，应开展员工需求情况调查，尽力做到绩效激励方式能够满足员工个性化需求。如年轻员工比较看重物质激励和富有挑战性的工作，而年纪大的员工比较注重福利待遇和工作稳定性。这就需要企业在设计绩效激励机制的时候，不能采取单一化的模式，应该了解不同年龄阶段、不同学历层次、不同经历背景员工的生活需要，并且根据不同需要，采取不同的激励策略和激励方法，如加薪、休假、培训机会、享受特殊福利等。同时，正激励和负激励要相结合，只有奖惩结合，才能体现公平、公正，保证激励策略可靠稳定地发挥作用。

3.建立绩效考核结果申诉制度，体现绩效考核公平、公正。考核申诉产生的原因：一是被考核员工对考核结果不满或者认为考核者在评价标准的掌握上不公平；二是员工认为对考核标准的运用不当，有失公平。因此，要设立一定的程序，以制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高绩效考核结果有效运用的作用。处理申诉工作一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时，要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。其次，要把处理申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是“员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。

4.建立绩效管理导入制度，增进企业和员工之间相互理解。绩效管理导入即绩效培训和政策宣贯。绩效管理导入可以发挥两方面效益：一方面，它有利于增进员工和管理者对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵触情绪，提高企业管理者对绩效考核结果运用的重视，让管理者和员工认识到绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，通过提高员工工作效率来提高企业绩效。在实现企业经营目标的同时，提高员工工作积极，提升员工的满意度和忠诚度，最终达到企业和个人发展的“双赢”。让企业真正树立起“以人为本”的管理理念，视绩效考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好绩效考核结果运用工作当作是对员工实现自身价值和提高企业绩效的有力促进。另一方面，绩效培训有利于考核者和被考核者掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性，达到统一管理者与员工对于评价指标、评价标准的理解。使考核者掌握具体的评价方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，避免考核者误区的发生，使考核者了解如何尽可能地消除误差与偏见。

综上所述，人本管理是一种理念，绩效管理是一种方法，管理者必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，使人本管理得到有效的落实，使绩效管理成为提高管理水平和工作效率的解决和发展之道。

参考文献