综合管理绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇综合管理绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院绩效考核实践

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2013）03-0319-02

1搭建以信息化平台为支撑的绩效考核管理模式

医疗机构实施绩效管理，实现优绩优酬、多劳多得的分配模式，已成为当前医院管理者的共识。利用国际通用的平衡计分卡管理理论[1]，以网络信息化系统为数据支持平台，将考评结果与分配机制有效结合。

2网络信息化绩效考核的方案与实践

2.1绩效考核的方案。

2.1.1成立绩效考核领导小组，建立工作制度，按职能分工，明确部门职责和工作要求。

2.1.2科室分类。按科室功能、性质以及业务特点，一般划分为临床医疗类、医疗技术类、医疗辅助类、行政管理类。

2.1.3指标层级设计。指标维度分解设计。一级KPI指标包含财务效益、社会评价及行风、内部业务流程、学习与成长4个维度，每个维度设计若干二级、三级指标。

2.1.4指标内容设计。指标内容要突出重点、量化清晰、可操作性强，能够科学反映医院综合管理，反映医疗质量、服务能力等。

2.1.5分值权重。结合医院战略目标与经营管理目标，设计各层级指标权重。

2.1.6考核评分标准。对第三级指标制定比较详尽的考核内容、考核要求和评分标准。

2.1.7考评时期与结果的运用。根据需要，可以设计按月度、季度、半年、年度考核。考核部门在规定时间完成相关考核，由绩效考核管理办公室汇总考核结果，并运用于医院的绩效分配，同时做出绩效评价和总结。

3信息化绩效考核实践效果

3.1信息化平台在医院经营管理中起到重要作用。通过信息化绩效考核，提高了工作效率。实现了运营数据的录入、归纳总结，促进各方面工作的有益开展。

3.2有利于实现全面质量管理和目标管理。通过以制定目标为抓手，实施绩效管理，从过去事后评价为主，转变为预防和改进为主，从管结果变为管因素；从检查结果变为监督过程[2]，从而使医疗服务全过程处于受控状态。

参考文献

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关键词：果树经营管理；农业经济；综合经济效益

作为国家经济建设与发展基础，通过提升果树经营管理力度，能够促使我国经济水平得到有效提升。由于我国土地疆域辽阔，导致果树经营管理存有较大区域性差异，而部分偏远地方，不仅无法接触到现代化果树经营管理方式。同时，也无法享受国家发展农业经济相关政策，这导致我国果树经营发展受到一定程度制约。因此，需对果树经营管理综合经济效益的作用与机制形成更深层次明确认知，并始终秉承实事求是这一原则，令果树经营管理得到充分利用的同时，对其产业结构加以合理调整，从而促使果树经营管理现代化建设得以强化，促进农业经济可持续健康发展。

1综合效益对果树经营管理发展机遇

1.1有利于新工艺与技术推广。在传统果树经营管理发展当中，所出现任何新型工艺与技术在全国范围内的推广与应用难度加大，导致果树经营发展较为滞后。而果树经营管理综合效益的提升则能够为果树经营应用新工艺与技术提供了极为有利的条件。另外，新时代在促进果树经营管理水平的同时，对于提升其生产效率而言也有着诸多裨益，并且也能够为果树种植发展与升级转型提供有力保障[1]。1.2优化与调整产业结构。作为农业经济重要构成部分，果树产业结构与综合效益水平有着最为直接的关联，因此，若想有效促进果树经营管理综合效益发展，便需对其产业结构加以合理优化与调整，从而促使果树生产质量与产量达到理想状态，进一步推动果树种植发展。通过这一方式，能够促进果树产业结构调整与优化创造极为有利的现实条件，同时也为果树经营管理综合效益发展注入全新活力，促使果树经营管理现代化发展得到有力保障。1.3促进果树经营管理现代化与机械化。作为农果树种植产业发展主要需求，针对其生产力，综合效益是推动其现代化与机械化方向发展的重要举措。由于综合效益对于果树经营管理新技术与工艺发展有着诸多裨益，并且能够有效促进果树生产能力与效率，故而能够令果树经营管理现代化与机械化这一目标得以切实实现。

2果树经营管理所存有问题

2.1发展观念尚未紧跟时代步伐。现阶段，社会发展需求已成为改革创新与适应时展的关键内容，对于果树经营管理发展而言更是如此。我国部分果树种植户在果树经营管理中仍然在沿用传统方式，时至今日，这一方式无法令社会与农业经济发展需求得到充分满足，并且，目前我国政府出于对农业经济的思考对果树经营有所扶持，但是其在生产方面并未形成任何质的改变，因此导致果树经营管理综合效益发展较为滞后。除此之外，果树经营管理综合经济效益落后也在人员方面有所体现，目前，由于年轻劳动力开始向一线二线城市大规模聚集，导致果树种植生产人员大部分年龄较大，并且这一部分人员对于自身生活现状较为满足，缺乏进取心，由此不难看出，果树经营管理由于受到传统方式与思想影响，导致其综合效益发展受到极大制约。除此之外，我国部分果树种植拥有良好农业资源，但是相关种植人员往往仅对传统果树物种植有所重视，导致此类资源受到极大程度浪费，针对这一情况，便需在果树经营管理过程当中改革与创新其农业经济理念。2.2缺乏高素质劳动力。对于所有行业与领域而言，工作人员素质对其发展皆有着决定性作用，果树经营管理亦是如此。并且，伴随时间发展，令农业自身面临更高要求与挑战，若想促使果树经营管理综合效益得以切实提升，便需提升劳动力自身素质。然而，在我国现阶段大部分果树经营管理人员当中，综合素质普遍较为低下，并且其中大部分人员年龄相对较大，而接受过教育的年轻劳动力开始转移到城市，导致果树经营管理极度缺乏高素质人才与劳动力。除此之外，大部分从事果树经营工作人员自身也不具备较高文化程度与综合素质，难以充分利用高科技成果，导致果树经营机械化发展受到较大影响。因此，在现阶段，应将高素质劳动力作为果树经营管理首要发展目标从而为果树经营管理发展打下坚实基础[2]。2.3产业化水平较低。现阶段，果树经营管理正处于重要过渡阶段，但是这一过程转化效率却并不理想，目前，大部分果树种植户未能够跳出小农意识与小格局，具体表现在以下几方面。首先，果树经营管理仍然沿用传统粗放式模式，导致发展资源受到严重浪费，其次，果树经营管理过程当中不具备较高机械化水平，导致果树经营管理综合效益发展效率低下，并且由于目前尚无法果树种植规模与产品规模化需求得到充分满足。2.4对果树质量管理不到位。果树自身经营效益与其自身质量有着最为直接的关联，例如，果树树苗自身级别。成活率、坐果率等与果实最终价格有着最直接关系，并且，不同品种与类型果树对于环境要求也存有一定差异。现阶段，不论是果树种植户或相关监管机构，对于果树质量皆尚未予以足够关注力度，仅仅对于销量倾注更多注意力，这对于果树经营管理而言有着极为不利的影响。若想促使这一问题得到有效解决，相关部门便需强化自身果树质量监管力度，而种植户则需针对苗木前期养护予以更大关注，同时，技术部门需针对新型果树品种展开积极研究。

3果树经营管理综合经济效益有效提升方式

3.1优化传统果树经营管理方式。由于传统果树经营管理方式具有较大局限性，并且无法令综合经济效益提升这一需求得到充分满足，因此，需对果树经营管理方式以及其产业模式加以优化，从而为果树经营管理综合经济效益得到有效提升的同时，促进果树种植朝向产业化方向发展。同时，因地制宜也是果树经营基本原则，在对果树经营产业优化过程中，需与当地与我国农业经济发展实际情况相结合。首先，将地域优势充分展现，加大本体特色果树发展力度，发挥果品经济价值，例如特色采摘园等，同时对果树产品实施分类，促进当地果树经营多样化发展，转变传统单一种植模式。其次，对果树经营模式进行升级，并始终贯彻绿色发展这一理念，尤其是在生产无公害果品这一方面当中，应加大无公害果树种植经营技术推广与使用力度，这一方式不仅能够促进区域果树经营管理综合经济效益可持续发展，同时也与现阶段果农整体农业经济发展大方相匹配。例如，通过现代化果树经营管理体系构建，以新型经营管理模式作为主体，例如家庭果园、合作社、当地果品产业相关企业等，从而对果树经营产业结构得到合理调整，促进其朝向多元化方向发展。3.2优化果树经营管理资源分配。对果树经营管理资源加以合理优化与分配是果树经营管理综合经济效益提升的基本要求，同时也是促进果树经营发展的根本需求。首先，需对果树种植地资源加以具备较强科学性的开发，尤其是在现阶段城市化进程不断深入这一背景下，只有为土地资源提供有力保障，才能够促使果树经营管理综合经济效益提升这一目标得以切实实现。因此，各区域需针对此问题制定相关法律法规与政策。其次，在种植果树过程中，不仅需对周边植被提供有力保障，同时也需对化肥使用量加以合理管控，并对水资源合理开发，在灌溉果树过程中予以水资源利用率更大关注力度，始终秉承科学灌溉，合理用水这一原则，同时制定全方位果树水资源灌溉机制[3]。3.3提升种植户与工作人员整体素质。作为果树经营管理中重要支撑，种植户与工作人员需不断提升自身整体素质。首先，定期开展果树经营管理专业知识培训工作，并要求有效种植与经营管理专家对种植户与工作人员日常生产活动加以指导与纠正，尤其是针对果树经营管理中部分普遍性问题，促使果树经营管理切实实现科学化管理，令综合经济效益得到有效提升。其次，通过现代化机械设备开展果树经营工作，同时向种植户与工作人员对机械设备原理与操作方式进行讲解，令其能够对机械化生产重要性形成更深层次认知。3.4确保果树质量，优化产品品种。果树苗木自身质量与生长环境、养护方式、品种改造对于果实最终质量有着最为直接的影响。故而，种植户、经销商、上级管理部门、技术部门等皆需对果树质量管理予以更大重视利多，反之，便会导致果实销量无法提升。因此，站在经销商角度上来看，需对果实质量检验程序加以规范，同时加大苗木质量检验工作严格度，始终秉承质量第一原则。而研发机构则需针对果树成活率、坐果率等内容展开更深层次研究，以及开发新型树种[4]。

4结语

综合上文所述，果树经营管理对于其经济效益综合提升而言至关重要，并且，其背后也有着产销一体的产业链，因此，各方须针对果树经营管理加以完善，从而确保果树综合经济效益得到大幅度提升。

参考文献

[1]王娜.农业技术在果树管理中的推广和应用初探[J].农家科技旬刊，2018，（6）：13.

[2]孙文颖.新时期农业技术在果树管理中的推广及应用[J].农村实用技术，2020，（5）：32.

[3]周继文.提高果树保护，促进果树产量提升的几点有效思考[J].区域治理，2018，（3）：285.

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关键词：高校行政管理绩效考核

在高校综合管理活动中，针对行政管理人员实施绩效考核主要是对高校人力资源进行建设和规划，通过绩效考核调动工作人员参与行政管理的积极性，循序渐进地改善行政管理工作的基本情况，促进综合管理质量的全面提升。针对新时期高校发展过程中对行政管理人员提出的新要求，应该尝试引入全新的绩效管理方法，落实绩效考核工作，切实增强绩效考核的针对性和有效性，维护高校在新时期背景下的稳定发展。

一、当我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题

通过对我国高校行政管理人员的管理和考核工作进行适当研究发现，在当前社会背景下，行政管理人员已经初步认识到绩效管理的重要性，在实际组织开展管理工作的过程中针对绩效考核进行适当应用，但仍然存在一定的问题，对高校行政人员管理工作产生消极影响，极大限制了绩效考核作用的全面发挥。首先，绩效考核的内容针对性不足。当前我国部分高校在对行政管理人员实施绩效考核工作的过程中没有按照学校行政工作的需求制定统一的指标和标准，绩效管理内容相对笼统，针对性不足，难以将行政管理人员的绩效情况进行集中反映，导致绩效管理难以发挥应有作用，影响行政管理人员的管理和考核效果。其次，绩效考核主体的设置不够合理。在我国大部分高校开展行政管理绩效考核的过程中，考核主体主要是行政管理人员所在部门领导以及同事等，未将高校行政管理服务对象纳入考核工作中，开展的行政管理工作难以反映服务对象的实际需求，导致考核结果缺乏全面性和公正性，对考核工作的稳定开展造成阻碍。最后，绩效考核结果缺乏完整性。一般情况下，高校针对行政管理人员实施的绩效考核内容涉及绩效目标的确定、绩效控制工作的开展、绩效考核工作的落实以及绩效反馈工作的实施等，但行政管理人员绩效考核过程存在片面性，主要工作重点集中在绩效考核方面，忽视过程评价的重要性，考核结果缺乏真实性和客观性。

二、高校行政管理人员绩效考核应该遵循的原则

从当前高校行政管理人员绩效考核的基本情况能够看出，绩效考核存在一定问题，对绩效考核结果的客观性和准确性产生不良影响。新时期在组织开展绩效考核工作的过程中有必要结合行政管理人员工作的实际需求制定相应的考核措施，增强绩效考核结果的客观性和可靠性，为高校行政管理工作的优化提供相应的支持和保障。

1.考核内容的全面性

结合高校行政管理人员基本情况实施绩效管理的过程中，要全面分析行政管理人员的岗位职责、基本的工作性质、主要工作内容等管理工作，制定有针对性的考核指标，确保分清考核的主次层次，对指标权重进行科学确定，提高绩效考核的针对性和有效性。

2.考核方式的科学性

在针对高校行政管理人员实施绩效考核的过程中，要全面增强行政管理考核指标科学性和适用性，对考核指标进行选择的实践探索中注重体系精确，保障指标的逻辑性，尽量选择相对先进的考核方法。要全面分析高校行政管理人员综合管理的实际情况，结合高校行政管理工作实际对绩效考核工作进行适当分析，确保开展的工作能够与行政管理工作的实际需求相吻合，保障绩效考核工作全面贯彻落实。

3.考核程序动静相宜

在对绩效考核程序进行设定的过程中，为了增强考核的实际效果，应该尽量结合实际考核需求，适当增加阶段性考核实际使用频率，确保开展的考核工作能够将行政管理人员的真实情况充分体现出来。为了增强考核工作效果，应该落实制度化考核和计划性考核，确保绩效考核能够真正发挥应有的作用，为高校行政管理人员管理工作的优化开展提供有效支持。

4.考核体系的激励性原则

对高校行政管理人员绩效考核体系进行确定的过程中要坚持激励性原则，为了促进绩效考核工作的贯彻落实，适当对考核主体实施有效激励，引入相应的激励措施，调动行政管理人员自觉参与考核工作的积极性，最大限度地发挥绩效考核的重要作用，在有效激励的情况下，争取在新时期创造最佳的行政管理工作绩效，为高校在新时期社会背景下的持续稳定发展提供相应的支持和保障。

三、积极改进高校行政管理人员绩效考核效果的措施

对当前我国高校行政管理工作绩效考核问题形成明确认识的基础上，结合绩效考核原则，针对行政管理工作的现实需求制定相应的考核管理措施，增强绩效考核管理工作的针对性和有效性，全面提高高校绩效考核管理的实际效果，为高校教育教学工作和人才培养工作的持续稳定发展创造有利条件。结合高校行政管理人员绩效管理工作的实际情况，对绩效考核工作的优化措施进行分析，提出合理化的绩效考核改善建议。

1.构建科学合理的绩效考核标准，完善绩效考核体系

为在高校行政管理人员的综合管理工作中促进管理效率和效果的进一步提升，要把握高校行政管理人员的工作特点，在综合考察不同工作特点和行政管理需求的基础上构建一套与行政管理人员实际管理需求相吻合的绩效考核标准，按照实际情况对绩效考核指标体系进行完善。在此过程中，要尽量选择相对科学的方法，对绩效考核标准和指标体系进行确定的过程中注意将定性与定量指标有机结合在一起，按照不同的需求对指标进行细化处理，将职业道德素养、工作绩效、廉政情况等作为一级指标，设定相应的指标权重，按照岗位特点设置多种类型的分级别指标，逐步构建全方位立体绩效考核指标体系，促进各项考核指标的全面贯彻落实。在改善绩效考核基本情况的基础上，发挥行政管理人员绩效考核工作的主要作用，使绩效考核综合管理成效得到明显提升。

2.完善日常考核机制，增强日常绩效考核的科学性

针对高校行政管理人员实施绩效考核工作的过程中，要注意将绩效考核工作与日常常规检查工作有机结合在一起，对工作部署进行统一管理和规划，增强常规管理工作的科学性和准确性，为绩效管理工作的全面系统开展提供有效的支撑。同时，为了增强绩效考核工作的全面性，应该将日常检查结果作为对行政管理人员实施年终绩效考核的重要参考信息，以常规管理增强考核结果的公正性和可靠性，提高考核科学性。此外，在实际工作中要进一步加大对绩效管理工作的检查与控制力度，对绩效考核指标的执行情况进行全面贯彻落实，如果绩效管理工作出现问题，要积极采取相应的措施对问题进行有效处理，确保能够真正发挥绩效管理工作的重要作用，指导行政管理人员科学开展各项工作，为行政管理人员的自身发展做出正确指引。

3.优化绩效考核的组织形式，发挥组织保障作用

在高校绩效管理工作实践中，绩效考核组织形式的确定会对考核效果产生直接影响，新时期在实际落实绩效考核管理的过程中要根据高校行政管理工作的基本情况和对行政人员实施绩效管理工作的现实需求，将绩效管理与专家考评以及民主测评等有机结合在一起，在实际工作中使用相同的标准对所有行政管理人员进行考核，将个人打分和组织打分适当地结合在一起，在组织保障的作用下落实主体和客体分离的考核工作机制，增强行政管理人员绩效考核的针对性和有效性，促进考核效果的全面提升。

4.建设先进性的绩效考核反馈流程，健全反馈体系

在高校行政管理人员绩效考核工作中，对考核结果的反馈会对考核工作产生直接影响，应该尝试构建具有先进性的绩效考核反馈体系，确保能够将考核结果反馈到行政管理人员，让行政管理人员结合考核结果正确认识自己和定位自己的工作情况，结合考核反馈对自身未来发展方向进行明确，调整工作思路和工作方法，逐步增强行政管理工作的科学性和可靠性。同时，设置先进的绩效考核体系，使行政管理人员和绩效考核组织之间形成双向互动和交流的关系，构建良性循环系统，切实增强绩效管理工作的实际效果，为高校行政管理质量的提升奠定坚实基础，以高效行政管理维护学校的持续稳定发展。

四、结束语

综上所述，对于高校行政管理人员的考核管理而言，结合高校行政管理工作的现实需求积极引入绩效考核措施，结合时展的需求对绩效管理活动进行优化创新，创设有利于高校持续稳定发展的环境，增强高校行政管理工作的实际效果，为高校的未来建设和发展提供有效支撑。如此就能发挥行政管理人员绩效考核的重要作用，有效促进高校行政管理质量的科学创新，保障新时期背景下高校在建设和发展活动中取得更显著的发展成果。

参考文献：

[1]柏忠山.高校行政管理中绩效考核的运用研究[J].北极光，2015

[2]李志仁.探讨高校行政管理人员绩效考核工作[J].人力资源管理，2017

[3]孔令娟.高校行政管理人员绩效考核探析[J].人才资源开发，2017

[4]兰蕊.高校行政管理人员绩效考核与绩效工资的研究及分析[J].人才资源开发，2017

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在现代社会里，高校肩负着人才培养的重要使命，推动高校的发展，不仅仅需要一支专业的教师队伍，同时还需要一支综合能力强的管理人员队伍。但是就目前来看，高校人力资源管理工作的重心还是主要集中在教师这一层面上，对高校管理人员这一层面还不够重视，而高校管理人员决定了高校的发展方向，是高校生存的保障。因此，加强高校管理人员的管理至关重要。绩效考核作为一种人力资源管理手段，对高校管理人员进行科学的绩效考核，可以调动他们的工作热情，提高管理人员的管理水平，从而促进高校办学目标的实现。

2高校管理人员绩效考核的重要性

随着社会发展对人才需求的增加，高校规模也在不断扩大，而高校的发展与其管理人员息息相关。高素质的管理人员队伍是实现高校教学管理工作科学化，提高教学管理工作效能，提高高校竞争力的重要保障。对于高校管理人员而言，他们兼负责学校教学管理的重要职责，而随着高校规模的扩大，高校管理工作难度越来越大，高校管理要求越来越高，而作为高校管理工作的主体，不断提高高校管理人员的能力和素质格外重要。绩效考核就是对人在一定时间和条件下完成的某一项工作进行考核，通过考核，可以判定其工作能力的好坏，从而达到约束、激励作用。针对高校管理人员，通过绩效考核，可以调动他们的工作积极性和主动性，维护管理人员的利益，优化人力资源配置，使高校管理人员在其岗位上发挥应有的作用，保证高校各项工作高效完成，在推动高校管理人员发展的同时，也促进高校管理目标的实现。

3高校管理人员绩效考核中存在的问题

3.1对高校管理人员绩效考核的不重视

高校肩负着育人育才的重要职责，在这种理念下，高校管理的重点内容往往集中在教学管理和学生管理方面，对高校管理人员的绩效考核工作还不够重视，管理人员的绩效考核工作比较肤浅，多停留在表面，大多是为了完成上级部门的任务来进行考核，而这种考核难以真正发挥绩效考核的作用，不利于管理人员的发展。

3.2绩效考核缺乏公正

不公正的绩效考核是当前高校管理人员绩效考核最普遍的一个问题，主要体现在考核内容不具体、个人情感色彩严重、针对性不强。针对管理人员的绩效考核，高校主要集中在工作作风、工作业绩和年度目标完成情况，而管理人员所在岗位的不同，对管理人员要求也会不同，高校在绩效考核时往往会忽略管理人员所在岗位的特殊性，考核过程中只看管理人员的工作结果和效益，不看管理人员的工作过程以及所投入的时间、技术等，从而造成绩效考核的不公平，容易挫伤管理人员的工作热情。

3.3绩效考核方法落后

就目前来看，高校管理人员绩效考核的方法大多为静态的考核方法，如民主测评、个别谈话、查阅工作报考等，这些考核方法都比较传统、落后，考核人员对管理人员的情况的了解程度比较浅，大多停留在感性的认知阶段。

3.4绩效考人员业务能力有待提高

高校管理人员绩效考核工作的执行者为人，高校管理人员绩效考核工作人员业务能力、职业素质的高低直接影响到了高校管理人员绩效管理的效率和质量。就目前来看，高校管理人员绩效考核工作人员的业务能力还不够，他们在绩效考核中大多是按照以往的绩效考核经验来进行，对高校管理人员绩效考工作没有区别开来。同时，考核人员在考核过程中很容易参杂个人情感，很容易偏向于与自己关系好的管理人员，从而造成绩效考核的不公平、不公正。

3.5绩效考核目的简单

现行社会形势下，高校管理人员绩效考核工作很容易走入那种以效益为主要目的的考核的误区，将效益作为绩效考核的唯一指标，忽视了其他因素，对绩效考核项目没有区别开来，将管理人员绩效管理工作等同于教职工绩效考核，考核目的过于简单，忽略管理职位的性质、特点，考核工作大多停留在表面，没有深入的去考核、评估，从而造成考核结果的不公平。绩效考核目的简单必然会造成考核结果的不公平、公正，进而容易激发管理人员的内部矛盾，挫伤那些工作认真的管理人员的工作积极性。

4高校管理人员绩效考核对策

4.1提高对高校管理人员绩效考核的认识

高校管理人员绩效考核工作关系到高校的发展，因此，高校领导层要充分认识到管理人员绩效考核的重要性，既要将管理人员的绩效考核工作纳为人力资源管理的重心，同时也要区别于教职工绩效考核工作，要安排专门的部门负责管理人员绩效考核工作，强化管理人员绩效考核的监管，完善管理人员绩效考核相关制度，为该工作的开展提供保障。

4.2合理设置评价指标

绩效评价指标是绩效考核的依据，在高校管理人员绩效考核中，只有根据高校管理人?T工作实际情况，合理设计考核评价指标，才能保证绩效考核的公正、公平性。首先，绩效评价指标必须符合高校管理人员的需求，能够全面反映高校管理人员的工作性质、岗位需求。其次，考核评价指标必须以高校发展为核心，也就是说高校管理人员绩效考核必须具有一定的灵活性，有一定的可调控范围，可以根据高校发展实际情况进行调整，进而更好地激发管理人员的工作积极性和主动性。

4.3创新绩效考核方法

在高校管理人员绩效考核中，好的考核方法可以提高绩效考核效率，保证绩效考核结果的公平、公正；反之，则会影响到绩效考核工作的开展，造成不公平的绩效考核结果出现。因此，高校管理人员绩效考核方法的创新格外重要。高校人力资源管理部门要在继续发挥静态考核方法的基础上，结合动态考核方法，综合保证绩效考核的公正。同时，绩效考核部门要积极推行自我考核、上级考核、下级考核、学生考核有机的结合起来，多途径获取管理人员绩效考核相关信息，保证绩效考核结果的公正性。同时，高校要对管理人呢元绩效考核工作进行综合评价，实行民主考核，让管理人员能够参与进来。另外，要加大信息技术的应用，实现高校管理人员绩效考核的信息化操作，提高绩效考核的公开、透明性。

4.4提高绩效考核人员的专业培训

绩效考核人员作为高校管理人员绩效考核工作的主体，加强绩效考核人员的专业培训十分重要。首先，强化绩效考核管理人员专业能力的培训，加强绩效考核人员对绩效考核相关知识的学习，提高他们的专业水平；其次，突出素质教育，提高绩效考核人员的职业素质，为高校管理人员绩效考核工作培养一支综合素质高的考核队伍。作为绩效考核人员，更要认识到自身的职责所在，在绩效考核中，要以事实说话，本着公平、公正的原则，对高校管理人员进行科学的绩效考核，杜绝带个人情感去执行绩效考核工作。

4.5结合实际，确定绩效考核目标

在高校管理人员绩效考核中，按照既定考核目标去考核，可以更好地约束、规范管理人员的行为，可以说，绩效考核目标合理、健全与否直接影响到绩效考核功效的发挥。因此，要想提高高校管理人员绩效考核水平和效率，人力?Y源管理部门就必须结合高校实际，根据管理人员的工作岗位、性质等因素，制定合理、科学的绩效考核目标，按照既定考核目标进行考核工作，从而确保绩效考核工作的高效开展。

4.6完善人力资源绩效考核机制

高校管理人员绩效考核作为高校人力资源管理的重要内容，要想实现管理人员绩效考核工作的高效开展，高校就必须加快完善人力资源绩效考核机制。针对高校管理人员绩效考核工作，人力资源管理部门必须结合实际情况，建立一套科学的绩效考核体系，强化绩效考核过程的监管，明确绩效考核流程，从而保证绩效考核工作的有序开展，保证绩效考核过程的公开、透明，避免以权谋私的行为发生。

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关键词：年薪制 经营者 绩效考核

国有企业是我国国民经济的重要支柱，有效的经营者绩效考核体系能充分反映国有企业经营成效，同时这也是确定国有企业经营者薪酬的关键。我国国有企业绩效考核随着我国经济体制的变化以及国有企业的改革发展也在不断改革变化之中，因此，加强和改进国有企业绩效考核工作，有效完善整体考核机制，是一项紧迫而重要的工作。

一、年薪制国有企业经营者绩效考核中所存在的主要问题

自2003年国资委成立以来，立足所有权和经营权分离思路，不断强化绩效考核研究，在绩效考核的科学化、有效性、监督力度等方面取得了一定的成效，但总体看来，国有企业经营者绩效考核作为企业管理中的一个重要课题，仍存在不少问题，主要表现在：

1.绩效考核指标体系缺乏系统性。绩效考核在企业经营发展过程中具有很强的导向性，导向性的体现核心即是绩效考核的指标体系。绩效考核指标一经设定，往往直接影响和决定企业未来发展方向和企业经营者在日常经营管理中的关注点。作为体现国家整体产业发展战略导向的国有企业，却往往在绩效考核指标的选择上，有点顾此失彼、应接不暇，缺乏前瞻性和全局性考虑，未能较好地平衡好实际操作中的矛盾体问题。一是在长远利益和当前利益体现上，有时过分追求考核激励的时效性而忽视了企业的长远利益。大多数国有企业经营者的管理效能一般均需要长时间的反映和呈现，在忽视长远利益的情况下，经营者容易出现“短期行为”，从而影响企业整体战略和持续、长远发展。二是在经济效益和社会效益体现上，有时过于追求短期效用，两者分寸感把握不到位。过于追求短期经济效益，可能影响国有企业应有的社会责任的体现；过于追求社会效益，可能会加大企业自身不必要的包袱，削弱企业在市场经济条件下应有的核心竞争力。同时，任何偏移，均不能很好地反映企业经营者的整体经营管理效能，长此以往，势必会挫伤经营者积极性。三是在经营者经营管理效能和个人综合素养体现上，有时不能做到很好的融合。反映到具体实践过程中，国有企业经营者个人综合素养往往不在绩效考核工作中予以体现，仅通过已有的干部考评体系体现。在当前市场经济条件中，这单纯与干部任免刚性挂钩、而不与绩效考核柔性手段融合的机制可能会造成经营者在日常工作中忽视个人综合素养提升，从而不能很好地具体经营活动体现国有企业整体现象。

2.绩效考核目标确定还有待提升其科学性。在绩效考核中，目标的确定往往对激励考核的最终结果和应有效用起到很好的影响和制约。虽然在国有企业推行经营者年薪制绩效考核已有多年，但如何科学确定目标还有很长的路要走。当前，多数国有企业还延续自上而下行政命令式的目标下达形式，具体目标数主要基于上年度的完成情况而定，在行业内没有横向对比，这也就很难反映经营者自身经营管理具体效能；同时，目标数主要通过绝对值形式明确，不能很好地实现纵向对比。此外，对于社会责任考核目标，往往通过非量化形式明确，考核时往往很难衡量，扯皮情况较多。

3.绩效考核缺少有效的过程沟通、绩效反馈，规范的考核程序及结果运用还有所欠缺。基于长期形成的行政管理体系下的通常做法，国有企业经营者绩效考核往往带来自上而下的行政指令性色彩，具体反映在指标的确定、绩效结果的反馈等过程中均缺乏有效的上下沟通，考核意愿很难取得一致。结合国有企业薪酬刚性的考量，如出现考核后薪酬过低的情况，国有企业又往往对经营者进行适当的平衡性弥补措施，从而导致考核严肃性不够，极易引发考核“综合疲劳症”。此外，绩效考核结果目前多数只体现于薪酬兑现上，还没有形成较为系统的绩效结果运用机制。

二、年薪制国有企业高管绩效考核体系的改善措施

1.综合确定国有企业经营者全面绩效评价指标体系。通过绩效评价指标体系可以较为全面实现国有企业经营者绩效评价工作，因此，合理的指标体系设置才能很好地反映国有企业经营者的经营管理成效。在进行经营者绩效指标体系的设置时，需要尽量反映考核对象的主要特征以及评价内容等。

（1）绩效评价指标体系构成。根据国有企业经营者所承担的有关责任，结合绩效考核的典型做法，通常来说，国有企业经营者绩效评价指标体系可以由以下三部分构成：

①经营业绩考核评价指标体系。该指标体系主要反映经营者对国有资产保值增值以及企业盈利水平的绩效，这也是国有企业乃至全部企业绩效考核中的共识要求，在具体的指标选择上，应尽量通过行业较为成熟的评价指标以及企业个性化的考核需要来综合确定。

②社会贡献考核评价指标体系。该指标主要反映经营者对推动企业发展战略、体现国有企业在国有经济和社会承担中发展的特殊作用等方面的贡献，在具体的指标选择上，可从承担国家特殊使命、社会综合贡献、战略规划及执行、社会满意度、党建和思想政治工作、构建和谐社会等维度进行综合确定。

③综合素养考核评价指标体系。该指标主要运用传统的党政干部考核原则，通过现代化的绩效考核方法，提出一个以德、能、勤、绩、廉五个方面的综合素质考核指标体系，侧重评价企业经营者的综合素质和自身发展情况。

（2）绩效评价指标之间的权重确定。科学合理的绩效评价指标体系，除了有明确的绩效评价指标构成外，还需要合理确定绩效评价指标构成的具体权重，权重大小直接体现占比大小、关注度高低。具体权重要综合根据不同企业、不同行业企业自身发展战略、社会主体定位、公司阶段性目标情况以及经营者的经营管理职责比重等因素综合评价确定。

2.根据行业情况以及企业自身特点合理确定绩效评价指标体系具体目标值。目标值直接决定国有企业经营者经营管理活动所承担的任务和压力，根据激励管理的基本原则，只有科学适中的目标有利于更好地激发国有企业经营者的能动性和积极性。首先，尊重市场规则，加大行业对标管理，积极将行业盈利及运营水平作为企业绩效目标值确定的主要参照因素，实现国有企业在行业内领先一步，切实提升国有企业在国民经济中的主导地位。其次，逐步实现绝对指标与相对指标有效结合的绩效目标体系。相对指标与决定指标相比，不仅看特定企业整体业绩的绝对的量，而且更多地把特定企业与同一级参照企业作比较，从中判断特定企业经营者能力和努力的方法。相对指标重点关注发展质量，理论和实践充分证明，只有这样才能更有利于企业科学发展和后劲提升。

3.不断完善国有企业经营者绩效考核程序和绩效结果综合运用体系。开展国有企业经营者绩效考核工作，既要充分遵循国有企业干部考核的基本原则，同时也要积极借鉴现代绩效管理发展的新兴成果。在国有企业经营者的绩效考核中，尤为重点的是要把握好以下环节：

（1）重视和强化绩效沟通和结果反馈，实现意愿相通、绩效改进。绩效沟通贯穿绩效考核始终，结果反馈有利于实现取长补短、持续改进，这是绩效考核最终能否发挥既定作用的重要手段和环节。在目标确定上，只有绩效沟通，才能更好地明确绩效目标和要求，使经营者更好地正确理解和接收，投入工作、积极作为；在实施过程中，通过沟通才可能纠偏立正，推进既定绩效目标的实现，最好达成双赢目标；在结果反馈上，通过绩效面谈指出问题和改进方向，更好地促进经营者潜能的开展和全面发展。

（2）合理设计绩效结果综合运用体系。绩效考核是一个正式的反馈渠道，对考核方来说是一种责任，对经营者来说是一种贡献评价的权力。要使责任和权力发挥得更为充分，应不仅仅将绩效考核结果与薪酬兑现挂钩，而且还应拓展绩效考核结果的运用外延，实现与其培育方式、人事调薪以及职业发展计划有效接轨。

三、国有企业经营者绩效考核中综合处理好的几个问题

一方面，绩效考核不能将企业的考核等同于经营者的考核。前文提到过，经营者的努力使得公司业绩好，那其薪资待遇也会相应提高，这在如今年薪制的体制下表现得更为明显。但是需要注意的是，对于企业的考核并不能简单等同于对企业经营者的考核，企业整体业绩好坏与企业员工之间也有分不开的关系。

另一方面，不能将经营者个体与经营班子集体的考核简单等同。如今，普遍做法是将经营班子集体与经营者一起进行考核，因此，在设计考核内容与指标时，要根据这两者之间的不同进行科学制定，不能吃“业绩大锅饭”，平摊整个领导班子的业绩；也不能进行业绩垄断，把所有功劳都算在一个经营者的头上。因此，要进行共性和个性相结合的方式，做到实事求是，杜绝一“绩”多用和千人一面。

四、结语

随着市场经济的发展，企业人才竞争也愈演愈烈，在国有企业中，经营者群体是企业重要的人才资源，经营者绩效考核重要性不言而喻。针对目前一些国有企业经营者绩效考核中所存在的问题，需要采取相应的措施加以解决，进而科学评价经营者整体经营管理效能，将有效促使企业整体绩效的实现，同时也将势必促进国有企业年薪制的发展，实现国有企业的健康发展。

参考文献：

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【关键词】 救捞；绩效管理；关键指标体系（KPI）

为响应国家对事业单位提出的新要求，推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实，救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验，从2011年起，计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位，于2010年启动前期准备工作，形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。

1 开展救捞绩效考核基本情况

救捞绩效考核的发展是理念创新的过程，也是理念实践的过程。通过思路创新，救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系：考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次；考核指标涵盖综合管理、专项工作（救助、打捞、飞行）及安全管理等三大内容；考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成，有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。

通过实施综合绩效考核，救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高，精细化管理不断优化，科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。

2 绩效考核在企事业单位的实施

为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况，开阔眼界和思路，查找自身存在的困难和问题，为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力，交通运输部救捞局组成调研组，于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作，并制定了详细的调研计划，制作了调研提纲和调查问卷，有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位（中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等）开展了调研工作。

通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式，调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况，并就相关问题与调研单位进行深入探讨。

2.1 现 状

2.1.1 普遍建立绩效考核体系

调研发现，各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析，形成岗位说明书，明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容，建立健全了绩效考核规章制度，初步建立了绩效考核体系。

2.1.2 逐步加深绩效考核意识

通过座谈和问卷调查，78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理，其余的21.2%认为有必要开展绩效管理；基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 绩效考核有待进一步完善

调查发现，绩效考核工作有时只停留在表面，还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”，集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面；在考核主体的确定上，对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议，大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”，设置多个考核主体，而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”，超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。

2.1.4 绩效管理需实现战略引领

调查显示，超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系，也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而，绩效管理体系的构建还处于初步阶段，许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度，并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施，致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。

2.2 启 示

此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门，又有进行广泛实践的企事业单位；既有各级领导干部，又有具体工作人员，因此，具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。

2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施

（1）强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础，包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容；岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度，是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系，为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。

（2）突出核心指标。考核指标的制定需经历简繁简的过程，是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系，又要做到统筹兼顾、突出重点，重视核心指标的引入，尤其是在考核履职情况的同时，将个人能力素质考核指标纳入其中。

（3）加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例，原则上应达到30%。同时，将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩，突出综合绩效考核的导向性和权威性；加强反馈机制，引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。

（4）充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资，对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义；另一方面是事业单位分类改革的影响，既要考虑各事业单位的不同性质（包括经费总量及划拨方式等），又要兼顾各自的实际承受能力。

（5）加快建设人力资源信息系统。调研发现，大型国企均已实现绩效考核的信息化管理，而事业单位多为传统人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于统一考核指标和评分标准的口径。

2.2.2 推动绩效管理体系转变

实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促进救捞系统认真履职的发动机，是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下，开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径，是全局性重点工作，因此，加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变，具有重大意义和深远影响。

2.2.3 强化战略管理思维引导

在未来发展中，救捞系统要立足于“四个交通”的建设，坚定不移地强化“四项战略”的实施，研究制定救捞战略发展规划，加强顶层设计和长远规划，把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合，以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念，进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性，提高工作的系统性、预见性和创造性。

绩效管理与战略管理相联系，凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中，积极强化战略管理的引导作用，不仅有利于提高绩效管理水平，而且有利于实现救捞系统的战略目标。

3 建立救捞系统绩效管理体系的举措

为充分借鉴调研的成果，调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措，将救捞系统战略目标分解为部门和职工，形成绩效指标体系，并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。

3.1 基本思路

以战略思维为引导，以改革创新为动力，以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点，根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求，综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况，不断完善救捞系统战略性绩效管理体系，全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略，加快推进“四个转变”，即：发展战略由行业战略向国家战略转变；待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变；防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变；救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。

3.2 主要举措

建立救捞系统战略性绩效管理体系，主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。

3.2.1 目标体系

建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。

（1）工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划（20142020年）》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见（20122020年）》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作，分析战略实施的关键因素，形成工作目标。通过战略目标的分解，制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标，确保各项工作的“战略导向”。

（2）绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系（KPI），是战略性绩效管理的基础，是将战略目标分解为可操作目标的工具，是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。

在救捞系统战略性绩效管理体系中，以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力，主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等；打捞工作的核心在于价值链整合，即价值创造、价值评价和价值分配等，主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面；通用工作的核心在于组织执行力，即能够推动落实各项工作，并完成战略目标的能力，主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面；职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度（职业道德）考核等部分。

3.2.2 实施体系

绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础，包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中，各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议，对考核情况进行监督，及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题，并通过绩效辅导和绩效改进手段，保证绩效考核工作顺利完成，使战略目标落到实处。

3.2.3 制度体系

绩效管理制度是绩效管理体系有序运行的有力支撑，能够体现公平、公正原则。建立与绩效管理相配套的包括绩效考核管理规定及实施细则、职工个人绩效申诉、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核结果应用等管理制度，使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

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关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通

综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。

一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题

综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：

1.考核标准单一化

从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。

2.考核过程简单化

烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。

3.考核信息不全面

烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。

二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善

找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：

1.应用分类考核

烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。

2.年度考核与日常考核相结合

针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。

3.注重与绩效考核相关主体的沟通

绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。

通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。

参考文献：

[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.

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关键词：通信企业 绩效考核

在知识经济时代，人力资源已经成为最重要的生产要素和竞争优势，人力资源的开发与管理对企业的生存和发展，起着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对群体或员工个人的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织和员工的行为，提高组织和员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核是一个系统过程，它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考核实施、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，也有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

对通信企业来说，绩效考核是公司约束机制的实现形式之一。它在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。

一、通信企业当前在绩效考核方面存在的问题

（一）对二级单位考核混乱

牵头考核部门较多，缺乏统筹管理；考核指标体系相对复杂，有综合评价也有重点工作，有业绩考核也有专项考核；业绩考核指标数量偏多，基本形成逐级膨胀的态势。

（二）员工绩效考核形同虚设

按劳分配是公认的企业员工的薪酬分配原则，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，员工激励就没有依据。目前，通信企业对员工的绩效考核形同虚设，主要体现在以下三方面：一是对员工的考核指标不明确。绩效指标由各部门自行制订，这样绩效考核就不能引导所有员工的行为趋向企业的战略发展目标。二是考核标准不规范，缺乏量化指标，执行起来主观性强，导致考核结果“你好我好大家都好”，忽视了对贡献与能力的考核。三是考核结果缺乏有效应用。绩效考核的不科学、欠公平，使薪酬的激励作用不能有效发挥，造成优秀员工满意度不高。

二、建立完善通信企业绩效考核体系

加强绩效考核，首先要切实提高各级领导对二级单位考核和员工考核的重视程度。要依照通信企业实际，对所有人员进行全面考核。只有依据考核结果，按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，将绩效考核结果正确、有效地运用，才能促进员工对企业的信心和对绩效考核的重视，使员工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展，真正发挥考核应有的作用。

其次，要建立科学的考核指标体系。应把定性考核和定量考核、贡献考核和能力考核有机结合起来，建立起科学的考核指标体系，只有这样才能使考核的内容和标准统一，真正把人员素质、智能和工作业绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考核的主观影响，增加考核的客观性，提高考核结果的准确性和科学性。

（一）优化二级单位业绩考核

1.重新梳理责任部门分工职责，避免多头考核或没人考核现象发生。

2.结合通信企业实际情况，进一步完善预算和考核的有效结合，加强统筹协调，完善考核流程。

3.进一步优化对二级单位的业绩考核指标，突出重点、关注结果，加强考核导向的建设，减少考核指标的层级及数量。

（二）建立管理干部综合考核评价机制

高素质的管理干部能够依靠其内在的影响力，凭借自身的威望和才智，引导和督促下属来完成企业目标。通过对通信企业管理干部考核机制的完善，可以激发他们的领导和发展潜质，真正起到“领头雁”的作用，使组织群体取得良好绩效。对通信企业管理干部绩效考核应坚持下列四条原则：

1.业绩导向。注重业绩是管理干部考核评价工作的重要原则。通过考核，培养管理干部树立正确的业绩观，强化各级干部对企业可持续发展的责任意识，从而增强诚信意识和责任意识，为通信企业塑造一支“讲诚信、有能力、出业绩”的干部队伍。

2.客观公正、公开透明。通信企业要通过上下沟通和日常管理，及时了解和掌握干部的思想动态、工作作风和精神面貌，充分发挥制度监督、党内监督、群众监督等多渠道作用，建立干部监督和问责追究制度。

3.定量与定性评价结合。通信企业管理干部考核体系不但要有一些反映实际经营情况变化的动态业绩考核指标，还要坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准，坚持业绩导向，利用多种方式大力选拔优秀人才充实管理干部队伍。

4.要坚持年度目标责任管理。按照“完善体系，简化程序”的思路进一步优化和完善考核激励机制，建立任期目标责任制及考核办法，增强年度考核、任期考核之间的综合评价效能。

通信企业要坚持以“诚信、能力和业绩”为重要内容评价干部，在综合考核评价的基础上做好领导班子结构调整。绩效考核结果是核定管理干部绩效工资标准的依据，也是年终考核时，“德、能、勤、绩”指标中工作业绩指标考核的依据。绩效考核结果是对管理干部进行职级升降、岗位调整等的重要依据，建立管理干部中长期激励与经营业绩挂钩的管理制度。

通信企业要进一步完善管理干部考核评价办法，扩大评价范围，逐步建立指标科学、程序严密、配套完善、简便易行的考核评价长效机制。加强对考核评价的分析和应用，充分发挥考核评价的导向作用。通过考核，提高通信企业管理干部的经营管理、市场应变、风险防范和驾驭复杂局面的能力为重点的能力建设。督促他们不断提高履行职责的能力，提高科学发展的能力。

（三）完善通信企业员工考核机制

绩效考核是以岗位职责、工作目标、行为表现评估和能力发展计划为载体，在一定时期内科学、动态地衡量员工工作状态和效果。通过对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，才能不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同发展。完整的绩效考核管理是一个闭路循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初，每位员工都需要制订绩效目标；然后由直接主管对其进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题；在年中时做回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。

通信企业的员工绩效考核要坚持以下原则：

1.公开性原则。管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使日常考核工作有透明度。

2.客观性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。

3.开放沟通原则。在整个绩效管理与考核过程中，管理者与被考核者要适时地进行沟通和交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并明确今后努力和改进的方向。

4.差别性原则。对不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。

5.常规性原则。绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核工作必须成为常规性的管理工作。

6.发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将提高工作绩效作为首要目标。

7.团队利益一致原则。团队绩效水平的高低直接影响团队成员的收入水平、奖惩比例、职级晋升机会等，因此，团队成员应充分发扬团队精神，积极促进团队绩效水平的提高。

8.SMART原则。目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、必须和其他目标具有相关性且必须具有明确的截止期限。

员工日常绩效考核的目的是为了鼓励先进，鞭策后进，因此，绩效考核的结果要与员工日常培训、职级升降、岗位调整、末位淘汰、限期整改、奖惩等挂钩起来，从而激励员工的上进心，才能将绩效考核真正落实到位。

绩效考核不能只搞“秋后算账”，而是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，从培养员工、寻找和发现员工的问题、帮助员工解决问题、使其发挥更大的绩效、努力促进员工自身发展，从而达到真正提高组织的绩效、实现企业目标。

总之，科学完善的绩效考核制度可以实现组织和员工的共赢。建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。只有不断完善全员绩效考核体系，加强绩效考核的系统化、制度化建设，才能不断提升通信企业的绩效考核工作水平。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[IM].北京：机械工业出版社，2007.

[2]裴宏森.绩效考核实务[IM].北京：机械工业出版社，2011.

篇9

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

篇10

事业单位中一般通过内部的绩效考核体系对各级员工进行绩效考核并进行综合评价，且对人员的调动会参考绩效考核结果，这样可以调动员工的工作积极性和主观能动性。但是对于事业单位中的高级管理人员进行调动时，更加需要一个完善的、客观的、全面的绩效考核体系为基础，而现阶段事业单位中的绩效考核体系并不完善，甚至绩效考核体系不完全符合本单位的模式，不能对各项工作、贡献、效果进行全面评价或不能得出较为客观的结果，那么这种情况下的绩效考核结果并不具备参考性，甚至会影响到各级员工的工作积极性、主动性。对于高级经济师而言，现阶段事业单位的绩效考核问题主要表现在:

首先、事业单位中绩效考核机制与本单位的管理模式不匹配。在事业单位的绩效考核机制运行中，考核指标和考核方式不适合本单位管理模式和发展情况，虽然需要通过绩效考核提升员工的工作热情和积极性，但考核标准具有局限性，考核结果不能客观、全面体现工作过程，造成考核效果不理想，无法满足对员工的评价要求，影响绩效考核结果。

其次、事业单位中绩效考核主观性较强。由于事业单位绩效考核机制不健全及不满足本单位考核要求，造成考核项目和考核标准不完善，考核中主观因素较多。尤其是考核人员对被考核人员如有认知偏差，会严重影响到最终的绩效考核考评结果，也就使得绩效考核失去实际的参考价值和意义。

二、高级经济师在人力资源管理中的SWOT分析

通过上述分析为更加直观了解高级经济师的现状及提升并完善高级经济师绩效考核体系的必要性，本文使用SWOT模型进行分析，其中主要分为对优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)以及威胁(Threats)四个方面进行详细分析:

(一)高级经济师绩效考核的优势

事业单位通过更加科学的绩效考核模式和管理机制，充分调动并发挥高级经济师对组织内外部的环境进行分析的积极性，使事业单位的各项决策更具前瞻性、可操行及适用性，更加符合事业单位长期发展模式及提升市场竞争优势。

(二)高级经济师绩效考核的劣势

现阶段各个行业的绩效考核模式及管理战略同质化较为严重，行业间的绩效考核侧重点及管理界线较为模糊，因此，趋同化的绩效考核模式使得人力资源的竞争力较低，缺乏创新性及差别性。

(三)高级经济师绩效考核中的机会

高级经济师在事业单位发挥着不可替代的作用，事业单位在发展中也逐渐认识到高级经济师在组织发展中的决策及指导作用，事业单位逐渐完善高级经济师的内部培养及外部引入机制，不断健全绩效考核机制，这为完善人力资源中的高级经济师管理奠定了基础。

(四)高级经济师在绩效考核中面临的威胁

对任何单位来说，人才的流失尤其是高级综合性管理人才的流失，都会对组织人力资源管理及长期发展产生不利影响，而且现阶段事业单位的组织文化建设不完善，员工对组织的归宿感不强，都是人才流失的重要原因。

通过SWOT分析，高级经济师在事业单位发展中虽然组织已经意识到高级经济师对组织发展的重要性，但是仍存在诸多问题需要解决，仍需通过进一步提升高级经济师在人力资源管理中的高度，完善事业单位的绩效考核机制，进一步发挥高级经济师应发挥的作用。

三、完善高级经济师绩效考核的路径研究

(一)建立符合事业单位的考核机制

事业单位要建立较为客观公正并符合自身发展模式的绩效考核机制，并且在对高级经济师进行绩效考核时要明确考核指标、定量化考核体系及考核后评价体系，使考核更加客观、全面、定量，更具参考性。根据绩效考核的评分，量化绩效考核结果，并建立适合事业单位自身的奖惩机制，并根据考核结果及时执行。通过科学有效的考核机制及评价机制，保证事业单位绩效考核中对高级经济师能进行客观、综合评价，充分调动高级经济师的主观能动性、工作积极性和工作热情，充分发挥高级经济师在组织中应发挥的作用，提升事业单位的综合竞争力。