绩效考核总结范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源

部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在2009年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含A+、、A、B三类指标，分别适用于A+、、A、B类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。2009年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三，2009年4月，集团公司范围内对09年一季度进行模

拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

篇2

一、职能部考核试行结果

   

（附：<职能部考核情况一览表>）

   

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

   

l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

   

l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

   

l员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

   

l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

   

二、考核试行中的问题与解决办法

   

试行中存在的主要问题：

   

1、考核本身设计问题

   

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

   

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

   

2、沟通问题

   

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

   

3、认识问题

   

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

   

4、推动问题

   

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

   

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

   

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

   

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

   

比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

   

3.加强沟通：

   

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。共2页,当前第1页1

   

4.强力推行：

   

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

   

5.与绩效挂钩

   

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

   

三、考核的下一步工作目标与工作思路

   

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

   

工作思路：

   

l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

   

l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

   

l10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

   

l下年上年，将已经在公司运行的

较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

   

附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

   

附4：职能部考核试行情况调查表

   

200X年　二

季度

部绩效考核一览表

   

（　5　月至　7　月）

   

部门

   

考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等　级评价等级

   

SABCD

   

>95分

   

>85分

   

>75分

   

?60分<60分

   

员工个人考评部门成员IP

   

工作目标绩效CP

   

工作能力AT

   

工作态度综合

   

评分原等级调整后的等级调薪

   

浮度

   

刘8673.6210082.10B

   

刘7967.610075.94B

   

马8175.910080.42B

篇3

根据局2010年绩效目标考核方案的有关规定，我处对2010年绩效目标完成情况进行了认真的对照检查，现将情况汇报如下：

一、对市级财政收入征管质量检查和农村中小学贫困生“两免一补”资金等17项财政专项资金专项检查完成情况

(一)市级财政收入征管质量检查完成情况

我处在2010年11月与市国税、地税部门联合，继续开展了市级税收收入征管检查。这次检点从规范市级收入征管部门的操作运行，建立健全财、税、库联网系统入手，检查核实纳税手续、凭证和税款解缴入库各环节，查堵征管漏洞，保证市级税款及时、准确、足额入库。通过检查，共查处违规涉税金额2373万元，影响市级收入1186万元。目前正督促有关部门进行调库。

(二)农村中小学贫困生“两免一补”资金等17项财政专项资金专项检查完成情况

我们于2009年11月开始在全市组织开展了对与政务公开相关财政专项资金的检查。一是及时向各区财政局转发了鄂财监发『20099号文件，并召开了各区财政局监督科科长会议，布置了与政务公开相关财政专项资金检查工作，推动和督导各区认真开展检查；二是制定了《有关财政专项资金检查计划》；三是组成检查小组，按照检查计划认真进行检查。从检查情况看，各专项资金基本做到了专款专用，基本上无截留、挪用现象，但也还存在一些问题：一是存在现金支出现象；二是专项资金存在结余的情况，有些是因为未及时拨付到项目单位；三是有个别区的少数专项资金没有单独核算、专账管理；四是退耕还农补助资金等有少数街镇缓发到农户；五是粮食直补资金等有抵扣农户水费等情况；六是个别资金有少数享受对象不符合规定；七是有些主管部门在变更补助对象时没有向财政有关部门申报手续等。针对存在的问题，我们提出了整改措施，并逐一整改，整改落实率100％。

二、会计信息质量监督检查完成情况

根据财政部和省财政厅《地方开展2010年度会计信息质量检查和会计师事务所执业质量检查》的通知，我们及时组织开展了这项检查。一是下发了《*市财政局关于转发财政部〈地方开展2010年度会计信息质量检查和会计师事务所执业质量检查〉的通知》，并制定了具体实施方案，对全市2010年会计信息质量的检查工作进行了广泛的宣传发动和工作部署。二是抽调检查人员82人，组成34个检查组，对34户企事业单位进行了检查，共查出企业会计核算不实金额18071万元(资产5163,负债6973,所有者权益1768,收入2011,费用73,利润2083)，补缴各项税款25万元。三是在各区汇总总结的基础上，我们按照省厅的要求认真做好了信息的汇总和总结工作，在省厅组织的各地市州交叉检查会计信息检查资料中，顺利通过了检查验收。四是认真抓好整改工作，对查出的问题整改落实到位率100％。

三、审计问题整改落实督促情况

(一)省审计厅对我市2009年度本级财政决算《审计报告》下达后，按照领导的指示精神，我们认真组织整改工作，将审计反映的问题，逐一分解落实到处室，责任到人，并制定了切实可行的整改措施，对审计反映出来的问题逐一进行了认真研究，切实落实整改。另外，为了充分利用审计成果，切实提高依法理财水平，我们还督促各相关业务处室制定长效管理措施，避免检查出来的问题再次发生。同时，我们对审计建议也进行了认真的研究和采纳，督促各相关处室采取切实措施，在树立依法行政意识，规范财政行为；加强预算分配管理，建立预算编制管理体系；大力推进财政政务公开，提高财政工作透明度；建立健全绩效评价体系，推进财政资金绩效评价工作；积极深化和完善财政财务管理，不断提高预算执行和管理水平等方面做出改进。审计问题整改落实督促率100％。

(二)市审计局于2009年对我局2008年市级预算执行及其他收入情况进行了就地审计，并下达了《审计报告》。我们根据局领导要求，和局各处室密切配合，对审计出的问题逐一认真落实，并帮助有问题的处室制定整改措施，加强整改。在工作中，我们始终坚持认真负责的态度，按照标本兼治，规范管理的原则，举一反三。对容易产生漏洞的地方督促相关责任单位，及时制定内部控制管理制度，防患于未然；对审计后仍然还存在的问题，及时督促有问题的单位在规定的时间内整改到位，并责任到人。审计问题整改落实督促率100％。

四、财政与编制政务公开综合协调工作完成情况

按照省委、省政府和市委、市政府对财政与编制政务公开的要求，我们和市编办等相关单位一起自今年4月份开始，组织和开展了全市财政与编制政务公开工作。这项工作时间紧，任务重，责任大。在市委市政府和局党组的正确领导下,我们与有关部门密切合作，采取切实可行的措施，狠抓工作落实，较圆满地完成全市财政政务公开工作任务，截至12月底，全市上网公开财政资金393项，公开资金总额272109.87万元，扩大上网公开资金127项，金额150925.07万元。公开的专项资金中，到人(户)资金196项，户数3545029户，金额116286.18万元；到项目资金137项，项目数2950个，金额52731万元；上网公开转移支付资金135项，公开资金总额62155.62万元；上网公开部门预算单位425家，公开资金总额2184.23万元，超范围公开265家。全市设立免费查询点172个；按期回复群众网上咨询、投诉和建议100条。在省财政与编制政务公开领导小组组织的考核中被评为优秀。

五、服务单位满意率情况

服务单位满意率在95%以上。

六、督办件按时办结率、群众来信来访回复率完成情况

2010年接到群众举报一件，我们及时转交有关部门进行了检查，并及时将检查结果反馈给举报人。督办件按时办结率和群众来信来访回复率100%。

七、依法行政、廉政建设、综合治理、政务公开、财政信息、文明创建、干部队伍建设等工作完成情况

2010年我们狠抓依法行政和廉政建设，把综合治理、政务公开、财政信息、文明创建、干部队伍建设等工作当作头等大事来抓。

一是严格遵守廉洁自律各项规定，严格按照“廉洁从政行为规范”、“五不许”等各项文件精神开展监督工作。在监督检查中，坚持持证检查，依法行政，清政廉洁，秉公执法，不以权谋划私。

二是认真开展文明创建活动，按照市委、市政府和局党组关于改善经济发展软环境的要求，我们认真开展优质规范服务，努力创建文明窗口形象，杜绝了”脸难看、门难进、事难办”行为。同时，我们不断加强处室内部建设，广泛开展了理想信念、职业道德、诚实守信以及廉政勤政等教育活动，掀起了“比学习、比贡献”的热潮，使我处形成了一个团结协作、务实高效的战斗团体，营造出了良好的处室工作环境。

三是加强法规制度建设，制定并下发了《*市财政政务公开工作实施方案》、《*市财政政务公开暂行规定》，拟定了《账户管理办法》。

篇4

一、加强学习，努力提高自身素质

我坚持把加强学习作为提高自身素质的要害措施。积极参加公司及本部组织的各种学习及观看“电业安全生产知识”录象，并认真写心得体会和学习笔记，使自身思想素质和安全工作意识有了很大提高，为自己开展各项工作提供了强大的思想武器，另还利用业余时间参阅涉及本专业的各种反违章、反措知识，为完成做好本职工作打下了坚实的基础。

二、恪尽职守，认真作好本职工作

一年来，认真履行岗位职责，较好地完成了各项工作任务。一是配合专责认真地做好班小组调配工作。围绕班各小组的人员实际配制情况，做到“一方有难，八方支援”的灵活性。二是扎扎实实地做好检修工作。一年来，认真完成了上级下达的各项异动及改造工作任务，积极主动收集各班组工作进程中涉及本专业的工作内容，主动协调有关事宜，为领导当参谋，出主意，尽量减少工作过程中纰漏的产生。三是积极配合技术员建立本班组设备材料统计计划和各项设备台帐的整理、登记及日常办公和领导交办的其它任务。

三、严于律已，不断加强工作作风建设

一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把工作作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实、脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切行为，严格遵守各项规章制度，尊重领导，团结同事，谦虚谨慎，主动接受同事的意见，不断改进工作；坚持做到不利于机组设备运行的事不做，杜绝隐患和故障的发生。

总之，一年来，我做了一定的工作，也取得了一些成绩，但距领导和同事们的要求还有不少的差距：主要是对企业文化的了解不够深入，价值观树立得不正确，工作开拓创新意识不强。在今后的工作中，我将发扬成绩，克服不足，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同事们对我的期望。

一是进一步提升学习意识，深入了解企业文化理念，养成勤于学习、勤于思考的良好习惯。把参加集体组织的学习与个人自学结合起来，不断吸纳新知识、把握新技能、增强新本领。

篇5

结合当前工作需要，的会员“yett123456”为你整理了这篇经济合作和商务局关于脱贫攻坚目标任务完成情况和成效考核自查总结范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

经济合作和商务局关于脱贫攻坚目标任务完成情况和成效考核自查总结

为深入贯彻全省脱贫攻坚验收考核工作部署会议精神，确保全区贫困对象实现稳定退出，高质量打赢脱贫攻坚收官战役，结合我局专项职能以及《雅安市雨城区脱贫攻坚领导小组办公室关于做好2020年度贫困对象脱贫退出指标自查工作的通知》（雨脱领办发〔2020〕26号）文件要求，我局总结如下：

一、2020年度目标任务

按照雨城区脱贫攻坚领导小组工作决策部署，紧紧围绕全区38个已退出贫困村、已脱贫建档立卡贫困户3596户、贫困人口11070人的巩固提升目标任务,以消费扶贫、电商扶贫为抓手，以市场拓展三大活动为平台，全力推进商务精准扶贫，推动农业升级、农村发展、农民增收。2020年继续积极开展和参加相关消费扶贫活动；组织贫困村企业参加市场拓展“三大活动”及展会，组织企业参加贫困地区农特产品展销活动，扩大贫困村农特产品销售。

二、工作开展情况

（一）以市场拓展活动为抓手，推动消费提档升级

持续推进“四川扶贫”公益品牌建设，鼓励支持我区贫困村依托本地特色资源禀赋主动对接省内省外市场，建立长期稳定的供销关系；动员区内企业积极参与消费扶贫。鼓励企业、学校、机关事业单位等优先购买“四川扶贫”产品。做好协调服务工作，鼓励“四川扶贫”产品企业与园区、酒店、旅游景区等合作共同设置“四川扶贫”产品展示区域。脱贫攻坚工作以来，我局以“惠民购物全川行”、“川货全国行”活动为抓手，帮助企业拓展市场，推动雨城区产品走出去。2020年全年组织贫困地区5户次以上企业参加活动和展会，1月至3月集中开展2020川货新春大拜年活动，脱贫攻坚工作以来共计100余家商家参与此类活动，促进消费达1500万元，其中贫困户参展20余次，涉及金额200万元。组织了15余家（次）茶企参加川货全国行站展销活动；组织10余家企业报名参加中国国际进口博览会；同时积极组织区内企业参加“川货电商节暨电子商务发展峰会和四川省贫困地区农特产品展销活动”。

(二)加强培训，提供电商发展智力支撑

采取电商协会、电商企业与电商培训机构三方合作方式，广泛开展电子商务实际操作培训；培育一批电商专业人才、农村带头人，帮助农民掌握和使用网上交易技能，提高农民的信息意识、应用能力。2020年依托雨城区服务业产业园区举办电商培训人员25人次。脱贫攻坚工作以来共计开展培训5场次，培训人员500余人次，其中培训贫困村人200余人次。

（三）推进贫困地区企业和产品拓展市场

1.推进电商进农村，“农产品+互联网”融合发展。深入开展省级电子商务进农村综合示范，电子商务与当地产业紧密结合，过去主要以“工业品下乡”为主，变为以“工业品下乡”和“农产品进城”并行的双向流通。藏茶、红心猕猴桃等农产品依靠电商加速上行成为发展的主动力。

2.建设本土平台，龙头电商不断涌现。截至目前，雨城区网商总数共计2000余家，从事经贸的网商数量进一步增加，发展向好。“京东?雅安馆”等本土平台规模日益壮大，“易田”、“四川数字云仓科技产业发展限公司”等知名电商企业落户雨城，带动了当地传统企业利用互联网实现转型升级。

3.建设电商产业园，加快电子商务产业聚集发展。引进四川果岭云仓科技产业发展有限公司在雨城区建设雅安生态电子商务产业园，推进集聚区提档升级，为雨城区各企业提供公共服务、电商专业服务、咨询和培训服务，推动企业信息化建设，协助传统企业转型升级，提升传统企业产值。

（四）其他工作开展情况

1.积极协调疫情工作

今年疫情发生，举国上下，同心协力，雨城区经商局作为抗疫的一员，承担着酒店、旅馆、商场超市、企业以及帮扶大院等疫情控制工作，任务繁重。为配合好全区疫情管控工作，区经商局全局上下勠力同心，深入小区张贴和发放疫情防控告知书，并入户宣传防疫政策，督促并协助各小区做好进出人员“问检登”。同时多方筹措为“联包帮”社区和大院采购了目前市场上紧缺的消毒药水和电动喷雾器等消杀用品，由副局长杨汭嘉带队送到社区和大院居民手中，并指导群众正确使用，赢得了大院居民好评。

除了帮扶大院和社区，我们还深入诚信超市、吉选超市、凤凰超市、好立方购物广场等各大商场超市、酒店开展疫情防控工作。在商场超市，我们排查了生活必需品米面粮油、蔬菜水果等物资供应情况以及疫情防控工作开展情况。在酒店旅馆，我们详细了解了旅客入住、工作人员佩戴口罩、经营场所定时消毒、醒目位置张贴疫情防控宣传材料等防控措施开展情况。

2.风雨同舟，携手度过洪灾

8月18日，草坝镇发生100年不遇洪水，洪灾发生后，区经商局快速响应，全局动员，第一时间紧急向受灾严重的地区运送应急救援物资，并尽可能抽派人手进行抗洪抢险。

三、目前存在问题

1.支撑电子商务产业发展体系不健全。一是基础设施还有薄弱的地方，部分农村对信息技术和电子商务的了解不多，能真正利用互联网的人较少，阻碍了农村电子商务的快速发展。二是物流配送等受交通条件、网点布局等因素制约，触角延伸不够，偏远山区无法实现直达；冷链物流发展欠缺，保鲜技术、储存能力、配送力量等存在差距，且成本较高。

2.传统企业、专合组织对电子商务认识不足。一是传统企业对互联网认识不够，对利用互联网、电子商务技术实现企业转型升级缺乏足够的信心，创新动能不足；二是农村专业合作社对电子商务认知不够，目前我区有农民专业合作社453家，不足10%涉足电子商务，大部分专业合作社注重抓生产，对营销理念、营销策略、品牌创建等缺乏足够的意识，发展电商的思想还不够解放，发展理念亟待进一步提高。

3.农产品标准化水平较低，品牌效应不够。缺乏农产品龙头骨干电商企业，农产品的生产、质量、包装等标准化程度低，交易规则、溯源体系、理赔机制不健全，产品交易缺乏可量化的管理标准。

4.专业人才不能满足需要。一是区内多数电商企业存在专业技术人才不足，招聘引进的电商企业关键技术人才受地域条件、环境条件、待遇条件等制约留不住人才；二是农村网站的建设和维护、信息采集和、市场行情分析和反馈等方面缺乏电子商务专业人员，影响了农业经营主体的快速发展。

四、下一步工作计划

1.强化政策引领，全面提升应用水平。大力宣传国家、省、市对电子商务发展的扶持政策，贯彻落实《雅安市人民政府关于加快电子商务产业发展的实施意见》和《雅安市“十三五”电子商务发展规划》的指导思想、发展目标。深入实施“全企入网、全民触网、电商示范、电商扶贫”工程。鼓励电子商务企业不断开展商业模式、技术应用和产品服务创新。鼓励企业利用互联网逆向整合各类生产要素资源，按照消费需求打造个性化产品。拓展电子商务服务领域，深入推进电子商务进企业、进农村、进社区。

篇6

如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。

高校绩效考核的研究现状和评述

关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：

1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。

2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。

3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。

4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。

目前高校绩效考核方面存在的问题

1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。

2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。

3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。

4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。

基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。

高校绩效考核的原则和框架体系

1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。

2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：

第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。

第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。

第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。

第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。

第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。

第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。

3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：

上述绩效考核职能体系的特点如下：

学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。

调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。

充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。

强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。

弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。

总结

高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。

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一、高校财务人员绩效考核体系构建原则

高校为使绩效考核工作取得预期的效果，在制定体系时遵循了以下原则：

（一）客观公正与公开透明的原则 绩效考核的目的是为了推动和激励员工的工作热情和创新精神，因此考核制度、考核内容和标准、考核过程、考核结果必须客观公正、公开透明，只有每位参与考核的人员都了解考核规则，认识到规则的一视同仁，才能使大家对绩效考核工作产生信任感。只有做到考核过程对每位参与考核的人员都公开透明，才能真诚发挥考核的激励作用。

（二）尊重规律与以人为本的原则 绩效考核体系的评价指标必须符合绩效管理的客观规律，具有严谨、精确、全面、逻辑性强等特点，评价指标应当全面，评价方式应当多元。同时要坚持以人为本，体现尊重人、解放人、依靠人和为了人的理念，要明确绩效考核的最终目的是调动员工的工作积极性，不断提升工作质量和服务水平。因此绩效考核体系的建立要借鉴世界先进考核方法，同时结合本部门工作实际，制定具有自己特色的绩效考核体系。

（三）理念态度与能力业绩并重的原则 理念态度和能力业绩是完成岗位工作必不可少的两个方面。理念态度是“德”，只有了解学校和处室的核心理念、端正岗位职业态度，才能在工作中积极主动，把握工作的重心和方向；能力业绩是“能”，只有具备过硬的业务素质能力，才能在工作中得以胜任，不断提升工作质量和水平。因此，绩效考核体系必须兼顾对财务人员的“德”、“能”的考察。

（四）突出关键绩效与简便易行的原则 每个人在岗位上的工作是个动态、复杂、全面的过程，要全面无缺失地考核每一个人，是一种复杂且不具操作性的理想状态。因此，绩效考核体系要突出关键绩效，通过对各项工作的关键参数进行设置、取样和分析，使考核点成为衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，只有这样才能使考核简便易行且具有公众说服力，不至于流于形式。

（五）主观测评与客观测评相结合的原则 客观测评具有材料佐证、说服力强的特点，但很多工作和贡献具有隐性特点，无法提供清晰翔实的佐证材料，因此考核体系的建立要采取主观测评和客观测评相结合的方式。既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。

二、高校财务人员绩效考核体系考核方法

高校根据高校财务人员的工作实际，借鉴国际上先进的KPI和360度等绩效考核方法，突出目标、项目、过程、绩效、创新和贡献导向，推进基于质量目标的绩效考核体系。

（一）KPI绩效考核法 KPI绩效考核称为关键绩效指标法，它将绩效评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，将员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。以此实现了考核的可操作性、可计量性和准确性。

（二）360度绩效考核法 360度绩效考核称为全视角考核法，它是由被考核人的上级、同级、下级、本人或考核专家担任考核者，从各个角度对被考核者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考核的内容涉及到被考核人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考核结束后，通过预先制定的反馈程序，将整理出的考核结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考核人工作绩效的目的。以此实现考核的客观性和全面性。

三、高校财务人员绩效考核体系的考核内容

高校绩效考核体系内容包括“目标指向”、“态度能力”、“工作绩效”、“民主测评”和“创新贡献”五个一级指标。具体见图1。

图1

（一）目标指向 主要观测财务人员的工作事先有无计划、事中执行情况及事后总结反馈。工作计划要求任务明确、落实到人、任务起点终点明确或按周按月分解；工作执行要求工作计划执行好，按时执行率达100%，目标实现率达100%，工作计划如有调整，须理由充分、及时；工作总结要求认真总结全年工作，特别注意好的工作方法、存在的问题及问题改进思路的总结提炼。通过“目标指向”指标督促财务人员形成“事必预、言必行、行必果”的工作方式。

（二）态度能力 主要观测财务人员对学校及处室工作理念的理解、团队合作能力及是否具备岗位所需的专业技能。工作理念要求财务人员熟知学校和处室的发展思路、制度规范、行为准则等；工作态度要求财务人员对待工作摆正态度，用热情服务于师生，用严谨立足于岗位，注重团队的合作；工作能力则针对当今高校财务现代化和偏重管理的发展，要求财务人员与时俱进、坚持学习。通过“态度能力”指标督促财务人员树立良好的职业道德和职业素养，不断提升工作能力。

（三）工作绩效 工作绩效是绩效考核体系的重点，从“公共指标”、“业务指标”和“高水平指标”三个层面全方位考核财务人员全年工作的纪律性、质量性和层次性。“公共指标”主要考核财务人员工作出勤情况、参加会议活动情况、工作纪律和能效、资产、档案、网络管理情况及“节约校园建设”和“师德师风建设”等方面；“业务指标”则紧紧与岗位职责相挂钩，针对每个岗位的每项职责都一一对应考核点，全面考核岗位工作完成率和完成质量；“高水平指标”是针对高校财务人员设立的科研观测点，主要包括、科研课题、社会声誉及表扬表彰等方面；通过“工作绩效”指标可以较为全面的观测财务人员全年的实际工作情况，强化工作责任，激发工作热情。

（四）民主测评 民主测评是整个绩效考核体系中唯一的主观指标，分为“领导评议”、“群众评议”和“服务对象评议”三部分。部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督职责，对被考核者是否完成了工作任务，是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解；同事则是与被考核者朝夕相处的人，他们观察最深入、了解最透彻，也最熟悉被考核者的态度、技能、方法和成果；服务对象是唯一经常能够在现场观察被考核者工作的人，而且服务对象是外部门人员，不受内部利益机制左右，具有真实性和公正性，同时强化了被考核者以服务对象的满意度为导向的观念。

（五）创新贡献 创新贡献主要观测财务人员全年工作中的特殊贡献和创新服务，由本人撰写提报岗位创新贡献报告。创新主要体现在管理、服务、机制及贯彻落实学校及处室核心价值体系等方面，贡献主要体现在超额完成工作量、在学校及处室重大工作中做出突出贡献及合理化建议等方面。通过“创新贡献”指标培养财务人员“立足本职岗位、勇于探索创新”的职业精神和工作氛围。

四、高校财务人员绩效考核体系具体实施

该校对财务人员绩效考核分为平时考核和年终考核两部分，其中平时考核占20%，年终考核占80%。

（一）平时考核 主要考核财务人员常规工作表现、学校及处室部署的主要工作进展完成情况、岗位工作计划进展等相关工作的开展落实情况。平时考核力求简便易行，主要采取检查、督导、抽查和半年检查等方式。将个人平日考核得分按照20%的权重折算计入年度总分。

（二）年终考核 立考核小组，按照考核指标体系逐项进行考核，主要采取查资料、访谈、问卷调查等方式。将个人年终考核得分按照80%的权重折算计入年度总分。

五、高校财务人员绩效考核结果反馈与应用

绩效反馈是绩效考核体系的最后一个环节，也是很重要的一个环节。绩效考核的最终目的是改进财务人员行为方式，提高其业绩水平，因此考核初步结果出来以后，必须以适当的方式反馈给每位被考核者。

（一）绩效反馈的意义 一方面绩效考核的结果如同一面镜子，被考核者通过绩效考核来全面了解自己，使每位被考核者对自己的工作情况有一个全面、系统的了解，并了解自己与其他人员之间存在的差距，在今后工作中根据期望和要求不断加以改进和提高。另一方面通过反馈可以使管理者了解人员的绩效和要求，有的放矢地进行激励和指导，在结束一个评价周期的同时，开始下一个评价周期。这样，绩效评价活动循环反复，被考核者绩效和组织绩效得以不断提高。

（二）绩效反馈的方式 绩效考核的根本目的是要调动工作人员的积极性。为此，反馈的立足点和方式要坚持体现人文关怀，采取诚恳、被考核者乐于接受的方式，有利于被考核者了解到自己的成绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法。首先，考核的结果要在部门内部进行公示。公示期间接受对赋分结果和过程的质疑和资料复核。公示无误后方可作为最终考核结果。以此来确保考核结果公正无误，使得每位被考核者心悦诚服的接受考核结果。其次，部门领导要加强与被考核者关于考核结果的面谈反馈。沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。通过沟通，使每位被考核者更清楚的认识到自己工作的优点和不足，激励考核优秀者继续保持优良的工作状态，鼓励考核落后者以考核结果为契机，认清工作不足，不断纠正改进。以此增强上下级之间的信任度。

（三）绩效反馈的应用 绩效考核的结果可以作为岗位聘任、职务晋升、评先树优及物质奖励的依据，但在使用时要注意“以人为本”的理念。结果的使用，要能激励优异者、鼓励落后者，使每一成员都凝聚在一起，在良好的集体氛围中谋求各自的发展，使整个绩效考核及其结果应用的过程都是在友好沟通、相互信任与尊重的良好人际氛围中进行，被考核者的个人价值和专业价值都不同程度地得到承认。

参考文献：

[1]戴维・帕门特：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》，机械工业出版社2012年版。

[2]林新奇：《绩效考核与绩效管理》，对外经济贸易大学出版社2011年版。

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xx年主要工作安排

1、绩效考核指标库的建立和完善。根据确定的绩效考核指标，建立各部门绩效指标库。同时，及时了解各部门业务发展规划和岗位职责的变动，不断修改和完善绩效考核指标，并协助部门经理，就绩效考核指标的调整与员工进行沟通。

2、绩效考核工作的开展。根据公司绩效考核管理办法规定的考核周期，定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，及时收集并汇总绩效考核成绩及下一考核周期的绩效考核计划。同时，组织召开每月的经理绩效会并通知，将总经理确定的绩效考核结果反馈至各部门经理。

3、绩效沟通与申诉。协助各部门经理开展绩效沟通工作，帮助员工改进绩效。在考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考评结果不满意向人力资源部提出申诉，将员工申诉统一备案后开展申诉报告审核等后续相关工作。

4、绩效管理制度的改进和完善。在完全熟悉公司绩效考核管理制度及绩效工作开展的实际情况后，不断学习和思考，向经理提出合理化建议，不断完善公司绩效考核流程及绩效管理制度。

5、协助做好年度绩效考评及先进评选工作。结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效考评，组织年度先进评选活动及荣誉称号授予等相关工作。

每月5日前，收集专利事业部、国际事业部、案件与法律事业部的培训计划，确定各部培训时间无冲突后发总经理审批，审批后在oa系统中人力资源公告栏培训通告，并做好培训的提醒等协调工作。

1、面试预约。协助招聘专员进行日常的电话预约面试。

2、协助面试。不断学习面试的方法与技巧，同时了解公司的业务流程及岗位要求，协助进行应聘者初试及安排复试。

3、制订并完善岗位说明书。通过与任职者及其上级主管沟通，了解其岗位职责及任职要求，草拟岗位说明书，并通过与招聘模块的同事沟通，不断修改和完善岗位说明书。

1、各类通告的及归档工作。在oa上接收需要的通告，按照公司的要求调整格式并编号后发至总经理审批，审批通过后再在oa上正式。

2、协助部门其他同事的工作。

在这里，结合自己这段时间的感受，对我部门工作提出以下3点建议，如有不合理的地方，请经理见谅！

首先，我认为工作计划应有固定的格式，特别是周工作计划。因为周工作计划的时间比较短，各项工作预计的完成时间也可以确定，需要哪些人或部门提供什么支持和帮助也可以写进去，同时在做计划时应分清楚哪些是计划期内的重点工作，哪些是日常工作，分别列出来。有一个固定的模板后，这些都可以一目了然，而且也会促使大家认真去做计划，而不是流于形式。另一方面，从上级的角度来看，有固定的格式也可以避免个人风格造成的混乱，同时，上级对我们的工作了解的更清楚，我们需要什么指导和帮助也很明了，便于有针对性地对我们进行指导。

其次，我认为我们的工作总结太形式化。每周末总结一下本周都做了那些工作，把这些工作事项一一列出就行了。上级只能了解到我们本周都做了那些工作，具体的工作还存在什么不足、遇到了什么问题或是发现了更好的工作方法等等都没办法了解。我们自己没有去思考去总结有哪些地方可以be better，也难以提高。

最后，我认为我们应加强学习。各部门经理的考核中都有学习成长的指标，我们不一定要把这个作为考核的指标，但可以借鉴这种学习的方式。正如总经理所说，我们要走向专业化，首先人力资源部门的工作就应该做到专业化和系统化。只有通过不断的学习、思考和总结，才能让自己的能力得到进一步的提升，才能把工作做得更好。所以我建议我们部门可以不定期地进行沟通，交流学习的经验及进展，大家相互促进相互提高。

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人力资源管理工作在我们国家发展较晚，企业的人力资源管理状况无法跟上社会经济的发展速度要求，特别是其对绩效考核、绩效管理的不重视，对员工激励和监督措施的缺少，导致企业员工在工作中自主性不高、积极性不够，进而无法完全释放企业的发展活力，限制了企业的进步。

（一）企业绩效考核的目的不明确。想要实施绩效考核，企业首先需要明确的是为什么要实施绩效考核。对实施绩效考核的目的缺乏明确的认识的现象在很多企业中普遍存在，很多的企业管理者仅仅将绩效考核看作是控制和管理员工的一种工具，绩效考核的实施无非就是使员工按照企业管理者的意图进行工作。因而，企业管理者常常借助绩效考核来批评员工、挑员工的毛病甚至对他们进行惩罚，利用绩效考核来展示和建立自己的权威，这都在一定程度上给员工增添了心理负担，使员工认为绩效考核不过是企业管理人用以控制和制约他们的工具和手段，或者说仅仅是一种“秋后算账”的接口托词。导致在心理上员工对绩效考核具有抵触和恐惧的情绪，进而致使无法推行绩效考核。

（二）企业绩效考核的方式不恰当。至今，为了鼓励和激励企业员工，人们已经使用过很多种的绩效考核方法，例如，管理目标法、分级法、绩效关键指标法、表量法和360度绩效评估法等等。绩效考核的多种多样，导致企业在方式选定上具有一定的困难，在绩效考核方式选择上，企业要基于自己的战略方向、自身的发展阶段、绩效考核的考核岗位、当前企业的管理水平和实施绩效考核的目的等诸多因素进行选定。但是，在绩效考核的采用过程中，很多企业缺乏对岗位特征和企业自身特点的现实条件分析，一味的追求先进和流行，盲目的进行绩效考核方式选择。其实，绩效考核本来并没有好与坏的区别，只是在特定的企业情境中，选择得当的绩效考核方式有利于考核目的的达成，如果忽视了自身的客观条件而只是盲目的选择绩效考核方式，所选定的方式可能不利于达成自身的考核目的，这必定会影响到绩效考核的实施状况。

（三）企业绩效考核设定的指标不科学。首先，企业缺乏系统性的绩效考核指标。任何企业管理的活动都必须以服务和服从于其自身的管理战略为出发点，同样，企业绩效考核的根本目的也是为企业战略目标服务的。所以，企业绩效考核的指标应来自于对企业战略目标的细化与分解。通过对企业战略目标的系统性分解，将企业的战略目标细化到不同的部分和不同的岗位，最终形成与其战略目标相匹配的绩效考核指标体系。但是，当前很多企业的战略目标与企业自身的绩效考核指标间并没有实质性的关联，造成企业的不同部门和不同岗位间缺乏互相配合与相互协调，进而致使企业绩效考核无法充分发挥其本应发挥的作用。

其次，企业绩效考核指标实用性不够。获取企业员工的有效绩效信息是企业绩效指标的首要任务。很多企业在绩效考核指标制定时缺乏对岗位职责的详细界定和认真分析，也缺乏对员工个人能力水平的考虑，导致作出的绩效考核指标具有很大的个人主观性，不符合企业的客观实际状况。此外，还有企业在绩效考核制定时过分追求考核的细化，认为绩效考核指标越详尽越好，导致制定的绩效考核指标太过繁琐而不易实行。

（四）缺乏反馈性。从绩效考核的系统视角来讲，辅助企业员工了解自身工作的不足与优点应是企业绩效考核的根本目的，因而，绩效考核要制定针对性的方案，实现对员工工作的改善与提升，最终改善企业的整体绩效。所谓绩效反馈是指企业需要将考核结果与员工进行交流沟通，让员工自己认识到自己工作的优点和改进之处，并在互相沟通的基础上共同制定改进性的绩效计划以提升其工作效能。但是，当前很多企业缺乏对绩效考核的反馈环节，这些企业通常会认为绩效考核结果的获取等同于绩效考核工作的终结。因为反馈环节的缺失，企业员工很难了解自己工作的被认同情况，导致员工产生焦虑和猜疑，还有企业会将考核结果予以公布，但是员工通常不知道自己因何会被扣分，自己又因何获得高分，当他们不认同考核结果时也无法进行申诉，当然更不知晓哪些工作特点需要改善，哪些需要保持下去。最终导致绩效考核成为没有实效性、流于形式且会激化矛盾的工作。

二、绩效考核工作的改善措施

（一）明确绩效考核的目的。如前所述，任何企业管理的活动都必须以服务和服从于其自身的管理战略为出发点，同样，企业绩效考核的根本目的也是为企业战略目标服务的，因而，推动实现企业的战略目标是绩效考核工作的首要任务。通过对企业战略目标的系统性细化和分解，将其与绩效考核的具体工作进行对接，进而绩效考核指标的完成也就保证了企业战略目标的实现。推动绩效的改进与提升是绩效的次要目的，同时对员工进行绩效考核有利于他们工作缺点和优点的发掘，企业相关管理者可以基于此与员工进行绩效交流沟通以帮助他们认识自身的缺点与长处，同员工共同制定绩效改善方案，帮助员工获得成长与提升，进而获得绩效的整体改善，推动企业的进步。同时，还可以将企业的薪资与福利和绩效考核挂钩，将企业绩效考核体系同薪酬发放体系充分结合起来。薪酬只有基于客观公平的考核结果进行发放才能使薪酬的发放具有公正性和公平性。此外，还可以将绩效考核作为企业实行计划制定、员工培养和员工调配等工作的依据和基础。

（二）细化绩效考核的岗位分工。企业必须强化对绩效考核的认识，必须清醒的认识到绩效考核绝不仅是人资部门的义务，更是企业全部工作人员的共同使命。想要切实做好绩效考核工作，企业就必须细化各部门、各员工的岗位职责和角色分工。第一，企业顶层管理人是绩效考核工作总的支持者和推动着。绩效考核初始阶段，顶层管理人要明确表明其立场，并对员工进行总动员；在绩效考核的实施中要定期帮助人资部门进行组织协调，并对实施的节点进行监管；获取考核结果后要召开总结会议进行结果控制和总结。第二，人资部门是实施绩效考核的协调者和组织者。人资部门需构建科学合理的绩效考核体系，对员工进行绩效考核培训和宣讲，并和相关部门共同设定绩效考核指标并监督、汇总和反馈。

（三）进行持续有效的交流沟通。绩效考核在过程上需要进行持续有效的沟通。第一，在绩效考核实施前需要对其进行宣传，努力消除员工在认识上对绩效考核产生的误区。此阶段的主要沟通内容应包括基本的考核目的、考核理论、考核岗位职责划分和考核的作用等等。第二，要加强绩效考核指标和绩效考核目标制定阶段的管理人与被管理的协调交流。绩效指标和绩效目标的设定需要获得企业员工的认可，不然很难推行。第三，要加强实施阶段的交流沟通。企业管理者的帮助与支持有助于员工更快更合理的达成绩效考核目标，绩效考核的实施过程也是帮助员工达成绩效目的的过程。第四，要严格落实反馈环节的沟通工作。反馈环节的沟通是双向信息的获取和碰撞，是对考核结果的再确认和总结，这一工作环节的落实会直接影响员工工作的积极性发挥。

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加入WTO以后，我国融入世界经济一体化的进程不断加快，企业与国际化接轨的程度不断提高，也越来越重视建立现代企业制度，通过科学高效的管理来提高企业经济效益。人力资源是企业财富形成的关键要素之一，在“智力成本”时代，企业之间的集中主要是科技的竞争和知识的竞争，而归根结底，则是对知识和技能的掌握者―优秀人才的竞争。

放眼国内外成功的优秀企业，无一不具有良好的人力资源管理体系。下文中，笔者就结合自身实践，结合某企业的具体实例，从绩效考核的角度，浅谈现代企业制度下，基于绩效考核的人力资源管理。

1.企业人力资源管理

知识经济时代，人力成为第一要素，也成为企业核心竞争力的重要组成部分。下图1即为企业人力资源的使命和目标：

如上图1所示，在人力资源管理中，绩效考核是其中的重要一环，也是现有人力管理中，与人力规划、人员招聘、培训发展、薪资管理都息息相关的环节。

2.基于绩效考核的人力资源管理

日本著名企业家松下幸之助曾说：“有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”。可见，绩效考评在现代企业的经营和管理中，具有重要意义。

2.1绩效考核的概念与重要性

现代企业管理理念认为：员工的能力包括基础能力、业务能力和素质能力，员工的能力评价应该为各方面素质的综合。企业绩效管理即为了实现企业发展目标，采用科学的方法对员工或集体进行全面的监测、分析、考核和评价，并通过绩效考核牵引与薪酬制度的挂钩，调动员工的积极性、主动性和创造性，为员工的职业生涯发展提供有力的推动作用。绩效考核制度使得企业能够增强对人力资源的把控，了解员工可能发展的潜力，以期获得企业与员工的共同发展进步。

2.2绩效管理的实施与绩效考核制度的建立

现代企业的人力资源绩效管理系统一般包括如下几个阶段：准备阶段、应用开发阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。

其中，准备阶段主要用来明确考评方法、考评要素和绩效标准；应用开发阶段主要用来进行绩效管理系统的开发；实施阶段用来收集相关信息和资料，并与相关部门进行有效的沟通与讨论；考评阶段用来进入实际考核环节，并进行审核和反馈；总结阶段对绩效管理系统的总结与提高。

2.3绩效考核的具体方法

现代企业根据自身特点不同，对绩效考评的方法也有不同。大致分为主观行为导向型和客观行为导向型、结果导向型、综合型等考评方式，还有一些注重对企业核心竞争力以及发展战略有关的方法，如：KPI法、BSC法、360度考评方法等。

（1）KPI（关键指标法）

KPI（Key Performance Indication）是通过对企业内部经营管理的关键参数的分析和计算，根据Smart原则，确立关键指标来进行绩效考核的一种方法，KPI考核属于目标式量化管理方法，将企业的战略目标分解为可操作的一系列指标和目标，是我国企业最常运用的绩效考核方法之一。

以企业A为例，结合自经营管理特点，将KPI指标从规定时间和条件下完成工作的数量、质量、时间以及所消耗的成本四个方面进行设定。

（2）BSC（平衡积分卡）

BSC（平衡积分卡）不仅仅是一种绩效考核方法，也是一种新型的现代企业管理方法和战略管理系统，它不仅仅局限于相关的财务指标，而强调在企业的运行管理中寻求平衡，对包括财务指标、客户关系发展、员工的成长与进步、内部管理流程改善等指标综合考虑。

以企业B为例，根据平衡积分卡建立的考核指标包括办公用品管理、接待工作、后勤服务工作、计算机管理等24项指标。

（3）360度考核法

360度考核是指在对员工进行考核时，组织位置在该员工上、下、右的员工来共同评价。全方位的建立包括上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价在内的综合评价体系。360度绩效考核能够从多视角对被考核者进行绩效考核，据统计，目前有超过10%的美国企业在绩效考核中使用360度考核，还有很多企业选择性的使用了360度考核的某些方面。

3.结语