酒店精益化管理范文

导语：如何才能写好一篇酒店精益化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力营销；精益化管理

中图分类号：F407文献标识码： A

对于电力行业来说，它的经营过程已经不只是需求与供应的简单的单一化销售模式，新时期需要对电力市场营销进行有效管理，进一步发展电力企业的经营运作范围。在各种积极因素的促进下，我国的市场经济也不断完善，各行各业都要与时俱进，坚持创新管理理念，电力企业也不能例外，否则就会被社会淘汰。所以，在现代化电力市场竞争日益激烈的今天，电力企业要想在同行业中立于不败之地，需要创新管理，更新营销理念，根据当地的电力市场营销现状，精确制定市场营销管理理念，大力推行电力营销精益化管理模式，使电力企业取得更大经济和社会效益，确保整个电力企业走可持续发展之路。因此，本文将进一步探究电力营销精益化管理，使电力企业更好地为用户提供电力服务。

一、电力营销的现状及分析

1.1电网配套设施不完善

在城市中心区域，商业比较密集，人口非常多，由于电网配套设施不完善，往往会出现超出可使用载荷的用电范围。面对现状，必须进行技术改造，但资金不足，再加上电网建设比较落后，变压器容量也大，从而造成局部地区的电压不够稳定，超负荷现象层出不穷，常常导致保险丝被烧，所以问题严重，有待解决。

1.2 用户分摊费用大

由于部分物业管理人员将自己的管理费加入到电费中，即应用捆绑式收费法，从而使得居民分摊费用增高，增加了用户经济负担。也就是说，不合理的分摊收费法，直接影响电力营销的销售量。

1.3 电力营销手段非常落后

电力营销手段非常落后，仅限于上街宣传、发传单、微笑服务，以及售电所设施更新等措施，无法加快办理用电的速度，无法提高供电稳定性、难以解决停电所带来的损失等服务问题。另外，客户信息不完整，没有深入洞悉电力市场及客户的消费心理，更没有了解用户生产及经营情况，电力市场的开发还比较滞后。

1.4 企业内部协作不紧密

目前，电力营销过程中，电力企业内部协作不紧密，电力营销和客户服务似乎只是少数人的事情，整个电力企业各职能机构没有担当起共同任务，没有执行统筹作业的现象。再加上电力营销队伍素质不高，严重影响供电企业的现代化电力营销的发展和进步。

推行电力营销精益化管理的必要性

2.1有利于电力企业的持续和谐发展

纵观我国的电力发展现状，主要呈现为电力系统员工数量超多，而有效人才极其缺乏，安全生产环节一直处理薄弱状态下，工作人员的安全意识远远达不到生产安全要求的标准，整个电力生产经营形势极为严峻。不过，如果将精益化管理模式应用于电力企业内部，使之实现电力管理的现代化、科学化及规范化，也就是说，推行电力营销精益化管理，有利于电力企业可持续和谐发展。

2.2有利于提高电力企业的执行能力

现阶段，市场形势的变化多端，社会经济发展需要技术力量，否则企业就会失去竞争力。 对于电力企业而言，如果要想做得更加强大，必须使电力企业做到规范运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式等，即实现高效管理的电力营销精益化管理模式，只有这样，才能提升电力企业的运作效率和经济效益，强化执行力的建设。也就是说，推行电力营销精益化管理模式，有利于提高电力企业的执行能力。

2.3有利于解决服务与效益之间的矛盾

随着新电力市场体系的逐步建立，市场竞争日趋激烈，企业必须推行精益化管理，解决解决服务与效益之间的矛盾，从各个环节抓起，务实求真，在电力营销过程中，提高全体员工的思想素质，确保企业的市场竞争能力。关于精益化管理，它能减少经济损失，提升供电企业的服务水平，更是当前电力营销的必然选择，电力企业工作人员一定要以人为本，严格要求自己，采取设立 24 小时报修电话，在规定时间内，所有的紧急服务人员需要准时到场，不可延误，强化上门服务质量，保证供电企业在竞争中立于不败之地。除此以外，线损管理也要引起管理人员的高度重视，采取精益化管理，实行分压 、 分线、分台变、分季节、分责任的行之有效的工作方法，能够很好地减少线路损失，最终提高经济效益。最后，电力企业需要定期培养专业人才队伍，培养全员管理意识，提升员工素质，改进领导作风，拓展市场范围，打造企业精益化管理模式有利于电力营销的蓬勃发展。

三、电力营销精益化管理措施

3.1建立严密的管理标准

电力营销精益化管理措施一，需要建立严密的管理标准。建立严密的管理标准体系，确保精益化管理有章可循。首先要按照具体岗位和职责，确定量化的、 明确和科学的管理标准和考核制度，然后再根据完工情况进行严细的考核，最好通过奖罚等手段培育和推进电力营销的精益化管理。

3.2实现营销管理信息化

电力营销精益化管理措施二、需要实现营销管理信息化。以信息化推动电力营销精益化管理，建立电力营销技术支持系统，不断优化营销流程，重新整合各项服务功能和程序，进一步构建信科学规范统一的营销管理信息化服务平台，适当地建立电力企企客户的数据管理系统，及时准确地补充信息，并分析客户需求动向，同时制定有效的市场开发方案。实现营销管理信息化是电力营销精益化管理的基础。

3.3实施精益化战略目标

电力营销精益化管理措施三，需要实施精益化战略目标。众所周知，销售业绩影响企业效益和发展，电力营销业绩同样如此，所以要开展精细的绩效管理，合理地分解电力企业的战咯目标，并将之量化为单个员工具体的绩效指标，同时要引导员工时时关注企业的最新目标和岗位要求，重视能力提升，改进绩效，激励电力企业员工的积极性，逐层实现战略目标，进一步强化电力营销精益化管理模式。

3.4标准规范化业务流程

电力营销精益化管理措施四，需要标准规范化业务流程。按照电力监管相关部门的要求，坚持优质的电力营销服务，并且要详细了解供电区域用电客户的基本特性，对电力营销业务流程进行认真梳理、整合和优化，进一步推进系列步骤和工作细节，确保个个岗位在电力营销管理“流水线”上的作业，确保环环相扣，提高电力企业经营效率，标准规范化业务流程。

3.5严谨的绩效考核管理

电力营销精益化管理措施五，需要严谨的绩效考核管理。绩效考核是精益化管理的核心，严格依据岗位和职责，制定合理科学的绩效考核制度，用量化指标衡量员工工作质量、进度、效率，全面提高电力企业员工的综合业务水平素质。因此，通过严谨的绩效考核，可以提高电力企业的经济效益，强化当前电力营销精益化管理水平。

结束语：

综上所述，对于电力企业来讲，只有运用现代精益化管理方法才是最理想的选择。做好电力营销管理工作，必须坚持“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的基本原则，努力为电力行业打造新型的电力营销理念，大力应用电力营销精益化管理模式，确保供电企业能够可持续发展，使电力企业的未来发展景象更加繁荣昌盛。

参考文献：

[1]石海红.浅析电力营销精益化管理的必然性［J］.科技资讯.2013，（16）.

[2]段维林.谈电力营销精益化管理［J］.广东科技.2011，（16）.

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关键词：变电站；精细化管理；标准化建设；集约化发展

1 概述

为了实现国家电网全面提升变电站运维精细化管理水平的要求，国网河南省电力公司制定了详细的变电专业精益化管理评价细则。河南省电力公司评价细则后，即作为变电站运维精细化管理的工作标准。为了使变电站能够达到省公司的精细化管理评价标准，文章从多个方面研究了变电站精细化管理的方案，并在商丘供电公司柘城运维站实施运行，取得了良好的效果，并得到了商丘供电公司变电运行部等单位和部门的广泛认可。下面从日常运检管理工作、专项管理工作、标准化安全管理、标准化基础资料管理、PMS系统五个方面探讨研究变电站精细化管理的方案研究与实施。

2 日常运检管理工作

变电站的日常运检管理是变电站最核心基础的工作，变电站值班员每天的工作即是对变电站管辖的设备进行巡检管理。变电站管辖的设备包括：变压器、油浸式并联电抗器、断路器、隔离接地开关、直流不间断电源系统、组合电器、电流互感器、电压互感器、地网、电缆、无功补偿系统、母线绝缘子、避雷器、站用电系统、架构基础、端子箱、避雷针、开关柜等设备，如智能变电站还包括智能监控系统、数据采集系统等。

变电站是一个设备密集的场所，为保证站内设备的运行稳定，变电站值班员要非常熟悉自己所管理的各种设备，严格按照规程巡检管理，不能有半点马虎，对于变电站主要设备变压器的运维管理，更是至关重要。因此，变电站主要设备变压器的精细化管理方案是文章重点讨论的问题。

变压器设备的管理分为以下几个方面：安装投运技术文件。在变电站建设期间，安装投运技术文件要完善。安装投运技术文件包括：设备技术规范书、出厂试验报告、交接试验报告、运输记录、安装时变压器有没有进行全面检查并记录、安装质量检查及评定报告是否齐全。这些安装投运技术文件都必须输入到PMS系统中，以接受检查及备日后资料查阅。变电中的变压器检修时期的技术文件包括：变压器设备评价报告、变压器检修记录、规范记录设备履历卡片。其中，变压器检修记录、设备的履历都要记录在PMS系统中。变压器的技术档案包括：竣工图纸、设备使用说明书、停电例行试验报告、带电检测报告、变压器故障跳闸记录、建立红外图谱库、变压器本体非电量保护校验记录等记录，值班人员要非常熟悉这些资料。对于变压器的非电量保护校验记录情况，必须严格检查出厂时进行的气体继电器、油流继电器、压力继电器、压力突变继电器、压力释放阀、温度计校验报告。值班员交接时要进行的气体继电器、压力释放阀、温度计校验报告。值班员还要认真填写每两个试验周期之内进行的温度计校验报告。对变压器建立台账，记录设备各参数详细情况，并记录入PMS系统中。

3 专项管理工作

每年地市供电公司均会变电专业精益化管理评价工作方案，对所管辖的变电站进行精益化管理水平进行评价，此项专项管理工作对变电站的日常管理起到了监督整改的积极作用。在专项管理工作进行中，评估专家会对变电站各项管理工作按照省电力公司的精益化管理标准进行评价，对优秀经验进行推广，并指出需要整改的地方，是保证变电站安全生产必须的管理环节。

商丘供电公司柘城运维站在商丘供电公司2016年变电专业精益化管理评价工作中，专家组对柘城运维站的设备维护工作评价很高。专家特别评价柘城运维站断路器的管理非常到位，断路器的设备出厂铭牌齐全并清晰可识别，没有油污灰尘的污染，断路器的运行编号、相序标识齐全清晰可识别，断路器支架没有锈斑和变形，断路器连接法兰和螺栓没有锈斑、脱落的油漆，接地线没有松动、锈斑，断路器的安装基础没有下沉和被破坏的现象。断路器绝缘子的表面清洁，没有裂缝、无放电痕迹、没有破损，法兰没有开裂现象，绝缘子的金属法兰与瓷瓶粘合部位牢固，防水胶没有脱落。但是，专家也给我们提出了很多需要改进的地方，例如：电力电缆的管理需要优化改进。变电站电力电缆是不易维护管理的部分之一，电力电缆不像变电站其他设备位置明显管理方便，电力电缆广泛不够规则，管理上容易出现漏洞。专家组建议值班员要对变电站建设时期的竣工图、直埋电缆走向图等图纸认真研读了解，掌握变电站电缆走向和光缆走向。值班员要定期检查电缆是否有变形，检查电缆的外绝缘套是否破损和裂缝。值班员要定期检查电缆连接终端设备线夹是否松动、发热，及时发现电缆是否有明显弯曲现象，巡检导体连接棒有无锈蚀、开裂，套管和法兰盘尾管是否有渗油现象。值班巡查电缆的主要内容还包括：电缆的终端套管的外绝缘是否破损，是否有异味和异常响声，电缆的终端套管表面是否脏污现象，有无放电和灼伤痕迹；检查室外电缆终端头的防水措施是否完备，是否有无抛挂物；判断引流线长度是否合适。

4 标准化安全管理

变电站生产操作要严格按照电力系统安全生产管理规定进行日常标准化安全管理。对于变电站的标准安全管理规程主要包括：带电操作安全规程、设备检修安全规程等。

5 标准化基础资料管理

2015年柘城运维站参与了商丘供电公司的变电专业精益化管理评价，该变电运维站是一座220kV变电站，2016年该变电站被省公司抽中参加220kV变电站评选。在评选考核过程中，积累了不少经验。变电专业精益化管理评价结果即为各单位同业对标中变电专业精益化管理评价指数成绩。为了能在今年的精益化管理评价工作中取得好的成绩，柘城班组按照评价细则做了好各种资料的迎检准备工作。柘城运维站组织值班员学习变电专业精益化管理评价细则，对照评价细则进行自查，完成各种设备的资料准备工作。

6 结束语

为进一步规范变电站精益化管理工作，全面提升变电站运维精细化管理水平。文章从日常运检管理工作、专项管理工作、标准化安全管理、标准化基础资料管理、变电站管理信息系统的应用等五个方面研究变电站精益化管理模式的实施与推广，分析查找变电运维管理工作中的不足，加强落实整改，确保电网设备安全稳定运行，提升国网对变电站精细化管理效果。

参考文献

[1]杨维鸽.35kV变电站如何进行安全管理[J].科技创新导报，2015（32）：202-203.

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县级供电公司属于国家电网公司对客户服务的终端单元，先后实行代管、直管等模式过程，财务管理逐步从粗放型管理向集约化管理转变，其增长方式和管理方式向效益和效率型发展，从而不断提升财务管理水平。而实施精益化管理是县级供电公司为适应集约化和规模化生产方式需求，进一步细分目标节点、理顺工作流程，实施精确计划、决策和考核的一种科学管理模式，为实现资产全寿命周期内安全、效能、成本的综合最优奠定坚实基础。

二、供电公司财务管理现状

一直以来，我国电力企业处于垄断地位，财务管理意识较淡薄。随着国家电网公司大力推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，在国家电网系统开展了切实提高财务管控能力的一系列措施，力图在行业内部根除弊端，建立新型的管理方法，以便压缩成本，提高企业的盈利水平。通过实施来看，当前电力公司财务管理的不足主要表现在：

（一）开源节流意识不强

社会经济的快速发展，带动了人力、物力的资本提升，这与为保证客户市场的利益下行相矛盾，而财务管理部门没有从根本上意识到市场需求已经发生变化，压缩成本、减少不必要开支的观念淡薄。在项目开展时未能及时发现财务预算的目标和范围已经产生很大不确定性。

（二）财务管理手段单一

随着经济法的不断完善，计划经济体制下的财务分析方法在ERP系统应用过程中显得过于简单，并且存在许多不合理之处。但是受地方财务制度和环境的影响，全面预算、全面质量管理等方法未能有效开展，也未与上级公司财务要求相适应。对于供电公司最重要的成本控制方面，如同业对标指标分析时，无法从财务角度找到解决方案。

（三）财务信息化建设进程较慢

供电公司基本实现地方全覆盖，管理幅度点多面广， 县级供电公司大量的资产和经营活动需要形成内部报表并上报上级公司审核。因缺乏懂技术的人才，缺少技术和资金的有效支持，造成了信息基础设施的建设十分薄弱，致使中间的管理空缺、财务流转不对称，是造成财务管理效率低下，财务数据偏离实际的重要原因。

三、相对应的管理及技术措施

财务精益化管理的核心内容是以最小的资本实现效益最大化，这就需要消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷，不断厘清内部流程，用更少的投资、更少的人力、更少的库存资金占用完成预期的生产或其他任务，保障供电公司的财务集约化运营。

（一）建立精益化管理提升制度

制度是行为的保证，财务管理工作者要高度重视财务精益化管理提升的重要性，以整合、规范、提升为主线，积极应用现代化的管理方法来补充修订现行的管理制度，以岗定员，以岗定责，实行归口分级责任制，不断完善财务组织体系，进一步规范财务管理的行为和秩序，以横纵交叉的矩阵式体系将精细化管理深入到各业务单元，用精细化的控制、核算、分析， 将财务会计制度落到实处，确保财务部门落实财务管理精细化的要求。

（二）加强资金预算精益化管理

资金是企业的“血液”，供电公司要紧紧围绕资金运动，结合分公司年度可控费用指标总体情况，统筹调配、合理安排。加强财务管理各环节的事中控制和专项财务预算进行不定期追踪、检查，既要严格按照省电力公司的要求，实行收支“两条严控”的原则，严格执行审批程序，通过理顺主业与三产企业之间，来完善预算管理的指标体系，通过加强单项预算间的衔接管理，做好预算之间的平衡衔接，能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，提高资源配置效率，达到各单位预算指标体系的协调和平衡。这也有利于业务活动与过程控制、预算编制时要具备科学性、灵活性，保障财务管理的协调一致。

（三）财务流程运转一体化，加快财务信息化进程

财务流程是否正确流畅，关系到公司整个财务系统运行的效率和顺畅，所以流程确定的本质，通过对外因、内因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，从战略的高度理解和实施财务流程。引入精细化管理，就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中，鼓励广大财会人员调整知识结构，以促进资金增强会计人员的责任心，尽最大可能的调动财会人员的工作兴趣。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程，同时也要了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，保证财务流程再造中既要充分挖掘个人潜力，发挥每个员工的积极性，又要强调合作精神，使流程发挥更大的作用。

（四）进行成本抑制和改善

根据供电公司生产计划，通过对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程成本管理为总抓手，认真编制成本分解，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，消除和减少无效成本的管理活动，以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，将盈利水平提高一个台阶。特别需要强化对项目投资规划、科研、物资采购、施工过程的成本管理，加强经济调度，优化上网电量结构，控制购电成本上升。

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关键词：现代配电网规划 精益化管理体系 MBO

中图分类号：TM715 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（c）-0044-02

以规范业务工作“三流程”（规划编制、前期工作、计划编制）、构建项目数据“三个库”（规划数据库、规划项目库、投资项目储备库）、强化体系“四建设”（即规划的组织体系、责任体系、数据体系、标准体系）、强化过程管控“五环节”（规划项目评审、可研设计评审、计划审批下达、项目过程管控、目标成效评估）为重点，构建基于“MBO”的现代配电网规划典型工作模式，突出规划“龙头”和计划“刚性”的作用，实现管理清晰、流程顺畅、管控有力的管理体系。

1 管理目标及指标体系

1.1 管理目标

提升配网规划执行力，实现项目从规划前期可研储备计划执行诊断评估等各环节的无缝对接，实现现代配电网规划全流程精益化管理。

1.2 指标体系

主要包括规划和执行两个阶段，其中规划阶段的主要指标包括规划准确率和计划准确率，执行阶段的主要指标包括目标完成率和投入产出率。

2 主要流程

2.1 规划启动

主要管控措施规章制度，目的是强化和完善规划执行全过程的考核和责任体系建设。

（1）建立规章制度，明晰管理流程。为规范和加强配电网规划执行管理，明确局属各有关部门、各供电公司的任务、责任、权限、程序和工作要求，制定精益化管理办法，提高配电网规划执行管理工作的科学性、规范性和合理性，强化和完善规划执行全过程的考核和责任体系建设。

（2）组建专家团队，强化规划执行全过程管控。构建市县二级一体化配电网规划专业团队，下设领导小组及4个专业工作组，即一体化信息平台组、配网规划内审组、前期评审组、项目效益评估组。专业团队由相关分管领导及配电网规划、计划、执行、运行维护全过程领域的权威专业技术人员组成。

2.2 规划编制

主要管控措施为通过规划质量对标，强化规划质量与深度的管控力度。以规划管理指标对标为核心，制定配电网规划质量对标评价体系，开展规划报告、图册、项目、目标4个方面的全过程管理对标，通过组织配电网规划专业团队对各县公司配电规划及相关指标进行点评、评分、排名，最终实现以对标提升规划管理水平、以评价结果提升规划深度的管理要求。

2.3 项目前期

充分依托GPMS配电协同设计平台项目管理系统，实现项目的管理标准化、流程化管理，同时强化“规划指导项目、项目落实规划”，并实现“规划引领、计划刚性、投资精益”的管理模式，并为科学编制公司年度配网投资计划提供依据。主要管控措施为规划准确率、概算调整率。

（1）下达前期计划。为做深、做细配电网项目前期工作，满足立项储备深度要求，根据审查后的配网滚动规划项目库，组织专家团队对近两年的配网规划项目的必要性及规划方案进行优化审核，并提前下达近两年10 kV及以下配网前期项目计划，确保未纳入前期工作计划的项目，不得开展前期工作。

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洋河是绵柔的味道、古井是年份的味道、种子是柔和的味道、口子是窖藏的味道、迎驾是生态的味道、景芝是芝麻香的味道，你能想到的品牌都有一种独特的味道，味道体验越清晰的品牌其发展往往越好。相反，缺少独特味道的品牌其发展都比较缓慢，或因模仿竞争品牌的味道定位而缺少竞争力。

味营销，对于白酒产业来说还是一个新名词。其实，“味营销”与“香味营销”同出一辙，是一种不同于传统的视觉和听觉的新型营销方式，将人体的嗅觉挖掘出来，通过嗅觉提示或使人心情舒畅，或使人兴奋开朗，形成特别的吸引力、识别力及记忆力。“香味营销”起源于国外，经过数年的发展，已被众多中高端及星级酒店所采用。这些酒店为自己的酒店品牌塑造专属的香味，试图通过香味扩散来做到与众不同，赋予了其酒店品牌以灵魂。

让我们担心的是，苏鲁豫皖的白酒品牌虽然在味道营销方面已经非常成功的案例，但是经我们多年的研究发现，无论是绵柔的、淡雅的、柔和的味道，还是年份的、生态的、窖藏的味道，都越来越难以区分，这显然不利于品牌忠诚度的塑造。如果消费者难以形成口感依赖，以及品牌忠诚度，其较低的转换成本必然导致各大区域白酒品牌进入战略僵持阶段，资源消耗战将在所难免。

战略定位差异化，优秀的品牌将占据独特的味道。

黄淮名酒带由于企业之间差异较大，因而企业战略发展定位也会呈现较大差异化。如洋河蓝色经典占据绵柔的味道成为全国一线品牌，古井贡年份原浆占据年份的味道成为区域一线强势品牌、全国二线名酒品牌，在继续加强其全国化市场的开拓的过程中，加强品牌美誉度和品牌忠诚度的宣传。而迎驾生态味道、景芝芝麻香味道、宝丰国色清香味道等品牌同样依靠独特的味道定位斩获良好的消费者体验，继续加快全省化、全国化进程的脚步。

具有独特味道的企业将会进步一步加大与其他品牌之间的差距。接下来的十年，黄淮名酒带具有独特味道的企业之间将会加速分化。成功晋级百亿级别企业将会首先在此处出现，四十亿、十亿及亿元级别的企业也将会陆续出现，其中不乏诸多黑马品牌。而至今仍缺乏味道营销的白酒品牌，将会在下一轮竞争中逐步丧失发展优势。

品牌宣传必须从品牌产品化路线到消费体验进行转变。

一个品牌的宣传规划往往具有明显的战略意图，也可认为品牌宣传其实就是配合着企业的战略定位，就像品牌独特味道始终如一的配合着特定群体消费者体验一样。

洋河蓝色经典从海之蓝、天之蓝到梦之蓝的M系列，依靠品牌产品化传播不断升级，实现了近200亿的业绩传奇，其绵柔的、时尚的体验该如何保持流行才是未来的宣传重点。

认知定律告诉我们，市场营销不是一场产品之战，而是一场认知之战。古井贡年份原浆的年份味道如何区别洋河的绵柔、种子的柔和、迎驾的生态才是传播的重点，不同的品牌传播诉求就应该拥有差异化的产品味道，如果都是一样的味道体验，那么是很难培养出品牌忠诚度的。

另外，从中国白酒2013年央视广告投放数据可以看出，黄淮名酒带不同企业之间的未来发展呈现巨大差异，不同味道的品牌在品牌宣传建设中所走的路线差异依旧明显。在过去十年中央视广告投放一直处于活跃状态的洋河，13年央视投入相对低调。相比之下，今世缘则高调进军央视，投放金额达到了震惊的3.146亿元，一度超越了洋河、双沟等中国名酒，成为一匹值得关注的黑马。以洋河为代表的名酒品牌，在享受央视广告带来收益之后，未来发展可能会聚焦到地面大战；而区域品牌今世缘的强势聚焦高空，则透露出其未来走向全国化市场发展的战略企图。

因而，黄淮名酒带不同味道品牌未来品牌宣传定将呈现出博弈化！是关注高空轰炸还是集中在落地式宣传做文章，将会是该区域企业未来将要面临的战略课题。

不同的消费渠道对品牌味道的依赖程度也不同。

眼下的白酒销售渠道日渐丰满，但同时也日渐显现出肉搏战，因而，品牌味道的重要性愈发凸显。酒店渠道从过去的“酒店盘中盘”高效且重要地位发展到如今的食之无味、弃之可惜的地位；流通渠道从过去的零壁垒发展为如今的壁垒飞速高筑；商超渠道从过去的仅分享毛利润发展到如今多如牛毛且居高不下的费用；团购渠道从过去的优质渠道地位发展到如今几近“团购已死”的状况。在这种现实背景下，不同消费渠道可制定不同味道营销手段、导入不同味道产品，这样才能避实就轻，减少企业不必要投入，降低不必要浪费。

结合现状及行业发展走势，未来黄淮名酒带白酒企业渠道的发展定会走向多元化，企业将会广泛进驻一切可销售产品的渠道。同时，由于不同消费渠道对品牌味道依赖程度也不同，因而不同渠道之间会采取不同的味道营销。企业将会继续出现传统渠道与新兴渠道共存的现象，同时，小众销售渠道将会继续保持不可低估的地位；相比之下，低投入高产出的渠道将会越来越少，且各渠道进驻壁垒都会逐渐涨高。此外，一系列高效且新兴渠道还将陆续分化出来，如企事业单位定制渠道、网络销售渠道等，这些新兴渠道的味道营销也将会更加新颖、更加多元化。

营销管理工作的精细化将把味道营销贯彻到底。

企业一旦找到属于自己的味道认知，其营销管理工作就应该围绕这一认知予以展开。随着企业的持续高速发展，营销产生效益已经渐露瓶颈，因而，这些企业不得不转向“向管理要效益”，在这转换过程中，企业的味道营销是否贯彻到底直接关系到管理工作的精细化。

随着竞争的加剧，黄淮名酒带企业会从向营销要效益逐渐转换到向管理要效益，这将会在部分徽酒、苏酒企业中率先表现出来。高度化发展的徽酒、苏酒营销模式及市场操作手法已近完美，营销战术也多种多样、经常变换。处在前沿的黄淮名酒带企业可能会率先导入精益管理，以实现股东价值的最大化。

精益管理要求企业各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking），其核心就是找到“差异化的味道定位”，以最小资源投入（包括人力、设备、资金、原料、时间和空间）创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。如安徽种子酒可以继续细分“好酒自然柔和”的味道体验，通过精益管理来提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，以最小的投入创造出最大的利润。这种管理方法今后将会逐步延伸到企业的各项管理业务中去，不仅会体现在具体业务管理上，还会体现在战略管理上。

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【关键词】细节管理；细节管理的重要性；细节管理的对策

酒店是顾客在异地他乡的第二个家，温馨的问候，给顾客宾至如归的温暖；客房服务员一丝汗水的一份辛劳，留给顾客干净整洁的房间；餐厅服务员端上饭菜，甜美的微笑，给予顾客心喜味美的佳肴；行李员轻轻地挥挥手，留给顾客的是不尽的留恋。饭店的客源靠过硬的品质来保障，饭店的品质又是由管理当中的每一个细节决定的。

一、细节管理的内涵

老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易。”伟大来自于平凡，把每一个细节做好，才能成就大事。

细节管理是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。细节管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究在每一个细节上精益求精、力争最佳。细节来自于制度，细节来自于用心，细节来自于创新，细节来自于习惯。企业的管理能力就是处理细节的能力。企业的成功是细节在时间和空间上的积累，企业是由细节组成的，这就是细节管理。

二、细节管理的重要性

细节是把双刃剑，它给关注它的人以成功的机会，给忽略它的人埋下失败的伏笔，任何一个企业，无不是从做好每一个细节开始的。

1.细节管理是企业成功的基础

细节管理造就人的成功，细节管理造就企业的成功。饭店管理的每一步都需要细节来打造。

2.细节管理避免执行力对人的智商和能力的依赖，使工作变得更具操作性

人的智商和经历、素养和能力不同，会导致服务和产品质量的不稳定，造成市场影响力的差异，这种差异会导致顾客满足程度不同，使顾客忠诚度下降。麦当劳中国区的总裁说过一句话：在麦当劳，傻瓜都能做好工作！为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化。鉴于此，在教学中要培养学生对各种管理流程的学习，对细节的重视，使学生能更快地适应岗位，胜任工作。

3.成功源于管理细节的积累

管理是一个不断积累的过程，如果没有积累，企业会在一个非理性、成本高、低效率的状态下运转，这种状况是不可能持续的。酒店的成功取决于细节的积累，这种积累是日常的工作程序、服务规程、服务标准的体现，尤其是对个例的解决。当管理者解决了一个问题后，如果不去加以总结、规范，形成规范详细的管理制度和方法，就不可能有知识和制度的积累。企业的成长过程是时间上的延续和空间上的扩张过程，在这个过程中，企业需要在管理制度和业务上可以精确复制。如果不能精确复制，必然导致复杂和不可控，成本必然很高。这就是为什么红高梁这种中式快餐打不过麦当劳这种洋快餐的主要原因。这种业务和管理的精确复制的前提是细节管理，这也是中国的很多饭店相继倒闭，取而代之的是国外饭店集团在中国的遍地开花。

4.同类酒店之间的差距是由细节构成的

酒店的功能是一致的，同类的酒店没有太大的差异。但是，经营者和消费者都能很清晰地鉴别出来，这种鉴别的基础则是细节上的差异。如南京的金陵饭店和希尔顿饭店，客人无论从哪个角度，都能将他们区分得一清二楚。

5.细节管理体现个性化服务

个性化服务是规范化服务的延续和补充，细节管理可以反映出饭店的整体服务水平和特色，体现个水平和能力。个性化服务要具有持续性，才能培养顾客忠诚度，吸引更多的回头客。

总之，管理者必须从理性的角度，充分理解和注重细节管理，摒弃浮躁心理，采取务实科学的态度，做好细节管理是饭店知名度和美誉度在社会公众中不断提高的有力保证。同样，培养学生对细节的关注，学生才能在各自岗位上出色完成任务，使未来发展更为顺利。

三、饭店服务做好细节管理的对策

1.工作计划、项目要尽可能的细致，不厌其烦的想到每个细节

诸多小细节告诉我们，有时候软件比硬件更为重要。有这样一则故事：一位上了年纪的外宾告诉大堂经理，他住店期间，不论走到哪里，都受到服务员无微不至的照顾。但最后《宾客意见卡》在三角形的空间内积有的灰尘，在这位对饭店评价很高的外国老人心中留下了遗憾。

2.制定严格的质量标准、操作规范

持续不断地把各种管理流程细节化，服务重视细节，客人才会有细致、周到、体贴入微的感觉。管理重细节，才能体现管理的规范、细致、严谨。同样，制定出严格的质量标准、操作规范，最大限度地追求完美服务，关注经营过程中的每一项细节，饭店才能在激烈竞争的市场中取胜。

3.严格按照操作规范和质量标准操作

一家品质优良的饭店是无数细节管理成功典范的集合体，从前期饭店的市场定位，到饭店建筑设计，再到饭店营业中的服务标准流程的制定，如果缺少对细节观察的独到眼光，就不会有高品位的饭店。

4.按计划定时对作业状况进行检查、评估、纠正

饭店管理是由许多细节组成的，管理人员和检查人员要学会做挑剔的宾客，努力对饭店的各个区域、每一项设施吹毛求疵，做出评价，及时纠正不足。

总之，饭店管理无小事，细节的差异决定品质。饭店品质是细节管理的产物，是靠有的放矢的细节管理来提升的，饭店管理中要把大事做小，小事做细，细事做精，才能保证饭店的品质。学校在对学生的培养中、在实习前的培训中，要强化学生注重细节的意识，从而使学生在实习工作中更好地服务于岗位，促进实习留用率的提高，达到学校培养优质、高端和区域经济高度融合的高品位学生的目标。

【参考文献】

[1]《酒店前厅部精细化管理与服务规范》 袁照烈 人民邮电出版社 2009

[2]《旅游饭店管理》 黄震方等 北京 中国林业出版社 2000

[3]《世界旅馆 旅馆世界》 张广瑞 北京 中国经济出版社 1991

[4]《前厅服务技巧与训练》 江浩 电子工业出版社 2008

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【关键词】精细化管理 酒店 成本管理 应用

当前，随着国外酒店的逐渐渗透，我国酒店所面临的竞争压力非常大，在这种情况下，我国酒店需要运用更加先进的管理方式，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地。成本管理是酒店管理体系中不可或缺的重要组成部分，做好成本管理，能够在很大程度上提升酒店的经营效益。而精细化管理思想已经在很多国外酒店中广泛应用，并取得了良好的效果，其成功经验值得我国酒店借鉴。

一、精细化成本管理的概述

精细化管理这一概念来源于日本丰田，起初，丰田企业运用精益化管理思想主要是要减少生产过程中的浪费，其实施方法是将生产工序倒置，从最后一道生产工序开始，以产品的数量、种类以及生产所需要的时间为基础，向前一道工序递推，这样一来，产品从订货到加工，其生产成本就会被严格控制，从而减少浪费现象的产生。在世界范围内，精细化管理都有非常深远的影响，该思想不仅成就了丰田企业，还改变了整个日本，进而对世界都产生了巨大影响，很多企业都开始运用精细化管理模式来实现企业管理。与传统的管理方式相比，精细化管理更加重视数据的准确性与精确性，在酒店成本管理中运用这种管理思想，能够完善酒店的再造管理，实现对相关措施的持续改进，更有利于酒店的可持续发展。

二、当前我国酒店成本管理的问题

与国外相比，我国酒店虽然规模较大，但在信息技术与管理手段等方面却相对落后，在长期以来的发展过程中，我国酒店的收入虽然在提高，但客房的使用情况却并不乐观，这导致酒店的管理成本居高不下，成本的提升必然会压缩利润，对酒店的未来发展不利。现阶段，我国酒店主要存在的问题主要有：对象不明、内容模糊、主体缺位、战略不足、模式落后等，从根本上看，造成问题的主要原因便是酒店的管理体制、管理思想以及管理技术存在问题。现阶段，对我国酒店成本管理产生制约的因素有以下两个：其一，传统的管理思想还在桎梏着酒店的成本管理，很多酒店认为运用新的管理方法便会产生新的风险，从而畏缩不前；其二，传统的酒店管理手段越来越不适应现代酒店的发展，如果不进行改革与创新，必将会对我国酒店的发展带来阻碍。受到国家政策等因素的影响，我国酒店逐渐步入了微利时代，因此，运用精细化思想进行成本管理已经成为我国酒店发展的必经之路。

三、精细化成本管理在我国酒店中的应用

任何一个企业想要生存与发展，都必须要重视成本管理。对于我国酒店来说，市场竞争的愈发激烈使得酒店不得不依靠降低成本以谋得生存，从这个角度看，成本本身就是衡量企业市场竞争力的一个标杆。应用精细化成本管理，能够将酒店的优势最大限度的发挥出来，通过降低损耗、优化流程的方式，降低经营成本，有利于酒店实现对经营成本的有效控制。

（一）原料与流程管理的应用

在酒店中运用精细化管理思想，能够有效对原料采购与生产流程进行管理与控制，具体包括原料采购、验收库存、产品加工、产品定价、产品销售、成本核算等一系列环节，通过对这些环节的精细化管理，能够使其更加的细化与量化，从而构建出高效的成本管理系统，达到使成本管理精细化的目的。如酒店在原料采购的过程中要“货比三家”，对原料的质量与价格进行多重筛选。

（二）能源消耗管理的应用

节约能源也是酒店成本管理中的一个主要方面，在这个过程中运用精细化管理，需要依托于标准战略化，从而实现规模效益。我国酒店可以运用声控灯、太阳能等技术，将中央空调改为分体式空调等方式，减少酒店使用的电能；用淋浴喷头代替浴盆，并使用红外感应装置，来减少水资源的浪费。另外，还要提升酒店员工的节能意识，定期组织相关培训。

（三）及时对管理方法改进

在酒店运用精细化成本管理的过程中，要根据酒店的实际情况以及市场变化，定期对管理方案进行有针对性的调整，以取得更好的管理效果。所以，随着国内外酒店市场经营环境的日益变化，我国酒店需要不断的对精细化管理进行创新，从而迎合市场的实际需求。与此同时，酒店还需要运用先进的科学技术，推行信息化管理，强化对酒店经营相关数据的分析，从而使酒店的经营管理效率得到有效提升，使酒店的服务更加优化。

四、结论

精细化管理是一种新型的管理思想，能够在酒店原有的成本管理系统中，计入精细化战略理念，并通过理论对实践进行科学指导，深化与量化了酒店管理的服务流程与生产工序，提升了客户满意度。精细化成本管理打破了传统酒店管理的思维模式，在提升酒店利润的同时，不损害消费者的利益，是一种有利于酒店可持续发展的管理方法，在实际运用过程中，要以酒店实际情况与市场环境为基础，制定管理方法，只有这样，才能够确保酒店利润的最大化。

参考文献：

[1]任泽伟.用精细化管理做精细化服务――中远酒店物业管理有限公司[J].城市开发，2013.

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一、战略管理

战略管理是从宏观层次、全局和长远的角度，研究企事业单位在竞争环境下，生存与发展的关系，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现对单位的人、财、物等资源的充分利用，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

1. 上海交通大学医学院附属新华医院：加强价值链管理

上海交通大学医学院附属新华医院是一家三级甲等综合性教学医院。该院在分析医院体制环境和运行机制特点的基础上，提出加强医疗服务价值链管理，运用业务流程再造理论和全面质量管理的理论方法，从再造医疗服务流程方面和医疗质量管理改进方面进行价值链优化，以此带动医疗服务价值链整体优化提升。此外，该院借鉴平衡记分卡的多维评价指标体系理念，从综合质量、服务效率、医疗费用、病人满意度和医院价值五个方面，构建公立医院价值链绩效评价指标体系，综合评价新华医院医疗服务价值链优化的成效。通过医疗服务价值链优化，有利于医院主动转变运行机制、医院加速战略转型、顺应医改的方向和要求。

2.庄信万丰（上海）化工有限公司：运用管理会计方法 ，助飞现场改善运营战略开展

在新制造环境下，为了实施对企业产品、生产、经营和市场的全面监督和控制，庄信万丰（上海）化工有限公司财务部门在注重传统财务的同时，创造摸索出一套适合自身特色的财务管理方法，公司运用管理会计技术方法以系统理论的观念，综合考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，积极参与公司的可持续发展战略。财务部门变被动为主动，运用管理会计工具，促使公司全员参与，从企业内部挖掘利润的源泉。具体以精益生产为指导思想，使用财务工具配合精益工具（5S与目视化、标注作业）来夯实基础，以Gemba meeting现场改善信息机制，触发项目实施，以成本―利润矩阵实施成本管理。公司财务管理通过与精益生产管理相融合，与精益生产视角保持一致，关注现场，关注运营，参与协助精益生产，借助精益生产工具推动公司可持续发展。

3.宝钢金属有限公司：引入阿米巴经营模式，全面实施价值管理

为提升公司整体的运营与管控水平，提高各级管理人员的经营管理能力，宝钢金属有限公司以调动全体员工创造价值激情为目标，引入阿米巴经营模式，在应用中继承宝钢多年标准成本管理成果，结合标准成本分析思路，从结果到过程采取价值树层层剥笋式方法，分析差异、查找原因，实现PDCA循环改善；创造性地解决了落地过程中阿米巴划分、内部定价、核算表设计、数据应用等难题，实现组织架构创新，点燃全员参与价值创造激情，有效促进EVA提升；通过IT系统开发，实现数据记录、报表输出、差异分析、问题推送等自动化，减轻基层工作压力，提高数据准确性和效率，在系统层面实现协同，实现阿米巴模式与信息化融合，与日常工作相结合，极大促进了员工创造性和积极性，显著提升了企业经营效率和效益。

二、预算管理

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，成为本市企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法。部分企业将预算管理与经济增加值结合，加强绩效管理。有企业将全面预算管理广泛应用到经营管理中。

1.紫江企业集团股份有限公司：基于经济增加值的预算管理与绩效优化

紫江企业集团股份有限公司将EVA理念引入预算管理体系中，在预算编制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA为经营目标的预算管理更能体现股东价值最大化。具体做法：一是从理论上构建以EVA为目标、以逆推和目标倒逼为方法、以定额标准为基础的预算编制体系和执行控制体系，以比较分析法、比率分析法、因素分析法为主的预算分析体系及以EVA为指标的考核与激励体系，形成了基于EVA的预算管理体系，实现了从EVA开始最终又回到EVA的PDCA循环。二是将预算和实际执行数据及业绩考核方案嵌套进预算管理体系进行分析。三是将实施基于EVA的预算管理体系前后的经营管理情况进行比较。四是根据比较结论进行绩效优化。

2. 上海申华控股股份有限公司：全面预算管理

上海申华控股股份有限公司通过有效运用全面预算管理工具，提高企业的适应能力和经营效益。公司预算管理具有如下特点：一是从战略角度出发，高度重视预算管理工作，用预算统领企业全过程经营活动，并将预算管理与绩效考核挂钩。二是成立全面预算三级管理机构：预算管理委员会、预算管理委员会办公室和预算管理工作小组。三是始终将预算跟踪与分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

3.上海交通大学医学院附属仁济医院：建O预算管理信息化平台

上海交通大学医学院附属仁济医院，是一家集医疗、教学、科研为一体的上海市属三级甲等特大型综合性公立医院，共由东西南北四个院区组成。随着该院近年的快速发展，原有的预算管理模式已不能满足现代化医院管理的要求。依照国家及地方出台的财经政策及医疗卫生体制改革中对预算管理提出的要求，该院开始借助信息化手段，建立预算管理信息化平台，全面完善预算管理体系建设。

该平台以整合预算为核心，通过整合医院战略、医疗业务体系、医院运行信息，以成本管控为基础，以绩效管理为手段，采用全面预算、滚动预算、战略管理、价值链管理和内部控制等方法，围绕业务审批、合同管理、费用控制、网银支付、凭证生成等业务流，实现预算与会计核算的闭环管理，使预算支出透明化、业务流程显性化、经费报销电子化，实时掌握预算执行情况，提高预算管理的时效性、准确性，防范财务风险，达到事前、事中、事后的全面预算监管目的，提升了医院经济管理效率和医院核心竞争力。

三、成本管理

随着经济转型升级，竞争压力增加，部分企业深挖潜力，降本增效，加大成本管理的力度，建立融合多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

1. 上海浦东新区公共交通有限公司：计算单位人次成本

上海浦东新区公共交通有限公司，通过建立模型计算平均上客系数、单位人次成本，深入分析公交企业运营成本，区分公益性活动与经营性活动对企业的不同影响，提出经营性部分由顾客买单，公益性部分由政府全额买单，匡算出政策性亏损金额。

2. 杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司：运用目标成本法和作业成本法

杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司，主要为建筑工程提供屋顶绿化防漏专业技术服务，同时也提供装饰性的立体或墙面绿化工程技术服务。为准确核算产品成本和项目成本，花卉公司探索改变企业成本管理模式，引入目标成本法和作业成本法，在市场定价基础上，确定产品或项目目标成本，通过目标成本的分配、产品设计成本控制与会计处理、材料采购成本控制、生产领料成本控制、生产人工成本控制、制造费用耗用控制、项目开发中的非直接费用控制，实现企业成本管理系统化，达到降本增利的目标。

3.上海晨凤实业发展有限公司：标准成本法的运用创新

上海晨凤实业发展有限公司是一家专业生产、销售超声波设备企业，创建于1997年。该公司于2010年投资450万元新建厂房及设备，其生产规模比原来扩大4倍，成本费用更是明显上升，原来家族制的小作坊管理已难以适应现代企业发展，原生产成本的控制与管理靠经验估计，没有相关数据指标，单位产品生产成本难以核算、控制。原采用标准成本核算方法，主要对标准投料与实际投料量差和价差进行分析。但对企业实际考核指标数值的支持无法直接明确量化，公司通过投料率数据指标核算，改变原来盲目靠经验调整生产工艺及员工绩效考核，提供有效的数据，采用ERP系统计算出各设定项目的投料率。该公司从班组长、生产主任到高级管理层，每天查看各生产组产品的投料率，人事部用投料率每月数据考核各班组，数据对企业成本管理、质量管理起到重要作用。成本管理方法创新解决了公司各生产部门的考核指标数值，以及质量控制指标数值。

4.上海物华假日酒店：作业成本法在酒店业的应用

上海物华假日酒店是集餐饮、旅游、商务、娱乐、购物于一体的综合性酒店。由于国内经济减速导致酒店市场整体下滑，酒店业蛋糕正在变小，并且政府遏制会议及宴会公款消费支出，上海物华假日酒店收入近年波动较为明显。分析发现，传统成本计算方法过于简单，产品成本信息严重失真，难以为酒店经营管理提供有效的决策信息。上海物华假日酒店通过确认和计量耗用酒店资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业， 然后选择作业成本动因， 将所有作业成本分配计入成本计算对象（产品或服务），并分析如何利用作业成本法更好地进行酒店的决策。作业成本法的应用对于提高酒店经营管理决策水平和竞争力具有重要的现实意义，促进了酒店业的健康发展。

5.上海拜高高分子材料有限公司：JIT生产方式的运用

上海拜高高分子材料有限公司，主要经营高分子材料科技领域内的技术开发、咨询、服务、转让，有机硅高分子材料制造、加工、批发、零售化工原料及产品。公司为了最大程度地减少库存存货，减少资金积压，从源头抓起，进行精确管理。公司采用JIT生产方式（JIT，Just in time），其基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求无库存，或库存达到最小的生产系统。实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品，从而达到减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率的目的。企业管理需从小处开始，时刻盯紧管理，向管理要效益。

6.延锋伟世通汽车电子有限公司：挖掘六西格玛工具在财务上的运用

延锋伟世通汽车电子有限公司成立于1994年，主要经营项目包括汽车和摩托车电子、仪表并提供相关技术配套服务等。随着汽车市场的饱和以及国内劳动力成本逐渐提高，为了保持利润不出现较大幅度的下滑，除了业务部门积极寻取新的销售途径外，公司注重开源节流，寻求最大化的完成精益成本，提高效率，提高有效资源的利用率。公司最重要的手段是持续改进活动，通过六西格玛管理法的运用持续增加公司利润和提高竞争力。公司六西格玛管理法主要针对工作流程的改进或再设计，并建立严格的评估制度， 形成循环激励机制， 使管理者和员工在利益驱动下， 持续不断地开展改进工作，包括生产流程和服务流程。公司科学地推进六西格玛管理方法，提高了企业产品质量、降低了成本、增强了客户满意度。

四、营运资金管理

在企业财务管理中， 企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，而且周转期短，形态易变。因此，营运资金管理是企业财务管理的核心，是企业财务管理工作的重要内容。

1.渣打y行（中国）有限公司：本量利分析在金融企业管理中的应用

渣打银行（中国）有限公司是第一批本地法人银行之一，在华发展多年持续履行扎根中国、服务中国的郑重承诺，不断提升产品和服务水准，保持在外资银行业的领先地位。在近年商业银行净息差普遍收窄的形势下，如何依据本量利分析科学合理的衡量产品盈利能力、调整经营方向显得尤为重要。该行在管理会计的众多工具方法中，充分运用本量利分析为单位的目标控制、预算预测和经营决策提供了重要的数据基础。该行本量利分析主要包括两个方面：一是在全行层面控制监测净息差。二是在产品线层面分析业务量和净利率。同时该行还引入管理会计内部资金转移定价的概念，用数学化的会计模型，计算内外息收入等变数之间的内在联系。本量利分析法的运用一方面使银行管理层，在实时了解和评估本行总体和各产品部门盈利能力的同时，累积不同经济周期下的历史数据，还可结合经济形势，有针对性地发展优势产品，提高资金使用效率。

2. 上海市机械施工集团有限公司：运用信息系统进行工程资金结算

上海市机械施工集团有限公司（简称机施集团）是一家大型机械施工的专业单位。机施集团通过以下步骤优化工程结算管理系统，实现对工程资金实时管理和监控：一是开展课题研究，了解现状和问题，提出系统升级改造的目标和内容，初步搭建系统框架。二是开展系统升级改造，优化工程资金结算管理系统，设置申报管理模块、审批管理模块和系统管理模块。三是投入使用，不断完善系统。四是在系统升级改造的基础上，开展工程项目监管和分析，盘活内部资金，提升资金管理效率。

3. 上海新金山投资控股集团有限公司：建立集团资金管理平台

上海新金山投资集团公司制定集团总体战略目标，建立集团资金管理平台，密切关注子公司重大经营决策，实现集团统一财务管理、统一预算管理，统筹规划集团重点项目投资，建立可量化的关键业绩考核指标，有助于公司战略目标的实现，使集团与各个子公司之间形成统一协作的有机整体。

4. 上海浦东路桥建设股份有限公司：加强现金流管理

上海浦东路桥建设股份有限公司在各事I部、子公司建立现金流管理体系。该体系以现金流指标考核、资金平衡计划管理及现金流管理重点等内容为指导，综合运用全面预算管理、滚动预算管理、本量利分析等管理工具，预测经营性现金净流量。通过该体系公司管理层可以了解及时、准确、全面的资金信息，对资金实施有效的管理、控制和监督，有助于从公司战略角度考虑投融资决策。

五、管理会计信息化

随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台等问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。

1. 上海南汇发展（集团）有限公司：开发企业资金管理（投融资）信息化系统

上海南汇发展（集团）有限公司，是上海浦东发展（集团）有限公司所属企业，主要承担浦东新区“重大市政基础设施投融资”和“国有资产经营管理”功能。南汇发展在原有财务信息化核算系统以及人力资源信息化管理系统的基础上，开发企业资金管理（投融资）信息化系统。该系统以金蝶EAS为载体，涵盖投资（委托贷款）、融资、或有事项及利息管理四个业务板块。该系统的建立和运用，规范了各项业务的处理，实现了对投融资等具有较高风险业务的全面管控，有效提高了企业资金管理的效率及效益，提升了企业整体管理水平。

2.上汽下属X汽车公司：建立制造资源管理信息系统

X汽车公司是上海汽车集团股份有限公司下属一家集商用车制造与轿车生产的企业。为提高企业管理效率、加强内部控制体系建设，该公司通过四期系统开发，建立制造资源管理信息系统，实现ERP系统与SAP系统的大融合，做到预算管理、会计核算、资金集中支付管理、采购管理、生产管理等活动信息化，实现财务会计集中管控，促进生产活动数据实时传输，有利于降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策能力。

3.上海长远文化（集团）有限公司：财务共享的初步探索―财务信息化管理项目的实践

上海长远文化（集团）有限公司下属有35家经营的企事业单位，属于跨行业、多元化经营的集团公司。经营性文化体育园林产业的改革和发展，对该产业集团的财务管理和控制提出了更高的要求。跨行业、多层级、企事同时管控的企业集团在快速发展和扩张过程中，财务管理弱化的问题不断显现。如何进行财务管理变革，构建新的财务管理模式，以治愈企业集团财务病症，支持企业集团健康发展，是现代企业集团在改革过程中面临的重大问题。为此，集团公司探索财务共享信息化管理项目的建设，其目标是强化企业财务管理部门的管理能力与水平。实施财务共享信息化系统后，一方面规范了会计基础管理，提高了会计信息质量和财务效率；另一方面创新了企业管理模式，也为企业改革发展发挥应有作用。

4.中铁十五局集团有限公司：财务共享模式下大型施工企业内部控制的优化与推进

目前互联网、大数据、云端等概念与技术遍布生活每个角落，施工企业应当顺应潮流，充分利用信息技术，实现业务、财务一体化的管理与控制。中铁十五局集团有限公司通过财务共享服务中心的建立，将集团企业零散的财务业务工作，通过互联网在线集中到新的业务单元，进行标准和流程化处理。集团财务共享中心模式在流程重组的基础上集成了会计基础工作、财务支撑工作和内部控制工作，以会计数据为依托，集资金管理、物资管理、业务管理为一体的纵向跨单位层级，横向跨部门的信息化平台。通过业务单元之间的整合，以及标准化和流程化处理模式，使得集团的管理成本下降，效率提高。实行财务共享后，集团信息资源和办公资源实现共享，财务流程得以优化，业务操作趋于标准化和规范化，财务人员重新分工，工作质量和效率得到大幅提高，运行成本下降。

5.上海市民政局：内部控制信息化平台是管理会计建设的支点

近年来，随着国家民政工作改革不断深化，社会各界越来越关注民政资金的使用，对民政财务管理工作的要求也越来越高。为加强财务内部控制管理，健全财务风险防控体系，上海市民政局于2015年初启动财务内部控制管理信息化平台建设工作。该平台采用“制度+科技”的手段，以“建立全面预算管理与预算执行体系，实现预算与核算精细化管理”为目标，以“规范流程，提高效率，预防风险”为重点，通过试点使用、分步实施的方式，逐步建立了民政内部控制管理统一体系。该平台的建立，使得上海市民政局财务管理工作从传统核算型财务向管理型财务转变，业务管理方式也从以往单纯的事后核算向“事前规划管理、事中监督控制、事后统计分析”逐步过渡，实现民政资金使用的全过程闭环管理。财务人员从繁琐的会计核算工作中得以解放，将职能范围和工作重心转移至数据分析和辅助决策领域，成功向管理会计转型，使得上海民政的管理会计建设更上一个新台阶。

6.上海隧道工程有限公司：施工企业成本管理信息化建设

上海隧道工程有限公司作为国内知名建筑施工企业，通过整合业务和财务核算相关流程，将成本管理系统与会计核算系统连接，工程项目有关的经济数据及成本分配，由相关业务经办人员办理，传输至会计核算系统生成记账凭证。会计系统与成本管理系统分别按照自己的需求，从同一数据源获取相关数据，实现财务业务一体化，既解决了业务和财务核算口径不一致，也使得业务和财务数据的及时性和准确性得到保证。经过多年的应用和不断的完善，公司建立了适合自身需求的施工项目成本管理计系统。目前该系统已对上海隧道在建项目实现了全覆盖，上线项目达130余个，上线项目的累计合同金额超过400亿元，积累的各项成本数据已达数十万条，分析报表的类型达40余个。公司成功探索出业务和财务相结合的工程项目成本管理体系，随着成本管理会计信息化系统的建立，公司对在建工程项目成本的过程控制、动态管理的能力大大增强，极大地提高了公司工程项目经济管理水平。

六、管理会计工具综合运用

相比单一的管理会计工具方法，综合管理会计工具方法的管理会计体系，更有助于企业提高效率和效益，为企业创造更大的价值。但多种管理会计工具的运用是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。

1. 上海北特科技股份有限公司：运用全面预算管理和标杆管理

上海北特科技股份有限公司，推行“以风险为导向的财务核算”，采取监控关键业绩指标和关键风险指标的方式，运用全面预算管理和标杆管理两种管理会计工具，分析销售收入、工序成本、事业部利润、超预算的费用、逾期应收账款分析、发出商品库龄分析、资金成本率等波动情况，帮助管理层和业务部门发现问题，从而更好地梳理业务流程、监督业务过程、反馈业务结果，提高管理业绩。

篇9

大家好!

我叫**，XX年毕业**市第二职业中学电子技术应用专业。我是一名入职半年的老员工，为什么这么说呢？我XX年12月入职阳光海岸酒店，其中XX年3月离职参加培训，XX年5月再次入职酒店。前后加起来近6年。衷心感谢酒店给了我们大家这次公平、公正竞争、展现自我的舞台和施展才华的机会。我们只有平时严格要求自己，不断提高自身业务素质，才能把握好每一次展现自身才能的机会，从而实现自我价值。

我这次竞聘的职务是工程部领班。能否做好酒店工作，以下几个方面的评判很重要；思想道德岗位认识业务技能水平工作实践经验开拓创新精神及工作思路协调能力。酒店的产品是安全满意优质的服务，而服务员是参与产品生产并直接将之送出的载体。服务员工作是酒店接待中直接面对顾客服务的窗口，面对不同的顾客，服务人员的整体素质是决定酒店在经济市场中占有份额量的决定因素。酒店之间的竞争，往往是员工综合素质的竞争。只有不断提高现有服务员的综合能力，培养优良的职业道德和奉献精神，服务工作才能优中更优。只有不断加强对服务员的思想道德建设，才能提高酒店在市场上的竞争力。

本人自入职以来，一直遵守酒店的各项规章制度，具有良好的思想道德品质，各方面表现优秀。有强烈的集体荣誉感和工作责任心，坚持实事求事的原则。本人思想端正，能吃苦耐劳，有崇高的理想和伟大的目标，注重个人道德修养，养成良好的生活作风，乐于助人，关心国家大事。工作期间，本人一直勤奋学习，刻苦钻研，通过学习掌握了较为扎实的理论与实践基础。现代酒店为适应人们日益增长的需求，已不再是仅仅提供住宿的场所，而是从衣食住行、视听娱乐，到运动健身、商务购物、医疗美容等，应有尽有，设备设施日趋完善。一个现代化的酒店设备设施费用已占总价的1/3还多。另外，酒店对设备的依赖程度也日益剧增，一旦设备出了故障，服务就要受到影响，几乎无法由人来代替。做好酒店工程管理，是酒店经营取得成功的关键之一。

我个人认为工程管理的重要性主要表现在以下几大的方面：

1、酒店工程管理关系到客人安全

2、酒店的工程管理关系到服务质量

3、酒店的工程管理关系到销售价格

4、酒店工程管理关系到酒店的利润

而作为酒店工程领班应做好以下几点：

1、规范执行岗位责任制、操作规程、员工守则和各项规章制度，及时完成主管下达的各项工作任务；

2、管理好、使用好酒店的设备，使设备处于良好的技术状态，设备保持优质高效、低耗、安全运行，是领班的首要责任。对管辖设备要严格做到设备干净、机房干净、工作场地干净不漏电、不漏油、不漏气、不漏水，使用性能良好、密封良好、良好、坚固良好、调整良好。

3、工程部领班是班组的骨干，应具有良好的思想作风，工作以身作则，技术精益求精，协助主管做好班组管理工作，解决技术上的疑难问题；

4、联络协调本部门员工，做好日常工作安排，做到维修迅速及时，保证质量，不留问题；设备发生故障时，有效的组织力量抢修，保证酒店的正常运作；

5、做好工程人员的考勤制度和酒店设备的年月检修保养计划和备品备件计划，报主管审核。并负责计划实施；

6、经常巡视酒店各区域，掌握设施设备的运行和完好状况，保证上下水、排污管道畅通，如发现有损坏，隐患或其它不正常的情况，应及时组织人员抢修。以确保设施设备完好，运转正常。做好酒店设备的运行、检修记录和技术档案，每月定期报主管审阅；

7、熟悉各懂房屋的分布状况，房屋内外结构，附属设施各水、电气、消防系统的管线走向，分布状况以及管线主控制位置，以及设备的性能和使用状况。

8、加强学习业务知识，能识读施工图纸。绘制施工图，领班必须具备熟练的施工技能。

在熟练自己专业的基础上，学习水、土建等基本知识和规范操作、争取做到一人多能，适应酒店维修工作的需要。

只有酒店员工个人素质及业务技能的提高，才能够使企业进步，并且最终形成有效发展的深厚的内在动力。”酒店工作者素质高低，不仅关系到自身的前程，而且也关系到整个酒店的服务质量。

从刚毕业时只具备基础的理论知识的我，在工程部近6年的工作使我各项技术都得到了加强与提高，6年工作酒店内的各类电器如洗衣房设备，厨房设备，客房设备的工作原理及维修保养方法我已非常熟悉，酒店内各配电室及酒店的电力布线走向，冷热水控制系统及供水管道走向，排水系统及走向，电话 交换，网络交换电视控制系统及线路走向我都已是谙熟在胸。现在我主要负责酒店电视系统的管理。为进一步提升个人业务技能在工作之余我学习并掌握了如下技能：家用工业用电器维修，电力拖动，低压电器，protel99se51单片机，avr单片机，pic单片机，plc逻辑控制系统，armlinux嵌入式系统开发。尊重经验的人，才能少走弯路。如一台设备损坏你可以就该设备的工作原理来推断一番，但这样往往浪费大量时间，如果你有足够的经验的话看到设备故障你已知道故障原因及解决办法了。

学校三年以及工作之余的学习我扎实的掌握了各类电器的理论知识，加上多年在工程部工作我现在可以自豪的说我是设备维修的一把好手。创新精神是一个国家和民族发展的不竭动力，也是一个现代人应该具备的素质。面对今天这个信息化、经济全球一体化时代，如果每个人与市场不结合在一起，不去创新，这个企业就没法生存。

我仅从工程节能降耗方面谈创新思路，计划从以下几方面入手，促进能控的制度化和程序化，努力把能耗成本保持在合理的水平：

1、建立精干、高效的工程服务队伍

2、做好能源控制管理，提高所有人的节能意识。制定必要的规定和制度。采取必要的技术措施。

3、做好耗能设备的维修保养，使其经常保持良好的性能状态。

4、对主要耗能设备如：空调系统、供热系统的运行状况进行分析，制定出利于节能的运行程序。

5、在保证酒店营业所需的前提下，尽可能减少耗能设备的使用。

6、对各部门进行空调、水电设施的使用和节能常识的培训。

7、优先维修改造造成能源浪费的设备。

8、工程部在日常巡检过程中对节能情况进行监督。

9、准确抄录各种能耗数据，按时进行分析，根据发现的问题不断采取节能措施。

10、在设备的选购、维修和运行管理中，积极采用有利于节能的新技术、新材料。

篇10

关键词：酒店　人力资源　潜质管理 

 

人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。 

 

一、酒店员工激励管理 

 

员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。 

1、酒店员工的动力激发 

动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。 

2、酒店员工士气的激发 

士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。 

 

二、制定员工职业生涯规划 

 

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。 

职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。 

1、认识员工个人职业生涯 

职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体— —企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。 

通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。

2、酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。而酒店的成功则在于：挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。 

3、职业生涯中的培训与考核 

与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变：一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来；二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。

三、构建和谐的酒店企业文化 

 

企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。 

企业文化的结构，大致可以分为三个层次：一是企业文化的核心层，包括企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。二是企业文化的制度层，包括企业领导体制，企业组织结构和企业管理规范。三是企业文化的外在层，包括企业的外在形象。 

优秀的酒店企业文化可以给企业带来经济和社会的双重效益，并且证明了酒店企业文化力是获得酒店经济增长的有效手段，是酒店取之不尽，用之不竭的财富之源和智慧之源。企业文化不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一个酒店业的理念、一种精神气质，一种精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。 

1、酒店企业文化应以人为本 

竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工：包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则；也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。 

2、酒店企业文化应体现“学习型组织” 

酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和 “团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。