餐饮财务管理范文
时间：2023-10-20 17:31:16
导语：如何才能写好一篇餐饮财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
我国高校餐饮部门近几年在改革的进程中不断开拓创新，向着联营经营方向发展，向着企业财务管理模式发展。
1高校餐饮财务管理的特点和作用分析
1.1高校餐饮财务管理的特点
在整个高校后勤管理当中餐饮财务管理是重点和难点，当前大多数的高校餐饮采用的经营方式有经济承包制或者是公益性的，所以非常有必要去加强预算管理及成本管理。当前我国高校餐饮已经逐渐从行政部门管理当中脱离了出来，那么财务管理方面除了需要注重自身的经济效益之外还需要做到对师生菜品需求的满足，为此认为提高高校餐饮财务管理至关重要。
1.2高校餐饮财务审计的作用
审计监察是财务管理过程中的重要内容，可以对财务活动进行规范，随着高校的不断发展，高校面临的机遇和挑战都同时增加，为了促进高校不断发展，要积极加强对高校财务管理工作的重视，确保高校的资金、资产等得到充分利用，为高校发展提供更多支持。在高校发展过程中，餐饮服务是一个十分重要的项目，餐饮财务管理是确保高校餐饮服务水平满足要求的重要途径，在高校餐饮财务管理过程中应该要积极加强对财务管理的审计和监督，针对高校餐饮经营管理过程中存在的各种问题提出相应的应对策略、意见和建议，以降低高校的餐饮管理风险，同时还能对高校餐饮服务过程中的各种违规行为、违规人员等进行惩罚，从而确保高校的经营活动更加合理、合法。具体来讲，高校的餐饮财务审计管理过程中的作用主要表现在以下两个方面:第一，规范高校的餐饮管理行为。监察工作和审计工作的结合，可以实现对高校内外全面管理，对高校餐饮服务过程中的各种不规范操作行为进行有效控制，从而确保高校餐饮管理可以实现规范化发展，对于各种有损于高校发展的行为进行有效预防。第二，促进高校实现可持续发展。高校作为培养学生的重要场所，为学生提供营养支持也是十分重要的过程，高效的餐饮服务，可以提高学生的饮食水平，从而以更好的精神状态去学习、去生活、去工作，提高学校的整体竞争实力，从而促进高校实现长期发展。在当前时代背景下必须要积极加强对高校餐饮财务审计工作的重视，尤其是要加强对餐饮财务审计工作过程中存在的各种问题的解决。从审计的角度来加强高校餐饮财务管理，包括对被评审的单位的控制环境、风险评估、内部控制活动等进行审查测评，从而提高高校内部控制的合理性、有效性的过程。审计包括内部审计和外部审计两个方面，其中内部审计是高校内部控制过程中的一个重要组成部分。
2从审计角度分析当前高校餐饮财务管理存在的问题
宏观上来看，一个企业要想保持长久的发展就必须要具备完善的管理体系，涉及制度流程体系、人事框架体系、财务管理体系，所以企业进行财务管理首先就需要从制度体系的健全出发。那么从审计的微观来看，高校餐饮财务管理的内容包括预算管理、餐饮物资采购及管理、成本核算和销售额核算，现就针对这三个方面提出相关的问题。
2.1我国高校餐饮财务预算管理存在着规划性的问题
从当前高校餐饮财务预算管理的角度来看还存在很多不规范的方面，导致该问题出现的原因主要是由于学校的不够重视，没有将学校师生的就餐额度和就餐水平结合到一起，那么所做的预算成本编制则是没有针对性的。另外，在审计的时候还发现，高校餐饮财务管理在成本和利润回收方面存在落差，往往所付出的成本过高，获得的收益却非常少，这就导致高校餐饮长期处于亏损的状态。再有，高校餐饮财务管理没有预算规划指导，这样在原材料、包装等方面就存在浪费的现象，使得高校餐饮成本过高。
2.2高校餐饮物资采购及管理规范性不强
审计中发现高校餐饮物资采购及管理规范性不够强，表现为大多数的高校餐饮所采购的物质都有固定的供销商，这就存在着供销商垄断高校餐饮食材供应的问题，非常有可能导致食材原料价格偏高的现象，或者是导致出现食材原料质量比较差的问题。
2.3高校餐饮成本核算和销售额的核算存在一定的难度
由于高校餐饮部门长期处于计划经济体制下运营，故财务管理有着很多不规范的地方，很多财务基础数据和指标是不够准确的，这样就使得高校餐饮财务管理难度加大，在成本核算和销售额的核算方面都存在一定的难度。
3有效提高高校餐饮财务管理的措施
3.1加强高校餐饮财务预算管理
对于高校餐饮部门来说首先需要制定出年度财务预算，然后从制定、修正到最终的预算目标完成及评价，高校餐饮的运行都应该围绕着所制定的预算目标去进行管理。其中包括预算的制定是不是合理，餐饮财务数据是不是完整、细致和准确。假如财务部门所分析的财务数据应该进行细化，具体可以从部门细化到个人，这样才可以保证预算更加地贴近高校餐饮财务管理的实际;另外作为高校餐饮财务部门还应该对所做的预算进行有效的整合，最后再进行财务分析之后去对预算的合理性进行有效的判定。
3.2深化成本意识提高高校餐饮财务成本管理
对于高校餐饮成本控制来说成本意识是关键的环节，首先作为高校餐饮部门应该重视培育员工的成本意识，从而使其能够在日常的工作当中有意识地去进行降低成本可能性的挖掘，做到每个员工都参与到高校餐饮财务管理中。其次还需要做好员工自我管理意识的有效培育，只有将员工的自我成本管理意识提高了，员工才能够将自己的利益和成本管理结合到一起，从而在平时的工作当中就做好成本自主控制。最后高校餐饮部门还应该引入一些能够更加胜任财务管理的专业性人才，这些人才除了应该具备专业的财务知识之外，在高校餐饮管理方面还应该具有一定的经验，从而可以通过降低材料成本、人工成本的途径有效地降低高校餐饮部门的财务成本管理。
3.3建立与高校餐饮部门相适宜的财务管理新模式
当高校将餐饮部门从后勤管理中剥离出来之后，其处于相对独立、公平的环境当中，所以在经营和管理中产生的财务数据具有可比性和合理性，那么根据高校餐饮管理特殊性和财务管理理论结合在一起，将财务分析方法、成本控制等结合到一起，制定出全新的财务管理模式———指标控制法，该方法能够有效地引导高校餐饮经营发展，对于奖惩、评价和考核来说属于全程控制性的财务管理方法，具体可以用下面的公式来表示:收入－成本－费用=结余那么从上面的公式我们不难看出，要想提高高校餐饮的利润，就需要尽量地去降低成本、节省费用开支。
3.4加强高校餐饮管理的信息化发展
在信息化时代背景下，高校的餐饮财务管理也应该要实现信息化发展，要对传统的管理制度进行改革，要结合信息化时代的背景特征，对高校的餐饮财务制度进行重新设计，从而使得高校的餐饮财务审计水平得到有效提升，能够实现对高校各种经营管理环节和项目的及时监管，提高监管水平。要加强对餐饮财务审计信息系统的建立，并且对信息系统的功能进行完善，例如建立高校信息化管理系统，将高校的餐饮财务管理过程、财务审计结果及时公示在高校的信息网站上，并且还可以在社会范围内进行公示，确保高校员工以及社会群众能够及时了解高校的审计状况，有助于积极发挥群众监督作用。
4结论
当前高校餐饮财务管理在预算管理、餐饮物资采购及管理、成本核算和销售额核算三个方面都存在问题，而要解决这些问题就需要加强高校餐饮财务预算管理、深化员工成本意识、建立与高校餐饮部门相适应的财务管理新模式。
参考文献:
［1］张爱华.自主经营模式下高校食堂成本管理探讨［J］．财经界:学术版，2010(9).
［2］于连美.高等学校食堂财务管理的问题及对策［J］．中国管理信息化，2013(11).
篇2
关键词：餐饮企业；财务信息；管理
很大程度上，企业技术、制度以及管理方面的创新都首先需要经过信息化建设，信息化建设是企业自我国新的基本和动力。企业要想完成信息化的建设，就必须做到信息化的财务管理和建设，这是信息化建设的重点以及核心组成部分。所谓信息化财务管理，就是要求企业在进行内务的财务工作时，做到其内部结构以及信息的准确无误。以麦当劳企业为例，信息化的财务管理对其自身的建设和发展起到至关重要的作用，如今先进的科学技术使得麦当劳能够实现集中统一的信息化财务管理，同时，麦当劳自身的企业管理模式以及我国的社会主义市场经济为信息技术提供了良好的应用空间。如果我国各个餐饮企业能够实现财务管理的信息化，就可以全面的推动企业内部各项工作水平和效率，使得企业的经济效益显著提升。要想全面的发展餐饮企业财务信息管理，在充分利用当今网络科技技术的基础上，积极培养企业内部的信息化管理人才，为企业财务信息的管理做好铺垫和基础。
一、加强局域网电子商务建设
近些年来，越来越多的企业实现了企业办公室办公的自动化，这使得局域网的普及和应用越来越广。在我国许多餐饮企业的建设过程中，经营者往往片面重视企业中厨师以及菜品的建设和投资，而忽视企业建设过程中的财务信息管理工作。甚至有部分企业管理者认为财务信息的管理不过是一些简单的数据统计工作，只要拥有简单的电脑等设备就足够完成，建设企业的局域网会加大企业的投资，而且后期维护也会一定程度上影响企业的运行资金，得不偿失。在这一点的认知上，国内许多餐饮企业与国外企业相比例如麦当劳等还是具有很大差距的。实际上，做到合理的网络建设规划，能够使得企业内部的运营效率以及运行效益都有显著的提升效果，而且投资资金也并非非常多。
在这一方面，我们必须向麦当劳等国外企业进行学习。首先企业的管理者要对财务管理知识以及网络信息知识具有充分的了解，让当今先进的信息科学技术走进企业的财务管理中来。与此同时，企业的管理者在建设企业的网络结构前，要进行合理清晰的规划，借鉴麦当劳企业的成功经验，结合自身企业的特点以及不足，真正的做到财务信息管理与企业的配套融合，从而在根本上实现经济效益和社会效益的提升。可以肯定的是，如果我国的餐饮行业不能够充分的重视财务信息的管理，必将与世界的经济一体化相脱节，导致企业自身的发展受阻碍，甚至导致企业建设的崩塌。
二、精心设计或选择财务软件
随着信息科学技术的迅速发展，世界上各个软件开发企业的开发能力以及产品质量相比于以前都有了很大的提升。在餐饮企业进行财务信息管理系统的建设过程中，可以对这些软件公司的设计方案和产品进行有选择的比较和分析，进而选择最适合自身企业特点以及要求的产品。除此之外，通常情况下供货公司都可以针对不同企业进行不同的量身定做，做到不同企业的个性化设计，从而适应不同的需要。例如在麦当劳所采用的财务软件中，从验收过程、采购过程、存货过程、入库过程、出库过程到菜品研发都包括在软件其中，除此之外，财务信息管理系统还能够精算配料和主料、核算菜品成本、计算毛利润以及水电气资金、比较同行业的利润、比较更广泛的地区内行业经营情况等。在财务信息管理过程中，要保证企业内部各个工作部门在信息传输时具有客观性和准确性。要想确保数据的真实可靠，可以通过相应的行政手段来设计和规定必要的方法。目前我国的餐饮业和国际上还有很大差距。我们需要认清现实，从一点一滴做起，抓好餐饮企业的财务信息管理，吸取先进的经验，完善自身企业。
无论何时何地，资金都是企业进行财务管理的重要资本和基础核心。餐饮企业进行财务信息的管理过程，也就是在企业运行过程中集中控制和管理资金的过程。在麦当劳以及国外大型餐饮企业的财务信息管理制度中，均采用了非常严格的集中控制和集中管理资金的方式，这种集中管理资金的制度在它们的企业中是不可动摇的。通过麦当劳等企业的实践中我们可以看出，要想做到与企业融为一体的财务信息管理制度和体系，就要在根本上切实将财务核算工作放在企业建设最重要的一环，融入企业运营的每一项工作以及每一个细节中，而不是简单的算账工作、结账工作、统计工作，从而最大程度的确保企业的经济效益和社会效益。综上所述，企业的财务信息管理是一个企业发展规划以及发展方向层面的工作，做好企业的财务信息管理，也就抓主了企业管理的命脉。企业的管理者必须明白企业的关键在于管理，管理的关键在于财务，而财务的关键在于资金。在企业的建设过程中，必须时时刻刻谨记这个原则。
三、重视人才培养
结合麦当劳企业的管理经验，餐饮企业要想长期稳定的发展，不但要重视理念，更要重视人才的培养。管理离不开相应的软件和硬件，同时软件和硬件也需要人才来进行管理。只有具有高素质的人才才能够充分的融合管理软硬件，做到尽可能的结合。企业所选择的培养对象必须具备以下几方面品质：一，具有事业心和责任感。二，对自身企业有充分的了解，能够甄别各个部门的信息。三，对财务信息管理具有充分的了解，能够捕捉市场的变化机遇，能够对市场变化做出准确的分析和判断。四，精通信息技术，能够熟练的操作相应的财务信息管理系统。
四、要加强制度建设
如果在建设局域网的过程中，相关的外部设备以及所需人才都已经具备，还需要注意的是要制定合理的制度，并将其作为工作的侧重点。所制定的制度要在企业中形成广泛的覆盖面，尽量涵盖每一个工作项目和工作流程。能否制定合理并且行之有效的制度是企业能否提高管理效率和水平的决定性因素。在制定相关制度时，首先要考虑的就是要实现自动化的信息收集过程，企业运营过程中每一项工作都要涵盖在财务信息管理系统中。企业下属的分公司在上报时必须包括指标构成、指标名称、报送期限、指标统计时间。要尽可能的选择相对指标作为指标体系，从而方便后期的数据处理以及比较过程。加强企业财务信息管理制度的建设，将我国民族餐饮企业的财务信息管理工作效率保障落实在制度和纸面上，从而能够在根本上提高企业的管理水平和核心竞争力，为企业的发展赢得良好的机遇。
五、结语
自从我国经历了改革开放，我国的社会主义市场经济有了飞速发展和进步，我国的企业管理也逐步走向国际化。然而当今世界经济一体化使得机遇与挑战并存，这使得各个企业的管理也正在迎接新的挑战。财务管理是决定企业能否长期稳定发展的重要影响因素，是企业能否立于不败之地的决定因素。如果企业在建设过程中能够实现财务管理的信息化和合理化，就能够在企业的运营过程中实现更大的社会效益和经济效益。在现代企业管理中，其管理水平直接由财务管理水平来体现。经过例如麦当劳等企业的无数实践发现，企业在建设过程中必须要将财务信息的管理放在最重要的环节，结合自身企业的特点和要求，不断进行创新和改进，使财务信息管理工作能够为企业的发展贡献更大的力量。
参考文献：
[1]董路.我国事业单位固定资产保值增值管理研究[J]，经济研究导刊，2010（26）.
篇3
关键词：酒店 财务管理 成本控制
社会在发展，市场不断在完善，酒店业也取得了长足发展。酒店在经历了发展的“黄金时期”后，企业的利润在不断减少。所以，为了增加酒店的利润，管控成本费用就是一个不得不面对的问题。成本管控水平的高低，直接体现了酒店管理者的水平高低，因而应牢固树立成本控制观念，扎扎实实做好成本控制工作。
一、酒店成本控制的概念
酒店作为食宿的场所，其盈利的多少在一定程度取决于酒店的规模，但是规模越大，耗损越多，酒店的生产经营过程就是耗费过程。酒店作为以获取利润为主要目的企业，追求利润的最大化是酒店发展的应有之义。在这一理念的指导下，管控成本成为酒店必须考虑的问题。为了收益最大化，财务管理成本控制是有效控制人力成本，减少餐饮成本，节约能源成本，在保证产品及服务质量的前提下，获得企业最好的发展。
二、成本控制的原则
（一）成本控制的前提是满足客人的需要
满足客人的需求，保证客人的舒适度，是现代酒店发展的前提和条件。财务管理成本控制绝对不是以牺牲客人为代价。酒店要依靠优质的服务，一流的产品和到位的宣传，树立行业榜样，赢得客人的口碑。
（二）成本控制具有相对性的特点
成本控制不是简单粗暴的直接减少酒店发展的成本，这么做既不科学也不长远。财务管理成本控制的真正意义在于通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。提高的产品的使用年限，加强资产的有效配置，可以让固定成本可以“升值”而非“贬值”。
三、成本控制需要完善监督环节
财务管理成本控制中，要明确关键环节，有的放矢。从当前的实践来看，不系统不科学的监督经常导致“走过场装样子”现象的出现。监督是为了堵住漏洞的，不是为了制造新的漏洞的。鉴于以上分析，笔者认为可以从以下三个方面来加强控制：
（一）确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理
从控制酒店成本的源头，即采购物资的方面入手，严把“源头关”，真正做到货比三家。采购者要站在酒店控制成本的角度，选择性价比最好的产品，既满足酒店发展的需求，又能为酒店节约采购成本，为酒店之间的竞争创造有力的条件。对于酒店管理而言，加强采购成本的管理，是管控成本的第一步，其重要性不言而喻。
（二）建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制
从酒店财务管理成本的重点领域来看，餐饮厨房是必须要提到的关键部分。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，厨房兴盛则酒店兴盛，厨房衰败则酒店衰败。由此可知，加强餐饮厨房的管理，建立厨房餐饮的成本监控系统，规范人员操作，是酒店财务管理成本控制的最重要的组成部分，扮演这不可取代的角色。
（三）提高劳动生产率，控制人力成本的增长率
通过酒店的统计数据分析，酒店人工成本可以占到酒店营业额的五分之一。因此，提高酒店人员的素质，提高酒店人员的工作积极性，是酒店管理者面对的重要课题。为了充分调动酒店人员的积极性，可以建立物质奖励机制，奖励先进。除此之外，进一步丰富员工的精神文化生活，增强对酒店的认同感，形成一种“家”的意识。
四、酒店增强和改进成本控制的具体措施
（一）树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化
加强宣传力度，开展专题讲座，培养员工树立全面成本意识。将节约成本打造成酒店的企业文化，为企业勤俭节约风气的形成造势。特别是在酒店开业时，就要形成酒店的发展的规范，这一规范要在酒店发展过程中一直坚持下去。众所周知，企业文化的建立是一个长期的过程，榜样示范作用举足轻重。酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工，不管是酒店经理、厨房厨师、酒店主管或者酒店的服务人员，都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店的发展才会上一个新的台阶。
（二）建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查
有了企业文化的熏陶，酒店员工成本意识在不断增强。为了最大程度的实现酒店利益的最大化，还需要在在日常工作中实行专人专管。
1、控制餐饮成本，降低酒店消耗
餐饮成本是酒店支出最大的一部分，占到各种成本的一半以上。在保证餐饮质量的前提下，通过有效的制度设计，优化物资的采购渠道。比如，可以通过有效的保养措施降低原材料消耗。餐饮成本控制不能只有财务负责，既要有专人监督检查，也要有各部门的通力合作。
2、控制能源成本，倡导绿色价值
酒店的能源成本在各种成本中所占的比重仅次于餐饮成本，也是现代酒店财务管理中需要把控的重要环节之一。酒店的员工和客人都会影响到酒店的能源成本的高低，因此，我们可以从两个方面入手。对于酒店员工，应该加强考核控制，成立节能督促小组，将出现的问题及时上报工程部经理；对于酒店客人，酒店要通过有效的宣传方式，突出节约能源，绿色消费的价值理念，倡导客人从节约每一张纸做起。
篇4
一个酒店的经营我们基本可以分为三大块：一、餐饮；二、客房；三、能源消耗。这三大块如果按照原材料进入酒店的先后来计算的话，我们也可将之分为：采购、加工、人力和能源四个成本类别。一个酒店的成本控制基本就是这几个方面。其中采购作为酒店经营的第一个环节，也是最重要的环节，是成本控制的最重要的一项。无论是餐饮，还是客房，乃至于能源消耗方面都离不开采购。而从降低成本来看，无非就是货比三家，争取用最少的钱买质量最好的东西，在大批采购和库存之间找到一个平衡点是最重要的。而加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，厨房经营的好坏决定着一个酒店的餐饮是否具备足够的竞争力，决定着酒店的兴衰。所以这一点不容小觑。
下面我们就系统看一下当前酒店在成本控制中存在的不足。
一、财务管理在成本控制中的地位不突出
机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理，这样，财务就无法及时的了解市场行情而控制采购的支出，起不到监督控制作用。
而这些现状将一个重要的讯息传达给我们，即在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系存在着一定的漏洞，缺乏监督。比如，在酒店的日常维修工程中，用什么，用多少都是由维修人员决定，这方面的财务支出无法做出相应的判断，自然也无法起到监督作用。
二、没有一个科学合理、完整细化的成本预算
从第一点我们已经看到，财务机构的地位，成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。还是以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。预算都无法确定，那么编制现金流量预算表等问题也无法解决了。
三、部分酒店设备陈旧，能源消耗较大
部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，时常发生故障，因此能源消耗大，而且维修费也是一笔较大的成本支出。
酒店加强成本控制的对策。
一、完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准
种种表现告诉我们，在加强成本控制中，一个有效的完善的工作体制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。
第一，理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。
第二，标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。
二、加强财务管理，建立科学的核算体系，从而制定成本预算
实际上，在整个成本控制中，采购作为第一个环节，可以说是最重要的源头。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整，既不会增加采购部门的压力也不会浪费酒店财力。另外，也是由于参与了酒店的管理，财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的，完整而且喜欢的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的，而且在整体分析的同时也能及时的将酒店经营中的漏洞指出并且改善。
三、加强内部管理，加大监督检查力度
篇5
[关键词]高校食堂；财务管理；后勤
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.014
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-00-02
高校后勤社会化改革以来，后勤管理方式千差万别，以食堂为例，有的对外承包，有的成立餐饮公司运营，有的委托第三方运营管理，也有归学校后勤处统一管理。无论采取哪种管理形式，要管理和运营好食堂，给师生提供满意就餐服务，都要在财务管理上下功夫。通过大量调研，结合自身工作经历，提出了以下几点提升食堂财务管理水平的具体措施。
1 分级管理与授权审批概述
1.1 分级管理
从管理机构上来看，有些高校成立了后勤集团，下设餐饮部，餐饮部运营各食堂；有些高校设置后勤处，下设餐饮中心，餐饮中心管理各食堂。无论哪种设置，一个食堂的运行一般要接受4级管理，即食堂主任（经理）餐饮主任（经理）后勤副处长（集团副总经理）后勤处长（集团总经理）。这时基本管理框架，日常管理包括财务管理都应该在此框架范围内，高校食堂关系民生，高校对其管理必须有足够重视。举例来说，如果一个高校的食堂都归餐饮中心主任（一般为科级）管理，学校的后勤部门对其监管不够，权力过于集中，那么极易滋生腐败，师生利益无法得到满足。
1.2 财务授权审批
按照级别从低到高的四级管理，在此基础上进行各自权限范围内的财务授权审批。第一级别，食堂主任（经理）负责原材料采购申请、原材料入库数量登记、原材料出库、食堂工资申报表等。第二级别，餐饮主任（经理）负责材料采购单据付款、工资报表审批、各食堂日常费用审批。第三级别，后勤副处长（集团副总经理），负责采购付款、工资支出审批、费用审批。第四级别，后勤处处长（集团总经理），签批材料付款、工资费用等日常支出。财务授权的基本思想是，日常基础性工作，及金额较小支出在第一第二级别完成。一般支出，比如工资发放、费用支出，都由第三第四级别完成，确保日常支出得到处级领导审批，便于高校监管。其中第三第四级别可以设金额限制，比如2万元以下材料采购、5 000元以下费用支出由第三级别（副处长级别）直接审批，减少处长（经理）工作量。另一方面，食堂物资采购应由食堂以外采购中心负责，采购中心应对原材料付款票据审签。
2 财务核算精细化
2.1 食堂分组核算
传统食堂日常核算以食堂为单位，食堂内部人员“大锅饭”，干多干少一个样，无法激发劳动积极性，就不能提供更好的餐饮服务。食堂总没有校外饭馆好吃，因为饭馆是“自己”的生意。要激发积极性，差别化管理，就必须将管理细化。具体到财务上，即“分组核算”，在食堂内部分组，比如副食设一、二、三组，每组原材料领用、工资收入单独核算，与营业额直接相关。分组后，各组会努力提高饭菜质量，提高服务水平，目标是营业额提高，收入提高。
2.2 财务软件选用、设置科学
食堂分组核算细化了核算单位，一般财务软件以企业或业务主体为单位，分组核算后将餐饮中心下设食堂分拆为多个小组。高校一般有食堂5～10个，每个食堂设5～10个小组，财务核算管理25～100个小组。各小组要求独立出具利润表，各食堂要出具利润和资产负债表，餐饮中心要汇总资产负债表和利润表。核算的细致化要求财务软件的支持，首先软件必须支持辅助核算，包括部门、个人、项目的辅助核算，一般ERP级别的财务软件能够满足需求。同时还要对软件充分熟悉的基础上进行科学设置，将分组与部分相结合，小组构成食堂，食堂构成餐饮中心整体。在科目设置上，使用标准企业会计科目，有助于信息的对外提供，便于信息对比。
3 原材料管理信息化
普通高校，以在校生2万人为例，食堂年营业额在5 000万元以上，原材料年进销存总额在3 000万元以上，平均每月300万元左右。这只是普通高等学校的数量，综合性大学在校学生有5万人以上，甚至8万人以上的有很多。如此巨大数量的原材料核算，如果不采用信息化手段，工作量c复杂程度之大可想而知。
3.1 在线进销存
借助学校网络平台，利用信息手段，建立学校食堂原材料管理的在线进销存系统。可以利用学校校园网，也可以为食堂铺设专用网络，因为食堂财务管理包括进销存、营业额、收入支出等敏感信息，也可以使用专用网络。将服务器放置在学校机房，或由财务处、后勤处管理，各食堂在仓库就能将采购申请、入库信息、出库信息等录入系统，做到信息时时更新。
3.2 基础设置和权限控制
进销存系统的基础信息录入和权限控制十分重要。基础信息，包括仓库设置、货品类别设置、分组设置、计价方式设置等。仓库设置要结合食堂管理需要，一般与食堂相对应，一食堂一仓库；货品类别设置，将食堂使用原材料进行类别和品种管理，方便出入库录入和信息统计；分组设置，将食堂分组核算后，原材料耗用是重要的成本来源，与分组收入状况直接相关；计价方式，如果高校食堂原材料采购统一管理，可以使用加权平均等计价方式，如果各食堂自行采购原材料，必须采用先进先出法，同时将货品入库录入批号，由仓库管理人员选择领用的是那批原材料。权限控制方面，共享信息和独享信息分开，独立操作，比如：货品资料每个食堂都能调用，而入库价格，出库数量等则属于独立信息，每个仓库操作员仅在其食堂范围内录入和调用，餐饮中心和其上级则被授予更多权限，能够读取全部食堂的进销存信息。保证了一个系统内，信息传递的私密性和共有性。
4 薪酬分配合理化
建立以分组核算为基础的岗位薪酬分配体系，充分体现“多劳多得”。首先按照岗位划定薪酬标准，将食堂内部各岗位细化，按岗定薪，鼓励员工在各岗位间流动，在管理和技术性岗位采用竞聘上岗制度。在薪酬发放内容上，除基本工资，还要对加班和延时服务给以适当补贴，鼓励食堂员工在非高峰期为师生提供服务。分组核算后，食堂员工收入与营业额、服务时间、原材料耗用直接相关，员工自愿自觉为师生服务，努力提高饭菜质量。学校餐饮服务质量提升，就餐量就会提升。
5 原料采购科学化
原材料成本占食堂成本的70%～80%，原材料采购价格、质量直接影响食堂服务质量，原料采供管理重点在供应商和采供控制环节两方面。
5.1 供应商管理
要采供质优价低的原材料，供应商的选择是关键。以米面油为例，存放时间长，使用量大，可以直接到厂家采购，质量保证，价格也较市场零售价格更低。按照这个思路，其他物资的采购，也应在供应商中慎重选择。供应商选择包括资质、规模、财务规范性等方面。资质，包括工商执照、卫生许可等，是食堂原材料品质保证的基础；规模，尽量选择大的经销商、配送企业，在对供应商严格要求之前，食堂可能会就近寻找供应商，市场上的小贩成为食堂主要送货人，因为方便、快捷，如果采购量小，大规模企业也不会供货；财务规范性上，是否能开具税务发票，是否有对公账户，不仅能检验公司资质和规模，还能剔除供应商的挂靠关系。如果食堂习惯在周边市场小贩采供材料，供应商的管理需要一个过程，逐步规范性要求能够剔除小贩，将真正合格的供应商纳入采购环节。
5.2 统一采供
如果供应商管理是食堂对供货商的管理，那么统一采供就是供应商对食堂的需求。统一采供首先将采购权限从食堂剥离，各食堂仓库管理员只负责采购申请，由采购部门集中对外采购，食堂没有采购权。统一采购后，原材料需求增大，具备与供应商洽谈的权利，能吸引规模大、信誉好、管理规范的公司来供货。设立物资采供中心，独立于各食堂，受后勤处（集团）直接领导，负责所属各食堂及后勤整体物资采购。
篇6
关键词：“9+3”中职学校；成本控制
为了帮助藏区广大农牧民早日发家致富，为藏区社会发展培养高素质和高级技能型人才，为了进一步捍卫藏区安定团结，2009年四川省人民政府推行藏区“9+3”免费职业教育，接收“9+3”学生的学校称为“9+3”中职学校。本校“9＋3”学生多数来自凉山彝族自治州木里县，他们的饮食习惯与攀枝花市有所不同，他们当地的消费水平远远低于攀枝花市。“9＋3”中职学生普遍家里贫困，很多学生每月生活费仅仅只有政府补贴的300元。在这些情况下，加强学校食堂成本控制管理让学校食堂取得较好的效益，确保食堂餐饮干净卫生、物美价廉是让“9＋3”中职学生留得住、学得好的关键工作。
一、目前”9+3”中职学校食堂成本控制管理存在的不足
（一）成本控制管理的体制不完善
在”9+3”中职学校食堂的成本控制管理中，缺乏完善控制管理体制，餐饮中责、权、利不平衡是常见的问题。在学校食堂运营工程中普遍以“营业额”、“利润”指标来衡量食堂业绩的好坏，食堂工作人员在生产运营中没有食材采购的权利，也没有餐饮的定价资格和营销策划的权力，只有控制食材耗量的权力，这种成本控制管理体制就导致学校食堂责、权、利的不平衡，致使学校食堂管理人员消极面对学校食堂经营活动。
（二）成本控制管理的意识不强，主要表现在以下两个方面
1、缺乏全员参与成本管理意识。在学校食堂中工作人员普遍认为成本控制管理是校领导、后勤主任和财务部门的职责，而一般员工仅是生产者，对成本控制和管理无权干预。
2、没有将成本管理与食堂经济效益有机结合。学校食堂在成本控制管理中仅关注如何降低成本，没有分析收益问题，更没有将控制目标与食堂的经济效益相协调。
3、缺乏成本控制管理人才。很多学校食堂的工作人员都是零时工，这些工作人员文化层次不高，没有接受过经济管理的教育。而食堂管理者却以为成本核算很容易，只要有责任心就足够了，根本没有意识到这是一项专业化的工作，没有按照实际需要对成本控制管理人员进行专业培训。这就导致学校食堂的经营缺乏精细化、专业化管理。
4、食材的采购与验收体制有待改善。食材采购是食堂成本控制管理的重要环节之一，食材质量、价格与食堂供给师生的餐饮质量与价格是息息相关，也直接影响到食堂的经济效益。采购人员在采购之前没有掌握“9+3”中职学校师生饮食习惯及喜好，食堂提供的食品不受师生的欢迎，导致大量的食物卖不出去，造成食堂成本的增加。
二、“9+3”中职学校食堂成本控制管理改革措施
（一）完善成本控制管理的体制
传统成本控制管理机制损害了食堂经营的积极性和主动性，要想激发食堂工作人员的积极性和主动性，就应该建立全员参与的成本控制管理体制。随着学生对食品质量的高要求越来越高和学校附近的饭馆的增加等原因，“9+3”学校食堂要想长久发展下去和取得良好的经济效益，就要提升自己食品的竞争力，建立食堂全员参与以物美价廉、份量足、味道好等内容的经营体制是大势所趋。同时，还应该培养全员成参与成本核算以及优质服务意识。
（二）转变现有的成本控制管理理念
转变现有的成本控制管理理念可以从两个方面入手。完成由现有的财务管理理念向全员、全过程的成本控制管理转变。要转变现有的以减少直接食材、直接人工费和食品加工费用为主的成本控制管理形式。在经营成本核算时，不但要加强食品开发和销售过程中费用的控制，而且还要对成本进行预测和控制管理。要逐步完善学校食堂的会计核算，食堂应该开设一个单独的银行账户，设立独立核算的会计账户，科学核算食堂成本，有效分析食堂盈亏平衡问题。在食材成本核算时，可以设立存货账户，主要用来核算米、面、油之类的容易保存、采购量大、价值高的原材料，应用每月月末加权平均法核算每月实际消耗取的食材。而对当月消耗少的食材，如鸡蛋、蔬菜等，则直接按照当日实际采购费用列支炊事开支，各类食材支出最后以“炊事开支”归集及核算。在食堂固定资产的会计核算方面，可以设置累计折旧科目，按照固定资产的折旧年限，按月核算固定资产折旧成本。
（三）培养提高食堂财务管理人员专业能力
财务管理人员是学校食堂成本控制中重要环节，对学校食堂各级管理人员及全体师生进行教育，使全校师生意识到降低食堂成本的重要性，让全校师生积极主动的参与到成本控制和管理工作中来，为降低食堂运营成本出谋划策。学校要培养高素质的财务管理人员，还要强化食堂财务管理过程各个岗位的专业能力，道德修养、职业素养、财务管理能力以及团队意识的教育，不断培养精细化、专业化食堂财务管理团队。
（四）完善学校的食材采购体制
食材采购人员在采购之前要充分掌握中职学校师生饮食习惯及喜好，针对学校师生对食堂餐饮的品种的需求情况制定相应的食材采购计划，且按规定程序和层次进行申报与审批，严格执行询价采购、定价规定，在采购大宗的物资时必须以公开招标的形式进行采购，食堂还应该建立标准的物资采购验收和库存管理制度。
三、结语
本文对“9+3”中职学校食堂在成本控制管理工作中存在的不足和对应的改进措施进行了简单的分析和论述。
参考文献：
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**大酒店位于**火车站西部，独特的地理环境使它具有两面性，一面是靠近铁路，人流量相对较大，客源较广，使其发展有别于其他餐饮模式。另一方面是就餐环境不是很理想，火车对环境的污染（包括空气质量和噪音）。使其发展受到客观影响。因此根据市场情况制订长期和短期的市场营销规划，相对于铁路大酒店餐饮部就显的由为重要。
我们首先来看餐饮业商圈的一般性原则。一般而言，商圈是指店铺对顾客的吸引力所能达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。我们认为，影响餐饮业商圈的半径距离的因素主要有：（1）当地人口密度；（2）附近竞争餐馆；（3）单店供应菜品的吸引力；（4）顾客交通方式；（5）单店声誉；（6）地区经济发展水平；（7）消费者饮食消费习惯；（8）消费娱乐的群聚效应；（9）单店的地理位置；（10）单店服务与产品的创新力度。就这十点来说，**酒店~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
现在居民消费观念转变，家庭与个人的餐饮需求能力迅速增强。首先，消费观念从以"在家就餐"为主向"在外就餐"转变。休闲餐饮更成为一种新的趋势。出现了前所未有的排队等候场面。其次，消费需求由温饱型向绿色保健型转变，更加注重绿色、安全、营养、卫生的食品、幽雅卫生的用餐环境和周到体贴的服务。第三，消费形式由单一餐饮消费向餐娱组合消费转变。文化与餐饮的融合已经成为一种新的经营趋势和新的消费时尚。许多餐饮企业实行了先进的计算机管理，pos和电子订餐系统等现代化设施也开始引入。这很值得我们学习。
因此，针对铁路酒店餐饮部，我所准备的筹建方案的特点是：“高起点、高回报、低风险”。
具体内容简介：
1、筹建规划
(1) 可行性研究报告
在深入调查市场的基础上，根据资金投入情况和企业规模进行可行性分析，准确计算投资回报率。
(2) 经营规划
在深入调查市场的基础上对企业未来的经营工作进行整体规划，包括市场定位、企业形象、装饰布局、厨房出品等。
(3)管理规划
根据股东情况、企业规模和当地人文环境对企业进行管理规划，制订管理构架和管理原则，提供管理规范等文案。
(4) 市场营销规划。
根据市场情况制订长期和短期的市场营销规划。
(5)财务管理计划。
制订完整的财务管理计划，包括成本、费用管理，信用管理等。
2、开业筹备
(1) 施工设计审核和施工监管。
(2) 开业筹备计划及实施。
(3) 员工招聘和培训督导。
(4) 推荐厨房人员。
(5) 协助制订菜谱。
(6) 采购参谋。
(7) 前期市场营销策划和实施。
3、参与前期经营管理
(1) 建立经营管理体系，实施管理规划。
(2) 实施经营规划和前期市场营销规划。
(3) 实施财务管理计划。
(4) 促使厨房出品系统迅速成型和成熟，并形成自己的拳头产品。
(5) 培养本土化管理人才。
4、现代餐饮企业规章制度文案系统：
（1）企业组织结构子系统；
（2）员工手册子系统；
（3）部门管理人员职责子系统；
（4）部门卫生管理与监督子系统；
（5）突发事件处理子系统；
（6）安全/消防管理子系统；
（7）部门岗位标准化服务/操作规程子系统；
（8）监督与考核管理子系统。
5、餐饮企业经营管理创新增值服务：
提出现代餐饮企业经营理论的新概念——“四连二锁十统一”
四连：连品牌、质量、服务、创新
二锁：锁定管理、锁定技术
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一、高职院校酒店财务管理课程教学中存在的问题
1、知识目标和能力目标地位不同。
酒店财务管理课程的理论性较强，教师在传统的授课过程中往往更加注重知识体系的呈现和讲授，每节课时中的知识点密集，而学生的接受效果并不理想。酒店管理专业的学生毕业后从事的工作岗位多为酒店一线服务部门，去酒店财务部门工作的毕业生比例相对较少，财务管理课程应关注学生在一线"督导级"岗位的财务管理能力如预算控制能力、报表解读能力等，酒店财务管理课程的设计应平衡知识目标和能力目标。
2、学生学习积极性不高。
财务管理隶属管理学大类，是财经类专业的必修课程之一，财务管理课程的内容涉及到企业资金的筹集、投资、营运以及利润分配，比较接近运营实际，应用实践性强。酒店管理专业的学生与会计专业的学生相比，缺乏经济学、基础会计、管理会计等课程的铺垫和基础，直接在高年级管理提升类课程中接触酒店财务管理课程，难度比较大，感觉有些理论知识比较枯燥。部分酒店管理专业的学生对于财务管理中运算的部分比较担心，跟不上老师的节奏，课堂氛围比较难调动。
3、传统的讲授方式忽略学生团队合作能力的培养。
酒店财务管理课程传统的讲授方式，授课时间长，学生动手实践的时间短，学生被动学习，在课堂上缺少团队合作的机会。
二、沙盘模拟教学简介
沙盘模拟以沙盘为教学工具，对酒店的战略规划、资金控制、市场营销、运营组织、物资采购、财务核算等关键环节进行模拟。在沙盘模拟的授课过程中，每8人组成一个虚拟酒店，模拟4个会计期间的酒店经营，并在模拟经营过程中引入酒店间的竞争机制，使参与者全面把握酒店的运作过程，并对酒店财务管理的目标、过程和手段具备初步的认识。
酒店的几个主要部门都集中在盘面上，包括战略中心、财务中心、市场营销中心、运营中心、采购与成本控制中心。小组中8名学生分别担任酒店的首席执行官（CEO）、财务总监、市场营销总监、采购总监、运营总监、财务经理、销售经理、采购经理等8个职位。战略中心由酒店首席执行官整体把控，酒店年度和月度的重要决策在这里产生；财务中心还原酒店真实的会计核算和资金流动过程，财务总监及财务经理主要负责资金预算、资金筹集以及酒店各项经营活动的会计核算；市场营销中心作为酒店的前线部门，市场总监及销售经理负责开拓市场、实现销售额；运营中心由运营总监负责，主要划分为餐饮部和房务部，餐饮部设中餐厅、西餐厅、宴会厅等，房务部设普通客房、行政楼层、套房等，模拟酒店主要经营部门的运营；采购与成本控制中心由采购总监和采购经理负责，主要工作职责是物品的采购与库存管理。
三、沙盘模拟在酒店财务管理课程中的实践效果
1、增强了酒店管理专业学生管理能力的培养。
在酒店管理沙盘模拟的课时中，学生经营属于自己团队的酒店，在竞争环境中各司其职，分析市场、制定战略决策、编制财务报表、进行运营管理，团队中资源合理配置，力求酒店的利益最大化。帮助学生从管理层的角度认识酒店，完成思路和角度的转换。
2、激发学生的积极性。
沙盘模拟具有很强的互动性和竞争性，同一个班级的学生之间互相博弈和竞争，这些特点更容易吸引大学生参与，在模拟运营中的竞争机制更能激发学生主动学习的能力。团队明确酒店的经营目标后，会主动制定战略决策，遇到问题主动寻求解决方法，编制报表过程中亲自上阵体验，这样的过程都促使学生主动学习。
3、培养学生的团队合作能力和创新意识。
沙盘模拟将最大限度的发挥学生的团队合作能力，8人一组，每人担任不同角色，负责不同的分工，必须相互合作才能做出正确的决策完成运营。在模拟运营的过程中，规则并不局限，激发学生提出新的创意，在竞争中寻找新的获利机会。
四、沙盘模拟的教学反馈
课堂气氛活跃。沙盘模拟的体验性、参与性强，过程具有竞争性，担任重要岗位角色的学生在课堂上表现积极，其他岗位角色的学生也能够全程参与到模拟运营中，课堂上告别玩手机等不良习惯，课后自觉主动的完成工作任务。
过程考核，全面评价。沙盘模拟的考核方式为过程性考核，课堂表现、小组业绩、团队写作能力、岗位胜任能力都是沙盘模拟的考核标准，比传统考试和练习的考核方式更加全面的评价了学生的能力。
学生接受度高。对参与课程的学生问卷测评中发现，大多数学生非常喜欢沙盘模拟这一类的实践操作课程，通过对模拟岗位的了解和实践，学生对自己的能力和未来的职业规划有了更明晰的认识。
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摘 要 酒店财务管理内部控制是保证酒店经营目标实现的重要一环。本文从收入内部控制，采购内部控制，营业成本内部控制三方面进行了详细的论述，希望通过本文的探讨，对我国酒店财务管理内部控制方面提供一些借鉴。
关键词 酒店 财务管理 内部控制
酒店财务管理内部控制就是在酒店资金运行中，为保证酒店经营目标，对各种管理活动进行的监督和调节，主要包括收入内部控制，采购内部控制，营业成本内部控制。
一、收入内部控制
第一，客房收入内部控制。
客房的收入占酒店收入很大的比例，因此，加强客房收入的管理和控制有着非常重要的意义。客房收入控制的关键，是建立销售、服务、收款三者之间互相独立、互相牵制的控制体系。这里的销售是指客房的出租，服务是指酒店向客人提供和保持整洁舒适的客房环境以及满足客人的各种合理要求而进行各种活动，比如茶水供应、房间整理、清洁卫生及其它服务。收款是指向客人收取其使用客房及享受其他服务的账款。显然，这三种职能必须分散到三个部门来完成，而决不能集中到一个部门尤其不能由一个人来完成，否则很容易出现诸如收到的房款交不上来装入自己的腰包，或私自提高房价并私吞高出酒店所定房价的差额。所以，若将这三项职能分散开来，它们之间既相互独立又相互牵制，便能起到相互对证、相互监督和杜绝舞弊行为的作用。
一般情况下，客房销售由前台或接待处负责，房间服务由客房部负责，结账收款由会计部前厅收款员负责。三个职能由三个部门出任，并由三人行使，每天各自提交一份报告，然后集中在一起核对，从而构成一个比较严密的控制体系。对账单资料的查对工作称为稽核，接待人员或收银人员在登记、作账、收款、退款等工作中难免会出错，也可能有一些舞弊行为，如果不进行稽核，则难以有效地控制酒店收入。稽核的工作也可称为夜审，一般在晚上进行，因为客人入住、退房绝大多数集中在白天和傍晚，这段时间收入总是在不断变化之中，而到了晚上，各种业务活动基本停止，这时全天的营业收入基本上能确定下来，所以夜间是收入稽核的最好时间。
第二，餐饮收入内部控制。
餐饮收入是酒店的第二大支柱。酒店餐饮经营的潜力很大，因为餐饮的经营不但面向住店客人，而且还可面向当地的市场。餐饮经营好，其餐饮收入在酒店收入中占很大比例（一般为30%）。因此，加强酒店餐饮收入的内部控制也有着十分重要的意义。餐饮的服务项目繁多，既有食品菜肴，又有酒水饮料及其它服务。各种服务项目价格差异很大，有的要设最低消费，有的要给折扣，计价工作量大，容易出错。再加上餐厅空间较大，人员流动性大等特点，均为控制餐饮收入的发生、计算及结算增加了一定的难度，也给舞弊者可乘之机。
餐饮收入控制是针对餐饮收入过程中可能发生的错误和舞弊而设计，餐饮工作中常见的舞弊和错误有走单、走数和走餐等现象。走单是指故意使整张账单丢失以达到私吞餐饮收入的目的，例如有意丢弃或毁掉账单私吞货款，不开账单私吞货款，一单重复收款等。走数是指账单上的某一项目的数额或者该项目数额中的一部分丢失，比如擅改菜价，即将价格商品项目金额擅自减少；或者开账单时把价格高的项目换成价格低的项目；漏记收入，即故意漏计几个项目，将餐单上记录的收入与实际收入之间的差额占为已有。走餐指不开账单也不收钱，白白走失餐饮收入，即在客人用餐后不向其结算餐费，或者客人实际消费的菜式多而让其付的款项少。
餐饮收入活动涉及钱、单、物三个方面，物品被消费，账单开出去，货币收进来，从而完成餐饮活动的全过程。其中物品是前提，物品不被消费，其它二者也不会发生；货币是中心，所有控制都围绕着收款进行；单据是关键，因为物品是根据交易单据所制作和发出的，货币是根据单据的计算收取的，失去了单据，控制就失去了依据。保证货款准确无误地收进是内部控制的基本任务。餐饮收入控制的手段可以说是单据控制，必须设计适当的点菜单或账单来控制餐饮收入的发生和取得，单单相扣、环环相连，建立账单核对制度，将错误和舞弊行为控制到最低。
二、采购内部控制
酒店应设立采购部门或指定采购人员负责采购工作。采购部门的责任是按照酒店规定的标准，保证供应足够数量的、价格适宜的经营物资和设备。采购部门的设置和隶属关系因酒店的经营管理方法和规模大小而异，从目前我国酒店的情况看，主要有以下三种设置：第一种是将采购、仓库保管等工作全部归财务部门；第二种是单独设立采购部门负责采购、仓库保管工作，采购物资的财务结算、验收工作由财务部门负责；第三种是分散式的管理酒店的经营物资，不交由统一的单位或机构办理，而由各业务部门单独进行采购和仓库保管。
采购是酒店财务内部控制的重点和难点，由于酒店需采购的物资品种多、存货周期短、采购次数频繁等特点，容易使采购部门的人员利用职权营私舞弊。如果对采购工作没有任何控制程序，酒店预订了什么物品，收到了什么物品，就会发生失控，造成重复、失误、短缺和收不到物品等问题。采购内部控制应分为下列五个步骤：
第一，请购。请购可以通过填写请购单来控制，请购单由使用部门根据自己的需求及仓库部门在各种物品库存达到最低存货点时填写。最低存货点是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货和库存量，它是根据各种物品的每日消耗量、保存期限、进货难易程度、以及订货期等因素来确定的，不达最低存货点不进货的目的就是减少资金占用。
第二，报批。填好的请购单经请购部门主管签字后需交仓库核签。仓库主管人员核查仓库里有无该物品或其代用品，如果可在仓库直接领取就不需再申报采购。仓库主管应认真复核物品库存量，填写自己的请购单。所有请购单必须按酒店的审批程序报财务经理和总经理审批。
第三，订货。采购部门根据请购单的要求选择合适的供应商，签定订货合同，安排采购订货事宜。订货单或订货合同也要报财务经理和总经理审批，此次审批是对订货的认可，主要是对价格的控制。采购过程控制的难点是价格控制，这是因为酒店物品的价格变幅大，变速快，难以掌握和控制，尤其是餐饮经营中所使用的易过期变质的食品原料，其价格几乎每天在变。因此应设法控制采购价格，防止有关采购人员从中舞弊，以保证采购物品价格的合理性。为达到控制价格的目的，可以采取三方报价的方法控制采购价格，即在订货前咨询三个或三个以上的交货价格，然后由有权批准进货价格的人员根据采购部提供的有关报价资料，对几个供应单位报来的物品价格以及质量、信誉等进行评估，圈定其中一家信誉好、质高价廉的供应商。审批价格的人员不直接与各供应单位打交道，他们是酒店的高层管理人员。
第四，验收。验收是采购内部控制的一个重要环节，许多采购中潜在的损失可以在验收时发现，所以酒店应建立一套比较完整的验收体系。应设立专门的验收区域，规定验收的时间，验收人员必须与采购人员职务分离，上级管理人员应不定期地检查物品数量和质量，检查监督验收工作。
第五，核对付款。这一环节是采购内部控制的关键环节，负责核准的财务人员必须严格把关，做到手续完备，所有问题查清解决后再付款。
三、营业成本内部控制
酒店在经营过程中，既要耗费一定的生产资料，又要耗费职工的劳动，还要发生一些其他消耗。酒店为获取营业收入，提供商品和劳务而发生的消耗就是酒店的营业成本。酒店的成本内部控制是按照成本管理的有关规定和成本计划的要求，对成本形成的整个过程进行控制，防止浪费，节约费用，取得良好的利润水平。成本内部控制主要有预算控制、主要消耗指标控制和标准成本控制等手段。
第一，预算控制。预算是酒店经营支出的限额目标，预算控制就是以分项目、分阶段的成本费用预算指标数据来实施成本控制。具体做法是以报告期实际发生的各项费用的总额及单项发生额与相应的预算数相比较，在接待量不变的情况下成本不应超过预算。
第二，主要消耗指标控制。主要消耗指标是指对酒店成本具有决定性影响的指标，比如客房的物料消耗，只有对这类指标实施严格控制才能确保整体成本完成。
第三，标准成本控制。标准成本指在正常条件下某营业项目的单位成本，如每间客房的日标准成本，一道菜肴的标准成本等。标准成本控制，就是以各项目的标准成本作为依据，对实际成本进行控制。例如，每间客房日标准成本可根据每间客房的日固定成本和每间客房的日变动成本相加来计算，将实际结果与之相对照，如果实际成本超过了标准成本，表明存在浪费现象，管理人员应查明原因，采取必要的措施。
参考文献：
[1]姜楠.我国酒店企业财务控制的问题与对策.企业改革与管理.2011(4).
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关键词：财务风险 风险识别 指标敏感度
标准普尔评级服务日前的题为《中国信用观察：餐饮企业将加大支出力度，财务风险因此加剧》的报告中表示，经营环境的恶化，导致了中国餐饮企业财务风险的加剧。由于内生性的增长无法支持行业企业的成长需求，因此越来越多的公司将寻求海外扩张或国内行业整合。随着经营环境挑战重重且并购导致财务杠杆提高，部分企业的财务风险也是水涨船高，中国餐饮企业应拥有足以支持其增长策略的财务资源。很多企业坐拥大量现金且债务有限，它们还能够方便地进入资本市场进行融资。长期来看，预计中资企业与跨国企业实力上的差距将迅速缩小。以目前的增长速度计算，中国将在5年内超越美国成为全球最大的消费市场。
一、餐饮企业财务现状及问题
今年以来，在严控“三公”消费的背景下，一股消费寒潮席卷餐饮业上市公司，不少高端餐饮企业业绩纷纷出现历史性下滑，被迫断臂自救，或者转行自保。我国高端餐饮业纷纷降温，很多餐饮企业面临着利润亏损的经营挑战，不得不“跨界”收购，甚至断臂自救以求自保。以湘鄂情为例，湘鄂情餐饮业务收入出现大幅下降，预计上半年业绩亏损1.6亿至2.4亿元。在此之前，湘鄂情曾预计半年亏损额在7000万元至12000万元之间。另一家同样是餐饮业的上市公司全聚德，虽然没有湘鄂情那么惨，但业绩也创下上市以来同期最大跌幅。公司预计实现净利润为6144.42万元，同比下滑31.60%。对于业绩大面积下滑，餐饮类上市公司大多认为主要原因是限制“三公消费”导致高端市场萎缩。来自中国烹饪协会的报告显示，上半年，全国餐饮实现收入11795亿元，同比增长8.7%，比去年同期下降4.5个百分点。第二季度行业亏损面达20%，60%的企业利润出现大幅下降，个别企业下降超过300%。高端餐饮经营下滑，与遏制公款消费相关，但这只是表象，高端餐饮业中的奢侈消费本是一种畸形消费，“红火”的公务消费、商务消费退潮之后，暴露出来的是高端餐饮业发展的弊端和行业顽疾，转型升级是唯一出路。
由于餐饮企业的行业特殊性，在经营过程中，随着大量散户的流通，会出现大量的小额收入，加上开具发票没有相应的制度化，因此大大消弱了开具发票的强制性，所以就会产生一些难以确认的票据确认凭证。而在蔬菜、水酒等的采购过程中，也有一些零售商和菜农难以提供发票，餐饮企业考虑到成本问题，往往也会对此类问题妥协。这类问题越多，餐饮企业就越难准确估量经营成本，直接导致了收入和成本一锅粥的尴尬局面。所以说餐饮企业的规范化运营管理、财务风险和财务问题成为餐饮行业的较为集中一个棘手问题。
二、餐饮企业面临的财务风险
（一）企业筹资风险
资金的筹资属于餐饮企业资金启动的关键，筹资活动主要就是通过不同的渠道，利用具体的方式为企业的生产经营筹集所需资金的过程。餐饮企业通过发行股票、直接吸收投资、发行债券等多种方式进行筹集资金，这些资金都可以视为餐饮企业的收入。同样的道理，餐饮企业支付利息、偿还借款、股利等筹资费用，都可以视为餐饮企业的资金支出。这种通过筹集资金所产生的资金收支，就是通常所说的筹资财务活动。一旦餐饮企业的决策失误，或者管理出现漏洞，就导致餐饮企业的财务风险，加上市场市场行情的瞬息万变以及同行之间的白日化竞争，决策失误和管理失当成了一个企业发展战略中的关键所在，因此，餐饮企业筹集资金所产生的实际效益就充满着很大的不确定性，所以就会产生与生俱来的筹资风险。
（二）企业投资风险
餐饮企业所筹集的资金，都是用于日常的生产和经营，其目的就是为了取得更大的盈利，进一步增加餐饮企业在市场中的地位和价值。餐饮企业的投资通常都有两个方面的内容所构成，一种是就是餐饮企业用于购买经营资产，比如建造厂房和购买设备等一些固定的资产；还有一些用于购买燃料、材料等一些流动的消耗性资产，这两个投资都属于对内投资。还有一种投资属于对外投资，比如投资其他企业的债券或股票等。其实不管是对内投资还是对外投资，都是需要支付一定的资金，如果企业转让其对内投资的所有资产或者是收回了其对外投资的资金，就会产生投资资金所带了的收入。如果在投资的过程中，都属于通过现有的资金来赢取未来的收益，众所周知，所有的未来收益都存在一定的不确定性，所以就会产生投资风险。
（三）企业运营风险
餐饮企业在运行过程中也存在一定的风险，主要有以下几点，其一是原材料在采购过程中所遇到涨价和断货的风险，因为餐饮企业所需原材料受到自然条件的限制，在一定时期会出现一些不可预测的风险，在资金充足的情况下企业囤积了部分原始材料，如果遇到高产或者供过于求就会出现贬值甚至赔钱的情况，在缺乏资金的情况下，虽然已经预测到原材料马上要涨价，但由于资金受限，一时无法满足自己所需，这样就存在着竞争价格的风险。其次是员工培训以及其他经营费用。餐饮企业花费了大量的资金对自己的员工进行了技能和业务方面的培训，但部分员工由于经不住外部环境的诱惑而离职，这样一来企业就很难收回成本，所以在员工的培训方面也存在一定的资金支配风险。
三、企业出现财务风险的原因
（一）企业自身因素
我国有很多餐饮企业都属于家族式管理，权力高度集中在部分人手里，所以一些信息的传递和交流都大打折扣，这样就给企业的重大决策设立了障碍。财务决策主要是依靠经验和主观愿望所决策，每一项经营管理决策都充满着不确定性。如果资金结构在不合理、企业负债资金过高，财务决策就会失去方向，从而直接引发餐饮企业的财务风险爆发。数据显示，我国很多企业就根本没有设置企业风险管理机制，有一些企业建立了风险管理机制，但管理机制只是停留在文字表面，管理也只是一种形式化的管理。
（二）宏观环境因素
餐饮企业的财务风险主要来自国家法律环境、经济环境以及二级融资市场的干预。就如上文所述，在中央政府严控“三公”消费的背景下，一股消费寒潮席卷餐饮业上市公司，不少高端餐饮企业业绩纷纷出现历史性下滑。外界因素的变化是宏观政策出台的风向标，它不但带给餐饮企业不同时期的生存机遇，也带给了餐饮企业不同条文下的生存危机。宏观环境是企业发展和生存的土壤，所以企业必须要研究和分析国家政策，随时做好发展的新方向，不能将企业的发展给予政策的倾斜，只有用战略的眼光定位企业自身发展的方向，在未来的市场就一定会赢来发展的空间。宏观环境是企业开展业务的温床，也是做大做强财务舞台。餐饮企业只有积极迎合宏观环境，在极短的时间内能消化和适应环境，企业才能发展，企业才能攀活资金。面对外部环境的改变，积极改善和完善自己，才能有效地减少和避免财务风险的发生。
四、餐饮企业内部控制的措施
部分餐饮企业资金主要来源是金融贷款获得，因此优化企业和银行的合作就显得非常的重要。餐饮企业应提高自身水平，增强自身从外部获得融资的能力，提高竞争力与财务管理水平，建立健全餐饮企业的财务管理制度，保证会计信息真实、完整和合法，增强餐饮企业财务信息的透明度，便于银行的监督管理和降低贷款风险。餐饮企业要充分利用各种筹资方式，筹措生产经营所需要的资本。进而优化餐饮企业的资本结构。在资本结构决策中，合理安排好债务比率，对餐饮企业具有重要的影响。做好筹资数量的预测与计划，根据餐饮企业需求筹资，减少资金闲置，降低筹资成本。加强对员工的培训，使得从业人员兼具有关财务会计、金融、税务、证券、法律、经营管理等方面的知识，熟练运用各种管理手段和金融工具，具备一定的市场预测能力和商务谈判能力。通过对财务人员的培训，提高其防范财务风险的意识， 从根本上提高企业的风险防范水平。
综上所述，餐饮企业的财务风险是客观存在的，但是它在一定程度上也是可以预见和进行控制的。餐饮企业只有在对财务风险有了一定认识，在制定决策时考虑到财务风险，定期对餐饮企业各类财务信息加以对比分析，找出餐饮企业潜在的风险因素，建立起财务风险防范体系之后，才能够使餐饮企业最大限度地避免财务风险，实现最终的目标，获取更多的收益，健康持续地发展。
参考文献：
