海外工程建设范文

导语：如何才能写好一篇海外工程建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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项目 工程建设 海外 管理模式 矩阵组织

改革开放以来，国内大型施工企业相继向海外工程建设市场进军。在海外工程建设项目中，中国工程建设企业和国外优秀的建设企业还存在较大差距，特别是在中标后的项目实施管理过程中，中国企业的传统管理模式已经跟不上世界先进管理理念，在激烈的竞争中显现出诸多问题。

企业项目管理是管理学的分支，是运用系统论原理对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，在约束条件内完成目标的一种管理手段。项目管理是一个过程管理，项目管理体系的建设和高效的项目管理模式的实施直接关系着项目的绩效与成败。

企业管理本身并没有固定、一成不变的模式，对于企业来说，管理同技术一样，不是越先进越好，只有阶段性使用的管理模式和技术。项目管理也会因各种项目环境因素、项目客户、实施企业的不同而变化。本文就海外工程建设项目的特点进行总结，分析我国企业采用的管理模式优缺点，对企业海外工程建设项目管理模式进行探析。

一、企业海外工程建设项目特点

工程建设项目本身具有单件性，体积庞大，生产周期长，要求持续生产等特性，是典型的劳动密集型行业，具有施工使用地点固定，产品多样，生产的流动性和分散性，施工生产作业条件差，受气候影响大，技术含量相对较低，技术复杂工程量大等等特性。

目前，欧美发达国家和地区的基础设施建设相对完善，市场供求趋于饱和，我国工程建设企业主要在基础建设相对薄弱，工业相对落后和资源相对匮乏的国家和地区。如中亚、非洲等。在这些国家和地区开展工程建设项目时存在着一些共同特征：

1、海外工程建设项目所在国家项目环境多样。首先，在海外工程建设所在地的自然、法律环境往往和国内的环境不同，投资环境和市场环境也相对较为复杂。在很多发展中和欠发达国家和地区，法律法规都是直接“借用”欧美等发达国家和地区的已有模式，规范复杂却不符合实际情况，而且，仍有一些地区的法律法规至今十分落后和保守，甚至无法可依。

其次，工程建设项目市场坏境和中国不同。在进行投资或承包工程项目时，无法和企业所熟悉的国内市场进行比较分析，在成本、价格、工期等方面常出现偏差。

2、工程建设项目的管理工作内容重点与国内不同。海外环境的不同，决定了海外工程建设项目管理模式、重点的差异。海外工程建设项目经理部一般是独立的法律主体和独立的会计主体，国内企业总部对其管理时常受到地域等因素的影响而产生一系列沟通、监管问题。

同时，工程建设条件不成熟，物资匮乏也成为项目管理工作的绊脚石。国内的工程建设项目的物资、货运、技术等方面条件较为成熟，一般不会成为制约工程建设项目进展的关键因素。但国外工程建设项目可能会出现在国内难以想象的基本条件问题。在一些地区，甚至连基本的水、电供应都不能保证，建材、运输等条件则更为简陋。

第三，海外工程建设项目的高收益伴随着项目的高风险。工程建设项目所在国的政治、经济、社会、外交等都和国内有较大差别。如某些非洲国家，政治格局十分不稳定，造成工程建设项目的持续性较差。

二、企业海外工程建设项目的几种常见的管理模式

通过对海外工程建设项目一些案例的分析，笔者认为按照工程项目组织类型，可以将目前海外工程建设项目的管理模式分为几类：

1、部门控制式。完全按照职能原则简历的项目组织，把工程项目委托给企业内某专门的部门或施工队伍，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目管理模式。该方式多用于小型简单项目，或者单一工种项目，在海外工程中许多分包施工单位、挂靠单位也常用这种管理模式。其优点是职责明确，关系简单，便于协调管理。但是这种原始简单的模式对于大型复杂的项目有较大的局限性。

2、混合工程队式。完全按照单个工程对象的原则组织的项目管理机构，企业的职能部门处于服从地位。公司有项目时，公司任命项目经理，由项目经理根据工程需要从其它部门抽调或招聘合适人选组成项目管理班子，由项目经理统一指挥，组成混合工程队，所有原职能部门人员在工程建设期间，一律听从项目经理指挥，和原部门完全分离。原部门负责人只负责业务指导和考察工作，无人事权。工程完成后，成员回到原部门。

理论上，这种模式适合于超大型项目和工期要求紧迫，或者工种多、多部门配合的项目，能够在项目实施过程中简单高效的落实项目任务，权力集中，决策迅速有效。在海外实际工作过程中，该模式成本较高，外部资源和公司总部资源利用率较低，管理人工的效率也比较低。这是传统海外工程建设企业使用的管理模式。

3、矩阵式管理模式。把只能原则和工程对象原则结合起来，使纵向只能部门和横向项目组织优势都能充分发挥的管理模式。实现企业目标为宗旨的企业组织要求专业化的职能分工并长期稳定，一次性的项目组织则是具有较强的综合性和临时性，项目的完成又需要专业职能人员的参与，通过矩阵式管理模式，能将两者统一起来。

在矩阵式管理模式中，公司本部的职能部门只负责对所有项目中的本专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任，项目经理对参加本项目的各专业人员也负有领导责任，是按照项目实施要求组织协调各专业人员共同配合实现项目目标。该管理模式的弹性组织能充分适应项目生产要素在流动中结合和在时间上、空间上投入不均衡的特点，可以保证按项目不同的阶段要求，随时灵活的按时、按量、按比例投入或调出必要的人力、材料和设备等资源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建设项目的管理模式。

矩阵式管理模式的先进性十分突出，但是在具体实施过程中也存在许多需要避开的弊端。如在典型的总公司、子公司、项目部三级管理模式中容易出现子公司各自为战，各子公司为自己利益而独立组织人力、物力、财力，造成资源重复投入，使用率低下的问题；出现部门重叠设置，重复配置各个项目部的岗位人员，造成编制臃肿，增大了项目管理经费，同时，项目管理责任界定问题上，容易出现各级之间相互推诿的现象。

三、企业海外工程项目矩阵式管理模式探析

海外工程项目中部门控制式、混合工程队式管理模式较为简单，在现代的海外工程建设项目管理中已经逐步被淘汰。目前，较为理想的项目管理模式原型为矩阵式管理模式。

1、矩阵式的管理模式在实际的应用中，横向上可以根据项目属性，海外分公司规模等情况进行具体的管理模式的分析和构建：

（1）项目经济属性和规模。主要考虑项目投资目的的差异和规模大小差异。在一些政府投资，非盈利性的工程项目中，社会综合效益是项目第一目标，就需要对项目采用工程总承包的方式。在规模较大的项目中，EPC的模式则占据大部分比例，施工总承包、项目总承包等模式也有较多应用。根据这些模式的不同，项目管理模式的构造就需要相应作出调整。

（2）项目技术难度和工程进度要求。在技术难度较大，需要协作性较强的工程项目中，项目变更、索赔几率比较高，这时EPC方式最能通过强有力的管理，在整体上把握工程风险，如果分包、外包较多，则容易出现各自推诿，造成各种纠纷。在工程进度方面也是如此，这种情况下，项目部项目经理对施工、合同付款等业务就需要有较强的控制权。

（3）项目的外部依赖性和不确定性。在海外工程建设项目中，项目对项目外部环境的依赖性更大，项目的不确定性也更多。这时，项目矩阵式管理中，对沟通协调、当地业主和政府部门的对口岗位和部门需要在组织中占有较有利的位置。

（4）合同的适用性和文件完善程度特性。海外工程项目对合同适用性和文件要求差别较大，需要对合同、文件控制等实施严格的控制，在每个国家的子公司形成统一的管理规范和控制体系，根据各个国家要求不同，进行具体的管理模式设置。

2、在上下管理层级的矩阵式管理模式中，我们可以根据工程项目需要，进行管理模式的演变：

（1）单体式项目管理模式。在规模大，建设周期长，组织构建相对稳定的大型海外工程项目中，可以充分发挥单体矩阵项目管理模式的优势，设置一个快捷决策，资源共享的单体矩阵构造。

（2）辐射式的矩阵管理模式。企业进入海外市场后，往往会同时在不同地点进行多个项目的建设作业。这种情况下，可以设置由中心区块统一协调人力物力，集中协调管理的大项目部辐射子项目部的模式，大项目经理统一负责辐射区域的所有项目，统一沟通协调，分配资源，各子项目对本项目负责，并在统一调动下支援其它项目。该模式适用于项目性质类似，工期错开的若干平行子项目的运行，能充分调动有限的海外分公司、子公司的资源，平衡各个项目的需求，达到有限资源的最大化利用。

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【关键词】海外工程 矿山建设 进度计划 进度控制

Abstract: This paper describes the construction of overseas mines owner project schedule management, including determination of overall goal of the project progress, the preparation of project progress plan, control project schedule. Based on practice of overseas mine construction project schedule control should pay attention to matters,

Keywords: overseas engineering construction schedule schedule control

中图分类号：TD21 文献标识码：A

改革开放以来我国经济飞速发展，随着经济高速发展矿产资源需求不断增加，目前我国已成为资源消费大国，资源短缺已成为制约经济可持续发展的障碍之一。“走出去”到境外开发矿产资源已成为中国企业主要选择，海外矿山建设一般规模大、投资高、工期较长，加快矿山建设，实现早投产、早见效，就成为海外矿山建设的主要目标之一。本文将以中国企业在海外有色金属矿山建设为例，对业主方对工程进度管理进行探讨。

工程进度总目标的确定

工程进度总目标是指在确保工程建设质量、安全以及合理投资的前提下，尽早实现投产见效的目标，一般是在项目决策阶段确定。海外矿山建设项目与国内项目有着很多不同之处，项目一般规模和投资都很大、工艺复杂、工期较长、施工条件和环境艰苦，受各方面不确定因素影响很多。在确定工程进度总目标时，要充分考虑海外矿山建设的特点、工程建设客观条件及内外部环境，重点放在关键线路上，根据项目总体规划和各子项目之间的相互关系，按照“有难度但通过努力可实现”的原则确定工程进度总目标。

工程进度总目标确定的是否科学、合理将直接影响工程能否按期完成，工程进度总目标确定后要通过分析、论证来判断目标实现的可能性，可以辅以信息化手段进行验证，若目标不可能实现或实现存在很大困难，则应及时做出相应调整。

（一）工程进度计划的编制

工程进度总目标确定后就要开始对总目标进行分解，可以按单位工程分解，可以按专业进行分解，也可以按施工阶段进行分解。有色金属矿山项目一般按采矿、选矿、冶炼划分，每部分又由若干个子项构成。项目实施过程中一般以子项为管理基础，设计、采购和施工交叉进行的方式，其中施工多以平行作业的方式。在工程计划管理方面往往采用分级管理，各级计划要符合工程进度总目标要求，业主方工程进度计划管理主要包括：

1、一级计划（里程碑计划）：是工程进度控制的最高级别的计划，为满足工程进度总目标的宏观控制而设定的关键节点计划，用以展示工程项目的关键里程碑节点和主要活动的控制点，来控制项目工作进展和保证实现工程进度总目标。

2、二级计划（总控制性计划）：在一级里程碑计划指导下，进行项目结构分解(WBS)并进一步描述各子项内的重要里程碑和设计、采购、施工等阶段的总体计划安排。

3、三级计划（实施控制计划）：基于逻辑网络图利用关键路径法进行编制，在二级计划的总体要求下，对二级计划进一步分解。主要描述每个子项在设计、采购、施工等阶段下各主要活动的具体内容、合理周期和逻辑关系。三级计划是项目进度管理的核心，也是业主方进度控制的最基本单元。

4、四级计划（实施性计划）：四级计划一般由承包商编制，是三级计划的进一步细化，细化到各工序的详细作业计划，它主要描述每个子项在设计、采购、施工等阶段下所有交付物的详细日程安排。四级计划的正常实施是三级、二级控制计划顺利实现的保证，业主方必须严格审查承包商四级计划，是否满足工期要求，施工顺序、施工时间和搭接关系是否合理，劳动力、材料、机械需要量是否均衡等等。

以上各层次计划之间相互关联，不断深入，相互制约，下级计划是上级计划的保证，编制时必须将下级计划时间适当压缩，预留足够的时间储备，以回避风险，降低不利因素的影响，保证不突破项目总工期。此外，按工程项目实施时段分类还需要编制另外一些控制性计划，如：年度控制计划、季度控制计划、月度滚动计划和周滚动计划等等。

（二）工程进度的控制

工程进度控制是业主方项目管理的首要任务。在工程建设过程中，业主方会根据工程进度计划有序组织和开展各项工作，工程进度控制就是时刻对这些工作进行监督，及时跟踪和检查工作任务执行情况，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使工程进度总目标按时实现。

业主方必须全面掌握项目进展情况，可以通过项目实地检查、月报材料和工程例会等方式了解和掌握项目进展情况，实行项目进度报告制度和例会制度，尽可能多的掌握项目进展状况，并将实际进展情况与目标计划进行对比与分析，发现进度超前就要及时调整进度计划，发现进度落后要仔细分析落后原因，及时调整进度计划，采取赶工措施。

进度出现“偏差”后必须在进度月报中详细说明情况，包括引起偏差的原因、对后续工作的影响、切实可行的改进措施等等，并及时对后续工程进度计划进行修改和调整。进度如果落后就必须合理压缩影响工程进度总目标的部分进度计划，同时加强组织和管理，确保工程进度按计划顺利实施。

海外矿山建设业主方要做好工程进度控制应注意以下几个方面：

1、设计进度：海外工程项目规模较大、工期紧、技术难度高，对设计质量要求高，设计进度常常得不到保证，影响项目总工期。业主方要加强设计进度管理，做好设计、采购和施工之间的衔接工作，为设计工作提供必要支持，使设计单位集中力量保证满足设计进度和质量，按进度要求完成设计任务。同时，要加强设计审查力度，及早发现设计缺陷，避免因设计失误造成工程质量、工期和费用的损失。

2、物流因素：由于大多数海外项目在欠发达地区，项目所在地基础设施薄弱，物资供应条件匮乏，工程建设所需的设备、材料、机具等物资绝大多数需从国内采购并运至现场。项目物资运输量大、运输距离长，运输周期长，已成为影响工期的主要因素。业主方要做好物资采购计划，对于长周期设备应提前做好采购和物流计划，提前进行采购及发运。施工材料按进度计划要求提前准备，并做好充足储备。采购计划要预留充足物流运输时间，确保工程物资质量、周期、数量满足工程进度要求，保证工程进度总目标顺利完成。

3、施工组织：海外工程进度安排一般比较紧凑，要求参建单位相互配合努力工作。承包方人员不足、或配合不到位、不及时都将影响项目工期。业主方需根据海外项目特点，加强施工单位管理，做好施工计划审核和控制工作，密切关注工程进度计划与实际进度之间的差异，通过加强经济、技术、管理等各方面的措施以确保工期目标的顺利实现。

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关键词： 海外EPC石油工程；工程进度；计划管理；探讨

中图分类号：TE1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）19-0082-02

1 EPC模式的特点分析

EPC模式能够充分发挥总承包商集成管理的优势，能够使承包商科学、合理的进行工程各阶段的时间搭接，缩短了施工周期，较早获得项目建设的收益。工程建设周期的缩短有利于降低建设投资的风险、减少了施工的成本，给企业带来巨大的经济效益。在EPC模式下，工程建设项目可以提前投产赢利，在很大程度上避免了由于通货膨胀等一些不利的因素产生的影响。

2 海外石油工程建设的特点

海外石油工程建设的设计工作主要分为基础设计（FEED）和详细设计（DETAIL DESIGN）两个阶段。油田地面开发建设工程一般是分区域滚动开发。将预开发油田分区块、分阶段招标，根据每个区块特点做出滚动开发建设计划并形成基础设计文件。

随着我国石油工业在海外油气田产能建设开发市场的活跃，当地对深加工油产品的需求也日益强烈，海外炼油厂建设项目日益增多。海外炼油厂建设项目工艺复杂，安装技术要求高，工艺布置紧密，设备材料种类多，施工难度大，采用EPC总承包模式更能充分发挥总体协调管理优势，通过有效组织和巧妙融合，实现资源的合理配置，进而降低成本，实现投产目标。在这种管理模式下，做好综合进度计划管理是项目致胜的关键。

3 EPC工程进度控制方法

EPC工程进度计划管理主要分三个阶段。一级计划阶段是指在总包商介入初期，在与业主方进行初步沟通和目标一致的基础上编制工程总体规划。一级计划阶段的进度计划可以为承包商提供更科学、合理的工程规划方案，是进行二级、三级计划的基准。二级进度计划是在一级进度计划的基础上并结合工作分解结构中的分层体系，充分考虑到工程项目的设计、采购、施工以及试车阶段的逻辑关系，进而进行EPC项目的总体实施计划编制。二级进度计划在编制的过程中要很好的体现出了EPC模式的诸多优势，体现出设计、采购、以及施工阶段的合理交叉，协调互补的原则。三级进度计划指的是在总体的实施计划基础上，综合考虑到人、材、机以及资源等因素，而编制的包括设计、采购、施工以及试车阶段的详细实施计划。在进行编制的过程中，要充分考虑到各个作业阶段之间的逻辑关系以及相互制约的因素。三级进度计划可以保证在EPC项目实施中，根据环境以及实际的资源投入情况等相关因素进行一定的调整。做好EPC工程进度计划管理的二、三阶段，可以有效的避免设计、采购和施工三者之间的矛盾，进而减少由于设计过程中产生的失误以及其它一些不合理的因素对后续的采购工作以及施工产生影响，减少不必要的成本消耗，提高企业经济效益。

4 EPC工程进度计划管理的措施

EPC模式下的工程进度计划管理最大优势就是能够准确而全面的掌握工程信息，而这是编制科学、合理进度计划的基础。因此在进度计划编制前，计划工程师要广泛的搜集相关的资料，包括：确定的项目范围，标书中的工期要求、确定的相关工艺流程、相关工程项目的设计情况、主要设备经验交货期、初步总平面图、施工经验工期、当地内陆运输情况、海运情况及清关手续办理情况等。通过对上述资料的详细分析和研究，找到科学、合理的工程控制周期，并根据自身工程的实际情况，对工程进度计划中的不合理工期进行优化和完善。

5 进度计划编制

5.1 计划管理软件的优势 目前进度计划的编制主要采用Primavera公司的P6计划管理软件。P6软件是以网络计划技术为主干，以广义关键线路法作为基础的多功能、高效率管理软件，该软件具有诸方面的优点，它有效的融合了项目管理的思维与方法，能够科学、有效的实现工程的进度、资源以及费用的动态管理与控制。在一些施工工序较多、任务量大、逻辑关系较为复杂的工程中，P6计划管理软件增强了分析和预控功能，具有较强的实用性，具有较好的管理和控制效果。P6软件除了具有P3软件的诸多优点和功能之外，有效的将组织、成本、资源等项目的管理因素提升到了全局的层面之上，实现了多个项目统一体系下的管理。

5.2 进度计划编制原则 ①研究图纸以及工程量清单，明确工作范围和其它一些必要的工作内容，避免在进度计划编制时对范围把握不到位。②认真研究合同关于工期以及进度的相关条款，将工程方面的相关要求对应的反映到计划中。③建立相关的工程项目分解结构。在分解的具体工作中，认真、细致的完成每个工序，这对于进度的计划跟踪、控制以及工程价款的给付都提供了相应的依据和基准。④根据工程项目的实际情况，合理、准确的确定工程的持续时间。⑤具体分析工程项目各项工作之间的联系，确保各工作之间的协调。⑥通过检查和形式的调整，逐渐形成正式的跟踪、控制基准。

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关键词　工程建设准　国际化　走出去　发展战略

工程建设准是为在工程建设领域内获得最佳秩序，对建设活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件，是建筑市场交易的契约基础、市场准入的技术依据及市场监管的技术支撑。近年来，全球建筑市场形势发生了深刻变化，资本和技术日益成为市场竞争的关键，国际工程承包市场正在由质量竞争、价格竞争、服务竞争、品牌竞争演进到准竞争，工程建设准已成为市场准入的隐形门槛和获取最大利益的技术保护壁垒，工程建设准国际化程度不足已成为制约中国对外承包工程发展的瓶颈。

一、中国工程建设准“走出去”的重要性和可行性

(一)工程建设准成为软性贸易壁垒和海外市场准入的主要屏障

工程建设准本质上是一种“游戏规则”，中国准“走出去”的过程也是参与制定全球建筑市场技术方面国际惯例的过程。在今后的国际工程市场竞争中，准的竞争占有非常重要的地位。欧美等发达国家凭借其强大的综合国力以及其技术准语言使用范围宽广的优势，使美、欧等成为业主优先选择的工程建设准，并且在此基础上获得了巨大的市场份额和利润空间。

此外，世界贸易组织(WTO)各成员借助由技术法规、技术准和合格评定程序构筑的“三位一体”的技术性壁垒，进一步完善了通过设置“市场准入门槛”进行贸易保护的运作机制，其手段更加隐蔽、形式更加合法、运作更加有效，成为发达国家实现“保出、限进”的“杀手锏”。中国加入WTO之后，美国、日本和欧洲等国的建筑市场表面上没有设置任何准入条件，但中国承包商仍难以实现突破，其中工程建设准成为市场准入最大的隐形门槛和软性贸易保护壁垒。从国家和行业利益出发，必须注重工程建设准体系的国际化问题，以应对发达国家技术壁垒的挑战，更加有效地争夺国际工程承包市场份额。

(二)中国工程建设准“走出去”是对外承包工程做大做强的必然要求

设计、采购、施工一体化是当今国际工程建设模式发展的一个重要趋势，但承揽此类项目的能力首先体现在项目供应链的“上游”环节――工程咨询设计的水平上。由于中国工程建设准国际化程度低，在国际上未被广泛接受，再加上文化、语言差异、复合型人才缺乏等方面的原因，中国企业勘察设计、工程咨询、项目管理等方面的国际竞争力明显薄弱，所占的国际市场份额依然很小。2009年，《工程新闻纪录》杂志(ENR)评选的“国际承包商225强”中，中国企业的海外营业额所占比例为13.2％，ENR“国际工程设计公司200强”中，中国咨询设计企业的海外营业额所占比例仅为3.9％，二者的严重不匹配导致企业难以承揽EPC、PPP等含金量较高的高端业务模式的项目，使得中国的对外承包工程在业务规模迅速扩大的同时，利润率却一直处于较低的水平，甚至有部分项目亏损严重，远远低于国际上7％的平均水平。

EPC、BOT、PPP等高端业务模式越来越多地牵涉到技术准的应用问题，采用哪个国家的技术准成为业主与承包商争议的焦点。中国对外承包工程企业在海外实践中迫切需要政府助推中国工程建设准“走出去”。中国工程建设准“走出去”是进一步深化国家“走出去”发展战略的重要内容，树立“中国准”的国家形象有利于提升国际影响力；可以打破国际工程承包市场准入的隐形门槛和软性贸易壁垒，开拓新兴市场区域；可以改变中国长久以来形成的以施工承包和劳务输出为主导的对外承包工程格局，加快对外承包工程增长方式转变，逐步向业务链上游拓展，形成工程咨询、融资、建造、运营、服务等一体化的产业链条，以利于扩大国际承包市场空间和占领高端工程承包市场；同时也是带动相关产业产品、设备、技术出口的重要基础。

(三)中国工程建设准“走出去”具备了良好的发展条件

首先，中国建立了较为完善的工程建设准体系，部分行业的技术准达到了国际领先水平。其次，在国际工程承包市场实践中，已对亚洲、非洲和拉丁美洲等国进行了工程建设准输出的尝试。第三，中国对外直接投资和政策性资金投放力度逐步加大，为中国工程建设准“走出去”提供了保障。

二、中国工程建设准现状

工程建设准是建造工程项目的技术法规。改革开放以来，中国工程建设准的编制工作取得了巨大成就。截至2009年底，中国共颁布实施了各类工程建设准4950余项，其中国家准390余项，行业准2550余项，地方准1550余项，协会准220余项。根据中国工程建设准体系的分类，可用级别、属性和对象三个维度来描述中国工程建设准体系。

(一)级别维度

根据中国工程建设准领域的法律和规章制度，按照级别可以将中国工程建设准分为国家级、行业级、地方级和企业级四个层次。

(二)属性维度

根据中国准体系的发展现状，在这一维度上，将准划分为强制性准和推荐性准，强制性准必须执行，而推荐性准自愿采用。

(三)对象维度

根据工程建设准所针对的对象，中国工程建设准可分为城乡规划、城镇建设、房屋建筑、工业建筑、水利工程、电力工程、信息工程、水运工程、公路工程、铁道工程、石油和化工建设工程、矿山工程、人防工程、广播电影电视工程、民航机场工程15个类别。

相比于美国、欧盟等国的工程建设准体系，中国与其在主导机构、工作程序、管理机制、使用要求等方面存在差异。

在准编制主导机构方面，美国的编制主导机构是民间协会――美国国家准学会fAmerican N~ional Standards In-stitute)，欧洲的工程建设准由欧洲准化委员会(European Committee for Standardization)负责组织，中国则由住房和城乡建设部的准定额司承担。在准编制的工作程序方面，美国是由民间团体主导，自下而上；欧盟则是由成员国提出建议或欧委会下达委托书，并且与国际准化组织(ISO)有着密切的合作关系，使欧洲准尽可能成为国际准；中国则由政府部门征集编写建议，通过评审后委托相关部门

编制。在管理机制方面，美国的工程建设准体系较为松散，具有高度市场化的特征；欧盟则由政府授权的非营利性的准化组织集中管理；中国由政府部门统一管理。在使用要求方面，美国和欧盟均是自愿使用，中国则是强制性与自愿性相结合。

虽然中国工程建设准体系近年来得到了迅猛发展，从准数量到行业细化覆盖率都有了较大的提高。在中国建筑企业自行设计或与国外强手联合设计、自行施工和自行管理的上海环球金融中心、国家体育馆(鸟巢)、杭州湾跨海大桥等志性建设项目中，多项技术准达到了世界领先地位，中国工程建设准完全具备了走向国际承包市场的实力。但由于欧美准长期以来形成了自然垄断地位，即使是缺少自己国家准的非洲或拉美地区，由于其多聘用欧美国家公司提供设计、监理等咨询服务，也多使用欧美准。因此，海外工程承包市场中极少采用中国工程建设准，仅用于援外项目及国家贷款项目，如安哥拉卫星城(社会住房)项目、埃塞俄比亚亚迪斯阿贝巴一阿达玛高速公路项目等。近年来，在EPC项目或由中国出资的信贷项目中，越来越多的对外承包企业尽可能说服业主使用中国准，通过谈判，或将中国相关准翻译成英文，或请业主参观使用中国准的国内、国际工程，以使业主最终同意在工程中使用中国准。中国企业在海外以BOT方式投资开发的项目中，也积极使用中国准。

三、中国工程建设准“走出去”的SWOT分析

SWOT分析法是一种制定战略计划的有效方法，即估量组织内部的优势(Strengths)和劣势(weakness)，并且分析辨别外部环境的机遇(Opportunities)和威胁(Threats)。本文以中国工程建设准“走出去”为分析对象，进行SWOT分析。

在优势方面：首先，中国对外承包工程业务总体规模快速扩大，成为世界重要的建筑服务出口国，为中国工程建设准的推广提供了条件，同时企业对采用中国准的意愿强烈。其次，对于工程建设准“走出去”过程中存在的缺乏统筹、重复劳动、资源浪费、社会参与度低等问题，有关部门已提出了建立领导小组、启动工程建设准翻译工作、落实财政支持等一系列措施。第三，中国部分工程建设准的水平已经达到甚至超过了欧美规范水平。以中国现行的国家准《泵站设计规范》(GB／T 50265，1997)为例，与美国、日本等国家的七项相关准中的65条(款)进行对比后可以发现，其中规定相同或水平大致相当的有28条(款)，高于或略高于国外相关准规定水平的有19条(款)，低于或略低于国外相关准水平的有18条(款)。

在劣势方面：首先，中国强制性准和推荐性准的范围界定与WTO不同，WTO／TBT规定，技术准的内容应主要限定在保护人身安全和人体健康、保护动植物的生命和健康、保护环境、防治欺诈行为、保护消费者利益和保护国家安全五个方面。按此规定，中国有17.93％的工程建设准不符要求。其次，中国准存在编制周期长、审查周期长、出版周期长的问题，国家准平均龄10，2年，与发达国家3-5年的准龄有很大差距。此外，由于政府制定工程建设准是按照年度计划进行，使得准修订不能及时进行，对于新技术、新领域的反应较慢。第三，中国工程建设准的外文版数量较少，目前仅为12.3％。此外，与发达国家及国际准化组织交流较少，同样制约了中国工程建设准“走出去”。第四，国际认可度不高，非洲、拉丁美洲的很多国家曾是西方发达国家的殖民地，通常会优先考虑采用原宗主国的工程建设准。

在机会方面：首先，国际工程承包市场上多个国家准并存，各准体系之间存在一定的竞争关系，而不是一家独断，这给中国工程建设准“走出去”留有余地。其次，国际工程承包市场高速发展，市场规模不断扩大。随着越来越多发展中国家开始大规模基础设施建设，国际工程承包市场必将保持高速发展，为中国工程建设准“走出去”创造了空间。第三，WTO／TBT规则中规定国际准化机构在制定国际准的过程中，要保证各国均能公平、自由地参与，这为中国工程建设准“走出去”提供了重要保障。第四，部分发展中国家由于长期战乱等原因，至今没有建立起本国的工程建设准体系，这为中国工程建设准占据当地市场创造了契机。

在威胁方面：首先，很多发达国家及地区已经制定了本国或者本组织的工程建设准国际化战略，将本国或本地区的准推向世界，使之成为国际准。其次，发达国家特别是欧盟，长期把持国际准化组织领导权。

四、中国工程建设准“走出去”的战略实施

(一)中国工程建设准“走出去”的发展目

中国工程建设准“走出去”的发展目可分为总体目和阶段目。总体目是根据对外承包工程的发展要求，加强注重准的国际化内涵建设，强化准的推广与输出，逐步巩固中国工程建设准的国际影响和地位，全面提升对外承包工程的规模、质量和效益。阶段目包括初期目、中期目和最终目：初期目是争取在发展中国家取得准主导权；中期目是获得与美、欧和目等发达国家准相抗衡的地位；最终目是能够制定一部分以中国准为基础的国际准。

(二)中国工程建设准“走出去”的指导思想及策略

1.坚持统一管理、分工负责。应设置专门机构，统一协调管理中国工程建设准“走出去”相关问题，住房和城乡建设部、商务部、财政部等部委各司其职，建立相互配合、有序运行的工作机制。

2.坚持整合资源、阶段推进。应根据对外承包工程企业的需要，整合工程建设准相关资源，统筹安排、阶段推进、突出重点、讲求实效，本着将轨道交通、大坝、水电、桥梁、公路等领域优势准向相对弱势国家、弱势领域输出的原则，找准影响作用较大的突破口，以点带面，逐步完成准“走出去”的战略布局。与发达国家相比，发展中国家有着更相似的经济、技术等发展背景和环境，因此更易于接受中国的工程建设准体系，为此要充分发挥中国作为发展中国家“旗舰国”的地位和作用，加强与发展中国家工程建设准体系的交流与合作。

3.坚持政府主导、社会参与。政府部门应加大工程建设准“走出去”的投入与领导，充分发挥企业的准化主体作用及行业协会的协调作用，为推动工程建设准“走出去”的企业给予政策鼓励和资金支持。

4.坚持加强沟通、推动互认。应加强与有关国家在工程建设准方面的交流与合作，逐步推动中国与一些重点国家和地区的工程建设准互认。通过准的双向翻译、推荐中国工程建设准理念、参与国际或区域性工程建设准化活动，推动工程建设准体系的战略输出，从技术性政策上消除贸易壁垒，为中国工程建设企业和建设产品生产企业实现“走出去”奠定基础。前期可借助南南合作框架，促进中国与发展中国家在工程建设准化领域的深层次合作，争取中国工程建设准在发展中国家的主导地位；后期可逐步开展与发达国家的平等对话，扩大中国工程建设准的国际影响。

中国工程建设准“走出去”步伐的滞后，已成为严重制约对外承包工程企业拓展EPC、BOT、PPP等高端业务领域，以及中国工程咨询设计企业“走出去”的首要问题，引起了多方面的关注，部分行业和企业在“走出去”的过程中正积极实践。在此过程中，政府和企业有着不同的任务。国家层面应从整体上进行工程建设准“走出去”战略的推进和实施。首先是积极参与国际上的一些准化的活动，反映中国的技术要求，通过争取对准的发言权，进而获得准的制定权；其次是主动参与一些国家的工程建设准体系的建立过程，向其推介中国准；第三是加快部门协调，促进准编号统一，并尽快组织系统的准翻译工作，发行高质量的权威版本；第四是对推动“中国准”“走出去”的企业给予政策鼓励和资金支持。企业应成为工程建设准“走出去”的实施者和推动者，一方面应顺应国际承包工程市场的趋势，大力发展EPC、BOT等设计施工一体化的承包方式，向业主推荐“中国准”；另一方面需搜集、反映国际市场信息，为政府决策提供参考。

参考文献：

张水波、杨秋波：对外承包工程快速增长：问题与对策，《国际经济合作》，2007年第2期。

王超：中国工程建设准化理念战略输出浅探，《土木工程学部》，2006年第1期。

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中信建设有限责任公司（以下简称“中信建设”）成立于1986年3月，是大型综合性跨国企业中信集团的全资一级子公司。截至2012年12月，中信建设员工总数达891人，包括管理人员148人，技能人才743人。中信建设在2012年美国《工程新闻纪录》225家全球最大国际工程承包商中排名第47位。

问题

中信建设在安哥拉、巴西、伊朗等地拥有多家分支机构，49.7%的员工在海外工作和生活，员工平均年龄为36岁，在中信建设的平均工作年限仅为4.9年，42%的员工在公司工作不到3年。

因长期远离祖国、家庭和朋友，生活环境艰苦，海外工程人员易受孤独、沮丧等心理问题困扰。这些问题严重影响员工职业健康，制约工程项目团队的进展。如何真正促进海外员工心理健康，强化责任竞争力是中国海外工程承包企业面临的共同难题。

解决方案

中信建设完善员工帮助计划、心理培训与双向沟通机制，辅以系统的项目所在国认知培训和全方位的员工家属关怀行动，让海外员工舒心、安心和放心工作。

2012年，中信建设启动多媒体商学院系列培训，筛选出38门首批推广课程，得到了员工广泛认可。2008年以来，公司员工培训课时数逐年增加，年均22352课时。2012年总课时数为34104课时，人均47课时。

每年对海外员工开展出境前的专项心理培训，并建立起企业与员工双向沟通机制。公司为海外员工衣食住行等方面提供最好的待遇，保证员工得到及时全面的心理咨询。开展外派员工出境前的语言、文化、法律等方面培训，覆盖率达到100%；针对葡语和西班牙语国家的项目组织编写了外派劳工培训教材。

实施温馨工程，关怀员工家属，打消员工的后顾之忧。2011年10月，全公司开展针对家庭困难员工的募捐活动，累计募捐10万余元。2012年，公司新修订《海外年休假管理办法》，增加常驻海外员工回国休假和探亲的天数、次数。各项目驻北京办事处及时将项目进展及员工生活状况告知员工家属，还协力解决员工国内家属的各种困难。成效

2010年9月中信建设通过职业健康安全管理体系认证，并于2011年、2012年通过2次外审。2012年中信建设吸纳就业人数130余人，员工流失率12%，与上一年度持平，员工签订劳动合同率100%，位居同行业前列。

对员工的多方位保障，有效提升了中信建设的竞争力，确保了公司项目及时有效运作，2010年至2012年，公司项目一次交验合格率均为100%。这增强了中信建设在当地工程建设领域的品牌效应。中信建设为国内其他海外工程承包企业树立了企业践行员工责任的榜样，将进一步助力国内工程企业“走出去”。

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关键词：海外项目 属地化管理 探索

随着“一带一路”建设的逐步推进，越来越多的中国企业将走向国际舞台，由于海外项目的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，海外竞争格局也日益激烈，依靠国内资源进行海外项目管理的传统模式将难以应对国际工程的多样化挑战，充分利用工程所在地区或相近国家的资源成为一种新的思路。

由于受金融危机的影响，世界各国对金融外汇、进出口签证等管理更趋严格，对本国劳动力就业的保护以及对当地建设行业等产业的扶持力度也日渐加强，这使得中国建筑企业大规模设备和劳务的输出愈加困难，海外项目管理的风险和难度也随之增加。

面对当前更趋复杂的海外建设环境，海外项目属地化管理因此应运而生，属地化管理指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化管理是一种更好地实现跨国经营战略的手段，也是海外企业实现国际化发展战略的重要途径。

越南中央湄公河三角洲地区连通性项目CW1B标高岭桥项目（以下简称高岭桥项目）由中国路桥工程有限责任公司（以下简称CRBC）与越南当地企业VINACONEX E&C成立联营体共同承建。高岭桥项目起讫桩号为Km3+800～Km6+200，全长2.4km，其中桥梁全长2015.7m，路基长度384.3m。高岭桥主桥为双塔双索面扇形斜拉桥，主塔采用H型，高度为123.4米，主桥全长650m，跨径组合为150m+350m+150m，两侧引桥各长682.85米。以下对该项目属地化管理情况做简要介绍，以供交流借鉴。

一、项目经营属地化

（一）市场经营开发

高岭桥项目资金来源主要为亚洲开发银行低息贷款。考虑到越南政府一直有意扶持本地企业参与世界银行和亚洲开发银行贷款的项目，为了能够成功中标，同时充分发挥越方企业的本地优势，CRBC最终决定与越南本地企业组成联营体共同投标。

通过深入调查，最终选择和越南当地企业VINACONEX E&C成立联营体，形成“强强联合”。VINACONEX集团是越南当地一家成立于1988年的跨国企业，主要营运项目包括公共建设，土木工程，以及建筑材料、投资等，是越南当地非常有实力的大型集团，VINACONEX E&C是VINACONEX集团工程建设业务领域的优秀代表。

（二）分包商选择

越南当地政府及业主出于保护本土企业及促进本国劳动力就业等考虑，对其他国家大规模设备和劳务的输出提出了一定的限制。面对此形势，CRBC从节约成本、便于管理出发，制定了高岭桥项目采用专业工程分包的基本框架。在分包商的具体选择上，CRBC积极与越方VINACONEX E&C公司沟通，充分利用其丰富的分包商资源和社会关系资源，在仔细考虑高岭桥项目拟分包工程特点与分包商施工能力及经验是否匹配等因素的基础上，选定了四家当地公司，使其分别承担各自擅长领域的工程施工任务。

（三）材料管理

对于钢材，考虑到本地钢材供应市场存在较大的不确定性和海外项目钢材损耗率不可控的特点，再加上由于钢材在特大型桥梁建设过程中占据的比例较大，为确保钢材成本和风险控制在合理范围内，项目从专业分包管理和属地化管理的基本思路出发，最终决定钢材由分包商自行采购并承担相关风险。对于水泥、地材和外加剂在经过多方市场询价对比后，选取了本地供应能力较强、质量较有保证的几家供应商负责供货。

（四）机械设备管理

为了节省机械设备管理方面的总体投入、降低机械设备管理风险，项目部经过市场调查分析和核算对比，发现在大型设备采购和后续管理方面中国企业传统的设备管理模式没有任何优势，一方面是由于设备采购、运输及运营过程等管理成本难以与越南本地企业相提并论，另一方面如无后继项目，设备重复利用率低，回收难度大。经过全面分析比对，项目最终决定放弃自主采购并管理大型机械设备和周转材料的想法，以合理、合适的价格转嫁给分包商实施，有效降低了项目设备管理总体成本，为提升项目赢利空间创造了条件。

二、项目管理属地化

（一）管理机构

项目成功中标后，中越双方根据各自公司的技术实力和特长，分工合作、密切配合，以打造高效管理团队为目标，组建一支由中越双方管理人员共同构成的项目经理部，同时确定了中方人员出任项目经理，越方人员担任项目副经理的总体方针。日常管理中，CRBC在项目管理中占据主导地位，以充分发挥中方企业在桥梁建设方面的技术和管理优势，同时充分利用联营体合作方VINACONEX E&C的本土优势，由其主要负责对外沟通协调工作。

（二）管理理念

建立健全员工属地化管理制度，项目探索制定了包括人员招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系。制度执行过程中，注重文明管理，尊重当地员工的和风俗习惯；无论中方员工还是外籍员工，均一视同仁，保证制度的严肃性和公平性，同时完善员工考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。

（三）人员管理

对于海外项目而言，部分岗位使用当地雇员一方面能够有效地实现工程成本的节约和风险的规避；另一方面当地雇员相同的文化背景和语言优势使得其与当地人员沟通交流也更便捷顺畅；此外，对当地政府而言，国际承包商雇佣当地人员，也可以增加就业机会，拉近企地关系，促使双方关系更趋融洽。

（1）合同管理方面，采用中方管理人员和越南工程师共同管理的模式。合同计量（或变更）的申报要求采用英越双语，且申报程序复杂，审核单位多，每申报一期计量（或变更）需与监理和业主多次沟通、修改并最终完善。为提高合同管理效率，项目决定聘用经验丰富的越南工程师专门负责计量变更管理工作，而中方人员主要负责合同谈判、分包结算、计划统计、成本核算等传统核心业务。中方和越方人员的合理分工，一方面间接地降低了中方人员的管理成本，另一方面也提高了沟通效率和管理效益。

（2）工程质量、安全管理方面，现场施工均由各分包商组织实施，联营体作为管理方按照总体施工计划对各分包商在进度、质量、安全生产等方面进行管控。项目部管理人员由中越双方共同构成，可以充分发挥中方人员在施工工艺、施工组织等方面的优势，对分包商的施工方案进行审核并给予指导、建议，同时越方人员熟悉本国技术规范、标准，对分包商的管理模式与水平更为了解，与分包商的沟通也更为顺畅，由双方共同管理，可以最大程度保证工程的进度和质量。

（3）对外协调管理方面，主要由越方员工完成，同时中方外语能力强的员工积极参与。一方面要求中方员工规范言行，在日常生活中多与越方员工沟通交流，和谐共处；另一方面充分发挥越南员工熟悉本地风俗、习惯等方面的优势，通过提升其待遇和优秀的企业文化等增强其对中方企业的认同感与归属感，使其真正从项目利益出发去开展工作，更好地为工程建设服务。

三、属地化管理的一些思考

（一）分包管理

在海外工程建设过程中，发现越南本土分包商十分重视合同及来往信件等书面文件，这与国内建设市场中的分包管理有较大不同，这要求海外项目管理者需积极转变管理思路，一切从合同出发，尽量减少口头形式等低效或无效沟通，加强书面信件管理，提高沟通效率。另外通过与分包商、材料供应商的合作，逐步建立自己的信息资源库，对其履约能力进行评定、分级，为长期经营越南市场奠定基础。

（二）员工管理

为当地员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、工作表现等多项内容，并及时进行动态更新；充分尊重当地雇员的和风俗习惯，做到文明管理，友好协作，凝聚人心；与当地员工建立良好的雇佣关系，对于长期合作的员工给予待遇上的优惠，对表现优秀的当地员工适当发放奖励或补助，增加其收入，为其提供升职机会，培养他们的归属感；在当地重大节假日时发给员工慰问品，体现企业的人文关怀，提升企业形象。

总之，属地化管理是海外项目发展的大趋势，通过越南高岭桥项目属地化管理模式的探索使得笔者对此更加深有体会。属地化管理一方面能有效降低企业管理成本，提高海外项目管理水平、增加盈利空间、提升企业国际竞争力，另一方面也能够很好地解决工程建设中人员、设备和地方关系协调等问题，使海外企业能够较快融入当地市场，赢得所在国和民众的支持，也是中国建筑企业实行“走出去”战略、进一步拓展海外市场，实现海外项目滚动发展和企业转型升级的必然之路。

参考文献：

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1、规划信息咨询，工程咨询、评估、审查、节能评审、合同能源管理及相关服务;工程设计、造价咨询服务;工程及设备监理、项目管理相关咨询服务;国内国际货物、工程、服务招投标，政府采购项目、中央投资项目招投标;自营和各类商品及技术进出口业务;国防科研和建设项目财务决算审计及相关咨询服务;高技术产业(创业)投资、股权投资管理及咨询。

2、对外派遣与其实力、规模、业绩相适应的海外工程所需的劳务人员;国内外公路、交通工程、铁路、桥梁、隧道、市政工程、公路养护、水运的勘察设计、规划咨询、工程施工、监理、科研、总承包、代建制及技术服务;技术检测、工程和技术研究与试验发展。

3、对外派遣与其实力、规模、业绩相适应的国外工程项目所需的劳务人员;接受委托，承担基本建设项目、技术改造项目、地区经济发展和技术改造规划、工程项目的评估咨询服务和工程建设监理以及技术服务;国外各类工程项目的咨询、勘察和设计;承揽国外工程项目;承包工程所需的设备、材料出口;在海外举办非贸易性企业;各类土木工程、建筑工程及设备、材料采购的招标;工程造价咨询及与工程造价业务有关的其他业务。

（来源：文章屋网 ）

篇8

济钢集团有限公司（以下简称“济钢”）作为山东省属特大型国有钢铁企业和国际工程承包商，于2005年底-2008年初，就承建越南钢铁厂项目进行了2年多的前期工作，积累了经验，也遇到一些问题，现予以说明分析。

一、有关背景

聚亨企业集团（以下简称“聚亨”）为台资企业，在台湾、泰国和中国大陆分别建厂。在长期的业务交往中，聚亨和济钢建立了稳固的合作关系。2005年，聚亨公司与越南广义省容橘（或译为荣国）经济区管理局达成协议，在该区建设钢铁厂，一期年产200万吨钢，二期达到500万吨钢的规模，并在广义省容橘经济区沿海滩选定厂址。应聚亨公司邀请，济钢以工程总承包的方式承建该项目。后双方虽然谈及合资合作问题，但两年来，济钢开展的主要工作是工程承包和建设，这也是本文讨论的重点。

根据聚亨公司的要求和济钢的规划设计，越南钢铁厂一期项目建设一条完整的铁前、炼钢生产线，主要包括：原料场、220m2烧结机、350m3高炉、30吨转炉、3台小方坯连铸机。项目建成投产后，企业年产铁186万吨，钢坯200万吨。项目建设估算总投资为33.93亿元人民币，折合4.19亿美元。其中建筑工程8.95亿元，安装工程3.25亿元，设备购置费13.52亿元，工程建设其他费用3.49亿元，预备费1.75亿元，建设期贷款利息1.02亿元，生产铺底流动资金1.95亿元，估算中未考虑土地使用费。工程建设期预计2年。

在两年多的时间，济钢围绕该项目做了大量工作:充分了解我国对外工程承包的优惠政策，以及越南的政治、经济、文化、风土人情、人力资源供应情况，特别是其相关政策、技术环保标准、投资环境、建设条件、配套设施、各种税费；借鉴本企业1700热连轧工程总包合同的经验教训和菲迪克(FIDIC)合同条款下项目管理模式起草合同，以经得住市场考验；走访政策银行、商业银行、有关企业、外经贸厅、海关、商检，对筹资及对外承包工程项下设备、材料、施工器械的出入境手续及税费政策进行详细了解；邀请天津大学专家和上级主管部门领导来企业讲解相关知识和注意事项；参与项目的可研论证、工程设计、招投标、建安预案、工地勘探、测量；制定最佳物流方案；拟定越南项目管理流程、外派人员薪酬标准、招聘越南语翻译人员。

由于济钢从商务、技术诸方面积极开展工作，有效规避了风险，推进了项目进展。

二、前期运作

济钢集团公司及时成立了项目部，由集团公司一名副总经理担任项目经理。按照便于管理、便于指挥、服从工作的原则，项目部人员根据需要,在越南或国内办公，做到人员到位、工作到位、措施到位，使得合同起草、工程设计、海运、报检通关、体制机制建设、人员组织、排定工期、招标、建安准备、廉政建设等各项工作顺利开展。项目前期运作的主要经验是：

1、做好前期的调研，为项目推进奠定基础

即加强与国内企业、港口、物流公司的沟通，同时加强对越南市场的调查了解。

国内调研对象分为四种:一是青钢、日钢等钢铁业主企业，这些企业在工程项目总成本控制方面成绩突出；二是中国重机、中铁十四局等工程承包企业，它们业绩突出，有丰富的工程承包和建设经验，值得借鉴；三是国内设备和原材物料供应企业，特别是国内冶金设备生产商和位于广西的钢铁、水泥、木材等生产企业，了解钢厂建设所需设备和原材物料的价格和供应情况；四是港口和外运公司，如青岛港、日照港、上海港、广西防城、北海等港口及有关外运公司，为高效率、低成本跨境物流做准备。通过调研，学习了先进的项目管理和成本、风险控制经验，加强了与设备、技术供应商的沟通，密切了与物流企业的联系，为越南项目的顺利开展积累了数据。

另一方面，济钢越南钢铁厂项目部组织由工程设计、工程管理、法律、冶建、国际商务人员组成的综合考察团赴越南两次考察，并根据工作需要安排专门人员赴越南数次，调查了解情况。考察团全面考察了正在筹建的越南钢铁厂建设工地、周边环境、政府政策、进度情况，拜访政府部门，走访厂矿企业，调查原材物料市场，了解民风、民俗，获得了许多第一手资料，收集了大量重要信息，结交了朋友，加深了对越南建设环境和建设条件的了解。越南大型工程建设安装企业LILAMA公司、中建总公司越南代表处、越钢总公司和太原钢铁公司也提供了很多有益信息和经验。项目部还派员赴泰国详细了解了业主聚亨企业集团（泰国）大众有限公司的生产经营情况。

2、争取两国当地政府的支持，为项目推进创造有利条件

济钢越南钢铁厂项目得到了上级主管部门的支持和帮助。省领导进行了批示，外经贸厅领导多次过问，中国驻越南大使馆经商处也提出了有价值的建议。

项目也得到了越南广义省、容橘经济区领导的高度重视和支持。项目部人员在越南考察期间与广义省省委书记、省长、容橘经济区管理局局长等有关政府官员进行了深入沟通和交流，先后举行了多次专题会议，就双方关心的问题深入交换意见。通过协商，双方决定建立定期沟通协商机制，共同列出工作进度表，明确双方责任，共同推进项目建设。前期每月召开两次项目协调会议，以后随着项目进展，根据实际工作需要及时调整协调会议的频次。为保证设备和原材物料顺利通关，还专程拜访了广义省海关，深入交换了意见。广义省海关表示特事特办，为钢铁厂项目的进口工作提供一切可能的便利。

在越南期间，我工作人员主动与粤籍工作人员和当地群众搞好关系，树立形象，也为推动工作创造了条件。

3、深入了解项目建设条件，降低项目风险

项目部通过各种渠道，全面了解越南的工程建设条件。除施工力量、钢铁厂周边环境及水、电、风、气等的供应情况外，项目部对许多具体问题进行了落实。关于工程材料如黄沙、石子、石灰、砖瓦、水泥、耐火材料、钢材、电缆、阀门等和施工工具的生产和供应能力，项目部都进行了详细了解，制定了相应的保障措施。如水泥供应，越南小型水泥厂不少，但标号、质量、价格以及供应保障都与国内水泥厂家无法相比。虽然有“幸福”和“雄狮”牌两种水泥，但品种单一，与冶金建设要求相距甚远，另外水泥价格高，运输困难。因此项目部决定水泥供应国内为主，把本地供应做为辅助渠道。关于建筑钢材，由于越南钢铁生产技术设备落后，钢材价格较高，且物流成本高，项目部决定依托国内钢材市场组织供应，首选中国西南地区。关于施工工具，越南目前建筑施工技术、装备水平还比较落后，冶金建设使用的模板、周转料具等基本没有，必须在做施工设计时考虑解决。越南的通用工程设备和施工机械能够满足供应，而冶金专用施工机械应考虑国内组织为主。

三、项目的启示

越南钢铁厂项目因为建厂配套设施、资金来源等原因没有能够继续下去。但由于济钢越南钢铁厂项目部做了周密的风险预案，工作到位，基本未造成损失。相反，积累了经验，锻炼了队伍，也为今后开拓越南工程承包市场提供了有益启示。

1 、东道国的政治、社会环境，是承接海外项目的重要前提

承接海外项目，风险因素很多，其中东道国的社会环境状况必须考虑。越南政治稳定，民风淳朴，当地治安较好，一般不会出现工地闹事等事件。虽然一般情况下越南工人是不准随便安排加班的，但也不象有的国家那样绝对严格。如某国，当工人将吊件悬在半空中时，如下班时间到，则法律允许工人停止作业。越南劳动力总体比较文明，法律意识较强，工作中加大工作量或延长时间，要求增加相应工资补贴。

越南政府官员整体素质较高，对中国有感情。我们所接触的一些官员中有不少在中国、前苏联等留过学。广义省领导在招待济钢越南项目部人员时，就曾用清晰的汉语唱起在五六十年代流传的“山连山，水连水，胡志明，”歌曲，让人感动。当然，一些地方也存在官员贪污、索贿现象。

2、东道国优惠的经济政策，是承接海外项目的着力点

承接海外项目，必须用好用足东道国优惠的经济政策。为了富国强民，越南政府采取了一系列措施来发展经济。兴办经济开发区便是其中重要举措。越南钢铁厂项目所在地容橘经济区，作为越南中部地区经济发展的驱动力和开放型经济区，越南政府授予其最优惠的投资激励政策，包括土地、税收、银行、海关、进出口等。容橘经济区管理局直属于越南总理管辖，被完全授权通过“一站式服务”和直接的方式来管理投资和开发。经济区对外资企业提供的优惠政策涉及公司所得税、个人高收入所得税、土地租赁、进出口程序、关税、增值税和特别消费税。并且，在越南居住的外国人和外国投资者有权购买房产和租地建房。目前，越南对一些固定资产投资免征进口关税。对于需要从中国出口大量设备、材料和原料的项目，一方面选择最佳物流方案，另一方面可充分利用越南对外资企业的相关免税政策，扩大中国国产商品的出口，取得好效益。越南不允许外籍劳工大量入境工作，但中国企业与越南施工队伍在越南当地成立合资或合作企业后，对施工人员比例的限制可以避免。项目部对越南的优惠经济政策是满意的。

3、东道国的自然条件，是承接海外项目不可回避的因素

承接海外项目，必须认识东道国的自然条件，否则会造成极大的被动。

越南的季节分为雨季和旱季，雨季会对一些工程的施工造成影响。气温高、湿度大的气候不利于高强度体力工作，再加上越南人比较习惯于松散的工作，同样的工程在越南的施工时间有可能相应延长。

项目部通过对越南当地冶金原料市场的考察，认为越南铁矿资源比较贫乏，基础设施相对落后，运输不便。越南虽然有足够的煤炭，但焦炭须全部进口。因而项目即便顺利完工，在生产运营上也会有很大困难，这对业主和承包商存在较大风险。工厂所在容橘经济区虽具有深水海港设施，但要么为石油专用码头，要么缺少矿石装卸设施，为实现该项目的低成本运行必须设计建造原料码头，不仅大大增加了项目成本，也会对工期造成较大负面影响。在资金来源无法保障、项目本身存在一定风险的情况下，很难保证承包商获得较完美的业绩。

4、选择好项目，是承接海外项目成功的关键

搞好海外工程承包，必须选择一个好的项目，否则，宁可不干。项目选得好，切入适当，可充分利用好中越两国政府的优惠政策。业绩突出的中国工程承包商在越南承接的项目大多是中国政府的援助项目、两国政府间的合作项目或越南政府规划的重大项目，工程付款比较有保障，如船舶建设、水泥厂、水电站等。这些项目容易获得政府的信用保险、卖方信贷或卖方信贷，政府支持力度大，风险小。 项目选择不当，则可能造成难以挽回的经济损失、甚至负面的政治影响。

5、高素质的团队，是开拓海外市场的主力军

如果拥有高水平复合型人才，可促进海外工程市场的开拓。越南的工程技术和管理人员中，有相当一部分能够使用英语，部分人员能够使用汉语或俄语。济钢在开展越南工程项目时，就曾为招聘既懂业务又通晓越南语的人才做了大量工作。

高素质团队应掌握东道国的税收政策、法律法规，头脑清醒，富有进取创新精神；能不断加强对工程承包问题的研究，制定系统措施，善于规避风险；乐于吸收其它企业的经验教训，有丰富的施工和管理经验，决策科学，执行有力；有较高的综合素质，以一当十，精干高效。

四、结语

济钢的对外经贸业务通过多年的发展，尤其是近几年的发展，已经具备了相当的规模，培育了自己独有的核心能力，但海外工程承包业务却仅仅是个开始。济钢越南钢铁厂项目的前期运作，为今后的国际工程承包业务开了个好头。它告诉我们要利用东道国政府的优惠政策，有效规避政治风险和经济风险；要根据工程所在地的法律法规、自然环境、资源状况、投资环境、社会习俗、人力供给、配套设施制定合理的工程进度计划，减少盲目性；要入乡随俗，与当地政府和社区搞好关系，为项目的顺利进展创造好的外部条件。尽管现在越南出现了通货膨胀等问题，但如果我们拥有高素质团队，抓住机遇，强化措施，将海外工程承包业务放在应有的高度，放眼世界，与时俱进，实行正确的策略和具体业务的优化创新，就一定能够开拓海外工程承包工作的新局面。

参考书目：

[1]工程咨询协会编译.设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件[M].北京:机械工业出版社，2002.

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关键词：海外电力承包；风险；防范

自中国“引进来、走出去”战略的提出，我国与国外的交流频率在不断提升，经济、文化、政治和军事等交流频繁，是国家发展壮大的必要流程。电力工程是人们生活、商业发展等必不可少的重要元素，支撑着社会的正常运转，为了更好地发展电力行业和中国经济项目，应大力开展海外电力承包工程，但是该工程项目在运作的过程中会受到政治、经济和管理因素的影响而出现一系列的风险，强化对风险的防范是关键。

1 海外电力承包工程的风险类型分析

1.1 自然风险

通过对中国海外电力承包工程项目风险的分析，自然风险是重要风险之一。海外电力承包工程，自然条件对工程项目的造价进度与质量会产生严重的制约，不同国家、不同区域的气候条件具有差异性，自然灾害类型也不尽相同，对于任何工程项目来说都是一项重大的考验。地质条件与当地的气候状况会对施工的开展构成影响，台风、泥石流、高温、沙尘暴等都是主要的自然条件[1]，会影响施工工作的正常开展，是制约电力施工的关键因素。

1.2 法律风险

在海外电力承包项目建设中，另一个重要风险就是法律。不同国家的法律体制是不同的，针对违法行为的相关标准也有所差异，针对电力工程建设的法律与我国的相关法律发生冲突，再加之施工人员对其他国家工程法律的认知不够，导致法律风险的出现，对项目的实施造成消极影响。例如，在电力承包项目方面，税费、贸易、劳工、签证等政策都会存在差异性。

1.3 经济风险

海外电力承包项目的开展，同时还存在着经济风险，是由多方面的因素共同影响所致。例如，国家财政政策的调整、物价水平、电力工程建设的相关材料、劳动力市场的变动、金融风险以及汇率的变化等，会对电力承包工程的经济效益构成影响，会影响电力承包工程的招投标法、合同法、公司法等，会发生链条式的反应。

1.4 资源供应风险

资源供应是电力承包工程开展的基本元件，其所谓的资源主要以材料和设备为主，资源的费用支出在电力工程的总承包合同中占据着主导性地位，费用占有一半以上，对材料和设备的材料的采购工作是重要环节。我国海外电力承包工程的主要地区是非洲、东南亚等地区，这些地区的经济发展水平普遍不高，可利用资源有限，物资缺乏、地质材料昂贵、资源匮乏等问题严重，很多地区电力工程所需的碎石都要通过进口来获得，无疑提高了工程的成本，且材料质量堪忧，致使出现资源供应风险。

1.5 设计风险

设计是电站建设的关键，是决定电站质量和安全性的重要因素，关系着电力工程的安全、质量、进度和成本[2]。设计方案的制定是施工工作开展的重要依据，设计方案应包括工艺流程、设备型号的选择、材料质量与规格的确定、施工技术参数等内容，方案制定的好坏决定着在整个电力工程项目上的投入与支出，保证专业性、高效性的设计水平是重要任务。另外，设计方案的变更会产生风险，在施工进行到一半时进行设计方案的变更，会大大提高电力工程项目的成本。

2 海外电力承包工程的风险防范措施

2.1 建立电力风险评估机制，科学、合理评估投资价值

通过对海外电力承包工程风险类型的分析，了解到海外工程建造系统相对脆弱，极易受到经济、政治、文化、法律、自然条件等因素的影响，为了应对此类现象，我国应建立电力风险评估机制，科学、合理评估投资价值，对可能出现的风险进行列举，通过对电力工程承包价值的分析，选择是否投资。若电力工程具有很高的投资价值，为了降低风险而导致的损失，可以建立预警机制，制定合理的紧急应急方案，邀请专家或教授进行风险的评估。在项目设计阶段，EPC总承包商要在充分了解电站建造工程的意向、业主意愿的条件下，对电站的设计方案予以梳理[3]，如总图的布置、设备型号的选择以及能电站的施工工艺流程等，以限额投资额度为标准进行设计，注重对设备方案变更的管理与处理工作，将风险降至最低，提高海外电力承包工程的质量。

2.2 培养国际贸易性人才，实现文化等的相互对接

海外电力承包工程项目的实施，离不开国际贸易型人才的支撑，对海外贸易市场了如指掌，根据市场的特点，能够充分将中国与外国的经济、文化与政治进行对接，彼此熟知各自的文化，做到相互尊重，强化沟通意识，是消除社会风险的有效途径，而贸易人才在其中扮演着桥梁性的作用，能消除种族与宗教分歧，为电站建设提供和谐的社会环境。例如，社会风险控制方面，不同的地区具有不同的文化环境和，在进行海外电力承包项目建设时，会与当地的居民和生活环境相接触，由于种族观念或的不同，会产生一定的思想分歧，极易产生矛盾，尤其是国家禁忌而引起的冲突与误会层出不穷，严重威胁着社会的安定、祥和，使得电力承包项目存在一定的社会风险。而贸易型人才在其中可扮演重要的沟通枢纽。电站建设的开展，对贸易人才来说是一项巨大的挑战，要掌握海外电力市场的详情、当地的法律知识、民族风情以及物资供应渠道等，为电站建设提供全方位的服务。国际贸易型人才的存在具有独一无二的价值意义，能够扮演载体和桥梁的作用，实现国家间文化、经济等的对接，以避免经济风险、法律风险等的发生。

2.3 强化海外工程风险防范意识，借助商业保险来降低风险

海外电力承包工程风险防范工作的开展，应强化风险防范意识，通过购入相应的保险来保证电力工程项目的安全，起初是采用购入建工险、海运险等，但是由于现代海外贸易环境的不断复杂化，海外绑架、勒索、海盗等现象非常严重，风险系数增加。例如，在利比亚局势十分动荡之时，我国的信保企业立即启动“理赔绿色通道”，向葛洲坝集团、建材集团赔款1.62亿元和4815万元[4]。电站建设行业也应借鉴其重要经验，通过商业保险来保护自身，电站建设损失的部分会由政府的信用保险进行承担，是降低风险影响力的有效途径。

3 结束语

综上所述，通过对海外电力承包工程风险产生原因的分析，了解到其会受到政治因素、经济因素和管理因素的影响，造成一定的风险隐患，制约着海外工程项目的发展，是当前发展海外贸易亟待解决的重要问题。海外电力承包工程的风险防范工作，应建立国家电力风险评估机制，科学、合理评估投资价值，培养国际贸易性人才，实现文化、经济的相互对接与了解，强化风险防范意识，借助商业保险来降低风险等，实现对海外电力承包工程风险的全面防范。

参考文献

[1]任果.海外电力承包工程的风险管理及防范措施[J].价值工程，2014，20（11）：90-91.

[2]赵启明.海外电力EPC项目风险管理浅析[J].国际工程与劳务，2014，8（13）：46-47.

[3]杨益清.海外电力工程项目风险分析及应对措施[J].经营管理者，2012，14（22）：119+106.

篇10

[关键词]电建建设；项目施工；海外市场；国际化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中图分类号]TM621；TU71 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01

随着国内电力建设市场日趋饱和，为了在严峻的市场经济形势下求生存、求发展，实现企业的发展新突破，我国越来越多的电力建设企业将目光瞄向了海外市场。

近几年来，山东电建二公司积极实施“国际优先”战略，海外工程足迹遍布非洲、西亚、东南亚、南亚等国家，先后完成了苏丹吉利、沙特PP8与PP10、孟加拉西莱特、印度尼西亚龙湾等项目。在海外项目实施中，该公司推进本土化战略，加强与当地社会的文化融合，为项目实施创造了良好的内外部环境，成就了多项精品工程，赢得了丰厚的市场份额，打响了“中国电建”品牌。

电力建设企业承接海外项目，会面临着比国内项目复杂多变的风险和难题。结合工作经验，本文将对这些风险和难点进行分析，并提出相关对策，以期对国内电建企业同人们有所启发，规避相关风险，拓宽扩大电建国际市场，做大电力建设的海外市场。

1 电建企业海外市场开发的难点分析

1.1 资金方面存在的难点

近几年来，电力建设项目的投资越来越大，需要的资金量也越来越大。现在在很多海外国家，由于施工建设市场的竞争，电力建设项目前期往往需要施工方垫资建设，因此需要的项目资金特别是流动资金巨大。一些电力建设施工企业由于自身发展薄弱，企业自有资金少，很难满足承包大型国际项目流动资金的需要。此外，我国的出口信贷利率比一些发达国家的贷款利率高、还款期短等，这些政策上的短板也直接影响了电力建设施工企业带资承包国际工程项目。

1.2 品牌影响力方面的难点

在国际电建承包市场上，施工企业的品牌对海外市场的开发影响巨大。目前我国的电力建设的施工技术和管理水平虽然近几年来得到了很大提高，但与发达国家特别是一些欧美国家来比较，还存在很大差距。近年来，我国一些电力施工企业纷纷走出去，相继完成了一大批的海外电力建设施工项目，但这些项目多是在一些发展中国家或落后国家，在欧美等发达国家的电力建设施工市场中，轻视中国企业总体实力的现象仍普遍存在。

1.3 技术和管理人才方面的难点

国际化综合型人才的缺乏，直接影响电力建设施工企业对海外市场的开发。语言不通也是一大障碍。目前，我国电建企业的技术、管理等人员多为工科院校毕业生或从工程实践中成长起来的老员工，他们的外语水平很差，外语沟通能力不佳，不能满足国外项目的语言需要。而懂外语的人则多为外语专业人才，他们对电力建设的技术、管理等知识严重欠缺。由于我国教育体制的影响等因素，复合型人才严重缺失，成为电力建设施工企业开发海外市场的一大短板。

1.4 国内承包商不良竞争方面的难点

目前由于国内电力建设施工市场的竞争激烈，导致大多数电力施工企业纷纷把目光投向海外市场。国内的绝大多数电建施工承包商都各自为政，各顾各的市场，不能抱团作战。更有甚者，一些企业在电力建设海外市场中“内战外打”，采取恶性价格竞争等不正当的手段争取中标工程，扰乱了市场秩序，破坏了我国电建企业的整体国际形象，导致两败俱伤。

2 海外电力建设市场的开拓策略

2.1 加强全球化观念

电力建设企业要善于抓住机会，迎接挑战，制订全面的海外市场开拓计划。参与到海外工程建设市场的竞争中，是历史的必然选择，电力建设企业要加强参与力度，建立全球化的观念，解放思想，大胆作为。

2.2 建立大型的电力建设施工集团企业

国内电力建设企业要强基固本，发展壮大，建立强大的企业集团，才能增强自身竞争力和抵御市场风险的能力。同时，国内电建企业要抱团作战，减少过分竞争和无序竞争。

2.3 加强国际化人才的培育

要注重培养大量具有高素质、综合型的专业人才。要联合高校和专业培训机构以及科研单位，共同培养熟悉外语、熟悉国际法律法规及国际施工相关标准要求和及市场规范等知识的综合性人才。还需要培育一批具备高水准的管理能力、专业能力、公关能力以及适应市场和社会变化的人才。除了自己培养外，要面向社会广泛招揽人才。对人才要招进来、留得住。这样就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、机制留人、文化留人相结合，管理好人才。

2.4 提升承包项目的技术和管理水平

在进行海外项目施工时，施工企业一直都是产业链的最末端。所以，电力施工企业要善于提升承包项目的技术水平，进行相应的行业结构组合和资源调整，把设计、施工等方面融合到一起，建立区域性集团，增强国际EPC工程项目的能力。此外，还要健全企业经营管理制度，吸收国内外先进的管理模式。

3 结 语

电力建设的海外市场开拓无法一蹴而就，需要一个循序渐进的过程。在市场全球化的今天，电力建设施工企业要想在海外市场占有一席之地，就要不断增强自身实力，解放思想，开拓创新，在技术上、管理上向发达国家标准看齐，增强企业核心竞争力，顺应国际市场的需求，不断争取更多的海外业务。

主要参考文献

[1]盛慧峰，葛艳莉，柯慧.电力企业海外市场开发战略研究[J].中国市场，2015（21）.