综合管理部考核标准范文

导语：如何才能写好一篇综合管理部考核标准，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词 全面质量管理 医院安全管理 考核分析 软件开发 应用

医院全面质量管理旨在通过质量管理规划，进行标准化过程管理，持续改进质量，以标准化、信息化手段进行质量分析评价，提高管理水平[1]。很多医院通过在评审中引入ISO9000[2，3]、借鉴JCI标准[4～6]等途径提高管理水平，但是仍存在着海量信息难于利用[7]，缺乏量化指标，依靠经验管理[8]等难点。

我院自行研发出计算机医院全面质量安全管理考核与应用分析系统，改变考核主要依靠人工手工处理的模式。既往管理考核由于业务涉及面广，参与人员多导致数据填写不规范、不完整、不清晰，数据资料查询困难、随意涂改、甚至遗失；难于进一步对最终数据资料进行分析利用，制约医院质量安全管理考核水平的提高，成为全面质量管理有效推行的“瓶颈”。我院以《全面质量安全管理考核方法》为基础，根据医院实际具体实施的情况，以安全、实用、易用、灵活为出发点，自主研发一套“计算机医院全面质量安全管理考核与应用分析系统”。应用本系统可使全面质量安全管理考核体系有效推广，进行汇总分析，使医院由静态管理转向动态管理、由定性管理转向定量管理、由结果管理转向过程管理、由事后管理转向事前管理，同时方便数据的调用查询排序，提高信息的利用率，全面实现互动的动态管理[9]。

1 系统开发背景

全面质量安全管理考核方法已经在我院全方位实施，并建立科学、合理、规范、有序的考核机制。在现有已颁布考核制度、考核标准的基础上开发此系统。

2 系统硬件体系构成和网络环境

我院具有20多年信息化历史，具有专门的服务器机房、多台服务器组成的数据处理集群，并通过核心交换机、光纤等网络设备连接到30多台区域交换机，再由区域交换机连接到几百台终端计算机。网络遍布全院各个角落。系统在硬件及网络结构的选择上节约实施成本，降低实施难度，直接利用医院现有网络结构构建C/S数据网络模式。

3 系统开发软件的选型

系统以Microsoft Framework 4.0 作为系统开发框架，用Visual Studio 2010 C# 计算机语言编写系统前台软件，实现快速简便开发。并融入WPF，Linq，DataBinding，flow documents等流行的先进开发技术。系统具有良好的兼容性，能在不改动程序的情况下，在不同windows操作系统、不同显示器分辨率下良好地运行。

4 数据库选择与设计

采用Microsoft Sql Server 2008数据库作为服务器端后台数据库，提供稳定的后台数据安全保障。

根据系统所需要实现的功能要求，结合系统在医院推行实际的业务流程，在数据库中设计如下数据表和数据结构：（1）科室信息表：用于记录全院科室的基本信息，包括科室代码、科室名称、科室性质分类等。（2）人员信息表：用于记录系统使用人员的数据信息，包括人员登录代码、人员姓名、登录密码、人员所在科室。（3）考核标准信息表：用于全面质量安全管理考核方案中具体的考核标准信息，包括考核标准代码、考核标准名称、考核标准权重、执行考核标准的考核科室代码。（4） 考核标准与被考核科室对照表：用于记录不同的考核标准与被考核科室多对多对应关系。主要包括主键、标准代码、被考核科室代码。（5） 月考核记录表：用于记录每月考核科室人员依据不同的考核标准对被考核科室的考核分数记录。包括主键、考核日期、被考核科室代码、考核得分。（6） 月考核扣分记录表：用于记录月科室考核时扣分的明细记录。主要包括月考核记录主键、扣分原因、所扣分数。（7） 月综合考核记录表：用于记录每月综合考核科室人员依据不同的考核标准对被考核科室的考核分数记录。包括主键、考核日期、被考核科室代码、考核得分。（8） 月综合考核扣分记录表：用于记录月科室综合考核时扣分的明细记录。主要包括月考核记录主键、扣分原因、所扣分数。（9） 月测评考核记录表：用于记录月测评考核数据。主要包括主键、考核日期、被考核科室代码、考核结果分数。（10） 季测评考核记录表：用于记录季测评考核数据。主要包括主键、考核日期、被考核科室代码、考核结果分数。（11） 月奖励考核记录表：用于记录月奖励考核数据。主要包括主键、考核日期、被奖励科室代码、奖励原因、奖励金额。（12） 年奖励考核记录表：用于记录年奖励考核数据。主要包括主键、考核年份、被奖励科室代码、奖励原因、奖励加分值。（13） 年综合考核扣分记录表：用于记录年综合考核数据。主要包括主键、考核年份、被考核科室代码、扣分原因、扣分值。（14） 否决指标登记表：用于科室选拔排名中的否决指标的明细记录。主要包括主键、科室代码、否决指标内容。（15） 管理信息表：用于系统中文件管理的基本文件信息记录及索引。主要包括主键、文件名称、对应的标准代码、文件的实际存放路径等。

5 系统开发部分关键方法代码

5.1 程序主窗口中各个功能间的页面跳转导航功能的实现：在按钮的click事件中将xaml的frame控件的Source属性重新定义为需要导航的页面。

6 系统的安全性保障

系统采用Microsoft SQL Server 2008数据库作为服务器端后台数据库，使系统后台有一个稳定的应用环境；易用而可扩展性强，为系统开发提供良好的扩展功能和兼容性。（1） 硬件方面依靠双服务器搭建的集群系统来保障系统及数据的安全稳定；（2） 软件方面通过Microsoft Sql Server 2008自身的计划任务执行数据库定时备份，并通过网络完成异地存储功能，保障数据的安全可靠；（3） 日常工作中由专人每天巡检服务器、网络设备等硬件安全，并作详细巡检记录；（4） 日常工作中由专人每天检查数据库运行状况及备份等情况，详细记录检查结果；（5）数据库应用方面通过设立单独的数据库访问账户及密码，防止数据被非法用户登录篡改；（6）系统在功能上做到对每个登录用户身份进行安全认证，并且对每个用户在登录系统后的操作权限上进行控制，以避免数据混乱、丢失、篡改等，最大程度保障原始数据采集的真实性。

7 系统功能设计与描述

7.1 系统功能设计

系统功能设计包括：（1）系统登录功能；（2）系统基本功能设置；（3）考核文件管理系统；（4）全面质量安全管理月考核系统；（5）全面质量安全管理年（季）考核系统；（6）年度考核汇总评分系统；（7）数据接口系统。

7.2 系统描述

通过考核文件管理、考核组织及职责系统、考核标准系统、考核方式系统、评分系统、考核结果分析应用管理等模块完成文档管理、根据考核标准输出考核结果等功能。通过考核结果分析应用管理系统，对临床、医技、后勤、职能科室四个系列进行奖惩排序，记录科室、个人评先选优资料，并保存设备运行数据，完成趋势分析报表并打印。

7.2.1 考核文件管理系统 系统中相关文件可随时进行维护，包括：《医院全面质量安全管理考核办法》、《奖惩办法》、《科室质量安全管理考核指导意见》及《23项质量安全管理考核标准》等多项配套文件。

7.2.2 考核系统 将医院整体工作内容划分为23大类，分别制定《23项质量安全管理考核标准》。考核方式定性与定量考核相结合，由23个专项考核组，以月考核与测评、季考核与测评、半年考核及年度考核数据为基础进行考核，构建结构合理、运转高效、监管有力的医疗质量监管体系。

7.2.3 评分系统 考核评分系统充分利用Linq语言的查询灵活性和.net framework框架中对数据库操作的高效性特点，使二者有机结合。实现考评表中行与列的动态生成、计算列的自动汇总计算、按照不同要求对数据进行筛选排序等多项功能。具有较强的灵活性。各项考核标准按权重计分，科学分配各项考核标准所占权重。根据考核结果分别对临床、医技、后勤、职能科室4个系列进行评分。

7.2.4 考核分析系统 以“全面质量安全管理”为切入点，结合全面质量安全管理考核工作，以评促建，推进医院管理和医疗质量持续改进。多维度分析考核结果，依据考核结果落实奖惩并与下一年度科室奖金提取比例挂钩。

8 系统的应用效果

图2为考核分析系统实际操作界面。计算机考核系统是完善医院质量与安全控制环节的有效手段。具有准确、省时的优点，简化考核过程的工作量，简便易行，规范管理流程，节约管理成本，通过考核系统，医院能够及时发现管理中存在的问题，及时督促相关人员加以改进，并且能利用历史数据进行分析，为制订发展规划、管理办法提供依据。考核系统由医院质量管理部门与全院各科室密切配合，全院各科室可以及时查询本科室本部门存在的问题与不足，制定整改措施，落实奖惩，为将来的追溯打下基础，提高员工的责任心和积极性，通过各科室的逐步改进，促进全院医疗质量与安全管理的持续提高。

参考文献

[1] 中华医学会.医疗质量管理必备手册[M].北京：人民军医出版社，2010：3-19.

[2] 何有琴，刘 岩，刘亚民. 医院评审中借鉴ISO 9000 族标准评价医院质量管理的探讨[J].卫生软科学， 2008，22（6）：436-438.

[3] 孙曰轩 IS09001质量管理体系在医院质量管理中的实践与探索[J]-中国医疗前沿， 2011，06（17）：88.

[4] 汪志明，吗昕，曹艳佩，等.JCI标准下的医院质量持续改进[J].中国卫生资源，2010，13（6）：261-262.

[5] 方联，杨炯，王皙芳，等.JCI医院评审方法与管理年活动方案的比较研究[J].卫生软科学，2008，22（3）：219.

[6] 何超.医院质量建设就该“精雕细琢”——从JCI的理念与普适价值谈“质量管理”[J].医院院长论坛，2009，（4）：26-28.

[7] 杜德洁，谢秦，张卫红，等. 医院质量管理数据利用的难点[J]. 医院管理， 2011，18（12）：1161-1162.

[8] 杜新清. 医院质量管理缺陷与整体改进路径探讨[J]. 东南国防医药， 2011，13（6）：558-560.

篇2

人才分类，考核分层

A设计院是一家知名工程勘察设计企业，拥有一支“豪华旗舰版”的员工队伍：现有员工中，博士、硕士研究生就占到五分之一；超过一半以上是教授级高级工程师、高级工程师。历年来培养出中国工程院院士、全国工程勘察设计大师等国家级人选、国务院政府特殊津贴人员近30人，省、部级专家60余人。经过数年的积累，逐步建立和形成了独特的四级人才梯队（见表1）。为了建立科学有效的考核机制，A设计院针对不同层次的专家人才，分层、分类出台了相应的管理办法，比如专家享受有关待遇的办法、《全国工程勘察设计大师工作室管理办法》、《设计院专业技术带头人选拔管理办法》、《设计院优秀青年工程师选拔培养办法》等，还成立了专家人才考核小组，主抓人才的考核工作。

构建设计院和基层单位两级人才考核体系

根据有关规定和各基层单位的年度考核结果，专家人才考核小组负责对专家人才进行综合考核；由各基层单位负责制订本单位专家人才的工作和发展计划，及时跟进计划的完成情况，并组织本单位专家人才填写年度考核档案，完成年度考核。专家人才考核小组定期对基层单位的专家人才进行督查、指导，并对专家人才进行综合考核。上下联动，形成设计院和基层单位的两级专家人才考核体系。

形成规范化的考核程序

基层单位考核每年进行一次，年度考核程序分为三个步骤：

制订计划：每年年初，由专家人才所在单位依据考核标准制订各类专家人才的年度工作目标和计划，上报专家人才考核小组办公室核备后执行，并据此建立人才考核档案。

定期督办：每年年中，专家人才所在单位督促、检查年度计划的执行情况，找出偏差，及时修订计划，督促人才完成既定目标。

年终考核：每年11月底前，由专家人才所在单位按要求组织填写考核表，逐项落实专家人才年度工作目标和计划，对专家人才的业绩和表现进行审核、考评并打分，最终以年度考核意见和考核报告的形式上报专家人才考核小组办公室。

设计院层面的考核每三年进行一次，汇总专家人才考核档案后，提请院专家人才考核小组对专家人才进行一次综合考核；组建考核评审委员会，由院专家人才考核小组组成17人以上（单数）考核评审委员会；采取集中调查评审的办法对各类专家人才做出综合考核结论；对通过评审的专家人才进行公示，并报送财务部门发放专家人才津贴。

内容有异，标准不同

篇3

员工劳动业绩考核一直都是制约企业发展存在的重要的问题之一。如何更好的提高员工劳动业绩考核问题，本文主要采取了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的措施，更好的解决了员工劳动业绩考核问题，减少企业不公正、不合理的考核带来的负面影响，促进员工工作的积极性，有利于员工个人事业的发展，同时也有利于企业未来的发展。

一、员工劳动业绩考核中存在的问题

（一）没有明确的考核标准

员工劳动业绩考核中存在的问题之一是没有明确的考核标准。企业在员工劳动业绩考核时，没有明确的考核标准，有很多员工的劳动任务完成的非常好，但是就协作关系、劳动中的表现等相关方面的表现是无法进行考核的，特别是工作过程中的细节，成果不明显，导致劳动业绩考核的标准不确定，使考核的结果没办法得到合理的核实，影响企业经营者对员工晋升的选拨。

（二）领导自主决定考核的制约

员工劳动业绩考核中存在的问题之二是领导自主决定结果的制约。企业在员工劳动业绩考核时，领导自主决定考核，直接影响着员工劳动业绩考核的结果。员工的劳动业绩考核是企业管理部门的重要的考核内容，领导自主的依据主观的判断，决定了员工的劳动业绩考核，没有正规的考核标准。针对那些不会讨好领导的员工，给予的劳动业绩考核就低，对那些主动讨好领导的员工，劳动业绩考核就高，这种考核无法达到规范化、标准化。

（三）考核部门的上一级干预

员工劳动业绩考核中存在的问题之三是考核部门的上一级干预。考核部门的上一级干预，就要是上级主管对员工劳动业绩考核做出直观的判定，使员工劳动业绩的考核在一定的程度有了内部评定的趋势，为此，考核部门要受到上级主管部门的干预，考核期间要听从上级主管部门的意见，很多的工作都不能完全公平的进行。考核在企业中也只不过是一种形式而已。

二、员工劳动业绩考核的对策

（一）科学的业绩考核标准

员工劳动业绩考核的对策之一是科学的业绩考核标准。只有科学的业绩考核标准，才能为员工的劳动业绩做出合理的判断，更好的为企业选拨优秀的员工，调动员工劳动的主动性和积极性，起到了良好的保证。员工劳动业绩考核，是国有企业发展中的一项考核制度，为评定员工的提升资质做了更好的依据。企业也为员工的发展提供了更好的空间，员工劳动业绩考核就是员工重要的表现机会。

（二）企业领导的支持

员工劳动业绩考核的对策之二是企业领导的支持。只有企业领导对员工劳动业绩考核的支持，才能更好的保证员工劳动的速度和质量。经济发展的今天，员工劳动业绩考核制度在企业的发展中也起到了重要的作用，企业领导要加强重视，积极的支持，促进员工劳动业绩考核规范化的执行，从而达到公平、合理的考核机制的完善，加强员工劳动业绩考核的严格贯彻和落实。

（三）合理的运用考核结果

员工劳动业绩考核的对策之三是合理的运用考核结果。员工劳动业绩考核的结果，是员工的劳动报酬和职位晋升的主要凭证，同时也是绩效改进和制定培训的计划的重要的依据。所以说，合理的运用考核结果是十分重要的。员工劳动业绩考核的结果，作为薪资调整和岗位的依据，已经成为企业的发展中的一种评价机制。合理的运用考核结果，使员工明确自己的人生规划的发展方向。

（四）加强业绩的质量考核

员工劳动业绩考核的对策之四是加强业绩的质量考核。员工劳动的业绩考核主要有工作数量和质量的考核。就工作数量而言，就是考核员工能否完成单位制定的任务量。工作质量，就是考核员工能否保证质量的前提下，完成单位制定的任务量。加强业绩的质量考核，是非常必要的。加强业绩的质量考核，可以减少员工在工作中只重视完成任务的数量，忽视了质量的情况。加强业绩的质量考核，可以更好的增加企业的产品的附加值，进一步的实现规模经济的效应。

（五）提高员工考核的满意度

员工劳动业绩考核的对策之五是提高员工考核的满意度。员工考核的满意度，与其工作的绩效成正比。提高员工考核的满意度，有利于员工自身工作效率的提高，也促进企业团体的工作意识的强化。在企业中，员工劳动绩考核具体的表现在完成工作的数量、质量等主要的方面为企业做出的贡献。提高员工考核的满意度，使员工在工作中保质保量的完成自己的工作的同时，也为企业提供更多的经济效益。

三、总结

经济的发展，企业也与时俱进，在制度上也进行了改革，员工劳动业绩考核已经开始在企业中得到更好的运用。本文就员工劳动业绩考核中存在的问题进行了分析，与此同时，也提出了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的对策，为员工劳动业绩考核制度在企业中进行公平合理的贯彻和落实。

参考文献

[1]麻利敏.国有企业绩效管理系统的现状及对策分析[J].市场周刊，管理探索，2008（02）.

[2]储企华.现代企业绩效管理[M].北京：文汇出版社，2008（02）.

篇4

关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，

体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨：

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

篇5

【关键词】职能管理岗位 工勤岗位 非卫生专业技术岗位 绩效考核 岗位说明书【摘 要】针对医院职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工在绩效考核和评价过程中存在的问题，通过文献查阅、专家访谈及调查问卷等方法收集统计指标，再通过聚类分析的方法最终确立职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工绩效考核体系，并提出了解决问题的基本思路和方法。

Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health

professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.

Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC

医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作，职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位（以下简称三类岗位）作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门，在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时，随着医疗卫生体制改革的不断深入，精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1]，这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级，努力提高管理水平、提高服务的效率和质量。因此，建立一套既符合医院当前实际情况，又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。

1 存在的问题

1.1 绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪医院这三类岗位属性各不相同，工作内容、工作标准差异很大，除少部分一岗一职多人外，绝大部分均为一岗一职一人，考核标准个性化强，制定标准复杂，量化难度大，考核实施更困难，故绩效管理领导与部门有畏难情绪，不愿投入更多精力，运用大量时间去攻难关，做精细化绩效考核标准。

1.2 绩效考核指标不明晰目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准，只有粗放的德能勤绩定性标准，对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据，绩效考核评价准确性受影响，员工的工作积极性也未能得到充分激励。

1.3 制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差

大多数医院忽视岗位分析工作，没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准，不少医院三类岗位没有岗位说明书，职责不明确，更谈不上工作标准，采用临时分配工作，这既不能发挥员工的主动性，更谈不上有效的绩效考核。

1.4 绩效考核结果与绩效分配脱节

这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核，结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”，即以全院平均绩效工资额度，再下降一些百分比，按所属系数分配，与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配，起不到奖罚的应有效果，使员工的考核工作流于形式，绩效考核效应名存实亡。

2 研究目的

建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法，客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果，正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性，充分发挥员工的个人潜在能力。

3 研究方法

采取文献检索的方法，了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况；采取专家咨询的方法，针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点，提出绩效考核的总体工作思路；采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查，确定各类考核指标的分类建议，供参考使用。

访谈的专家主要来自北京、浙江、江西、四川、广东、广西、贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人，共18人。

问卷的调查范围涵盖北京、上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院，其中综合医院占86.0%，专科医院8 . 8 % ， 中医医院5 . 2 % 。调查对象一般情况为担任管理职务：院长（ 书记） 占1 . 2 % ， 副院长（ 副书记）5.4%，处（科）级干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 护士长1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 担任现管理职务年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。

4 研究结果

4.1 三类岗位员工考核应以定性考核为主

三类岗位的员工，包括职能管理部门负责人（即处长、科长）的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础，以岗位职责、工作标准描述为依据，建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主；定性考核以服务对象评价为主，参考课题提出的关键考核指标，根据医院实际确定权重，并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见，三类岗位的员工考核应以定性考核为主。

4.2 三类岗位考核指标体系的建立定性考核部分的关键考核指标，采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。

4.2.1 管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个，二级指标28个，二级指标细化描述35条，将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计后得出考核指标均值，见表1。

根据表1描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是均值≥4.5539，聚类分析第1类的指标，包含了21个二级指标；二类指标是均值在4.3275和4.5322之间，聚类分析第2类的指标，包含了10个二级指标；三类指标是均值≤4.1345，聚类分析第3类的指标，包含了4个二级指标。4.2.2 普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标，调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表2。

根据表2描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900，聚类分析第1类的指标，包含了13个二级指标；二类指标是均值在4.3363和4.1749之间，聚类分析第2类的指标，包含了7个二级指标；三类指标是均值≤3.9883，聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。4.2.3 工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标，调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表3。

根据表3描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是聚类分析第1类的指标，包含了8个二级指标；二类指标是聚类分析第2类的指标，包含了8个二级指标；三类指标是聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。

5 讨论

5.1 规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础课题组提出三类岗位的员工绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准，重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责，提出能够量化的工作要求，是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此，制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。5.1.1 认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责，尤其是医院战略定位的任务进行梳理，按照医院核定的岗位数分解部门职责，将同类内容职责归入一个岗位，防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2]；职责分解尽可能避免交叉，有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的，要将任务分解为具体项目，各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责；也要注意各岗位之间的工作量平衡；责任大，技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。

5 . 1 . 2 制定规范的《岗位说明书》。《岗位说明书》的基本框架，应包含以下项目：所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等；三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件（包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能）[3]，前两项重点是绩效考核标准，后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词，直接简明写清工作内容和具体的工作要求，既要有数量，也要有时限。为了保证岗位说明书的质量，需要组织审核修改小组，进行修改审定，保证《岗位说明书》的规范，同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。

5.2 建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度

进行周或月绩效考核工作，每周召开一次部门会议，员工依据部门的工作计划，结合自己的岗位职责、工作标准，汇报本周所做工作；或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准，制定月工作计划；员工自己制定的计划要经批准，部门负责人下达的计划要注意与员工沟通，月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案，供年终综合考核使用。

5.3 科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核

定性考核评价应采取360度考核的方式进行，在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围，建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价，并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行，保证评价结果的准确性。

5.4 绩效考核评价的落实需要一定的组织保障

5.4.1 医院必须制定明确的发展战略；有完整、清晰的组织架构，有细化的部门职责与要求。

5.4.2 加强三类岗位部门负责人培训，使之管理理念、知识、能力不断提升。尤其在岗位分析、岗位设置阶段，要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求，合理设置岗位，科学制定工作流程。在日常管理中，加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估，将考核结果与绩效分配有机结合，只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。

5.5 多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障

绩效考核结果不只是用于绩效工资分配，在全员聘用、职称职务晋升、员工职业生涯设计、员工培训等方面都应密切结合使用，使绩效考核工作引起全员重视与参与，确保质量。

参考文献

[1] 王大治.北京XX医院后勤精细化管理方案设计研究[D].北京:中国地质大学,2013.

篇6

一、成立供热行业安全运行和服务管理考评工作实施领导小组

为保障我市供热行业安全运行和服务管理考评工作的顺利开展，我市专门成立了住建局供热行业安全运行和服务管理考评领导小组。

二、民主评议供热行业安全运行和服务管理考评工作实施内容

评议工作按照相关文件要求，采取“日常考核与年末集中测评相结合”，按照日常考核占30%，年末集中测评占70%的方式，着重以服务态度、办事公开、工作效率为考核依据。

（一）公开践诺。各参评单位依照相关行业要求，考核服务态度、服务质量、工作效率，主要以供热办记录为准。

供热办已将考核标准转达至各供热公司，并严格按照要求进行监督并实施相关要求。

（二）集中测评。由住建局许局长、主管领导高局长、供热办金主任、各供热单位负责人，对参评单位进行现场查看及集中测评。测评标准按《省城市供热行业安全运行和服务管理考核标准》进行测评。对不符合标准的情况，及时提出整改要求，以达到规范行业风气的目的。

（三）综合评分。以住建局领导小组为主要考核人，由供热办工作人员负责进行各项考核、打分，此项分数与集中测评的分数相加，得出最终综合分数。

我局已关于开展供热行业安全运行和服务管理考评工作的通知，详细制定了检查考核内容及标准，采取了由考核小组负责开展工作的方法，在听取各供热单位工作汇报之后，采取实地考核、查看服务记录、考核用户评议等多种形式进行了考核。

考核结果做为供热结束评优选先的依据。考核结果的处理形式：第一年未达到考核标准（80分以上）的供热企业，由市集中供热管理办公室采取行业内部通报批评整改的措施，以提出警告，上报政府，列入准备取消供热资质实行托管、联并网名单。连续两年未达到考核标准（80分以上）的供热企业，取消供热资质，收回供热许可，实行托管或按照城市供热规划联网、并网取消锅炉房。

篇7

【关键词】绩效管理 人力资源 改进策略

对于现代企业来说，绩效管理是驱动员工执行力、促进企业发展的重要动力。从企业战略层次上来说，绩效管理可以将员工与企业的使命紧紧联系在一起，员工个人绩效的提高能够帮助企业提高整体的绩效成绩。从管理层次上来说，绩效管理能够对于员工的表现进行综合评价，并根据评价的结果进行奖惩，有利于企业挖掘人才，对于企业人力资源管理来说，绩效管理是其工作的主要依据。绩效管理还为员工培训提供了一手资料，发现员工的不足之处，及时提出改进意见。

一、我国企业绩效管理的误区

首先是有些企业的绩效管理与企业本身的战略定位不匹配。许多企业的绩效管理与企业长远的发展方向相背离，企业在不断发展，而绩效管理的考核办法却是万年不变，不能为企业的发展不断注入鲜活的动力，也就失掉了绩效管理本身的作用。如果绩效管理不能适应企业的变化发展，就会成为阻碍企业发展的重要因素。

其次是绩效考核的方法选择不适应企业的发展。在西方的人力资源管理中，绩效考核的工作也经历了由简单到复杂、由单一到特殊的过程。例如现在比较流行的360°测评考核法，平衡计分法等，每个绩效考核方法都有其自身的优点和缺点。对于企业来说，只有适合自己的才是最好的，不一定最流行的绩效管理办法都适合每个企业。联想公司也曾经就是否引进先进的绩效管理考核办法做了大讨论，从企业的内部机制和当时的时机看，联想延续传统的绩效管理办法是明智的，传统的绩效考核办法更加适应联想的企业文化，与企业的战略定位一致，依然能够帮助企业走的更远、更稳。但是，许多企业的人力资源管理存在盲目的玩炫、跟风的状态。

最后是绩效管理的指标没有重点。这与负责绩效管理的员工素质有很大关系，关于绩效考核的内容和定位没有准确的认识，在负责绩效管理的过程中不能很好的体现员工的关键业绩考核指标，甚至事无巨细全部都纳入考核范围。一般的绩效管理包括员工行为、团队行为或者执行行为。只有将对企业发展最重要的行为纳入到考核中，才能更加准确有效的引导员工不断提升自己。目前我国许多企业的绩效管理体系设计的过于大众化，不能体现出企业的重点，考核结果相差不大，绩效考核流于形式。

二、企业绩效管理优化与完善

（一）注重企业绩效考核标准的科学性考虑

企业绩效管理优化与完善，需要注重企业绩效考核标准的科学性考虑。企业绩效管理是一个完整的系统工程。需要不同个体全城参与其中，才能够最终达到优化与完善的效果。由此可见，企业绩效考核标准的科学性不仅仅直接影响到系统设计阶段，还影响到其最终实践效果。企业绩效考核标准需要能够得到各方认同，需要各方共同努力维系才能够顺利实施。那么如何才能够保证企业绩效考核标准的科学性呢？笔者认为企业考核标准的制度应当能够反映一线实际，因此，需要企业绩效管理工作者能够真正切实的深入一线，充分的了解岗位实际工作职责、权力以及任务目标。针对不同实际进行企业绩效考核标准的调整。在实际工作之中，采用问卷调查法、访谈法、个样研究法等形式，加强企业管理者与企业员工之间的沟通与交流。通过企业员工实际工作反馈进行企业绩效的考核标准的制度。这样一方面，可以大大的促进企业员工凝聚力提升，同时，也有利企业绩效考核标准的科学性。

（二）注重企业绩效管理与员工沟通与交流

企业绩效管理优化与完善要能够充分考虑企业员工意愿。虽然企业绩效管理是以职能结构为基础的系统性管理体系，但是，企业绩效管理实践过程之中，往往更倾向于双向交互——企业管理者与企业员工之间的交互活动。通过沟通与交流，企业管理者能够将企业发展目标、任务以及企业价值观念传递给企业员工，并通过企业员工持续努力最终达到整体企业目标的实现。企业绩效管理优化与完善的目的也在于此。在此过程之中，企业员工是企业任务的最终实践者，如果仅仅以传统的上下级管理，则很难使管理者的实际意愿得到切实实现。因此，企业管理者要能够与企业员工进行卓有成效的沟通与交流。同时，还需要注意的是，企业管理人员应当能够具有较强的责任感与耐心，并且企业绩效管理不能够过于盲目，即在与员工沟通与交流的基础上进行深入思考，才能够实现真正绩效管理，笔者认为企业绩效管理源于并高于“管理者与员工沟通与交流”的。

（三）加强对绩效管理考核人员的培训

负责绩效管理的员工一定要具备良好的职业素养，能够根据企业实际情况制定相应的绩效管理考核标准，重点突出、切实可行。对企业来说，一定要加强对这部分员工的培训，培训内容应该包括基本的绩效管理知识、企业文化和制度的讲解以及职业道德的灌输等等。

参考文献：

[1]陈俊彬.浅谈企业绩效考核存在的问题、原因及对策[J].现代商业.2007，（13）.

[2]庆伟.浅谈企业绩效考核存在的问题、原因及对策[J].现代商业.2009，（11）.

[3]王义秋，彭静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报（社会科学版），2004，（06）.

[4]戈士军.关于我国房地产税收制度的思考[J].财经界，2009，（08）.

篇8

【关键词】高职院校；岗位设置管理；绩效考核；探讨

文章编号:ISSN1006―656X(2013)06 -0137-02

随着高职院校的发展，高职院校的岗位设置管理工作不断完善，岗位设置下的绩效考核管理工作也面临众多的挑战，原有的绩效考核难以适应岗位设置管理工作，高职院校应该进一步完善绩效考核制度，确保工作人员能够发挥其作用，保障高职院校的教学和管理工作有序进行。

一、高职院校岗位设置管理下绩效考核存在的问题

高职院校的教职工岗位绩效考核主要是根据教职工的职业特点，按照一定的程序和工作目标，建立相应的绩效标准，运用科学的方法，对教职工的工作完成情况进行合理的评定。高职院校岗位绩效考核作为人力资源管理的重要内容，对于提高教职工的工作积极性和教学水平有着十分重要的作用。随着高职院校岗位设置管理的逐渐落实，对于原有的绩效考核工作提出了一定的挑战，绩效考核工作需要进一步改革，更好地适应高职院校的改革和发展。当前高职院校岗位设置管理下绩效考核存在的问题主要有以下几个方面：

随着高职院校岗位设置管理工作的落实，高职院校教职工的岗位设置更加合理和完善，原有的绩效考核已经难以适应教职工发展的需要。但是由于高职院校管理者对于绩效考核工作的认识不足，未能充分认识到绩效考核工作的重要性，导致高职院校的绩效考核工作并没有发挥出应有的作用。大部分高职院校都设立了绩效考核制度，但是在实际的考核中并没有按照这一制度进行实施，教师的晋升仍然是按照教龄和教学科研成果评定，导致绩效考核工作仅仅是停留在形式方面。再者一些学校为了促进教师的发展，并不是按照实际的考核标准进行考核，由于教师晋升与考核是相连接的，因此教师考核的评优是轮流的，因此绩效考核并不能发挥其作用。

（二）绩效考核标准不完善

高职院校的岗位设置日趋合理，绩效考核标准也应该按照岗位的特点和性质设立相应的标准。但是由于高职院校的岗位比较多，如果按照不同的岗位设置不同的绩效考核标准又难以实施，目前高职院校的绩效考核仅有统一的标准，这些标准往往比较适合教学和科研岗位，对于一些管理岗位或者是教辅岗位难以充分反映出其实际的工作效果。高职院校的绩效考核标准往往是一成不变的，一些高职院校的绩效考核标准使用了很长时间都没有改变过，导致绩效考核工作中被考核人员所准备的内容都是一样的，没有创新和改变，难以真实反映出被考核人员的真实工作业绩。

（三）绩效考核忽视了日常考核

高职院校的绩效考核大都是年终进行，根据年终考核的结果评定教师的业绩，但是很多岗位的年终考核是难以反映出综合水平的，教学活动注重的是教学过程，教学效果具有一定的滞后性。如果仅仅是按照教师的年终考评衡量教师的教学水平是不公平的。高职院校绩效考核工作忽视了岗位的日常考核，绩效考核中并没有将日常的教学考核进行累计，仅仅是以一锤定音的方式进行考核和评估难以充分反映出教师的水平，绩效考核存在一定的不公平性。

（四）绩效考核结果不真实

高职院校绩效考核结果仅仅是分成等级，并没有对每一位教师或者职工进行合理的分类，导致绩效考核的结果不真实，影响职工的工作积极性。由于高职院校的职工绩效考核工作大都是按照部门进行的，不同的部门由于工作实力的不同，导致一些实力比较弱的部门中的优秀人才受到不同程度的压制，严重影响了工作人员的工作积极性。由于这种不完善的考核标准导致绩效考核工作未能充分调动工作人员的积极性，绩效考核工作开展难以顺利进行。

（五）绩效考核缺少反馈环节

高职院校的绩效考核信息是反映工作人员工作状况的重要标准，但是由于绩效考核仅仅是注重考核的结果，并没有对考核结果信息进行有效地反馈，工作人员并不知道自己工作中存在的问题以及应该提升的内容。目前高职院校的绩效考核工作中缺少职工的民主参与，学校的管理者往往不会将考核结果的详细信息反馈给教师本人的，导致教职工对绩效考核认识不足，难以真正参与到绩效考核中。由于绩效考核的反馈工作不到位，导致工作人员缺少工作目标，在实际的工作中难以得到有效地提升和改进，绩效考核工作未能充分发挥其作用。

二、高职院校岗位设置管理下绩效考核探讨

高职院校岗位设置管理改革的进行有效地规范了岗位设置，通过高职院校的改革原有的岗位绩效考核已经难以适应职工的发展。高职院校的岗位设置管理对于岗位的管理工作趋于规范化和科学化，岗位设置管理对绩效考核制度提出了一定的挑战，绩效考核体系需要不断完善。绩效考核工作作为岗位设置管理工作的重要内容，是对高职院校职工岗位职责履行情况的检验。实行岗位设置管理之后，高职院校的绩效考核工作不仅仅是年终的总结，而是对职工工作整体情况的考核和管理，使绩效考核能够真正与职工的聘用工作相结合，实现高职院校职工的规范化管理。当前高职院校绩效考核管理改革的建议主要有以下几个方面：

（一）提高对绩效考核的认识

高职院校绩效考核的主要目的是为了更好地促进职工的发展，提高工作人员的工作积极性，充分发挥职工的工作潜力，更好地开展工作。作为高职院校的管理者应该认识到绩效考核不能仅仅关注于考核结果，需要利用考核结果找到工作人员工作中存在的不足，并采取有效的方法进行改进。高职院校绩效考核作为衡量职工工作水平的重要指标之一，是员工对于自身的认识，通过绩效考核的反馈信息了解自身的不足，在今后的工作中能够充分发挥自身的优势和潜力，更好地提高自身的教学水平和管理水平，促进高职院校学生的全面发展。

（二）完善绩效考核标准

目前高职院校的绩效考核标准是采用一刀切的形式，这种考核标准难以真实反映教职工的工作水平。根据高职院校不同岗位的特点制定出不同的考核方案，充分反映出每一个岗位的真实水平。一方面需要完善部门考核工作，由于高职院校的部门岗位比较多，一些岗位难以进行个人的工作考核，可以实行部门考核的方式，比如管理部门的管理工作都是一体的，难以针对个人的工作进行考核，通过对管理部门整体的考核反映出其工作中存在的问题，这样可以有效地体现考核结果的真实性。针对教学岗位应该采取个人考核的形式，这样可以有效地体现每一位教师的教学水平，提高教师的工作积极性和工作水平。另一方面实行定量与定性考核相结合的方式。高职院校中的科研工作可以采用定量的形式进行考核，比如对科研人员的科研成果量进行考核，但是像学校管理或者后勤工作难以通过确定的数量进行考核，可以采用定性的考核标准进行考核，对工作人员的工作态度以及工作质量进行考核。通过对具体岗位的不同考核标准的设置，更加公平地反映出岗位的工作现状，同时也有助于体现考核的公正性，能够真实反映出工作中存在的问题。

篇9

这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。

当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。

为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。

当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。

如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。

而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？

既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？

也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。

解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。

在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。

为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。

指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为标准？

设定什么作为考核标准呢？

第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。

第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。

工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。

但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。

一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。 考核指标的量化问题

一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。

但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。

其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是5分，什么情况下是4分、3分，什么情况下是1分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我5分，什么样的表现给我3分。

我们发现问题出现了。

第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这5分怎么定啊？有时候5分写出来了，这个4分又怎么写啊？5分和4分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚5分什么意思，3分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连5分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？

平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。

第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。

篇10

关键词：企业薪酬管理；绩效考核；人力资源；作用

知识经济时代，人才是企业进步发展的根本动力，企业间经济实力的竞争总的来说就是人才资源的竞争。所以企业要想稳步健康发展就必须采用科学有效地人力资源管理措施，吸引并留住人才。作为企业薪酬管理中的重要内容，绩效考核的有效运用可以充分的激发员工的工作热情、积极性，实现员工价值，增加员工对工作的满意度，企业的归属观，推动企业的快速发展。

一、绩效考核对企业发展的促进作用

1.有利于实现企业的战略目标

企业经营管理的过程中，可以通过绩效考核将企业的中长期目标进行划分若干个阶段目标，并依据给阶段企业目标的不同，为员工设定相对应的绩效考核标准，在过程管理中，督促员工完成各阶段目标并进行考核，以最终实现企业的战略目标。

2.有利于员工薪酬的科学合理分配

为了激励员工，提高员工的工作积极性，管理者在将员工的薪资按职责划分基本工作外，还会对业务完成优秀的员工实行奖励，而进行绩效考核奖励就是对付出更多劳动的回报。所有，企业薪酬管理中实行绩效考核制度有利于员工薪酬的科学合理分配。

3.有利于激发企业员工的潜在价值

实施绩效考核制度可以有效地调动员工的工作积极性、创造性，同时有助于培养员工提高自身职业技能的意识，激发员工潜在价值。

二、现阶段绩效考核在薪酬管理应用中存在的问题

1.考核工作不够严谨

在绩效考核时，有的部门内部“怕”字当前，或是怕伤了同事之间的和气，或是怕影响同级之间的关系，导致在绩效考核只是在走过场，流于形式，没有严格按照绩效考核标准执行，全凭个人主观意愿，严重影响了绩效考核的质量。

2.绩效考核的方法过于单一

目前企业实行绩效考核的方法，大多是直属上司对下属进行考评，或者是直接由部门主管进行统一考评。这两种方法都比较单一并且不能保证考评结果的公平、公正。比如当被考评的员工与考评这存在私人恩怨，上级主管对部分员工的工作内容以及具体的表现不够了解，被考评这和直接上司的关系亲密等都会影响考评结果的公正性、客观性。另一方面，企业经营是一个动态发展的过程，而绩效考核的标准也因该随着企业经营目标的不断变化而更新改变，单单采用以上单一的考评方法并不能符合企业发展的要求，也会造成绩效考核的结果缺乏时效性。

3.绩效考核结果没有得到有效运用

绩效考核的结果在薪酬上的直接表现形式为加薪减薪，也仅仅只发挥了经济奖罚作用，没有和晋升、培训深造等政治精神待遇的相关联，不完全或忽视或回避了与员工、管理者个人政治荣誉的关系。目前的薪酬管理还没建立起激励制约的监督机制，存在严重的责、权、利相脱节的问题，经济奖励的激励作用并不显著，相对应处罚的惩戒效果也没有体现不出来，很难对员工产生威慑力。

三、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的有效措施

1.制定科学、合理、切合实际的考核项目和标准

在企业薪酬管理中，想要充分发挥绩效考核的作用，必须在对员工进行考核之前，结合各部门实际情况制定具体的考核方案，并明确绩效考核的标准、细化绩效考核的项目。首先，企业人力资源管理部门要对企业各部门实际情况进行调查分析，结合实际科学合理设定绩效考核项目。绩效考核的目的是对员工在某一时段的工作进行全面考评并作出综合评价，所以绩效考核的项目设定要以服务岗位工作职能为主，尽量做到全面，同时也要注意不同的工作岗位绩效考核的项目也是不尽相同。其次是根据岗位不同设定合理的绩效考核标准。绩效考核标准的设定其实是对岗位工作的实际状况进行基本判断，这判断的标准既不能太高了造成高不可攀，也不能太低了以致触手可及，这个度要把握好。在对绩效考核分值进行设置时，要区分情况，合理分配不同分值。就对企业集体利益造成重大损失，严重影响公司形象等问题事件，可以设定“一票否决”的考核项目，取消参加绩效考核的资格或是考核成绩为零。相对的，对于时间跨度长，重要或是完成难度较大的项目，应相对应的加大考核的分值，以突显其重要性。

2.制定定量考核标准，注重员工的精神激励

绩效考核结果不能只是表现为员工薪资待遇等纯粹的经济奖励上，还应该表现在企业对员工创造价值的认同感，企业对员工的尊重等精神层面。所以，企业在制定绩效考核标准的时候，应该根据员工的不同需求，经济奖励与精神需求相结合，将绩效考核的“薪资性质”上升到“个人价值和精神”的层面，在满足员工物质需求的同时加强对员工归属感、认同感等精神层面的满足，以促进员工的全面进步发展。同时，企业需要不断创新薪酬管理体系，不断吸收先进的薪酬管理技术，促进企业薪酬绩效管理实现制度化、标准化的发展，充分提高薪酬管理的效率以实现企业经营管理效益的最大化。

3.构建系统完善的绩效考核机制

首先，定量考核和定性考核相结合，避免在考核指标设置上的机械化，考核模式缺乏针对性的问题；其次是制定系统的绩效考核内容，这是有效提高绩效考核正确性和可操作性的依据。绩效考核内容主要依据企业的战略目标、岗位要求以及员工的自身情况进行制定，主要从能、勤、德、绩四个维度进行量化和细化考核的指标；最后是根据企业发展进程，对绩效考核的标准、细则要进行及时的修改完善。绩效考核方案并不是一成不变的，对一线的员工来说，绩效考核的标准可能并没有多大的变动，但是就管理层而言，绩效考核的标准需要根据企业的发展不停的修正完善，这样才能满足管理者的需求，促进企业发展。虽也不需每年进行修改，但是遇到企业变革或是工作内容发生改变时，人力资源管理部门就需对绩效考核方案进行调整，并及时向企业员工公布。总之，绩效考核作为企业薪酬管理的重要内容，其的有效运用可以充分的调动员工的工作积极性、创造性，激发员工的工作热情，同时也是企业吸引人才、留住人才，员工实现自我价值的有效途径。

参考文献

[1]周乐慧.论企业绩效考核对企业内部控制管理的作用[J].中外企业家，2013，（5）：144-145.