综合管理部职能定位范文

导语：如何才能写好一篇综合管理部职能定位，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：基层行建设 职能定位 思考

一、基层行履职过程中存在的问题

（一）职能定位模糊，发展方向不明

一是基层行职能越位，地位尴尬。目前，基层行在地方承担了与辖区地方政府、监管机构及银行保险等部门的协调工作，成了事实上的“牵头行”，但至今为止，没有任何法律条令赋予人民银行在金融系统的领导地位，使得基层人行陷入了要“牵头”、但于法无据的两难尴尬境地。二是履职理念转移，部分职能丧失。银监分设后，基层人行只谈服务，不谈管理，一些基层行2-3年都难得去金融机构搞一次检查，基层人行在金融系统的威性降低，人行的一些政令得不到有效贯彻。三是部分职能混淆不清，权责不明。支付结算是人民银行管理职责，而银监局也在管理；金融统计分析监测数据人行在，而银监局同样也；征信管理、反洗钱管理说在基层行，但没有相应机构承担。

（二）履职手段有限，核心作用弱化

一是金融监管弱化，地位下降。二是缺乏支撑履职的手段和措施。例如国务院赋予了基层人行金融稳定职责，但没规定地方金融机构重大事项向人行报告义务，一些金融机构发生金融风险并不及时向当地人行报告，给基层央行维护金融稳定带来了难度。三是众多职能权限上收和移交，削弱了履职的主动性和积极性。近几年来，随着央行管理职责的逐渐上收和现代计算机技术的不断进步，基层行的业务操作和数据管理也呈逐渐集中趋势，因此削弱了基层行履职的主动性和积极性。四是金融调查得不到应有的支持与配合。五是部分办法、制度与时不适，难以操作。如《现金管理条例》、《国库管理条例》已经沿用了20多年，很多条款、规定与现今工作不相适应。

（三）职能配置不佳，履职效率不高

一是基层人行岗多人少，很难达到内控要求。为了与上级行部门对口，基层行在岗位设置上无论是业务类岗位还是政工类岗位都一应俱全。但基层行岗多人多，一般县支行有60多个岗位，而人员仅20多人，如此少的人员很难按制度要求分设岗位，严格执行内控制度往往流于形式。二是内设机构设置不尽合理，非业务人员占比过高。三是调研信息和非业务性工作任务过重导致基层行疲于应付。据基层行普遍反映，目前，基层人行主要存在“日常会议多、务虚任务多、调研信息多、检查评比多”等“四多”现象。

（四）队伍现状欠优，履职有心无力

一是年龄结构老化，进出机制不畅。二是知识层次欠佳，学历职称失衡。三是专业结构不合理，亟需人才匮乏。目前，大部分基层行没有一支专业的金融管理队伍，金融监管力量薄弱。

（五）激励机制不强，潜能难以激发

一是干部能上难下，干部工作“金字塔效应”缺乏。除了干部调动，离退休自然退职和极少数干部违规违纪降职以外，干部的淘汰机制没有得到较好的利用。二是工资能升难降，劳资分配“激励效应”弱化。例如，目前基层行绩效工资分配缺乏统一规范的指导原则，除了因工龄、职称、职务在劳资分配上有所区别外，基本上处于一种平均分配的状态，未能真正体现与岗位责任、工作业绩挂钩，导致干部职工安于现状，按部就班，干多干少一个样，干好干坏没区别，这已成为基层人行干部队伍思想僵化，缺乏活力的内在原因之一。

（六）职工思想不稳，工作责任缺乏

自2003年人民银行的金融监管职能分离出来后，基层人行的发展前景一直未能明朗，职能作用的发挥也比较被动，并受“无权作为”和“无力作为”等思想所困扰，部分干部职工的思想状况不稳，工作状态较为低迷，同时，基层行干部职工流动和晋升的机会相对较少，政治发展空间狭窄，而人员经费和工资计划存在较大缺口，福利待遇落实不到位，影响了工作积极性，这些消极因素极大地阻碍了基层人行的开拓创新。

二、提升基层行履职水平建议

（一）准确定位职能，突出履职重点

1、地市中支职能定位。地市中支处于“承上启下”的位置，要把宏观调控和具体操作有机结合起来，当好“六员”，即：金融经济运行分析员，地方经济发展推动员，金融工作联系协调员，区域金融稳定维护员，金融服务实践员，金融管理执行员。

一是围绕履职建设好“统计监测分析网、支付结算监测分析网、货币信贷执行监测分析网、金融安全监测分析网、征信管理监测分析网、反洗钱监测分析网、外汇非现场监测分析网、国库征理监测分析网、货币发行监测分析网”等九大网络，实施对金融经济运行的全方位监测分析，为基层央行全面履职提供支撑服务。二是强化金融管理职能。树立“以服务带管理，以管理促服务”理念，整合监管资源，建立“两管理（开业管理和营业管理）、两综合（综合执法检查和综合评价）”的“四位一体”模式，为基层央行顺利履行好职责提供保障。三是赋予地市中支一定的宏观调控权力，如差额准备金政策、差别住房信贷政策和再贷款权，加强辖区信贷政策效果的评估工作，明确地方金融机构重大事项报告制度，维护区域金融稳定，促进地方经济持续、快速发展。四是进一步改进金融服务，在做好支付结算、国库经理、货币发行等服务工作的基础上，把推动农村金融服务全覆盖作为金融服务工作的重点，同时，建立金融服务评价体系，为开展金融创新、改进金融服务提供有价值的参考。

2、县支行职能定位。根据现阶段县级人行的队伍现状，县支行工作定位主要应在服务和操作层面，即：做好基础工作，落实服务举措，加强沟通协调，传导反馈信息。其履职重点应放在：一是做好支付清算、经理国库、货币发行、账户、金融统计等基础工作，加强内控监督，确保不出资金案件。二是推广落实服务创新举措，改善农村金融支付环境，使县域和农村能充分共享现代化的金融服务。三是加强与地方政府及金融机构的沟通协调，及时传导好货币政策、信贷政策信息，配合上级和地方政府处置金融风险和突发性事件。四是抓好信息反馈，密切关注好辖区金融信息动态，为上级行和地方经济金融发展提供参谋协调服务。

（二）整合职能设置，提升履职效率

1、地市中心支行内设机构的设置

按照大服务、大政工、大监督、大调研、大保障、大监管的思路，将职能相近的科室整合，尽量减少非业务人员。

一是设立综合服务大厅，将营业室、国库、货币发行等“两部一中心”的基础业务纳入大厅管理，统一对外服务；二是将人事、宣传整合为人教科，将党建、宣传、政工归口一个部门管理；三是将内审、事后监督整合为审计监督科，其职责主要是对内审计；四是将货币信贷科与调统科合并为信贷统计科，整合调研信息资源，将理论研究职责统一归口信贷统计科，其他部门主要负责本部门相关的调查分析工作，办公室主要经办政务信息，金融信息资源做到互通共享，同时，建议上级统一部署大型调查任务，避免多头布置和布置一些与基层央行履职无关的调研任务。五是将后勤、保卫、科技整合为后勤保障科，统一调度后勤保障资源。六是强化金融管理意识，新设金融管理科，其职责主要是对金融机构进行日常管理、维护金融稳定、开展执法检查。七是将征信管理、反洗钱等职责从有关科室分设出来，成立征信办、反洗钱科，确保人行新增的职能得到更加有效的落实。八是整合各个业务部门的系统，统一业务口径，提高资源利用效率。

2、县（市）支行内设机构的设置

县支行受人员现状所限，在内设机构设置上不能要求上下对口，一一对应，应分类管理。一是成立业务管理部，业务包括国库会计、货币金银、货币信贷、统计、征信、反洗钱、外汇等。二是成立综合保障部，包括办公室，人事劳资、教育培训、后勤、保卫、科技、宣传工会、档案等。

（三）优化资源配置，提高综合素质

一是疏通进口渠道，建立人员正常补充机制。基层行职能和定位明确后，上级行对基层行尤其是县支行的进人闸门应有较高幅度松动，应根据基层行岗位职能整合后应配备的人员数量，正常、合理地给予补充，对人才的招考可按研究管理型、操作服务型、后勤保障型确定不同层次，同时，除正常招考大学生外，有条件地从金融机构、经济管理部门招录一批有工作经历、业务能力、综合素质较高的人员补充基层行，并给予基层行一定的行员录用自，以此保证央行职责的顺利履行。二是疏通出口渠道，优化人员结构。实施提前退休和退养政策，让难以胜任岗位职责的学历较低、年龄较大、工龄较长的人员办理提前退休，对不适应工作、履职能力较弱的员工，实行内部退养，对违反规章制度屡教不改、不安心工作的人员进行劝退。三是加强人员培训，提高员工素质。

（四）改革管理机制，激发干部活力

一是改革干部选拔任用机制。打破条条框框,加大竞争力度，切实解决干部能上能下问题，使干部结构的“倒金字塔效应”向“顺金字塔效应”转变，真正使基层人行干部在任用后任有所为，发挥表率，促进工作。二是改革劳资分配机制。要根据总行“三定”方案，在合理配置岗位的基础上，按照按劳分配、按岗分配、按绩分配的原则，真正拉开分配档次。三是建立完善奖惩制度。四是改革考核机制，在保证“两库”（国库、金库）安全的基础上，对基层行不涉及金融资金安全的考核尽量要减少。

(五)加强思想教育,稳定基层队伍

一是注重加强思想引导。开展对比教育、职业道德教育，树立典型、宣传典型，以典型引路等形之有效的措施，不断加大思想政治工作的力度。二是努力为职工解决实际困难。三是要改善基层行干部职工的政治经济待遇，提高基层员工的幸福指数，以此增强凝聚力、向心力，为履行好基层央行职责贡献力量。

参考文献：

[1]曹建强，乔进宝.县级人民银行职能定位研究[J].华北金融, 2007(12) 0031-03

[2]庄一兵.基层央行培训模式应用现状分析[J].西部金融，2008(05) 0068-02

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关键词　服务型政府　行政改革　大部制　城市管理

中图分类号：D993

文献标识码：A

党的十七大明确提出要“加快行政管理体制改革，建设服务型政府。”“加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门问协调配合机制。”使整个城市系统高效和有序的协调运行，是城市管理复杂性的必然要求。“大部制”这一模式制定的目的就是健全城市管理部门协调机制，节约管理成本，提高管理效率。在行政管理体制改革的大背景下，近年来部分城市在城市管理职能配制上，将具有相关性、综合行使的职能进行重新组合，加强城市综合管理与综合协调，形成具有更高管理效力的“大城管”模式。

武汉市设立“大城管”结构有着自身的客观需求。武汉市是一个有着978.53万人口，16个城区的大型城市，正处于城市建设加快发展的阶段，同时也是社会间利益冲突、矛盾凸显的时期。城市管理工作有着覆盖范围广、工作量大、职权交叉，事务繁琐复杂等特点。如果按照传统城市管理模式，各个城区或部门追求自身单一发展，不利于发挥城市管理的整体优势和聚集效应，出现政出多门、多头管理，难以令各个部门与城市总体发展的目标趋于协同。自2009年起，武汉市开展相对集中行政处罚权试点工作，新组建市城市管理局、城市管理执法局，并于2010年建立了由时任市长阮成发为主任、各部门负责人为成员的城市综合管理委员会，在全市范围内试点推行“大城管”模式。对传统城市的发展和改造，必然带来社会的深刻变动，利益格局也随之发生调整。武汉市城市管理采取的“大城管”模式对问题的解决提出了一条新的思路，也对“大城管”的法律定位进行了一系列探索。

一、“大部制”是建设服务型政府的客观要求

试行“大城管”是对建设服务型政府的探索。首先，服务型政府是相对于过去统治型政府和管理型政府而言的一种政府形态。它是指“在公民本位、社会本位理念指导下，通过法定程序并按照公民意志组建起来，以为公民服务为宗旨、实现着服务职能并承担着服务责任的政府”。从统治型政府向服务型政府的转变过程中，提升服务职能无疑是建设服务型政府的关键。服务型政府的一个明显特征就是“小政府，大服务”，即以精简高效的政府机构为公民提供更全面完善的服务。通过“大城管”此类的大部制改革，可以扩大城市管理部门所管理的业务范围，把原分属于工商、园林、交通、规划、市容等多种独立但却有联系的事务交由一个大部管辖。“大城管”体制可以有效地避免行政机构之间由于职能分工过细，部门职能重叠而引发的职权交叉问题。而且在此体制下，相互间平等的行政地位可以防止部门之间由于地位差异、各自为政造成的难以协调沟通的通病，共同致力城市管理这一共同目标，完善公共服务，从而推动服务型政府建设。

其次，“服务型政府，或公共服务型政府，就是在民主政治的框架下，通过法定程序，按照公民意志组建起来，以为公民服务为宗旨，实现服务职能，承担服务责任的政府。”服务型政府为公民服务的本质，要求管理型政府职能在实质上转变。“大城管”等大部制在形式的改革是建设服务型政府探索完善的路径之一。在政府职能向服务本位转变后，行政方式和组织形式也必须进行调整，以建立一个可以与之相适应、将服务职能落实到位的组织体制，使政府职能与组织体制相匹配，达到服务型政府的高效运转。大部制改革在形式上对部门机构及其人员进行合并或分流，使行政资源得到合理的整合重组。实质上提高了行政管理效率，更好地为公民提供行政服务，很大程度上促进了服务型政府的建设。

二、服务型政府下的“大城管”法律定位

“服务型政府首先应当是法治政府，法治是服务型政府的内在要求。服务型政府强调政府行政的服务导向，同时也是依法行政的政府。”城市政府职能是城市行政管理和服务职能的重要内容。现代行政管理是以行政服务为宗旨的，行政管理最终体现为服务人民和社会。在宪法的人权保障、行政法中行政相对人的权利保障也要求城市行政管理必须转化为政府的行政服务，这也是与我国“十二五”经济社会发展，要求进一步转变城市政府职能，建立服务型政府的内容相一致的。法治政府是对政府行为规范最低限度的行为准则，服务型政府是基于法治上的更高追求。“大城管”作为建设服务型政府的一项机制，必然也应然在法治政府的范围之内。法治政府要求“大城管”有合法的行政权力来源，以及合法的行政权力运行规范和方式。目前，我国并未专门设立《城市管理法》，现城管行使的行政职权来自《中华人民共和国行政处罚法》中的相对集中行政处罚权。由于在法律上一直没有明确的定位，城管在需要其他职能部门进行沟通合作的时候常常处于相对被动的地位。在城市管理中遇到部门职责交叉问题时，城管尽管是名义上的组织协调部门，但实际上却无协调能力。

地方政府利益是客观存在的，包括公众利益和部门利益。在我国宪法、行政法的人权保障和服务型政府的要求下，地方政府在应把公众利益放在首要位置。在“大城管”等改革过程整合原有的组织结构时，应以公共服务部门为自我定位。通过尽可能地扩大公共利益减少纯粹的部门利益，由“权力本位”向“权利本位”转化，从而彻底根除原各部门争抢行政执法权力而推诿责任的动力来源。同时，“大城管”的推行导致垂直机构的减少和平行部门增加，将原先部门和部门之间的关系变为部门内部之间的关系，解决了平级政府部门之间难以指挥调度、沟通协作等问题。在该模式下重新建立部门内部的协调配合机制，明确各部门在“大城管”内的责任、义务、程序以及协调机制。以避免因行政级别或职能划分而出现的不予理睬、责任推诿甚至冲突，提高城市管理行政效率的同时也更好地为履行自身的服务职责。

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随着市场竞争日趋激烈，人力资源管理者在企业组织管理中逐渐从边缘化向着中心化趋势发展。企业越来越重视人才培养工作。只有人力资源管理模式不断创新，才能更好地推动企业实现可持续健康发展。当前企业人力资源管理在企业管理中的角色定位还不清晰，需要进一步创新，才能进一步激发人力资源管理者工作主动性，降低负面和消极影响，进而为促进企业发展，实现双方共赢保驾护航。加强新形势下人力资源管理在企业管理中的角色定位创新，对于企业长远发展具有深远的影响。

一、企业人力资源管理现状及问题分析

在很多人看来，企业人力资源管理部门既不是创造利益价值的部门，也不是直接参与管理的部门，所以往往处于边缘化状态，企业对人力资源管理工作重视程度不够，甚至认为可有可无，或者可以和其他部门进行合并，人力资源管理工作往往处于尴尬境地，人力资源管理职能弱化，传统的人事管理方式制约，人性管理的复杂性，不利于企业人力资源管理工作者潜能有效发挥，也不利于充分发挥人力资源管理部门服务指导参与决策等职能。具体在人力资源管理方面存在的问题表现在以下几个方面：1、缺乏现代化管理理念做指引。当前企业对于人力资源管理的认识和态度虽然逐渐在转变，但是整体看来，大部分企业对于人力资源管理理念的认识不深入、不科学、不全面，企业过于注重生产规模、经营效益、市场开拓等，对于人力资源管理方面比较容易忽视。人力资源管理投入不足，机制不健全，导致人力资源管理各个板块职能不能有效发挥出来，企业人员流动性大，员工归属感不强等，大大影响了企业的正常运营。目前整体管理体系不健全、缺乏配套的制度，人事安排方面受到人情因素影响较多，管理方式还是停留在传统的人事管理层面，在人才管理方式、信息采集方式等方面比较机械化，没有体现灵活性、创新性和实时性。2、人力资源管理者整体素质和能力有待提升。对于企业而言，人力资源管理部门应当是非常重要的部门，对于人力资源管理部门人员的配置，应当具备综合管理能力和水平。但是当前很多企业人力资源管理部门的人员构成往往都是业务单一、年龄较大的人员，职工素质参差不齐，和其他部门之间的业务交流不紧密。加上人力资源管理部门人员整体素质和技能相对较低，导致在进行正常业务开展时阻力重重，压力较大，没有充分发挥人力资源管理的效能。人力资源管理部门人员的思想、意识等方面对现代管理方面的认同感不强，很难在整个企业起到良好的带头作用。3、人力资源定位不科学，没有实现资源最优化配置和组合。当前随着企业对人力资源管理工作的日益重视，之间建立起相应的目标管理体系，将人力资源管理纳入企业经营战略的重要组成部分，但是精细化管理不够，现有的资源管理和配置方案不够精细化，人力资源定位不准确、不全面，影响资源的优化配置和组合。知识经济全面到来，对于企业而言，人的因素更为重要，所以企业应当加强人才培养，提高思想认识，将人力资源竞争视为重要的资源进行优化配置，才能进一步优化职工队伍，提升整体经营管理能力，形成强大合力，提高资源最优化组合和配置效能，激发人本管理的能动性。

二、人力资源管理在企业管理中的角色定位创新探索

为了进一步提高企业的综合竞争力，在激烈的市场竞争中获得更大的优势，企业需要高度重视人力资源管理工作，转变思想管理，完善人力资源经营管理战略，为人才发展提供足够的空间，完善配套措施，进一步实现人力资源管理在企业管理中的角色转型和定位创新，才能更好地激发人力资源管理潜能，助力企业成长发展，具体措施如下：1、构建企业现代化人力资源管理新模式。进行人力资源管理，有很多的经验可循，西方国家对管理学方面的研究较多，有大量的企业人力资源管理经验可供参考，对于国内企业而言，想要不断提高人力资源管理效能，可以对西方企业人力资源管理模式进行研究，学习优秀的人力资源管理经验和典型做法，结合企业实际和市场定位，探索适合企业自身特点的现代化人力资源管理新模式，完善人力资源管理各项制度，明确各项职能，对人力资源管理者培养模式逐渐转变，从单纯的人力资源管理者向着企业管理领导者、决策者方向转变，从而实现内部优秀人员合理流动的综合协调管理机制，这需要领导者提高站位，增加创新型管理模式探索投入，从而为不断提高企业综合竞争优势提供强大的人才支撑。2、进行专业化人力资源管理角色创新。一方面随着企业经营形势变化，企业人力资源管理者职能也在逐渐发生变化，企业人力资源管理工作人员不再仅仅局限于自身的业务工作，而应当向着多元化趋势发展，参与到企业监督管理、创新管理等多个方面的职能和业务中来。为进一步提高监督的透明度，营造公平和谐的内部竞争还离，需要人力资源管理人员进一步转变职能，明确自身的监督职责任务，保证企业管理工作科学开展、公平开展、有序开展、创新开展。另一方面未来企业发展有很大的不确定性，要根据企业发展形势变化，采取多元化的经营管理策略，相对应地，企业人力资源管理者也需要进行相应的角色转换，要走出办公室，不再拘泥于自身的日常事务性工作，注重加强和企业每一个部门的人员的沟通，做好业务协调和沟通处理，才能更好地优化人岗匹配机制，实现岗位效能最大化。企业人力资源管理人员要进一步提高自身专业化水平、综合服务能力，向专家型人才培养趋势发展，成长为企业发展战略专家、劳动关系处理专家等。3.进行经营者、监督者和创新者角色定位转型和创新。企业人力资源是决定企业发展长远的重要影响因素，所以人力资源管理者的角色定位，一方面应当逐渐向企业决策，甚至高端管理决策方向进行转变，在战略层面和管理层面都可以进一步提升自身角色认知，积极发挥岗位价值。通过运用自身收集信息的职能，加强和企业员工之间的沟通合作，为管理优化和业务提升提供更多的参考建议，还可以通过和部门以及部门人员之间的沟通协作，为企业构建更加和谐的劳动关系，形成良性竞争氛围。另一方面人力资源管理工作的多样性、复杂性，也决定了人力资源管理者可以从单纯的服务向着监督方向转变，通过开展人力资源管理招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等各方面的工作，进一步健全和完善企业各类管理制度，明确员工的具体职责、岗位要求，开展客观全面的评价，有效监督工作开展情况，及时发现问题并督促整改，创造更大的绩效。同时对于企业而言，创新是持续发展的动力，企业人力资源管理者应当进行创新者角色定位，要不断学习和研究新的管理理念、管理方式和管理策略，借鉴更多的可行性经验，为企业发展提供更多的创意，在企业领导者和员工之间进行双向协调，才能不断提高管理的权威性、工作的忠诚度。这些都需要企业人力资源管理者加快进行创新者角色定位转变，从而为企业发展寻找更合适的人、更合适的理念和方法，实现企业管理动态调整，整合优势，激发活力，创造更大业绩。当前企业人力资源管理者角色定位还将随着企业的发展变化进一步进行拓宽，未来员工管理方面更加复杂，人力资源管理者需要做好疏通，担任更多的人际交往角色，发挥有力协调作用；在信息收集方面还需要进一步加强角色定位，不断借助现代信息技术等提高信息采集和整合能力，为企业经营战略制定提供强大的信息支撑和决策支撑，在战略规划和决策角色、核心竞争力角色方面也应当进一步强化，解决制约企业发展的深层次问题和矛盾，为企业长远发展，打造核心竞争优势等方面提供更多的建议，提高人力资源管理者本身的核心竞争优势，才不至于被替代。

结语

新形势下企业人力资源管理在企业管理中的角色定位创新是动态的，需要结合企业发展变化，向着多元化、专业化和高端化方向发展，才能为企业健康长远发展贡献更多的力量。

参考文献:

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一、简析我国政府经济管理职能在市场经济中的定位

政府在现代市场经济中的担当的角色与履行的经济管理职能是关系到市场经济发展的关键所在。理清政府与市场的关系，明确政府在市场经济运作中的经济管理职能，对于促进我国政府经济管理职能在市场经济运作中的进一步转变与定位。根据我国当前市场经济条件环境条件下政府与市场之间存在的一般规律，政府面对培育全国统一市场的要求，我国政府经济管理的定位主要包括以下几个方面：对宏观经济的调控、提供公共服务、维护市场经济的正常秩序、以及提供社会保障。

二、我国目前政府经济管理职能中存在的问题解析

第一是政府与市场及政府和社会之间的职能边界存在问题。就我国目前情况而言，政府对市场的干预过多，取代了市场正常运转机制，因此，我们必须合理地安排两种制度的配置，以便于公共利益最大化的增进与实现。第二是政府内部缺乏科学的职能配置。职能配置缺乏规范化，内容与范围缺乏科学划分，部门之间职能不明确，存在职能交叉等多种情况。第三是政府在微观经济管理过程中过多参与。

三、构建和谐社会背景下对政府经济管理的要求

我国加入世界贸易组织与经济全球化的发展都对世界经济产生了重要的影响，这也对我国的政府经济管理提出一些要求，具体总结为以下几点：

1. 健全法律体系。我国自改革开放以来，法律体系的构建及其环境的建立都取得了一定的成绩，基本上做到“有法可依、执法严格、违法必究”，很大程度上配合我国的社会主义市场经济的稳定运行，也让政府的经济管理职能在市场经济建设中实现其应有的功效。

2. 简约行政体制。我国政府在WTO的过度时期内干预的经济活动过多，范围面积过宽，涉及环节过细，执政与执法上仍然不是有各种问题出现，因此，加强行政体制简约化是新时期经济发展的必然要求。

3. 管理方式符合市场发展。我国真正进入世贸经济组织之后，经济活动主要体现在贸易、投资、生产与分配中。但是传统的计划经济体制仍有一定的存留，这违背了经济全球化的本质要求。而国内一些地方仍出现行政垄断和行业部门垄断，这些都将导致这些部门与行业借助垄断行为获取过多的利润，贫富差距将愈加悬殊，一些内部矛盾已露出头角。

4. 政府政策服务化。我国在维护本国经济利益的重点主要放在创造有利的市场环境上，尤其是建立良好的投资环境，让资本、技术及专业的技术人才向国家经济利益方向流动，进一步提升企业在国际化市场上的竞争能力，这样才能让我国以更新的面貌去迎接经济全球化的挑战。

四、构建和谐社会背景下我国政府经济管理角色的定位与转变分析

1. 政府作为利益平衡者的角色定位

我国的政府经济管理经历了市场初期建设者、从正面到幕后、从微观经济到宏观调控等阶段的角色转变，当前，这种角色转变过程还在继续。就当前构建和谐设备背景下，政府经济管理的转变要从推动经济发展到构建和谐社会，而其中产生和需要面对的问题也是进行角色定位所需要面对的问题。一旦角色定位中产生不当，社会活力将受到限制，矛盾将积累，进而阻碍和谐社会的构建，因此，政府必须平衡各方面的利益，做好社会各个层面的利益平衡工作。

2、政府构建和完善社会保障制度

首先要明确政府的责任，并履行相应的职能。政府作为社会保障制度的主要承担者，承担着社会保障制度构建的主要责任。过去，国家政府不能给劳动者提供保障基金，但是现在解决这个问题的思路不再单一，社会上较为普遍的看法是将一部分国有资产用在社会保障支出方面。这部分资产是部门已经退休或者是即将退休但是无法完成社会保障费缴纳工作的部分劳动人员，他们在我国尚未建立社会保障体系时创造了大量的社会财富，成为国有资产的一部分，现在将这部分资产变现，用在社会保障支出方面也合情合理。

3.维护弱势群体生存的权利

近些年随着我国城市的发展，城管与街头小商贩发生暴力冲突的事件并不鲜见且逐步增长，小农经济日益衰微，而征地运动让大量农民失去土地，他们需要到城市寻找新的生存空间。但是他们在技术和资金上并没有优势，只能从含金量很低的街头小贩做起。政府对于这一群体要实行正确的引导，建立合理有效的城市管理，满足多层次市民的生活需求，为小商小贩们提供生存发展的条件。具体而言一方面要放宽对小商贩的合理限制，为他们规划出经营区域，并配备符合标准的设施设备；另一方面要采取有效的监管措施，让市民的消费环境安全得到有力的保障。

4.强化政府管理部门改革

对市场经济进行规范化是一种非常重要的现代社会组织活动。在将来的社会中，它将成为政府的重要功能，在调节社会秩序工作上起到重要作用。有序的市场经济是政府机构在改革过程中走出怪圈的最根本的途径之一。但是就目前而言，我国的市场经济并未发展成熟，在原有的计划经济体制中形成的国家权力格局对于当前新环境下的市场经济需要显得力不从心，局部甚至出现严重的对立冲突。因此，我们首先要加快完善社会主义市场经济体制改革的步伐，将政府经济管理职能定位于加大市场秩序规范方面。政府经济管理职能才能得到真正的实现，彻底脱离改革中出现的恶性循环怪圈。

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关键词：集团化公司战略；管理模式；战略层次；目标；商业模式

2012年工作中，某集团成立了多家投资公司，可公司的扩张并没有达到既定目标。新成立的多家投资公司没有任何业绩，利润距离年初预定目标差距甚远，尽管在这一整年公司有着长足进步，发展过程中也遇到了重重阻碍。与此同时，国资委对公司发展提出了多项高标准的指标，对公司发展而言这既是机遇更是挑战。为了有效应对眼前困难，应从“战略管理”上下功夫，探索一条适合本公司自身特点与发展规划的战略模式。

一、公司经营发展现状

当前，正是公司持续、稳定发展与壮大的重要时期，需制定符合公司特点与规划的发展战略，使公司有计划地、有目的地一步步朝着既定目标前进。公司整体发展战略并不是单一的经营战略，经营战略考虑的是如何竞争，如何挣钱，获得高额投资回报，而战略管理则是对企业制定和实施战略的管理，是对企业战略的计划、组织、领导和控制的过程，是对今后经济活动整体布局与实施的管理活动。在现今这个至关重要的发展时期，国资委的指标是否就是某集团上上下下一致认可并为之、且仅为之奋斗的目标是一个值得思考的问题。国资委下达一系列指标计划当年完成收入和利润，以此标准考核所辖国企，国企总部以此标准拆分任务考核下级，结果就是前三季度下级公司上报的收入和利润几乎就是全年目标的四分之三，完成好的隐藏收益——因为没必要，完成不好的虚报——因为考核需要。为了完成这些指标，某集团上下不惜在其他建筑企业纷纷摒弃联营挂靠的时候拼命扩大这一比重，并提出了调整结构的方式，既希望从这个突破口使公司产值利润率成倍增长，完成指标，但是有没有真的将希望寄托于此。既要完成国资委下发的既定指标，又要为企业发展寻找突破口，不是一件简单的事情。不仅需要公司内部人员齐心协力，摒除口号主义，增强行动力，更需要有一个切实可行的发展战略与战略管理规划。可是，当前公司比较缺少这些重要因素，除了完成指标这一项既定愿景外，其他方面仍然只停留在表面，并没有采取一些实质行动，尤其公司高层意见不统一，在经营理念、长远发展上并没有共识，使公司发展缺少最基本的原动力，长久以往必然为公司发展埋下隐患。

二、多元驱动下的集团化公司战略管理模式

对于大型公司而言，集团化管理是一种较为常见的管理理念。所谓集团化管理就是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，而集团管理控制模式的选择则是集团化管理需要考虑的首要问题。其实，集团化管理模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，确定这个模式则需要从以下三个层面下手。第一，确定狭义的管理模式，简单说就是确定总部对下属公司的管理模式；第二，确定广义的管理模式，既要包括狭义的具体管理模式，也包括总部对下属公司的管控结构、下属公司的职能定位与组织形式，甚至包括一些具体事项，如绩效管理体制、人力资源管理体制；第三，考虑与管理模式相关的一些外部因素，这些因素是战略目标能够实现的关键。

仔细考虑过以上因素后，则需要结合实际情况确定公司的战略层次、管理模式、商业模式，逐渐建立一套比较成熟的管理模式。第一，明确整个集团的战略层次。作为一个百亿企业，无论制定怎样的战略层次，都是以促使企业利益最大化为目的。集团总部是资本运营中心，思考做出的应该是总体发展战略；下属各经营单位应该是利润中心，思考做出的应该是经营战略；财务、市场、技术、人事、投融资、大宗物资（建议设立）等职能部门应该是成本中心，思考做出的应该是职能战略。为此，将发展战略分为三个层次，总体战略、经营战略、智能战略。总体战略是企业生存发展的总体方向和思考；经营战略是赢得市场优势和竞争优势的战略；职能战略是各项管理职能的重点策略。

第二，确定集团的管理模式。一般情况下，集团化管理类型分为三种：偏分权的财务型、偏集权的操作型和综合战略型。按集团目前的运营形式来看，正在从财务型向操作型集团管控模式过度，子公司从独立性极强、自定战略、很少共享资源的状态，到接受集团经营计划严格考核、接受集团定制的战略、资源上收集团……无论采取何种的管控模式，都应该是根据公司发展的目标来设定适合采用的形式，或偏重或综合。

严格意义上说，管控模式确定的关键在于总部的职能定位，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。通常情况下，多业务的集团公司会面临来自不同产权结构的子公司情形，为了管理不同产权的子公司，应采用复合型的管理模式，即指标管理、扶持、培育、效益监控等具体的管理模式构成的综合型管理模式。

第三，设定企业的商业模式。在如今这个竞争激烈的环境下，企业之间的竞争并不是单一的产品之间的竞争，更是商业模式之间的竞争。设定商业模式可以明确公司的主要赢利点究竟在哪里，集中集团精力与资源为其创造环境使其发酵。某集团过去分散了太多精力在数以百计、千计的各类项目中，但最终的效果实在没有什么突出的，可以拿来形成标准经营模式的典型，这些都不能称之为好的商业模式，好的商业模式应该是可以形成具体的操作方案模式、可以规范化、标准化、可以复制，并且可以使企业的经营进入一种良性循环的模式。

另外，还需要关注公司新进入的投资领域。之前，集团成立了多家投资公司，关注了很多投资项目，但是并没有取得预期的经济效益。之所以出现这种情况，关键原因在于公司没有一个标准化的投资流程，项目调研的反复、前期实施的困难多数是因为项目拿进来的时候就没有一个明确的通道指引项目的进展，最终决策层总是没有足够的决策依据来进行决策，就算勉强决策了，也常因为没有相关部门的前期参与使得后期实施过程中与外部流程的不协调，最终导致投资项目实施困难重重。为了解决这些问题，集团需要实施建立切实可行的流程，即立项——可行性研究——综合评估——最终决策。这一过程并不是固定的，一个适合集团企业发展的商业流程需要不断创新，实事求是，才能符合某集团集团公司的实际经营情况。

三、结束语

一个有效的集团化管理模式并不是凭空想象，要从整个集团的业务特点、集团优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计，制定一个有机管理机制，并切实使其有效运行，才能实现企业既定目标。

参考文献：

[1] 杨瑚 袁海洋.公司集团化管理模式之管见[J].甘肃科技纵横，2006，（02） .

[2] 柴艳丽，夏恩君.股权管理 企业集团化管理的有效途径[J]商场现代化， 2009，（07） .

[3] 王吉鹏.集团化管理的新趋势：架构重组[J]广西电业，2009，（02） .

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一、乡镇职能运行现状

（一）机构设置情况

1、乡镇机关综合办事机构的设置。2001年至2005年乡镇机构改革和行政区划调整后，为便于职责分工和县乡工作衔接，全县每个乡镇平均设置了5个综合办事机构，即：党政办公室、经济发展办公室、社会事务办公室、群众工作办公室、财政所。

2、乡镇事业单位的设置。乡镇管理的事业单位：全县48个乡镇均设有农业服务中心、会计核算中心、新型农村合作医疗服务站，有35个乡镇设立了计划生育宣传技术服务站。被调查的9个乡镇中双桂乡、流坝乡无计生服务站，而是就近纳入其相邻乡镇计生服务站的服务范围。县级主管部门管理的事业单位：48个乡镇均设有林业站、畜牧兽医站，按区域设置国土资源管理站13个，村镇规划建设管理站12个（不含教育、卫生部门）。

（二）职能运行中存在的问题

调查中，我们发现大部分乡镇在落实政策、推进基层民主法制建设、加强基础设施建设、加强管理、维护稳定、提供便民服务方面做了大量工作，也取得了一定成效。但在促进发展和提供社会公共服务方面则不平衡，发展好一点的大多是公路沿线乡镇，原片区工委所在地乡镇及有发展项目的乡镇。而边远乡镇、小乡及无项目支撑的乡镇则相对较差。不少乡镇领导认为，促进发展、提供社会公共服务仍然是众多乡镇职能转变的难点，如何建立行之有效的农村服务体系将是乡镇机构改革的必破之题。当前，乡镇职能运行主要存在以下四个方面的问题：

1、政府促进发展的能力滞后。当前，乡镇工作存在着一些亟待解决的突出问题，集中表现为“四个不适应”。即：乡镇职能定位、机构设置、服务体系建设与乡镇面临的新形势新要求不相适应；乡镇财政困难、债务沉重与农村基层政权正常运转和公共服务的要求不相适应；乡镇的统筹协调能力与承担的职责任务不相适应；乡镇干部的综合素质与新形势下的工作要求不相适应，因而制约了事业的健康、协调发展。一些乡镇政府还不同程度地存在着主观决策、大包大揽、行政推动、项目依赖等问题，而对因地制宜制定规划、提供技术服务、建立流通渠道等方式运用不够。同时，不少基层群众反映，农民最需要的是政府组织抓好路、水、电等基础设施建设，在发展经济上要更多地尊重农民的意愿。

2、事业单位服务功能堪忧。除林业、畜牧、计生、合作医疗服务站因有相对独立的业务运行正常外，其他如农业服务中心、会计核算中心职能作用普遍发挥较差，综合性事业单位貌合神离，整体服务功能不强。早在2001年乡镇机构改革时就将原乡镇农技站、农机站、水管站整合设立农业服务中心，2005年区划调整时予以保留。但从近6年的运行情况看，并未形成合力。其主要原因：一是事业单位法人主体地位不明晰。乡镇事业单位被当作乡镇综合办事机构对待，处于政府大包大揽中，其人员与行政干部拉通使用，因此在独立履职尽责、独立开展业务、独立发展方面十分被动。二是人员结构不合理。受“五年内财政供养人员只减不增”规定的制约，本来难以留住人才的乡镇更谈不上及时补充人才，现有人员中专业技术水平普遍偏低，无能人办事现象十分严重，年轻的专业技术人才更是凤毛麟角，而大量技术型、专业型人才却集聚在县级事业单位或实际存在的中心站。此次调查的9个乡镇中，农业服务中心27人，其中具有中级以上职称的仅7人，占总数32%，35岁以下只有5人，不到18%。三是部分乡镇农技服务站公益性与经营性难以分离，在参与乡镇集中统一考核分配的同时不便区分；四是县级业务主管部门管理指导培训不到位。乡镇事业单位普遍反映，一年到头，一些上级业务主管部门除了下达任务指标外，不开一次会，不搞一次业务技能培训，甚至不搞业务工作考核。

3、事业单位管理体制亟待理顺。一是条块关系有待明确，如林业、畜牧、教育、卫生等由县级部门主管的单位在干部任免、人员考核、工作安排方面，部门和乡镇协商通气不够，使乡镇政府处于对垂直管理的事业单位“不能不管、管又难管”的两难境地；二是中心乡镇站所权力依然。原片区所在地的乡镇林业站、畜牧兽医站仍然占居中心站的地位，对原片区内其他乡的站行使管理权，导致同为乡镇站却隶属不对接；三是分片设立的事业单位，其服务功能仅停留在驻在乡镇，未能真正全面延伸到管辖乡镇，且有扯皮现象。

4、机构编制不尽合理。一是乡镇事业单位设置不尽合理。乡镇综合性设置事业单位涵盖面不够，造成人员、资源使用不科学，致使社会事业发展力量不足。如环保环卫、文化、广电未设置机构，在设置模式上也不够统一。二是乡镇编制核定有待调整。随着乡镇行政区划调整平稳过渡和乡镇政府职能的转变，原核定的编制与工作需要不协调的问题开始显现。一方面，撤并组建的特别是中心乡镇编制较多，人员富余；另一方面，人口少的乡镇（特别是边远乡镇）编制少、人手紧，正常运行困难。如双桂乡共12名行政编制，除7名领导干部后，办事人员紧缺，中层干部只有领导干部兼任，迫切需要适当增加编制和工作人员。

二、乡镇职能定位和机构设置的思考

（一）职能定位。

省府《关于进一步推进乡镇机构改革的意见》（川府发[2007]2号）将新形势下乡镇基本职能明确为“落实政策、促进发展、维护稳定、加强管理、提供服务”五个方面。对此，乡镇和村社广大干部群众大多持肯定态度，认为定位科学、合理，符合当前乡镇的实际，有利于促进乡镇政府由传统管理型向法治服务型转变。但许多同志认为，应具体细化成若干条款，可操作性才强。具体讲，在提供公共服务方面应该强调以下几个方面的服务：

一是强化农村科技服务。为农业提供新技术、新成果的示范、推广，提高农业技术水平，推动农村经济整体技术进步。

二是强化农村信息服务。整合政务、农业、劳务、水利、人口计生、就业和社会保障、医疗卫生、教育等信息资源，建立和完善县乡村三级信息服务体系，充分发挥信息资源对农村经济发展的巨大作用。

三是强化农村就业综合服务。配合县级业务主管部门全面落实农村剩余劳动力就业培训等方面的优惠政策，为农村剩余劳动力转移、就业免费提供政策咨询、就业信息、就业指导和职业介绍，积极开展有组织的就业、创业培训和劳务输出。

四是建立健全农村社会保障机制。配合有关部门健全完善以基本生活救助为基础，其他专项救助、临时性救助和社会帮扶为配套的社会救助体系。进一步提升灾害应急救援能力，积极推进农村最低生活保障制度，落实城镇低保制度，健全完善农村医疗救助制度，认真落实优抚保障政策。

五是强化农村公共文化服务。积极构建农村公共文化服务体系，加强乡镇综合文化中心、村居文化活动室等农村基层文化设施建设，形成较为完备的农村公共文化、服务网络。

六是强化农村义务教育服务。组织和督促适龄少年儿童入学，帮助解决适龄少年儿童接受义务教育的困难。依法维护学校周边秩序，保护学生、教师和学校的合法权益，为学校提供安全保障。

七是强化农村公共卫生医疗服务。要认真履行新型农村合作医疗管理职责，做好宣传发动工作，积极动员农民参加新型农村合作医疗保险。

八是强化农村计划生育服务。认真贯彻执行人口与计划生育法，开展以计划生育技术及生殖健康服务为重点的优质服务，全面落实计划生育奖励优待及社会保障政策。

九是强化农村法律援助服务。建立健全乡镇法律援助机制，做好农村法律服务和法律援助工作，把困难农民列为法律援助的重点对象，做好农民工维权工作。

在加强管理方面，要明确界定乡镇政府根据法律法规应该履行哪些行政管理职能，属于超过法律法规之外的需要乡镇政府参与配合上级政府管理的方面，上级政府应该按程序依法授权或委托，并赋予其一定的行政管理手段，加大财政支持力度，以确保合理划分县乡事权，实现权责一致。

（二）机构设置与管理体制

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纳入社区建设将培育良好生态物业管理主要从外部入手，为社区居民创造安全、舒适、优美、方便的生活和工作环境；社区管理则通过物业管理等多种途径。从提高居民的文明素质着手，培养良好的社区环境和社区参与意识，为物业管理的正常开展打下基础。这就表明，社区建设将在战略层面提升小区居民的人文素养和公民意识，从而帮助物业管理能在良好的社会生态下来开展工作。

2.分析基础上的现状反思

那么是否在上述逻辑下，就能直接将物业管理纳入到社区建设之中来呢。笔者认为，还需要针对当前现状进行反思，从而增强下文的可操作性。社区建设管理是一个大的系统，涉及到文化教育、市容秩序管理、市政设施管理、社会治安管理、环境保护管理、计划生育管理、流动人口管理、邻里关系以及房屋管理等内容。而物业管理则是对小区内的房屋、设备、设施、场地等进行日常的维护保养，为社区内的居民创造安全、整洁、舒适、优美、方便的生活和工作环境。可见，物业管理纳入社区建设的本质在于，小区管理纳入到社会管理之中来。此时，如何进行小区分类和社区范围的构成都将是需要认真研究的问题。

3.反思引导下的实施模式定位

在以上反思引导下，实施模式可从以下两个方面进行定位：3.1社区管理的职能边界定位从上文阐述中就可知晓，社区管理的公益性特征十分显著，它不仅在于为居民搭建人际交往的桥梁，还在于帮助居民解决一些涉及切身利益，又需要政府出面的事情。这就表明，社区管理工作的重点在于：增加居民对社区的认同度、让居民参与社区管理，以及对社区进行规划，不断提高社区生活的质量。3.2物业管理的内容边界定位物业管理活动属于公司行为以盈利为目的，因此需要从工作细节入手，并以不断提升服务质量为己任。另外，物业管理公司还应根据所管理小区的业主特征，拓展经营服务内容。拓展的内在要求便是，需要根据业主的经济水平、文化水平等不同层次的不同要求，组织经营项目及内容。

4.定位驱动下的实践途径构建

根据上文所述并在定位驱动下，实践途径的构建可从以下两个方面来进行。4.1社区建设方面（1）增加居民对社区的认同度。根据所提供的数据可知，邻里之间的关系很疏远，因此社区要增加居民对社区的认同度，在社区生活中不断加归属感。（2）让居民参与社区管理，行使居民自治的权利。居民自治组织在行使职能时要接受政府的指导，同时将信息及时向居民传递，在就业和生活方面给予帮助，这在一定程度上提高了居民参与管理的积极性。（3）对社区进行规划，不断提高社区生活的质量。在社区规划过程中，要尽可能建设为综合性比较高的社区，让居民在社区内就能享受到社会上才能享受的服务，社区主要参与这些服务设施的建设，为居民维权。4.2物业管理方面（1）不断提高服务的质量和水平。要在本质上提高物业公司的服务水平，必须从物业公司的选择开始，招聘专业人士管理物业服务公司，不断通过培训提高服务质量和水平。（2）增加综合经营内容。开展物业经营离不开资金的支持，尤其是一些大型的综合经营项目所需的资金量更大，可通过其他渠道筹集经费并在以后的资金计划中留足经营发展基金，以保证项目的顺利开展。此外，企业要舍得投入，要把经营所得部分用于弥补物管经费的不足，更好地改善业主们的居住及工作环境，取之于业主，用之于业主。

5.小结

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关键词：淳安；旅游业；市场化；政府角色定位

中图分类号：F592.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0153-04

淳安旅游业发展初期，像许多县市一样，采取了政府主导、推进型的发展模式。可以说，近年来，旅游产业取得令人瞩目的成绩。但在旅游业市场化进程加快的今天，政府在旅游业发展中究竟应居于什么样的地位，该行使何种职能，政府在旅游业发展中起何种作用成为人们争论的焦点，值得做深层次的探析。

一、旅游产业及其存在的问题

旅游产业是旅游发展到一定历史阶段的产物。它是以旅游者为对象，为其旅游活动创造便利条件并提供所需产品和服务的综合性产业。随着经济市场化，由政府包办的旅游资源开发和经营的局面将逐渐被打破。

淳安县旅游业在政府主导下取得长足发展的同时，也暴露出政府职能定位不合理而导致的许多问题：旅游主管部门政企不分，旅游产品结构不合理；旅游精品打造不够，旅游产业要素整合不力；旅游投入不足，宣传促销手段单一，力度小；旅游市场秩序混乱，旅游消费者权益遭受严重损害等。这些问题已成为淳安县以湖兴县、旅游经济强县的巨大障碍。

二、旅游业发展中政府职能的转变

淳安县旅游产业的发展，在给淳安带来诸如扩大就业、增加财政收入带动相关产业发展、促进淳安经济繁荣等正面效应的同时，也给淳安带来自然环境和社会环境的污染，引起物价上涨等不利影响。所以政府在旅游产业发展过程中的主要任务是遏制旅游业发展给经济、社会和文化带来的负面影响，积极利用其正面效应，以服务于社会，促进旅游经济发展。现阶段，政府所承担的主要是市场规范者的职能。因此，应充分认识到市场在旅游经济中的作用，利用市场机制在配置旅游产业要素中的基础性作用，转变政府职能，积极利用市场经济规律引领淳安旅游产业的发展。

（一）在行使职能的范围上，由微观管理为主转向以宏观调控为主

旅游业是一种涉及面极广、关联度极高的综合性产业，需要社会各方面的配合和政府的大力支持，政府在旅游业发展中具有不可替代的作用。但“政府主导”不是“政府主干”，应体现在制定政策、完善旅游体制、搞好旅游发展规划、确定投资方向、为旅游发展营造良好环境等宏观方面。旅游产业的发展需要政府的推动、领导和协调，但政府不能直接参与企业微观的生产经营活动，把企业的生产经营权和投资决策权交给企业。要抓大放小，有所为有所不为，把主要精力集中于宏观调控，作好引导工作，促使旅游产业快速、健康发展。

（二）意志”管在行使职能的性质上，由管制型政府向服务型政府转变，实现由人治行政到法治行政的变革

政府部门尤其旅游行政主管部门要协调社会各方面力量，创造一个有利于旅游发展的大环境，服务于旅游业。在职能行使的手段上，应由以行政手段为主转向以法律手段为主，用法律法规而不是“长官理规范旅游产业，以避免旅游管理的随意性和旅游发展的不确定性，使旅游产业在法律法规的规制下获得持续、稳定的发展。

（三）在行使职能的方式上，由传统“管企业”向“管行业”的体制转变

有些人认为“政府主导”就是“政府主宰”。政府这支“看得见的手”完全操纵旅游市场的运行，政府不但管理市场，还直接投资旅游业，景点开发、经营和管理更是由政府来“包办”。而政府直接投资办旅游企业、开发景区（点），往往产生经营管理不善、经济效益低下的通病。政府部门把主要精力集中于企业微观管理上，导致该由政府部门管的旅游业发展的宏观方面却管理缺位或不到位。加上经营机制的落后，旅游企业应有的效率和活力没有得到充分体现和展示。为了有效地发挥政府管理旅游业的职能和构建更有利于市场竞争发展的经济管理体制，要求政府基本上退出微观领域对生产经营性企业的参与和干涉。因此，旅游行政管理部门不应再直接干预企业具体的生产经营活动，从管企业转变到管行业上来。作为旅游产业的主管部门，应在县政府指导下制定本地的旅游业发展规划，完善行业法规，使行业发展有法可依、有章可循；加强行业的宣传和促销，搞好旅游行业的标准化建设，抓好旅游资源的调研和保护工作，协调好内部及与其他行业的关系。采取规范、监督、检查、指导、协调和审批等管理手段，确保旅游行业的健康、规范化发展。

三、淳安旅游管理职能的定位分析

根据上面的论述，结合淳安旅游产业发展的实际情况，淳安旅游管理职能应定位在如下六个方面：

（一）做好全县旅游规划

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一、案件质量管理制度发展的现状

江苏省检察机关案件质量管理，自2007年以来各级检察机关设置了专门的案件质量管理机构，制订出台了相关案管制度、业务部门办案流程和案件质量考评办法，特别是近年来全省自上而下推行了案件监督管理工作平台，将案管部门职能拓展为集检察业务管理中心、案件质量考评中心、检察业务信息中心三位一体的“大案管”模式。应当说，这种案件质量管理模式，加大了对执法办案活动的横向监督制约，强化了对检察业务工作的统筹管理指挥，有助于实现执法活动源头控制、办案程序全程规范、办案质量动态监督的检察工作内部监督目标。但由于案管工作机制的不完善，案管工作中业务部门对案管工作的对立化情绪时有发生，办案人员参与案件质量监管的主动性不强，案管部门在监管活动中缺乏监督权威，而案管人员利益保障机制缺失，导致案管岗位难以吸引优秀人员，这已日益成为影响案管工作深入有效推进的一个不可忽视的因素。

二、案件质量管理机制存在的问题

（一）案管机构定位、运行模式和机制保障方面存在缺陷

1、案管机构定位缺乏科学性。在机构定位上，江苏省院采取案管部门建制与一般业务部门平行设置的做法。作为内部监督机构，案管部门在履行案件流程化管理和检察业务统计分析职能方面，这种定位模式并无不妥，而对于案管部门在履行案件质量全程化监管、检察业务分析指导和检察业务综合考评等监督职责时，其平行定位模式的缺陷就显而易见了。案件质量监管涉及到对办案人员办案质量和业务能力的评定，难免使得一些办案人员心存抵触情绪，而作为平行于办案部门的案管部门在监督管理中则缺乏应有的权威和力度，在案件质量的跟踪、管理和督促过程中，案管部门难以形成监督者优势，导致案件质量起伏波动大。

2、案管运行模式缺乏合理性。在案管模式上，各地检察机关案管实践操作中差异较大，有业务管理指挥型和事务管理型，也有折中型案管模式。江苏案管采取的是折中型案管模式，其特点在于案管职能庞杂，兼具监督管理与事务性职能于一身，案管人员工作职能差异性大，但在部门机构和人员管理上缺乏科学的分类管理，案件的管理运行尚未形成一套规范、有序、自主运行的监督管理流程，案管人员对案件质量的事中监督缺少行之有效的监管途径，由于对案管部门如何开展案件事中监督审查，以及对发现的质量问题如何设定合理的补救程序等内容缺乏明文规定，案件监督管理活动往往侧重于以事后质量监督和事务性管理为主，影响了案管人员对案件质量的整体监督效果。

3、案管保障机制缺乏长效性。由于缺乏对案管工作职能的有效宣传和案管和谐氛围的培养，案管人员履职行为难以得到同事的理解，由于在案件质量监管的同时，还面临着与其他部门一样在晋升晋职接受民意测评，难免会遭到一些人借民主评议对督查人员打击压制，使得案管人员常常顾虑重重，承受很大的心理压力。面对现实中案管人员不愿监督、不敢监督、不善监督的现状，一些院重视度不够，缺乏对案管人员制度性地保障措施的健全和完善，这样的处境使得案管岗位难以吸引到优秀人员，，导致案管部门的人员素质参差不齐，对办案中存在的问题、趋势不敏感，案件监管活动难以取得实效。

（二）案管制度配套和沟通互信方面存在不足

1、缺少规范的质量监管机制。各地案管部门在制定案件质量考评规则或办法过程中，设置案件质量的定性和定量分析考评标准缺少统一、细化的考评标准或规则，对考评项目和考评分值的设置不够合理，可操作性不强，导致案管人员对质量考评把握的标准因人而异，主观随意性较大，考评结果难以令人信服，使评查结果不能全面反映承办人的实际能力和案件质量水平，易引发办案人员埋怨情绪。

2、缺少有效的沟通互信渠道。案件质量监管活动中，对案件质量考评虽然设立有相应的考评小组，但实际是由案管人员负责具体的案件质量考评活动，考评程序缺乏必要的公开性和透明度，案管人员立足于案件质量 的“挑刺”和“捡漏”，对案件质量否定性评价有余，而对优秀典型案例褒扬不足，对案件质量表面瑕疵评价多，而对深层次的质量问题分析研究少。考评方法的简单，手段单一，缺乏具有良好可操作性强的案件质量评价、申诉和复议确认程序。

三、和谐案管概念的提出及其特征

强化法律监督，要坚持理性、平和、文明、规范执法，既切实监督纠正执法不严、司法不公等问题，又把握好监督的力度、质量、效率和效果，不断改进方式方法，实现法律监督工作的最佳效果。[2]笔者认为，检察业务的有序开展应以和谐的工作氛围为基础，案管工作也不例外，在案管工作中领导的行政指挥和案管人员的动真碰硬固然重要，但缺少和谐的案管“软环境”建设，案管工作将会困难重重，难以取得预期效果。因此，构建和谐案管应当是案管工作的方向和基础。

所谓和谐案管，本质上就是一种案管软环境的建设，是指在科学定位案管机构，健全案管保障机制的基础上，在案件管理活动中坚持以人为本，强调透明监督和全员参与相促进，密切部门间互动交流，以实现激励和引导干警自觉规范执法行为的案件管理活动。

和谐案管应当具备以下特征：

一是人文化管理是开展和谐案管的前提。案件监督管理其实质是对“人”的管理，因为案件质量的好坏是与其承办人员息息相关的。人文化管理是实施“以人为本”的案件监督管理模式，在案件质量监管过程中应引入理解、激励、帮助等现代管理理念，促使被管理者主动关注办案质效，并主动参与到案件质量的全程动态管理。

二是规范化管理是实现和谐案件的基础。从案件质量管理的整体效能出发，对各执法办案各环节的各项执法行为、办案流程、案件质量和诉讼文书制作等案件质量要素制订相应的制度、规程和考核评价指标，并严格地实施这些规范，保障规范得以公正、透明的执行，以使案件质量监管活动协调统一地运转。

三是多元化管理是推进和谐案管的条件。从监督主体、方式和过程等多个层面实施管理，借助于办案部门质量管理行为，内部考核机制，通过案管与业务部门在案件质量监管的互动和协作，延伸案管触角以形成监管合力，强化对案件质量的源头管理和过程监督，使案管部门的监管活动化“无形”于执法办案的每一个环节中。

四、构建和谐案管机制的路径选择

1、科学定位案管机构，注重案管保障机制建设。

为有效树立案管权威，保障案管部门全面履行工作职能，笔者认为，案管部门在机构定位设置上，山西省院将案管部门定位高于一般内设机构，采取案管部门管业务与政治部门管队伍并驾齐驱的管理方式值得借鉴，使案管监督权威来自于机构直接授权，而不是取决于领导的重视程度。在健全案管保障机制方面，考虑到案管工作岗位对业务能力和人员综合素质等方面具有很强的挑战性，为吸引优秀人才从事案管工作，要有针对性地建立科学的案管人员晋级晋职考评机制，既要重视对案管人员的选拔任用工作，选派业务能力过硬，讲敬业奉献和原则性强的人从事案管工作；又要切实解决案管人员后顾之忧，在舆论宣传、用人导向、晋升晋职和考核评价等方面对案管部门和人员给予政策倾斜，排除非正常人为因素的干扰，以推动案管工作走上良性发展轨道。

2、规范案件监管流程，健全质量考评激励机制。

案管工作作为一项新生的检察业务，在履行案管职能过程中同样需要一套科学合理的案件监督管理流程，用以规范案管部门履行各项案管职责，统一案管操作模式和树立案管权威。案件监督管理流程应当针对检察业务管理、案件质量考评和检察业务信息统计分析等案管职能，明确案管人员监管方式和途径，以规范案件监督管理行为。要建立公正、严谨、透明的案件质量考评程序，遵循公开、反馈和时限原则，建立事中监督与事后监督检查相结合的考核方式，健全案管与业务部门联合考核评价和考核结果的申诉、复议机制，确保考核过程公开化和考核结果透明化，并将质量考核结果作为评定办案人员业务能力和晋升晋职的重要依据之一，以维护案管权威。

3、努力形成监管合力，营造交流互信案管氛围。案件管理应当推行人文化管理模式，核心在于变“外在压力型管理”为“内在动力型管理”。为提高办案人员参与案件质量管理的主动性和积极性，减少和消除监管活动中的对立和应付情绪，案管人员在监管活动中，应当引入理解、激励、帮助等人文化管理思维，尝试在各业务部门设立案件质量管理员，联合开展案件质量考评、执法办案现场督查等监管活动，对发现的案件质量问题应摒弃一味指责、揭短等负面评价，推行“栽花与挑刺并行”、“纠错与防错并举”的人文化考评方式，发挥典型示范案件的激励鞭策作用，通过沟通交流等方法，适时提出案管建议，帮助业务部门加强案件质量源头监管，促使办案人员主动关注办案质效，自觉参与到案件质量的全程动态管理。

参考文献：

[1]孙谦著.检察：理念、制度与改革[M].法律出版社，2004年版

篇10

当大集团、大公司的多品牌战略已经成为我国医药企业发展的重要方向的时候，往往需要一个能对产品进行准确定位，全面整合各种现有资源，为产品的销售创造良性循环而培养忠诚顾客群的职业经理人——产品经理。他通常应该是该公司/企业产品管理体系中的中心环节。在实际运作过程中，如能充分有效地发挥其所领导的团队的职能作用，将会大大改善处于经营困境中的产品品牌形象，或迅速提高产品在同行业中的知名度。

作为“产品灵魂的设计师”，一个优秀的产品经理应该具备以下五种综合能力：计划、组织、沟通、激励和控制等。但是，这五种能力通常不是先天具备的，而是需要在一系列的工作过程中不断磨砺，经过公司有意识的培养和市场锻炼后打造而成的优秀的中级管理人才。他们本身应该具有一定的医药背景知识（医、药学本科及以上学历）、直接的市场销售或管理经验（医、药或保健品市场营销经验）、具有亲和力的沟通能力（良好的销售业绩可以作为衡量的标准之一）和敏锐的市场意识（通晓医药行业的政策变化、关注市场动态的习惯和搜集相关信息的畅通渠道）。

二、产品经理的主要工作。

产品经理，应该是一个运行状况良好的公司中，实行先进的产品管理体系的关键要素[产品管理体系：即指将公司各个产品线作为相对独立的事业，交由专人全面负责和经营的一种产品管理形式，也是目前在国内市场竞争中能立于不败之地或在行业品牌竞争中处于优势地位的外企和合资企业所广泛采用的高效的产品经营管理模式]。作为企业内产品管理体系中对产品全面负责的专人，产品经理的主要工作应包含以下几个方面：

1、指导本部门的学术专员/产品专员搜集行业动态信息，整理产品基础资料，制作具有特色（包含企业形象识别信息）的宣传资料，对受众（准顾客、专家队伍）提供明确的指导使用的作用；

2、领会公司市场营销总监/营销副总经理对品牌经营管理的要求，设计清晰的产品定位和品牌形象，完善产品培训知识手册，培训公司各部门负责人和本部门学术专员/产品专员，保证他们能准确地向市场传达品牌建设的要求；

3、全面管理产品的营销策略制定、推广活动策划及组织实施等各项活动；

4、与市场管理部所辖的各相关职能部门密切配合，负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长。

三、产品经理所需要的职业环境。

在西方跨国公司中行之有效的产品管理体系，在国内医药市场环境中往往会遇到意想不到的障碍，与我国医药市场的内、外环境有着必然的联系。

（一）外部环境阻碍了产品经理的正常成长。

1、我国医药市场宏观调控和监管能力较弱，相关法规的制定和实施严重滞后的现象，以及带有计划经济体制烙印的医疗市场，滋生了许多不规范的商业竞争行为和扰乱市场经济秩序的腐败风气，特别是以“带金销售”为典型的不规范竞争行为，也影响了产品经理正常发挥作用。致使一向注重销售业绩，忽视长远发展的国内企业高层管理人员，制定出短视的市场管理政策，不能给产品经理在公司内合理定位，让他们感觉地位低下，意见不受重视而出现无所作为的恶性循环；

2、我国的医药市场还没有进入一个相对稳定的发展时期，政府在现阶段出台的许多政策都是在摸索中进行的，如医药分家、集中招投标、国家定价、社保目录调整等。虽然总体上在不断完善，但客观上对企业冲击很大。这些医药产业与监管政策的不连续性和多变化性，都是不利于产品经理正常工作的，给产品管理也带来了相当大的难度；

3、幼稚的市场环境导致我国目前还缺乏规范的医药市场信息的网络建设，不同渠道所获知的非权威的片面信息，影响了产品经理对市场的准确判断，也是误导产品经理决策的原因之一。

所有这些客观因素所造成的大环境都极大地制约着我国产品经理的正常成长，因此，他们需要不断充实自己，在能够创造良好市场管理机制的企业中寻找到合理的定位和能够充分发挥才能的机会。

（二）企业内部机制制约着产品经理发挥作用。

抛开外部环境对产品经理正常成长的客观因素，我国医药企业内部不完善的机制，也在制约着产品经理正常发挥应有的作用，反过来也影响了企业产品线的正常运行，阻碍了企业长远发展，极大地损害了企业和品牌价值的远期利益。

1、由于产品管理体系在我国实施的时间较短，国内企业的高层管理人员对其所能发挥的作用还缺乏应有的认识，因此，对于产品经理的职能定位、相关职能部门的关系协调、人才选拔机制等方面还存在着经验不足、管理混乱的现象，使其无从更好地发挥营销策划和品牌经营管理的效能；

2、由于公司建设的逐渐规范化，使所有者和经营者的职能也得到了分化，现阶段国内医药企业都非常关注销售业绩，受着“销量是硬指标”的考核压力的驱使和以销售导向为主的外部大环境，使得公司高层管理人员往往赋予销售部门过大的特权和政策倾斜，导致他们不能有效配合产品经理的工作。产品经理所制定的关于产品策略和计划，往往不能得到有效贯彻和执行，掌握着终端客户的销售部门工作人员，直接影响了客户和经销商，关系营销和感情营销的烙印始终挥之不去，使得品牌营销的先进方式无从立足；

3、“人治大于法治”的传统观念和害怕内部竞争的狭隘观念，使得国内大多数医药企业的产品经理无法与企业决策者或总经理等进行有效、及时的沟通，不能获得足够的授权或被委以重任；其工作性质决定了工作业绩不能与公司的销售业绩简单地挂钩，在短期内也是无从考评，因此，不能获得足够的激励，也影响了产品经理潜力的充分发挥。

四、如何充分发挥产品经理的能力？

作为一个优秀的产品经理，应该在任职期内充分发挥个人能力和团队员工的潜能，将本职工作做得有声有色，让企业或公司内各部门经理和员工都能认识到产品线的变化：在制定了准确的产品定位后形成的优良品牌形象，为销售业绩所带来的质的提升。

外资或合资的大型医药公司的产品经理多是受过系统工商管理知识学习的MBA，他们不但有一定的工作经验，而且掌握了丰富的工商管理知识，具有市场调研、营销策划、成本核算、盈亏预测及分析、投入产出指标控制、内外部沟通等综合工作能力，容易获得充分的授权，因此，在短期内就能取得不俗的业绩，使公司的产品能在各自领域成为领导品牌，如西安杨森的吗叮啉、息斯敏，中美史克的新康泰克，上海施贵宝的开搏通等。

而国内医药企业的产品经理大多是“半路出家”，从其它领域转行而来，很少有受过正规MBA教育者，他们或偏于销售，过于注重局部及短期的销售数据，落入传统市场销售部门职能的窠臼，体现不出自己的独特性；或偏于学术，过于注重医学专业却缺乏市场观念，制定的销售策略对市场销售的指导作用不明显；或偏于被动服务，只是跟在销售人员的后面，简单行使销售支持工作，缺乏客观指导作用，无法引起高层管理人员的重视等。

要想避免这些“先天不足”对自己能力的发挥，应该从以下几个方面着手，为自己发挥应有的职能，充分体现个人价值和团队的工作效率营造良好的工作环境。

1、要加强自身能力的培养。

要认识到专业培训的机会是企业/公司能给予员工的最好的福利待遇，在争取不成功时，要利用业余时间，多参加一些有针对性的培训和学习，不仅是医学专业知识和药理学方面的基本理论，还要有MBA的工商管理知识，综合培养自己的个人工作能力；

2、大力挖掘团队工作成员的潜能。

充分发挥团队的工作效率，与团队员工多多交流个人感受，根据市场变化不断调整产品定位和市场营销策略，进行不定期培训，不要将自己简单定位于市场营销系统的行政管理人员，而陷于一些简单、重复的事务性工作之中；

3、及时、有效地与企业或公司高层管理人员的沟通，使其充分认识到产品经理的巨大作用，为你营造良好的工作环境，从而充分发挥产品管理体系的高效能。

建议公司建立合适的组织架构，最好是争取到独立于市场管理部和销售部之外，直接隶属于市场营销总监或营销副总经理的管理结构中，通过高层管理者的协调作用和授权，让相关职能部门人员更多地了解产品经理的作用和职责，树立中层管理者的威信，实施和监督公司各部门执行产品策略和计划；敦促相关职能部门加强对销售的宏观指导和对销售人员的管理，按公司统一的策略和规划去推广和宣传产品，避免出现不规范的短期销售行为；要求公司为收集相对准确和系统的市场信息提供大力支持，根据政策变化及时调整推广策略和推广重点；