企业战略管理论文范文

导语：如何才能写好一篇企业战略管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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园林施工企业主要是从事园林景观、工程建设、安装、运输、管理等业务的企业，承担着从设计到实现的环节，在实现的过程中园林施工企业要按照既定设计的功能来执行建设，而且还要注意园林施工的工程对未来价值实现的影响评估，以保证未来价值的顺利实现。园林施工企业的战略管理，要有适合自己的执行成本差异战略，不同企业由于企业发展目标的不同，会产生不同的战略实施方式，园林施工企业转换成集施工管理、设计、前期评估等方面在一起的大中型企业，从而更好的应对未来的发展

2园林企业战略管理的建议

2．1提高运用园林施工企业经营管理理念

经营管理是企业的基础工作，也是最重要的工作之一，企业的各级领导都要树立经营管理的基本理念，而且要把这种理念贯穿于整个企业的各项日常工作中，逐步提高企业的管理水平。企业的经营管理理念主要有:

(1)市场理念

企业有市场才能生存，要绝对重视市场的理念，要根据市场的需求、随着市场这指挥棒来经营，满足社会的需要和客户的需求，企业要时刻牢记这一点，并且深入了解市场的需求，知道了市场所需才能为自己找好位置、想好应对的策略，才能站稳市场。

(2)战略理念

企业策划者要有长远的眼光，还要着眼于大局，不拘泥于眼前的利益，对未来要宏观调控，要有长久的规划，要放眼未来，规划出企业长远的发展目标，并要在日常的生产过程中，朝着目标努力。园林施工企业管理人员思维要去社会同步，还要有发展的目标，顺应社会潮流与市场需要。

(3)效益理念

效益是企业所要达到的目的，每个园林施工企业都想获得最大的效益，这就要求企业对内要缩减成本，减少开销，但是要以保证工程质量为前提，对外要多联系工程，有活干才会有饭吃，以质量和信誉赢得市场。

(4)用户理念

园林施工企业管理者要时刻灌输员工用户至上的理念，能够换位思考，为用户考虑，才能换得用户的认可，赢得口碑才会赢得更多的市场。

2．2完善园林施工企业经营管理体系

园林施工企业要有一整套自己的管理体系，把企业的经营理念灌输给企业的各个层次，企业上上下下的员工都要与企业理念一致的去执行，在施工前、施工期以及施工后的全方位监测，可以运用先进的网络系统，对自己企业的经营理念要随着市场的脚步适当调整，不断的更新，或者说要有超前的理念服务于市场。在施工过程中以提高企业效益为中心，完善企业的经营机制，尽量减少纰漏，改造落后的业务流程和动作模式，运用新技术的打造新理念。

2．3加强园林施工企业成本控制

抓好对企业内部成本的管理，减少内部的消耗，施工企业要重视企业的成本核算和管理，开源节流节省开支，落实成本的管理责任，建立成本核算制度和组织，严格控制成本核算，对不必要的浪费要严格控制，尽可能以最低的成本创造最高的价值。这样企业才有发展的基础。

2．4重视园林施工企业人才培养

人才是园林企业发展的血液，企业要发展就要创新，要有新鲜的活力，只有大批人才、高素质的员工队伍，具有高水平的管理的技术能力，才能为企业创造新的活力，重视有能力的人才，注重对人才的培养，真正做到以能力来立足靠实力来说话，营造出一个重视人才、依靠科学、不盲从、不跟风，理论结合实际、团结合作的氛围，充分调动员工的工作积极性，给科技人才有用武之地，才能壮大企业、发展企业。

2．5建立园林施工企业考评体系

园林施工企业对于员工要有一套考核体系，奖勤罚懒，能者上、庸者下的机制，充分调动员工的积极性，促进项目管理人员发挥潜能为企业做事。想出新方法管理企业，开展多元化经营，考核体系的建立，让企业员工以企业为家，上下齐心，为企业拓展业务。企业的多元化要与企业自身业务相关联，如要做园林设计、园林工程施工前的预算评估、施工期的工程管理、工程结束后的园林园林管理、园林经营和园林维护等业务，充分挖掘企业自身潜力会为企业带来一系列的益处。

2．6专注于企业的战略目标，执行差异化的战略

园林施工企业要对自身企业的某一项特色产品特别注重培养和打造，培养自身的核心技术能力，为自己赢得市场赢得词语权和谈判的能力。企业差异化战略打的是要降低企业项目的成本，这需要个底线，不能盲目降低，影响自己企业的效益也影响项目的质量。园林施工企业的战略管理要不断的提升企业面对未来的不确定性的预测能力，提高企业抗风险的能力，以宏观发展的眼光去管理企业，不断加强自身的经营管理，时刻保持与市场需求同步，这样企业才能稳定发展。

3结束语

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（一）营销策略方面。要想实现零售企业的健康快速发展，在当前的信息时代大环境下，必须对其相关营销战略予以转变。其主要体现在以下几个方面：一是改变营销理念。由于零售企业的特殊性，使得其在进行销售是，其实际上已是在进行另种形式的营销，随着市场竞争度的不断加剧，要想提升企业经济效益，就必须在营销理念方面予以相应改变，企业要充分利用网络信息平台，并对其进行有效的管理，实时企业相关活动信息，并设立与消费者的沟通交流平台，在与消费者交流互动的过程中，了解其需要，并征求其建议，作为企业日后决策及改进的依据。同时企业还应积极开展各种类型的活动，以吸引消费者注意，同时在产品网页制作方面，要注意产品的广告设计，广告设计要醒目，让顾客一下就能发现，同时其设计风格也要力图新颖，有所创新。二是加强服务意识。服务意识对于提升零售企业的核心竞争力，有着重要促进作用，零售企业不仅是在卖产品，其同时也是在卖服务，谁的服务意识更高，服务质量越好，其就能给消费者更好的心理体验，从而使其成为回头客。提升服务意识，就是要深入到消费者群体中，了解其需求，并作出相应对策。如当前很多商家注意到了很多男士不太喜欢陪女士逛街的情况，很多商家在其服务场所，建立了休息区域，里面摆放了各类书籍，以供阅读打发时间等，在不影响女性消费的同时，也使得男士逛街的抗拒心理得到极大缓解。三是明确定位发挥特色。任何企业想做大做强，其都需要结合自身情况明确自己定位，同时充分发挥自身特色，以赢得消费者认同。零售企业也是如此，其应根据自身商品类型等，对消费者群体进行选定，在此基础上，根据该消费群体的特点，去打造属于自己的品牌。如产品的受众主要是中高收入人群时，其产品品牌的打造上，应更西方化一些；若产品主要面向普通民众，其产品就更应强调其适用性及性价比等。此外，在企业装修风格及员工服饰等方面也要保持与企业品牌相一致，以突出产品特点，从而形成自身核心竞争力[2]。

（二）经营竞合战略。随着国外知名零售企业进入我国，我国企业发展受到严峻挑战，加之当前零售市场在营销战略方面的同质化情况越来越为普遍，因而如何在营销战略的选择方面，实现差异化，就显得尤为重要了，其对于提升企业的竞争力，有着重要作用。因而可以借助当前的信息技术手段，在营销战略方面予以创新，其主要表现在以下几个方面：一是会员卡制度。这是一种有效的差异化营销策略，通过制定会员卡制度，不仅可以获得一类消费群体的信息，并予以跟踪记录，获得一个相对稳定忠诚的消费群体，此种营销战略还能在很大程度上绑定该群体的年消费，提升其销售额，在此过程中，商家不需要重复进行产品及服务营销，只需要专注于提升产品及服务质量就行，在企业集中精力加大对提升产品及服务质量的投入后，其产品及服务质量得以提升，又可以反过来提高消费者的消费体验，增加其对企业产品的忠诚度，企业甚至可以由此来拓展消费群体，从而形成良性循环；二是网上商店的设立。这也是一种差异化的营销战略模式，相比于传统商店，网上商店不需要场地，因而其不受地域影响，也节约了大量的租金及相关设施费用，因而其在产品价格方面具有很大的竞争力，随着信息技术手段的不断发展，网上消费模式愈发成熟，消费者可以在通过网络在短时间内浏览并比较大量产品，这极大的提高了交易效率，促进了零售企业销售额的提高，同时，网上商店也为买卖双方提供了良好的交流平台，卖家可以根据消费者的需求而制定自己的产品营销规划，也可以根据消费者的建议作出产品及服务的改进[3]。

二、结语

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一、企业战略管理渐进性特征的内涵

战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

二、渐进性特征的制约因素

企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

三、渐进性战略管理的几点注意事项

渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。

其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。

其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

[参考文献]

［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.

［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.

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企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特•巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德•D•钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。

1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。

近期理论研究的重点发展

20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。

战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。

其它重要理论的最新发展

(一)集群竞争战略

迈克尔•波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。

(二)合作竞争战略

美国学者詹姆斯•莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。(三)边缘竞争战略

1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。

(四)价值创新战略

2005年由W•钱•金和勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。

当前理论研究的发展趋势

理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。

理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。

理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。

理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。

参考文献:

1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理,2001(6)

2.罗珉.西方后现代管理的研究特点[J].南开管理评论,2002(10)

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strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

1．2竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

2战略管理

2．1战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2战略管理的阶段

战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

3战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3．1战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

3．2战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？

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【关键词】企业战略；人力资源；管理

当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

1战略人力资源管理的概念。

人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就十分突出了。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同，传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[1]。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是经常变化的，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够，同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制，企业不可能将所有需要的（包括临时需要、经常需要和长期需要的）各种员工都招聘到企业中来。所以，如果能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。

2石油企业人力资源存在的问题。

2.1新进员工不成熟，人才队伍存在结构性矛盾。

一方面，近年来，石油企业加大了从高校引进人才的力度，意在提高企业整体文化素质层次，但这也给企业带来了新的问题。新进职员，尤其是新进大学生，其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力，但部分新进大学生尚不成熟，主要存在着以下缺点：适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力，不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力，运用到生产或工作中去。

另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”

是石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，就容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。

2.2存在人力资源损耗。

一方面，石油企业岗位调换相对缺乏灵活性，员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动，当熟悉工作流程和方法后，开始逐渐丧失工作热情，逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后，即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

2.3绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。

大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁，无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[2]。

3外部人力资源管理的内涵及其意义。

企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作的人力资源。

实践证明，为了随时得到自身发展所需要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。

随着人力资源市场的发展，越来越多的企业注意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。

企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。

来源于社会的方方面面，在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要，按照自己的特殊要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在一定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费，企业长久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。

4提升石油企业人力资源管理的策略。

为了石油企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理，并使之与石油企业长远发展战略相配合，才能够提高企业的可持续发展能力，提高其核心竞争力[3]。

4.1以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。

开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进石油企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合企业需要的。其次，在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。

同时，还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度，石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇，而且，相对其他行业的员工而言，他们也有对荣誉的渴望。因此，也要附之以赞许、参与和沟通的配合，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变，保持原则性与灵活性相结合的原则。超级秘书网

4.2建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。

外部人力资源开发利用的具体策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以，石油企业应该从实际出发，根据自己所处的具体情况，实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性，要能够始终掌握足够的外部人力资源总量，并保持与企业需要相适应的人力资源结构，以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣传自己的企业，一方面扩大外部人力资源的覆盖面。

灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求，不断进行更新，对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新，淘汰落后的、不适用的人力资源，而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。

人力资源对企业发展影响重大。目前，石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此，需要优化内部人才队伍结构，强化企业激励机制，并整合外部的人力资源管理，以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。

参考文献：

[1]廖三余。人力资源管理[M],清华大学出版社，2008年7月。

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关键词：企业战略管理；企业文化；价值观；分析

在我国经济市场中，企业有着重要的作用和地位，已经成为我国经济发展的主要支柱。随着经济一体化进程的不断加快，也使得我国企业在竞争力方面面临着重大的挑战，需要应对国内市场，也要应对国外市场，使我国的社会形态和经济都产生了重大的变化，因此就需要对企业进行创新，也使得企业文化的重要性越发凸显，在企业战略管理中企业文化有着至关重要的作用。以下就是对企业文化价值观的体现进行了阐述和分析，希望可以为企业的发展奠定良好的基础。

一、企业战略管理和文化的概述

在企业管理当中，企业战略管理是一项重要的组成部分，对其进行管理的目的也是为了促使企业的发展策略得到更好地制定和落实，主要针对的是企业发展过程中所遇到的C合性决策的研究，也是现阶段企业发展的基础。与企业中的其他管理工作相比较来说，战略管理更注重的是企业宏观方面的管理，虽然它能够体现在企业中的各个细节中，但却又不受细节的拘束，而是从大方向考虑，对企业整体的发展进行管理和研究，其所注重的是企业自身竞争力的提高，为企业能够在大环境中得以平稳长久的发展提供保障。而企业的文化则是没有主体实质性的事物，是具有抽象性的一个概念，它源于企业的不断发展，是在发展过程中依据企业自身的特点、员工的思想观念相融合的，对企业整体的认知，注重的是企业价值观的体现和企业精神的体现，对促进企业的发展有着非常重要的作用。

二、企业战略管理与文化之间的联系

企业的发展目标是战略制定的基础，也是动力，而战略会促进企业文化的发展。在企业发展的过程中，首先要做的就是确立明确的目标，然后制定相关战略来达到目标，使企业可以有战略性的提高，主要体现在以下几方面：

一方面，企业文化可以说是企业发展战略的根本。在企业中优秀的企业文化对企业战略发展有着重要的作用，是战略发展成功与否的重要因素，它不仅可以凸显出企业中文化的特色内涵，还能够促进企业员工间价值观的提升，使之形成共同的、统一的企业文化思想。而且，在企业当中要想使文化得到更好地提升和优化，就必须要以企业战略发展来作为其基础，两者相辅相成，共同促进。

另一方面，企业文化也是作为企业战略落实的一项重要途径。企业战略开展落实的顺利与否，对企业发展有着重要的影响，也对企业文化的建设与创新有着重要的影响。为了促进企业中人员共同价值思想和道德标准的形成，就必须要对企业文化进行创新和完善，调动员工的积极性和工作热情，形成统一的意志，从而为企业的发展共同努力，因此就需要企业文化作为引导，来为企业的发展充分发挥作用。

此外，企业战略一定要与其文化相互适应，做到相辅相成协调发展，这也是企业战略成功的必然条件。企业文化应该顺应战略的变化而做出改变，而且也要企业中的高层管理人员对于文化的改革要进行慎重的考虑和研究，只有这样才可以在保证企业原则的同时对战略进行重新的规划和制定。企业要想在市场上站稳脚跟，就必须要不断地对自身进行完善和优化，对自身的文化进行完善，使之可以形成具有企业特点的、有坚定的道德观和价值观的文化，促进企业自身凝聚力和竞争力的提升。也正因文化的引领，才可以激发员工的工作热情，调动工作的主动性和积极性，使全体人员的意志得到统一，共同为统一目标而奋斗，从而使企业战略能够得到贯彻和落实。

总的来说，在企业对战略管理进行分析时，要将文化当作其基础，只有这二者相互协调配合，共同促进，才可以真正地推动企业长久持续的发展。

三、企业文化价值观在企业战略管理中的体现

企业文化中的价值观既是企业发展的基点，也是企业观念的必然。企业发展的思想为其文化的建立提供了方向，而企业文化的核心思想就是企业的责任与使命，因此在进行企业战略制定时，应考虑到企业的发展思想，并以其为基础来进行。所以，企业战略的研究、制定和落实一定要结合企业文化的塑造和完善，充分体现出企业文化的价值观，以下就是企业文化价值观的体现。

1.企业文化为企业战略的落实提供导向服务

在企业发展的过程中，对于战略的制定和实施，并不是每个员工都能够做到完全的理解和领悟，面对这种现象，要想让全体员工心向一处想，力向一处使，就必须要用企业文化作为引路人。一方面，企业文化可以彰显出企业所要发展的方向。文化中富有哲理性、精华性和概括性的语言，会表明企业发展的目标的方向，随着企业的不断发展，企业文化也会随之嵌入到每位员工的心底，发挥其潜移默化的作用，使其可以成为员工的精神食粮。另一方面，它能够对企业的行为方向起到诱导作用。之所以建立企业文化就是为了增强员工间的团结，让企业的发展方向成为员工的共同目标，大家一起为之努力奋斗。所以企业文化的优秀性不仅可以弥补人员的精神需求，而且还可以强化人员的理性，促使人员一同为企业发展贡献自己的一份力。

2.企业文化为企业人员提供动力和激励

在企业中，企业文化的价值观还体现在有着激励员工的作用。一方面，对于企业文化比较优秀的企业，通常会从物质方面对员工实施激励，比如落实员工持股计划、高级管理人员股票权制度等等，以便于从物质方面对员工进行激励，满足员工的需求；另一方面，企业文化注重的是员工精神文化的培养，企业要善于营造文化氛围，并通过团队组建、情感交流的方式来使人们的精神需求得到满足，让员工可以正确地认识自己在企业中存在的价值，将文化价值观充分地展现出来，激发员工工作的动力。

3.企业文化能够为企业提供约束作用

企业文化的约束作用主要有两个方面，一是硬约束，二是软约束。所谓硬约束就是在企业制度、体制、规范等方面的约束，而软约束则体现的是文化对人员的约束。企业中的制度和体制等存在不足的地方，尽管对其进行完善和优化，但仍有不足，原因就是制定者本身就使制度存在缺陷，加之后期监管落实不到位，就削弱了硬约束的作用。而软约束可以利用文化和精神起到对硬约束补充的作用，通过文化的引导、团体意识的建立和共同行为的促进，使员工心往一处想，自觉主动地完成工作。这种软约束在一定程度上来讲对企业的员工起到了很好的约束作用，可以让员工形成统一的思想、产生相同的行为、为同一目标而努力，充分发挥了文化的价值。

结语

总之，我们可以了解到企业文化要想得到进一步的完善就必须依靠企业战略管理，而战略管理所落实的时间较长，是企业发展的核心，因此要对其加以重视。对于企业来说，要树立长远的发展目标，制定战略发展计划，从而为企业文化的创建提供依据，只有这样才可以将企业文化进行全面的完善。同时，企业文化对于企业战略管理也有着重要的作用，所以就要求我们要合理正确地运用企业文化促进目标的一致性。企业文化可以作为企业发展的重要资源，将文化的价值观、道德观充分渗透到人员思想当中，促使员工精神层次和素质的提升，以达到实现实际意义上的企业战略管理的规划和落实，从而为企业更好更长远的发展提供保障。

⒖嘉南祝

[1]徐春明.企业文化宣贯落地方式方法探讨[J].当代电力文化，2016（12）：52-53.

[2]赵旭，刘新梅.战略聚焦视角下的文化特性与新产品创造力研究[J].管理科学，2016（06）：52-63.

[3]张勇峰.如何建设具有核心价值观的企业文化[J].厦门科技，2016（05）：29-32.

[4]李壮，王好萌，刘敬微.企业核心价值观推广与凝聚力建设[J].农电管理，2016（09）：36.

[5]郭彦，孙明贵.文化价值观对怀旧产品消费者购买意向的影响：怀旧审美的中介效应[J].浙江工商大学学报，2016（03）：53-64.

[6]蒋国平，李昱颖.企业文化对企业战略管理的影响研究[J].经营管理者，2016（14）：266.

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如果说企业是一个运行的大工厂，那么企业管理就是它的操作系统，而人力资源管理就是横穿操作系统中的一部分程序，没有了人力资源管理那么企业就无法正常运作，而一个良好的人力资源管理系统可以优化企业管理。在这个新的经济时代里，企业必须要以一种知识化、网络化和全球化的角度去重新定义企业人力资源。人力资源管理在企业中的作用要从之前传统的行政执行性质转换成企业战略的性质。在激烈的市场竞争中，企业的人力资源管理是一个很重要的战略点。它的战略性在于认识到人才能组织获取有价值的资产，并且人力资源管理的战略会结合企业其他组织的战略来进行。人力资源管理反映出了它作为企业内部一个部门在现在企业中所起的战略性作用，具体表现为以下：

1.促进企业绩效的提高。企业的人力资源部门就是设计、生产和传送产品及服务的，它为顾客和企业都创造了极大的价值。人力资源管理通过进行一些有利于提高企业业绩的活动来发挥它战略性作用。

2.推动人力资本的扩大。人力资源的价值在于它拥有人力的资本，所以，人力资源管理的战略性目标之一是扩大人力资本，拥有更多人才。要扩大人力资本，第一是要让企业原有的员工才能发挥到最大，充分利用潜能；第二是要吸引一些优秀的外部人才加入企业中来。

3.保证成本—收益传递系统的有效。人力资源管理必要遵循合法、及时和成本—效益的原则。人力资源的管理者需要站在成本的角度来判断一些人的存在必要性或是活动的必要性，要更有效率、更负责地去进行人力资源管理活动。

4.获取企业持续竞争优势。企业战略目标就是在竞争激烈的市场中获取并保持着自己的优势。人力资源管理部门可以进行一些与企业员工的具体情况向匹配的活动，并且在活动上要不断创新，使得其他竞争者无法模仿而不具竞争优势。

二、人力资源管理模式的战略性变革

竞争环境是在不断变化的，企业必须认识到人力资源管理方面的变革，要积极地进行职能和角色的转换。

1.战略性人力资源管理的理论内涵。近二十年，不止信息技术在不断的变化，由于全球化，各个企业开始了跨国的旅程，面对竞争环境的复杂，人力资源管理也出现了更多要求，全球形成了以人力为核心的竞争，从而致使人力资源管理系统所包含的数据成为了企业运营过程中最重要的数据之一。战略性人力资源管理是一种新型的人力管理形态，同时也是不断地理论升华和实践的结果。在学术理论界，它的理论内涵是一种能为企业实现目标而进行的一系列有机会和有战略性意义的人力资源部署和管理行为。目前来说，我国大多数的企业依旧还是传统的人力资源管理模式，并没有真正考虑它的战略性内涵及作用。

2.战略性人力资源管理的特征。

2.1人力资源决定了企业组织的成败。

2.2在企业中的职能偏重于在战略方面的决策、规划以及实践，而不是之前的执行方面。

2.3它和战略规划的关系是一种动态的多方面的持续互动联系关系。

2.4实践时更关注员工与组织的目标的一致性，也更加强调各项活动的协同性。

2.5绩效的关注焦点是组织的绩效和保持竞争的优势。

三、人力资源战略与企业战略的相互匹配

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中小企业管理包括生产管理、营销管理、组织管理、财务管理等多个方面。而在众多管理中，财务管理无疑是企业管理的核心。而在现代企业的运营中，财务目标也成为了企业的核心目标。财务战略管理牵动着企业全部的管理，只有抓好财务管理，才能有效强化企业的整体管理，推动企业的向前发展。中小企业的财务管理表现出了明显的综合性、长期性、动态性和外向性的特征。在财务战略方面，也显示出了扩张型、稳定型和收缩型三种不同的类型。财务管理既体现中小企业战略管理的要求，又遵循外部环境和企业活动的基本规律，为中小企业的发展提供目标、方向和动力。

2中小企业财务战略管理的现状分析

随着我国近年来经济的不断发展，中小企业的发展也得到了越来越多的关注，中小企业的总产值在全国占到了较大的比重，并且为我国的城镇化建设提供了许多就业机会。但是，由于自身局限性以及外部环境的限制，在现实中，中小企业的发展受到了很多制约。同时，中小企业的财务管理也存在着诸多的问题，主要表现为：

2．1资金严重不足

在现代的中小企业管理中，大多数中小企业融资渠道狭窄，资金不足。这主要是由于以下原因引起的：（1）本身负债较重。中小企业的资金主要来源于贷款，但是由于很多中小企业本身负债较重，导致融资风险高，信用等级低，较难获得贷款。银行等金融机构在中小企业寻求贷款时常常要求其出示全面的审计报告、抵押物等证明。但是由于中小企业自身的管理不健全，很难出示这些证明，导致了很多中小企业遇到了贷款难题。并且，大多数中小企业非国有，很多大银行对他们信赖度不够，导致很多中小企业不能够得到相应的贷款。（2）国家对于中小企业的贷款优惠较少。在现代市场运行中，国家并没有设置大量的中小企业贷款机构，也没有制订中小企业贷款倾斜政策。随着国内外企业竞争的进一步加剧，中小企业缺乏国家资金的扶持往往成为他们的劣势。而且由于自身实力不足，中小企业在一些金融危机中很依赖于国家的政策以及资金扶持，由于缺乏资金，很多中小企业在金融危机中无法挺住，最后导致倒闭。

2．2财务管理模式不健全

中小企业在运营的过程中常常出现财务管理方式僵化、财务管理模式不健全的问题，主要表现在以下方面：（1）企业自身财务制度不健全。大多数中小企业缺乏合理的财务制度和监管机制。很多中小企业总经理对于资金的领用随性而为，不用经过出纳或者财务主管的审批。这种做法会导致企业的资金流混乱，企业管理效率也随之下降。除此之外，企业也没有合理的监督机构对资金进行监控，在很多小企业中，出纳和会计往往是同一人，出纳对于企业资金处理的程序并不公开透明，导致账务混乱，出纳私吞金库现象时有发生。（2）财务人员素质低下，财务意识淡薄。在很多中小企业中，为了节省成本和处于信赖程度的考虑，财务人员往往让亲戚朋友担任。而且，很多中小企业的会计人员根本没有学过会计，文化程度低，对会计的理解度不高，在他们看来，只要在账簿上算出利润即可，没有去想过这样做是否合理，更不用谈企业管理了。在这样的情况下，中下企业的账务系统自然是一团糟。（3）企业资产管理混乱。首先，大多数中小企业缺乏对资金制定计划的程序，经常出现资金不足或者闲置的情况。再次，对于应收账款而言，很多中小企业缺乏对其的控制力。很多中小企业在销售中会采取赊销的方式，其赊销的比例过大，会对应收账款造成很大的影响，无意间滋生了很多坏账。第三，中小企业的固定资产管理混乱。有些中小企业在购置固定资产时，并没有将相应发票和有关凭证进行登记保管，由于原始账簿记录不清，导致很难对固定资产进行应有的折旧计提。

3中小企业财务战略管理的策略

针对以上问题，中小企自身、国家政府等业应在以下几个方面完善企业的财务管理。

3．1各方面通力合作，改善企业融资难的问题

针对中小企业融资难的问题，企业自身应该积极应对发展问题，改变自身现状，积累自身发展所需资金，利用好自身和家族资金资源。调整产品结构，提高产品质量，改善传统的家族管理模式，引进科学化管理办法，争取获得国家更多的资金支持。与此同时，政府部门也应该加大对中小企业的扶持力度，出台一系列的管理办法和扶持政策，放款银行对于中小企业的信贷政策，争取让中小企业获得更多的贷款。另外，国家政府有关机构还可以规范对中小企业的信用评级制度，简化贷款手续；建立中小企业贷款担保体系，分散中小企业的贷款风险；建立相应的扶持制度，减少中小企业应交税费，对于吸纳下岗工人，农民工的中下企业给予一定的优惠。

3．2提高企业管理者的财务观念

由于中小企业具有许多权力集中于管理者一身的特点，对于管理者财务观念的培养需要得到较大的重视。很多中小企业都是家族化企业，因此，企业管理者一定要加强财务管理的内部风险控制，选择优秀的财务人员到企业就任，并且不断完善企业内部的相互牵制机制，提高企业的财务管理水平。

3．3提高财务人员自身的素质

中小企业应根据相关法规对企业的会计业务进行操作。企业应择优任命会计人员，而不可以任人唯亲，避免由于亲戚担任会计而影响企业的正常工作。除此之外，企业应该定期对会计人员进行培训，增强其会计知识，强化道德教育，全面提高财务人员的素质。

3．4强化对财务的监督机制

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利用平衡计分法，管理层可以建立出企业工作重点、企业战略目标的结构框架。平衡计分法强调从人的角度出发，突出了企业绩效考核的管理效果对企业战略实现的重要影响。从而使企业能够对自身能力建设的具体情况重视起来，对企业的财务业绩监督起来，能够意识到企业未来发展所需的无形资产情况；采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能；能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，帮助执行团队更好理解和解释其战略，促进流程的顺利进行。采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，可以解决企业的绩效管理体系与企业战略不相匹配的难题，最终使得企业战略实现与企业绩效考核密切联系到一起，相辅相成。平衡计分卡可以说是企业战略实现的基础结构和框架，对公司在纵向和横向两方面的失衡进行调整和解决。

2.平衡计分卡在企业战略管理中的主要作用

2.1连接企业战略与绩效管理

平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连，有效地将企业的战略与绩效考核管理密切联系到一起，达到相辅相成的关系。实行平衡计分卡法，企业管理层要对企业价值、企业使命以及企业愿景进行回顾和分析，在充分明确之后，设定出科学合理的企业目标；企业目标设定之后，通过平衡计分卡法把企业价值、企业使命以及企业愿景以绩效考核标准的方式呈现出来，使得每一位员工都能够承担一份企业目标，实现自身价值，并进行合理的资源配置，使得绩效指标以及企业战雷目标同时实现；要对企业内部不同层次、不同部门的绩效进行实时监控，保证企业整体的绩效能够在规定范围内达成。综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。

2.2设计考核指标体系

平衡计分卡要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计。这样做出的绩效考核标准能够最大程度上突出企业战略目标，同时还能够考虑多方面的管理平衡，包括企业内部与外部平衡、企业业绩和员工成长得平衡等，达到战略、行为和度量有机融合。

2.3设置考核目标

利用平衡计分卡和能够在充分考虑企业内部运营状态及企业战略的基础上设置出科学合理的考核目标。它把绩效管理的主要监控点设置在与企业目标关系密切的运营方面，并通过这种方式将责任分配给相关部门及其员工，并保证员工按照考核目标的方向努力做事。总之，充分实践平衡计分卡能够使得企业内部运营管理的变革得到全面的落实，也督促企业员工主动自觉的向着实现企业内部运营改善的方向努力。

3.企业战略管理中的平衡计分卡应用分析

平衡计分卡是从企业学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度的战略和目标出发，在分析研究企业目标、企业愿景实现措施的基础上，设计出有企业特色的绩效考核标准卡，最后将企业目标进一步分解，使企业目标落实到不同部门及其员工身上。运用这种平衡计分卡，能够让企业内部所有员工对企业的全面状态有所掌握，同时激发员工完成绩效考核和实现企业战略目标的主动性，将企业绩效管理、浮动薪酬、企业战略以及能力发展充分融合在一起，最终把责任转化为期望的过程。

4.总结