商业综合体经营风险范文

导语：如何才能写好一篇商业综合体经营风险，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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城市综合体是以建筑群为基础，融合商业零售、商务办公、酒店餐饮、公寓住宅、综合娱乐五大核心功能于一体的“城中之城”。而“商业综合体”是将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱等城市生活空间的3项以上侧重于商业为主的功能进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。

以深圳为例，深圳新建大型集中性综合商业正在向关外快速推进，据有关数据统计，近几年来，随着深圳市罗湖与福田两个区的大型购物中心即shopping mall在市区相继落成并开业，如深圳的星河COCO PARK 、欢乐海岸、宝能ALL CITY MALL，加上已经开业的国内购物中心标杆万象城、海岸城、益田假日广场等，现这些集吃、住、玩、乐、购、游、赏等于一体的消费中心，现正在潜移默化地逐渐改变着深圳这座移民都市人原来逛大卖场与传统百货的生活与消费习惯。

据有关资料统计显示2013～2014年，深圳即将入市的大型商业项目将达19个之多，增加商业面积170万平方米以上，较过去两年呈大幅增长，大量综合体涌现，大型商业正在向外蔓延，社区大型商业配套渐成气候。在大量新增商业项目入市的背景下，在城市规划及政府主导下，在轨道交通及城市旧改的催化下，深圳城市综合体项目正不断涌现，并将在未来两年集中爆发。

社区商业作为目前主要的商业供应类型，其发展也越来越成熟，深圳现有的项目开发商甚至采取自主招商或租售结合的方式运营，在商业形式、功能、业态、档次及运营上趋于专业化，这也与之前大批住宅开发商涉足商业地产的策略紧密相关，社区商业由住宅的单纯配套逐渐演变为社区或组团的大型集中商业，使居民的多种消费能就近满足，逐渐集结人气，形成区域商业中心，并与城市商业中心在功能上形成良好互补，一直专注于住宅产品的万科也不甘寂寞，万科红便是万科在社区商业的一次试水，2012年12月便已开业的深圳宝安时代城、2013年3月份开业的深圳天虹即合正汇一城、绿景佐邻等或将成为深圳大型社区商业运营的先驱……

站在纯商业地产发展的角度来思考，由于大量的购物中心开发并投入市场运营，购物中心在未来3～5年将严重趋同质化，国内的社区商业MALL或社区商业综合本无疑是一块较诱人的“大蛋糕”。

传统的社区商业基本就是一些沿街缺乏系统规划设计与综合功能的零散街铺，缺少组织性，国内目前最缺乏的商业地产产品才能解决社区家庭消费为单位的综合商业，这种社区商业综合体能提供并满足家庭各种生活、娱乐、休闲的功能。现国内那种求大求全动辄10万～20万平方米的购物中心其投资与经营风险极大，虽然有的对城市枢纽与交通做了科学规划与对接，但仍对诸多城市广大的中产家庭的日常生活与娱乐休闲非常不便利，并且，这种消费方式也不环保、低碳，“动不动就得开车”，而社区商业综合体能够弥补这一块。

笔者认为，深圳的社区商业综合体的发展趋势，其实严格地说是国内商业地产及未来国内商业发展的一个缩影，也是国内商业地产未来发展的最佳商业模式。许多社区商业综合体将成为城市新的区域商业中心。

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一、 地铁沿线土地开发的形式

每个城市地铁沿线均会经过景区、商务区、居住区、厂区等不同的形态区域，这就决定了地铁沿线的土地开发形式必须结合周边区域的现状和发展规划综合考虑。

1、地铁沿线土地开发必须首先确定沿线的城市总体规划情况，只有结合城市总体规划，才能做到统筹兼顾，制定出合理、合适、有效、可操作的地铁沿线开发规划，做到地铁沿线土地的充分、超值利用。

2、根据地铁沿线区域业态性质的不同，地铁沿线土地开发规划可分为纯住宅模式、商住模式、商业街区、城市综合体、地下空间综合体等开发类型。

2.1地铁沿线站点若处在成熟的商业街区和居民区融合地带，在周边各种商业形态饱和的情况下，可以规划发展纯住宅，在完善的商业配套前提下，纯住宅的商业价值会得到充分的体现。

2.2地铁沿线站点若处在纯住宅区，周边有多个完善的居民小区，能够形成强大的消费能力，且但商业设施及业态不丰富，则在地铁开发规划上可考虑商业加住宅的综合开发模式。这样即对该区域的商业做了有力的补充，又使住宅的建设有了商业的依托，加上地铁先天的交通优势，极大方便了居民的购物出行，将会是该区域土地开发的一个亮点。

2.3地铁沿线站点若处在纯商业或CBD商务区，则周边的土地开发应以商业、商务为主，规模的办公区域、规模的商业街区、规模的总部楼群再加上便利的地铁交通就能够打造出完美的商业地产。

2.4考虑到地铁的影响力和城市名片作用，地铁沿线应在具备资金、土地等条件下在城市中心或次中心打造集商贸、购物、办公、休闲、旅游、酒店于一体的大型城市综合体，既能够提升整个城市的形象和商业层次，扩大城市影响力，还能够拉动周边业态规模扩大和品质升级，一举多得。

2.5随着城市中可利用土地的不断减少，发展城市地下空间已成为各大城市都在探讨的热点，早在上个世纪九十年代，背北京、上海、青岛等就提出了开发城市地下空间的口号。现在看来，这个观点越来越显得突出而重要。在地铁沿线土地规划中，可以在不具备地上开发条件居民集中区、商业办公区等区域规划建设停车场、商场、影院、休闲娱乐场所等地下建筑，充分发挥地铁车站的地下空间，充分开发地铁带来的商业价值。

二、 地铁沿线开发遇到的土地问题及解决方式

目前来看，困扰地铁沿线土地开发的重要问题就是土地问题，采取何种方式拿地是制约下一步开发的关键。当前，我们国家规定的土地取得方式有划拨和出让两种，划拨土地用于城市公共基础设施建设，如地铁建设。但划拨土地上的建筑物不能用于商业销售，地铁沿线开发就基本失去意义。土地出让的形式分为招标、拍卖和挂牌三种，出让土地的优点在于出让后的土地可以用于房地产开发和销售，但是，由于地铁建设资金需求量大，且都是专款专用，而多数城市的地铁建设都处于起步阶段，没有充足的多余资金用于土地市场，导致地铁企业无力进入土地市场，没有土地，地铁沿线土地开发就成了空谈。因此，如何保证地铁公司从土地出让市场拿地是确保地铁建设企业顺利进行沿线土地开发的关键。这一点，深圳最近首先打破了瓶颈。深圳的经验是将地铁中长期规划中的地铁沿线用地划归地铁公司所有，用以抵充地铁建设成本。地铁公司对这些土地的整理及地铁延伸建设使这些土地价值得到了成倍的提升，地铁公司对这些土地的处置会拿到成倍的利润回报，从而能够有充足的资金进入土地出让市场。另外，深圳市对于与地铁有关联的土地出让，政府将地块开发与地铁建设捆绑挂牌，地铁公司拿地有优先权，从而为地铁公司从地铁到地产的综合发展奠定了基础。当然，地铁公司也以提高自身盈利能力减少财政投入、高效率低票价等方式来回报社会。这些都是可以借鉴的。

三、 地铁沿线土地开发的经营模式

目前，土地开发经营模式有独立开发、合作开发、代建制等多种方式，且各有利弊。

1、独立开发是一些实力雄厚的企业经常采取的方式，在没有合适的合作伙伴的前提下，科学的管理可以确保企业利润最大化，但缺点是风险独担。不过，对与地铁沿线土地开发来说，超低的土地成本加上地铁便利的交通优势，独立经营风险相对较小，比较适合地铁公司运营，深圳市在前期采取了合作方式后，最终也实行了独立经营开发。

2、合作开发是地铁沿线开发初级阶段经常采用的一种经营方式，它可以以地铁方面出地、合作方出资等形式实现利益共享、风险共担，尤其能够解决土地开发初期地铁公司资金紧张的情况，是一种有效的经营模式。在深圳、广州等城市地铁建设初期得到了广泛采用。

3、项目代建模式是近几年刚兴起的一种开发模式，代建模式通过代建谈判能够很好的解决资金问题并能最大限度的减少项目管理成本。但是，代建制限制了地铁沿线开发的积极性，使企业无法真正成熟，开发管理经验和专业人员得不到积累和培养，不利于企业长远发展。

其实，经营模式的选择很大程度上取决于企业的融资方式，在地铁公司既想独立经营开发又没有足够资金的情况下，可另行采取发行企业证券、开发前定向销售等方式筹措资金，使地铁沿线开发得到可持续发展，迅速走向正轨。

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关键词：财务战略 生命周期 风险匹配

企业财务战略的涵义

财务的本质是企业资产管理和投融资活动，综合体现了企业的经营活动价值，有效的财务资本运作可以帮助企业实现最佳的经营效益，支持企业的可持续发展。相对于财务理论更加注重社会科学层面的本质属性，战略构成一种特定经济主体考虑问题的思维方式，战略思想也需要随环境的改变而及时进行调整，因此并没有特定的规律可循，动态性、虚拟性以及预期性等是战略的基本特征。从方法论角度来看，战略思想要求人们能够自上而下的思考问题，既要着眼于未来，引导企业做出适当的预期决策，也要时刻关注竞争对手的策略，在现阶段不断优化企业竞争手段，帮助企业实现综合价值最大化（郭勇峰，2013）。

结合财务和战略的属性分析，本文将企业的财务战略定义为：特定经济主体以实现预期发展目标为动机的、筹谋财务资本运作的一系列前瞻性经济活动。在此定义中，财务战略立足于企业未来，谋划资金流动与分配效率。整体上看，企业战略具有四维一体的发展属性，即：全局性，财务战略是企业战略的分支，服务于企业战略目标，反映企业总体发展建设要求；导向性，企业财务战略指出了未来一段时间内的财务活动内容，包含财务措施和财务目标；长远性，财务战略的本质是战略，立足于未来，指导企业长期发展；稳定性，稳定的财务战略是企业内外部环境良好的表现，证明企业发展处于正常轨道（何桢，2012）。

产品生命周期下企业经营风险的阶段特征

目前，主流经济学界将产品生命周期全过程分为四个互相联系的阶段，不同阶段的产品在对企业盈利能力、单位成本及经营风险负载具有不同程度的影响，因此而导致的企业净现金流量也有所差异（见表1）。

（一）引入期经营风险

企业产品处于引入期时，市场的新鲜感较强，但消费者担心产品可靠性不足，因此，出于提高产品销量的考虑，企业需要进行大规模的宣传，产品营销费用激增，但产品销量却没有保障，因此，从发展战略思维来看，企业在本阶段应重点投资于技术研发，提高产品质量和消费者认可度。此时的企业经营风险较高，产品研发费用能否收回、市场是否认可新产品、初始战略是否正确等都是未知数，企业面临分化，即：如果产品推广成功，获得市场认可，则产品随即进入下一个生命周期；如果产品推广失败，企业投资便形成沉没成本。

（二）成长期经营风险

进入成长期阶段，企业产品销量攀升，同类产品均在用户群中形成一定的口碑，厂家之间开始筹谋差异化竞争，个别企业的生产能力和技术水平形成突破。虽然此阶段中的产品宣传费用仍然保持较高比例，但销量增加所能带来的利润增长使得产品单位成本呈下降趋势，在市场需求大于供给的情况下，产品单位价格居高不下，继续吸引更多的厂商参与到同类产品竞争中来，此时企业的经营风险主要体现为资金流风险，即处于高速发展中的企业需要持续不断的资金维持，一旦企业资金断流，经营状况就会急转直下。

值得注意的是，此阶段企业的生产不确定性因素依旧存在，不确定性主要源于企业之间的竞争加剧，越来越多的企业生产出差异化的产品，消费者偏好容易发生变化，因此，如何谋划自身产品战略定位和培养忠实的客户群成为企业面临的主要问题。

（三）成熟期经营风险

企业产品进入成熟期的标志是厂商之间开始激烈的价格竞争，产品市场规模虽然达到最大，但也已经是饱和状态，市场中的企业产品份额已经较为稳定，厂商利润率在竞争中逐渐下降，生产者剩余减少，消费者剩余增加，出于维持既定市场份额的考虑，各家厂商都会利用各种营销手段来保持自己的市场份额，但也会同时遭到其他厂商的顽强抵抗，形成低价竞争的恶性循环。因此，大企业的战略重心此时往往转向巩固市场份额和创新产品，大量的小企业则会因为经营效率低下而被市场淘汰。

在成熟期阶段，企业经营相对于引入期和成长期的不确定性已经消失，强势企业的产品市场份额、销售量、生产能力以及盈利能力都较为稳定，企业现金流量比率也比较容易预测，因此经营风险主要表现为创新型产品的技术冲击，企业需要继续投入高额费用来支持新产品研发，保持持续盈利能力。

（四）衰退期经营风险

特定产品进入衰退期后，产品性能已无法再提升，消费者对相对落后的产品偏好继续下降，由于长期的价格竞争，产品价格已经被打压的很低，毛利率降至最低水平，新厂商不再受到吸引而进入该行业。此时众多企业往往出现产能过剩，有些中型厂商会依靠较为灵活的经营机制和相对充裕的资金实力而选择在此阶段转换战略，小企业破产重组，只有剩下的大企业能够依赖垄断优势而继续维持经营。衰退期阶段企业的经营风险也同样因综合实力和规模差异等因素而有所不同，大型企业、中型企业以及小型企业的抗淘汰能力以此递减，如果企业无法合理控制成本投入与维持费用，衰退期阶段的产品毛利率就无法保证企业的正常运转。

企业经营风险与财务风险的搭配分析

（一）高财务风险与高经营风险搭配

以创业型高科技公司为例，如果产品处于引入期，经营风险较高，而公司需要通过负债来筹集研发资金，在市场规模并不确定的条件下，企业出现破产的可能性就较大，一般情况下，只有风险偏好者倾向于这种搭配，因为此阶段投入的资金具有较强的杠杆性质，少量投入就可以开始冒险活动。如果企业获得成功，那么风险投资者就以较小的资金成本而获得了较高的收益；如果企业发展失败，风险投资者损失的也只是较少的资本金。而债权人承担风险则较大，一旦产品市场推广失败或销售效果未达到预期，债权人将由于前期投入过高而面临较大损失。

（二）低财务风险与高经营风险搭配

同样以处于初创期的高科技公司为例，经营风险水平较高，如果公司希望承担较低的财务风险，则必须选择权益筹资作为主要的资金来源，同时不使用或少使用负债筹资，以此来达成低财务风险和高经营风险的平衡，避免企业经营现金流量不稳定的情况。低财务风险和高经营风险的搭配也符合债权人和股东的期望，因为企业的发展风险程度在投资人心理可以接受的范围内。值得注意的是，权益融资是以牺牲企业控制权为前提的，初始经营者对于企业的控制权有所降低，企业面临控制权“易主”风险。

（三）高财务风险与低经营风险搭配

高财务风险和低经营风险搭配使得企业总体风险处于中等水平，以经营公用事业的公司为例，公司本身的经营风险较低，但因为需要大量的负债筹资来维持公用建设，因此公司面临的财务风险较高。此时，对于权益投资人来说，如果其不采取增大财务杠杆的方法来增加资本报酬率，权益投资人就会面临低经营风险和低资本回报率共存的尴尬局面，权益投资人不愿意接受这种风险搭配方式；对于债权人来说，这种搭配方式意味着企业必须以稳定的现金流作为偿债保证，公用事业单位的自然属性决定了债权人对这种风险搭配方式的偏好（王晓红，2013）。

（四）低财务风险与低经营风险搭配

这是一种企业总体风险最低的搭配组合方式。对于一家正处于成熟期的企业而言，企业经营风险低，现金流量充足，只需借入很少的债务，因此财务风险很低，债权投资人偏好这种搭配方式，因为企业的偿债能力有保证。权益投资人则一般不会偏好这种搭配，因为财务杠杆率和投资报酬率都很低，权益报酬率自然不会太高。低财务风险的企业一般会寻求继续扩大生产规模，企业的经营风险在规模扩张过程中也会不断增大，因此，对于债权投资人来说，这种搭配方式同样是一种较为理想的风险组合。

产品生命周期下的企业财务战略

（一）产品处于引入阶段的财务战略

企业产品处于引入期阶段，经营风险逐渐提高，新产品生产是否顺利、市场能否接受新产品、企业能否获得初始市场份额等是未知数，从对于风险搭配的分析内容可知，高经营风险需要与低财务风险搭配，因此，此阶段企业的财务战略应为“高权益融资-低债务融资”，这种财务战略也与产品的引入期阶段特征相符，企业资金主要来源于风险投资者的特性和产品的发展潜力会吸引追求“高风险、高回报”的投资者的注意。

（二）产品处于成长阶段的财务战略

成长期企业的经营风险虽然有所降低，但是企业营销费用、管理费用增长也较快，企业之间的竞争格局开始形成，在产品质量还不稳定的情况下，企业综合风险依然较高，因此，财务战略制定者应该充分考虑该阶段对于企业未来成长的重要性，以全部采用权益筹资的财务战略来控制财务风险。同时，出于抢占市场份额的考虑，企业需要通过增加产品销量来提升主营利润率，这就要求企业利用充沛的现金流量来扩大经营，保持足够的利润率，将股利分配保持在相对较低的水平。

（三）产品处于成熟阶段的财务战略

一旦产品进入成熟期，产品的市场份额和利润率就会相对稳定。该阶段企业的经营风险进一步降低，企业主要考虑如何保持自己的市场份额，并在与其他企业的竞争中保持竞争优势。此时企业的战略重点应该转移到如何提高生产效率上来，企业经营得当就可以获得大量的净现金流量，不仅偿债能有保障，再投资能力也会增强。该阶段企业的发展前景低于初创期阶段，表现为股票价格的下跌，此时企业需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍数以稳定股价。

（四）产品处于衰退期的财务战略

虽然产品处于成熟阶段时，强势企业能够产生巨大的现金流，但成熟期的到来也意味着产品衰退期的开始，产品的市场需求将逐步减小甚至消失，此时企业就不能通过支出大量的费用来维持市场份额，必须采取合适的财务战略来补充产品销量早期下跌阶段的净现金流出。总体而言，成熟期阶段的企业经营风险较低，企业有能力承担较高的财务风险，债务融资和高股利支付财务战略都可以用来支持企业的进一步发展。

综上，产品生命周期是企业战略管理领域的经典理论，由于企业在不同发展阶段具有不同的资金需求，因此，从规避风险和实现收益最大化的角度出发，企业应将财务战略与产品生命周期理论进行动态结合，找寻产品生命周期各阶段的“风险-收益”最佳结合点。本文以评估企业经营风险和财务风险不同搭配效果为基础，分析了企业差异化风险偏好条件下的权益融资和债权融资战略匹配适宜程度，对于我国大量处于创业期和成长期的企业来说具有借鉴意义，同时也对处于成熟期和衰退期的企业构成一定的财务战略风险警示。

参考文献：

1.何军.企业社会资本与创业战略决策的关系研究[D]复旦大学，2012

2.周杰.产品生命周期与企业基本财务策略选择[J].管理世界，2012（6）

3.田武宗.基于产品生命周期的企业财务战略选择[J].华东经济管理，2012（4）

4.郭勇峰.企业战略转型的逻辑[J]现代管理科学，2013（1）

5.王晓红.企业集团内部资本市场资金配置效率研究[J].会计之友，2013（2）

6.何桢.企业管理创新、整合与精艺六西格玛实施研究[J].科学学与科学技术管理，2012（13）

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关键词：房地产；合作开发；决策；管理；风险；控制

我国房地产市场经历了十多年的发展和随着近几个经济周期的起伏，已经进入后危机和后暴利时代。这一时期，面对房地产市场的诸多不确定性，高资本积累的房地产企业在战略上和运营上的任何失误，都有可能使企业面临极大的风险。尤其是以合作开发组织构架形式的房地产项目，往往会面临涉及政策、市场、战略决策、管理等诸多方面的更多的不确定因素和风险。作为高收益、高风险的房地产行业，在关注高回报投资预期的同时，应该更加关注所面临着各种风险因素，而这些风险因素对房地产投资的成败起着决定性的作用。随着土地资源的稀缺，政策的变化，非主流行业的盲目加入，越来越多竞争者的出现等，导致各种风险叠加、放大。我们应通过认识、分析风险，采取正确的战略决策，施行良好的管理，从而控制和驾驭风险，减少风险损失并获得风险收益，做到在承受最小的风险下获得最大的收益。本文基于某合作开发房地产项目失败的案例，给出房地产项目合作开发决策与管理的风险控制的初步分析。

1.某房地产项目合作开发案例的概况

2011年初，正在寻找合适投资项目的某投资公司（以下简称A公司）了解到某实业公司（以下简称B公司）因资金短缺、经营策略调整等原因欲寻找对象对其拥有某“商业综合楼”合作开发项目的45%股权进行转让的信息。该“商业综合楼”开发项目地处国家一级风景保护区区域内，是城市房地产投资的热点区域，土地性质属拆复建用地，用地成本相对较轻；项目总投资预算为5亿元人民币；项目股权为三方所有，B公司占45%，其余部分由当地村经济合作社（以下简称合作社）占51%，拥有另4%股权的合伙人为自然人（以下简称自然合伙人）；三方共同成立了相应的项目公司，由合作社推荐的自然合伙人担任董事长、B公司派员出任项目经理；至2011年初，项目的主体工程已结顶，总体工程形象进度进入中期过后阶段。A公司在经过一段时间的考察和评估后，认为该地块楼面价仅为3000元人民币左右，用地成本轻，地处国家一级风景保护区，项目具有明显的地理环境优势和地价优势，2009年后正处于房地产的快速复苏期，因而判定该项目具有良好的开发前景。于是A公司在2011年下半年受让了B公司占总股本45%的股权和相应的债权，介入自身并不熟悉的房地产开发行业，管理模式仍沿用先前的方法，由自然合伙人担任董事长、A公司派员出任项目经理。A公司涉足房地产开发行业之后，由于一系列失当的决策，导致该项目至今难以为继；更由于法人治理结构和权力制衡机制的不完善，产生了超出预期的管理风险，牵涉A公司卷入了多起涉及项目开发的经济纠纷。对于A公司而言，这无疑是一次失败的战略决策，造成了巨额的直接经济损失和声誉损失，成为房地产合作开发中典型的负面案例。

2.房地产项目合作开发主要风险因素分析及控制

目前，企业参与投资房地产项目多采用股权或债权的合伙人投资方式，这种投资方式决定了投资风险存在投资过程中的各个环节。根据风险源划分，房地产合作开发面临的风险主要有：决策风险、政策风险、管理风险、法律风险、开发流程风险和经营风险等六大类。根据房地产市场的调查和咨询实践，房地产企业的风险80%来源于决策、管理、流程和经营风险。以下从企业可控的角度，主要对决策与管理的风险控制作出分析：

2.1 决策风险控制的分析

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（一）金融监管不到位。现阶段我国的金融监管体制虽然已经初步形成和发挥作用，但在部分细节仍然存在需要改进和完善，特别是缺乏对商业银行内部管理机制的监督这一问题亟待解决。导致这种缺失的主要原因表现在：一是对商业银行的社会职能缺乏明确定位。商业银行是以投资人及债权人的切身利益为重还是作为国家宏观政策的实施工具，监管部门尚未做出明确规定；二是除银监会以外，央行和国家财政部都对商业银行具有监督管理权，多部门共同领导的机制，造成商业银行发展思路的混乱；三是金融监督管理机制仍不够完善，对银行经营行为的监管力度不足，未能推动商业银行风险管理意识的建立和相应管理机制的完善。

（二）风险管理文化缺失，缺乏专业管理人才。企业文化是企业发展的核心动力，是企业行为准则和经营思路的综合体现。作为文化体系的重要环节，风险管理文化根本决定了商业银行风险意识和风险管理的水平。因此，风险管理文化是除风险管理体制和政策缺失以外的关键因素，关系到商业银行风险管理制度的发展水平和完善程度。目前，我国商业银行大多数具备了一定的风险意识，相关的风险管理机制也在不断完善健全，但风险管理文化的缺失，导致相关制度无法得到有效贯彻执行，未能充分发挥风险管理工具的作用，无形中限制了商业银行风险管理水平的提高，最终导致其经营风险的扩大。银行风险管理属于综合性、系统性的管理范畴，涉及的知识和内容较多，要求相应的管理人员具备全面的知识结构和扎实的业务技能。合格的风险管理人员，除必须具备数理统计、经营管理等专业知识外，还要拥有扎实的逻辑分析能力，针对风险管理的专门训练更是必不可少。但是，从目前商业银行的经营现状来看，风险管理人员普遍存在理论欠缺、风险分析技术不足的问题，合格的、优秀的风险管理专员相对紧缺。与西方发达的银行业相比，我国商业银行的风险管理人员的整体素质和业务能力都比较落后，无法对市场风险实施有效防范和应对。因此，风险管理专业人员的培养刻不容缓。

（三）风险管理方法单一，风险管理信息系统滞后。国际金融业发展到现在，相应的风险管理机制日趋完善，相关金融衍生工具也比较丰富且根据市场需要不断更新。完善的风险管理机制、有效的风险量化工具、科学的风险评估方法是发达国家成熟银行业的优势体现，也是其金融创新水平的有效保障。此外，随着金融业的不断发展，风险管理的重要地位日益突出。特别是随着市场的不断发展，风险构成也越来越复杂，对风险管理机制的要求也越来越高。与之相对的，是我国商业银行的风险管理水平依然停留在简单、粗放的初级阶段，管理信息系统发展滞后，风险量化工具欠缺，也未形成统一、有效的风险管理机制，严重阻碍了其风险管理水平的提高。滞后的信息系统，是导致我国商业银行难以进行风险管理的另一个绊脚石。其表现主要集中在收集信息滞后，手头数据不足，资料陈旧更新缓慢等等，而且商业银行的相关经营状况无法呈现，对市场变化不能实时掌握，这些都是风险管理无法进行的基础问题，建立在如此薄弱的基础之上的高层管理，既无法掌握有效数据，也没有能力进行综合研究、分类考察等等风险分析活动，即便做出一个结果，也会由于基础信息的不全面，导致结果的不真实，并且没有任何参考价值。国际公认的有效管理模式，由于不同于国内的市场经济模式而不能使用，这也是导致我国商业银行始终无法与国际接轨的原因。由此可见，滞后的信息系统，是造成风险管理无处执行的根源，直接打击了商业银行规避风险的积极性，影响到银行的生存和发展。

（四）商业银行企业内部缺乏良好的风险管理机制。我国境内的商业银行尚未建立完全的风险管理机制，在缺乏风险预警、风险发生管理等等各项条例的情况下，内部控制机制也很难实现强化和完备。随着时代脚步的迈进，商业银行也已经开始注重风险管理方面的问题，但是由于缺乏独立的管理部门和指导方针，很多银行只能是“摸着石头过河”，这也导致了商业银行在进行风险管理时，很难调动起积极性的原因。国际社会早已经建立了独立且联合的风险甄别、风险评估、风险决策等等环节，而且有着宏观的全程监测，这样的管理机制是我国商业银行的弱点，也是在未来亟待解决的问题。从宏观角度来看，不健全的风险管理的具体表现主要是缺乏整体管理机制：一、缺乏完备的会议制度定期分析与汇报各类风险管理的操作情况；二、针对不同风险的管理，缺乏行之有效的定期目标架构；三、没有做到全面监管银行的内部审计、真实数据统计和熟练的业务操作，很多银行的风险管理部门，只有在审批重大贷款项目的时候，才会进行粗略的分析，并没有将宏观管理机构纳入到监管者行列。

二、我国商业银行风险管理的提升策略

（一）加强外部监管，提高风险监管水平。有效监管的一个显著特点就是在风险来临之前有预警行为，在风险侵袭银行体系之前实行有效的规避措施。外部监管的主要单位———银监会需要进行监管策略的改变，在风险来临之前实施有效手段，帮助商业银行进行风险规避，而不是在风险发生之后，来进行事后监管。风险预警机制的建立和完善，才是正确有效的管理手段。银监会要时刻敦促商业银行管理层制定和出台有关的规章条文来约束日常活动，既有提前预警，又有事后控制，这种双保险的管理方式才是提高银行正常的抗对风险的能力。

（二）加强员工队伍建设，提高员工业务素质。第一点也是最重要的一点，就是要培养从业人员的法律意识和意识形态，要以正确的社会主义政治观念来看待商业银行的管理模式和方法。用法律来约束个人行为，不断强化对各项新出台法律法规的理解和应用，培养管理人员的主人翁精神，同时也要认识到，追求最大利益固然是商业银行的根本目的，在市场经济条件下要制定合理合法的规避风险方案。第二点就是从业人员的专业能力，对于个人归属部门，除了熟悉相应的业务工作之外，还要有能力统筹全局，认清个体部门在银行体系中的作用，有了全局意识才能够针对千变万化的市场经济进行行业的发展调整，能够及时规避潜在风险，制定合理的产品定位方案。第三点还要说是从业人员的责任心，要在培训和实际操作中赋予其合理的权力，让从业人员能够自主掌握业内工作，实现手段可以分为三方面：一、赋予工作人员相关权利，鼓励主动积极的工作方式；二、促进集体意识，让工作人员认识到商业银行的生存发展依托于各个部门之间的合作；三、建立合理的考核机制，实现工作人员的权责分配和制约的合理性，遏制体制内部的潜在风险。

（三）网络化、过程化的管理模式。通过网络去管理内部控制活动，运用记录过程的形式来总结需要使用的方法，最终实现全面、系统以及动态的内部控制体系。要实现这种在内部控制中可以保持的全面性，主要指的是在进行日常内部控制的时候，范围可以覆盖到银行内部业务的所有角落，比如经营中的负债资产以及其中间业务等等，都是需要考虑的内容，还有商业银行内部活动平稳进行的相关管理活动，以及其他的支撑保障业务。而系统性的实现前提，就是有一个逻辑结构缜密，条分缕析的指标体系，这个体系建立的目的就是衡量、规划、综合分析整个银行内部的业务活动。最后，要实现动态性，指的就是要根据实时相关的法律法规以及新的政策，来调控商业银行的日常管理，保证紧跟时代的有效性及其业务水平的与时俱进。

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商业模式是一个非常宽泛的概念,在日常生活中与商业模式有关的说法有很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。

所谓商业模式,是指为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值,盈利方式是企业为股东创造价值的方式,企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说,商业模式就是关于企业“做什么,如何做,怎样赚钱”的综合体,其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。

好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性,这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点,决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。

2中小企业不同商业模式的风险分析

下面,我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。

21分工协作模式

分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向,通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争,而是尽可能采取与大企业合作,做大企业发展中必不可少的伙伴。

分工协作模式存在的主要风险包括:

211协同关系的风险

在这种模式中,中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此,中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做,这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然,影响协同关系的因素有很多,如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕,对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务,也就失去了利润的来源。

212大企业经营状态的风险

在这种模式中,中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系,而且还取决于大企业的经营状态,只有大企业经营状态好、业务量大,中小企业才能获得足够的配套业务量;否则,中小企业只有坐等业务,在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以,大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。

213成本的风险

在这种模式中,中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少,而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高,不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力,而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。

214差异化的风险

市场竞争是非常激烈的,在现实生活中,愿意与大企业提供配套的中小企业有很多,除了前述因素外,中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以,中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。

综上所述,中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化,要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务,以分散自己的经营风险。

22特许经营模式

特许经营是连锁经营的一种重要形式,它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等,以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务;同时,特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训,弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。

特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式,然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险:

221特许经营成本的风险

特许经营的成本,特别是知名企业的特许经营费用更高,这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然,和特许经营费用较高相对应,可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。

222经营规模被限制的风险

在这种模式中,许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售,这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此,中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。

223独立性丧失的风险

在这种模式中,授权企业在获得支持和辅导时,往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。

当然,和特许经营一样,很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模,这类连锁企业有一个优势:它的可复制性很强,基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地,基本上没什么太大的经营问题,这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然,一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时,中小企业面临的风险也是非常巨大的。

23利基经营模式

在市场上,中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者,他们应该精心服务于市场的某个细小部分,不是与主要竞争对手竞争,而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分,企业选择一个特殊的利基市场,集中力量或重点经营一个产品和服务,创造出产品和服务优势,从而获得相应的利润。

与大企业相比,中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失,或者由于经营模式被模仿,或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势,所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力,而在于创造出一连串的短期竞争优势。

采用这种模式的中

小企业必须不断增强竞争实力,充分运用“创造性毁灭”效应,即在现有竞争优势丧失之前,将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。

3中小企业商业模式的创新

对于中小企业来说,可供选择的商业模式有很多。一般来说,由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的,所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下,传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境,就必须 从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究,商业模式的创新可以分为以下几种类型:

31收入模式创新

收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式,它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新,这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如,我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外,还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源,当然,网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。

32行业模式创新

行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业,并创建全新行业,实现行业模式的创新。例如,九阳股份结合中国人的饮食习惯,融合榨汁机以及电水壶功能,建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。

33协作模式

协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析,重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如,美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上,而将生产全部外包给其他企业。

近年来,部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计,以及价值链后端如渠道、服务等延伸,也是协作模式创新的主要形式。

在实际生活中,中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合,并根据环境的变化进行商业模式的创新,中小企业商业模式的创新往往不是单一的,而是上述几种方式的有机融合。

参考文献:

[1]谭小芳中小企业商业模式创新之道[EB/OL].慧聪网,2012-07-06

[2]张思民中小企业应更重视商业模式创新[N].中华工商时报,2011-06-29

篇7

近年来，我国不少企业追求多元化模式，试图通过多元化战略减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速财务危机甚至破产危机之路。一元化战略虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险。何种战略更有效？企业核心能力从中扮演什么角色？ 本文将从企业核心能力与企业战略关系角度，对此进行分析。

一、企业战略与核心能力分析

企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业在制定管理科学的战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。在市场经济环境中企业要想生存于市场并取得发展，除了要遵循市场经济法则，关键还在于四项能力即赢利能力、市场占有能力、优势竞争能力及核心能力的培养，其中对企业影响最深远的是核心能力。

企业核心能力理论，起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早期亚当・斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。企业核心能力理论的创建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克、伊万斯、舒尔曼等人的发展，成为一个比较完整的理论体系。他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体地说，核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术、管理等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。普拉哈拉德和哈默将战略的目标描述为“是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力”。

核心能力体现了企业的效率，企业战略围绕着核心能力指导在竞争中的行动、方向和原则。一套强有力的核心能力的存在决定了企业特有的战略活动领域，这些能力置身于企业能够发挥的状态中，就构成了企业的优势，形成了企业特有的生命线。

二、一元化战略分析

一元化战略是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而不会引起经营结构与市场结构改变的战略。

（一）一元化战略――核心能力的优势体现

从企业的层次来说，专业化的优点体现在可以集中有限的资源在少数领域，保证产品或服务的高质量。一元化战略是一种发挥规模经营优势的策略 ， 在一元化战略模式下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场中具有集中优势，规模效应发挥得淋漓尽致，从而增强风险抗御能力，为推进市场领域的进一步拓展提供了充分的资源支持。因此，虽然企业战略的一元化并非意味着竞争优势取得的必然性，但却是竞争优势生成的基础条件。尤其在资源日显稀缺、竞争空前加剧的现代经济社会，提升企业核心能力最直接的战略就是一元化战略。作为一个拥有三百多年历史的中国老字号“同仁堂”，几个世纪以来，历经时势变迁，依然能傲立群芳，从未失去在中国中医药界最强势品牌的地位。自1996年以来，公司通过扩大生产规模，二线产品收入增长，整体毛利率提升，集团公司主要经济指标以年均20％以上的速度增长。目前，资产总额已达到63亿元 ，2004年实现销售收入50亿元 。权威部门对公司盈利预测，2005、2006年公司净利润将分别同比增长15%和16%。同仁堂人不遗余力地对其品牌悉心维护，始终不渝，没有去搞多元化，一直不断通过技术挖潜、严抓质量搞专业化传统产业经营。同仁堂的核心能力（高质量的传统与现代相结合的中成药制作技术）是使其与其他竞争者明显地区别开来，并促进企业经济效益不断攀升的坚实基础。在此基础上同仁堂进一步加大市场宣传力度，开拓了包括西亚和东欧的广阔市场，现已在英国、日本、泰国成立分公司，下一步打算在海外开设百家分店。可以说同仁堂的战略是符合历史发展的，符合公司的组织架构的，也应是其未来的发展方向。

（二）一元化战略的不足之处――非系统风险较大

一元化虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险，这种风险可以界定为非系统风险，但其不乏也有市场风险的影响，其原因是特定产业与市场的容量有限， 有时一个企业即使花了很多代价在一个领域努力也不见得有钱赚，即使是生产运营状况十分良好的企业，一旦因为一些负面因素的影响产品需求大幅下降，企业也将陷入十分窘迫的境地，甚至因此导致整个企业的生存危机。从特定市场领域看，一元化战略似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，这种经营风险的存在是众多企业集团舍弃一元化经营的主要原因。

三、基于核心能力的企业多元化战略分析

多元化战略是在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的企业总体战略的基础上制定的。多元化的目的是在分散主业经营风险的同时，使企业获得多个利润支撑点，拓宽利润增长途径，为企业的长远发展探求多种可行性发展的道路。

（一）多元化战略的优势――分散风险，扩大市场空间

多元化战略体现了西方证券投资（组合）理论的运用，这也是它最大的优势，理论界曾一度认为多元化是分散投资风险的最佳方法。证券投资组合理论认为，不相关金融资产进行有效的投资组合可以分散个别证券风险即非系统风险。其实企业的多元化经营活动，不仅在于分散风险，更为企业提供了一个广阔的市场空间。韩国三星集团就是多元化战略成功的典型代表。三星集团在韩国股票交易所的成交额占到了30％以上。三星集团不仅包括电子业务，而且包括造船、化工、金融、汽车等业务。三星电子作为三星集团的主打产业，世界排名第55位，它的业务几乎涵盖了消费电子的所有方面。三星电子1997年负债约170亿美元，而2004年三星电子的不仅没有负债，营业收入还达到了524亿美元，利润率高达18.7%，总利润额大约100亿美元，在全球制造业公司中或许只有GE等少数几家企业能与之相提并论。在美国，三星手机的市场占有率紧逼Nokia，三星芯片生产的支出额已经超过了Intel。三星的多元化将其业务延伸到了世界各地，三星成为了战略的成功者。

（二）多元化战略的不足――经营管理难度大

在实施多元化战略时，由于各领域在技术特征、管理方法、经验以及管理文化氛围诸方面的显著差异，不仅使技术、管理、信息等重要的价值活动无法在各业务领域间共享，还会导致内部控制的阻隔与管理费用的大幅提升。由于企业集团的资源优势被分散于不同的产业或产品领域，致使各个领域的技术创新因得不到充分资源规模的支持而最终无法确立，以至很难形成强大的技术领先优势。新疆伊力特实业股份有限公司(简称:伊力特)是新疆最大的白酒生产企业。除了主要经营白酒，公司涉足的领域还有饮料加工、食品加工、印刷、建材、房地产、天然气、生物工程、酒店、金融证券、投融资等。从经营范围上看，伊力特已经是一个跨越十多个行业的企业集团。截至2003年，伊力特将上市募集的资金从主业白酒变更到其他行业的投资数额已经达到25960万元。据统计2003年，伊力特的销售收入比2002年下降12.52%，营业利润率和净收益营运指数均有所下降，公司的实际盈利能力已经下降，财务状况十分不佳。

（三）基于核心能力的企业多元化战略

多元化经营有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，多元化就会导致有限的资源过度分散，使每个产业形成的规模经济缩小，丧失了核心竞争能力，以致出现资金短缺和财务失控的现象。伊利特盲目地多元化扩张实际上是非相关多元化，这种战略使其独有的核心能力“白酒酿造技术”丧失殆尽 ，殊不知想当然将核心技术投入到不熟悉或表面繁荣的其他不相关领域，将导致企业很难在短期内拥有真正驾驭该市场的能力和人才，再加上本身缺乏有效的业务整合能力和管理能力，最终使企业陷入了困境。从企业战略角度来分析，选择多元化还是一元化，应根据其所拥有的核心能力和竞争优势，由企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定。依托核心能力的有效支持，衍生出或拓展到新的关联产业或产品的多元化战略才可能长久。从某种意义上来说，三星可以说是多元化的，又是非常专业化的，因其核心竞争能力“数字技术”没有变，其他的产业都是围绕其开展的相关多元化。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。同时在多元化投资经营和超主营业务的发展战略上，三星具备适应变革的极强的业务管理系统整合能力和娴熟的业务市场驾驭能力。这样三星成功地将整体的核心能力延伸为相关的具体产品或业务的专项核心能力系列，在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格一元化分工为基础的投资与经营多样性的战略架构体系。

篇8

关键词：云南旅游企业；等级评分法；跨国经营

中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：2095-3283（2016）11-0010-04

[作者简介]孙磊（1978-），男，汉族，河南漯河人，副教授，博士，研究方向：国际投资。

跨国经营并取得规模经济效应、获得协同效果是国际著名旅游企业发展壮大的必由之路。因此，云南旅游企业若能成功进行跨国经营将有利于发挥资源优势、实现云南旅游业转型升级；有利于相关企业提高服务能力、分散国内经营风险、获得新的利润增长点；有利于开辟新的旅游人才成长环境，特别是高端旅游产业领域，这也将为后继综合性人才培养创造新的发展目标和模式。

一、云南旅游业发展概况

（一）云南旅游市场整体特征

云南旅游业在国内起步较早，经过三十多年的培育，已成为云南的支柱产业，发展水平居全国前列。目前，云南旅游市场主要呈现出如下特征：

1.国内外旅游客流持续稳定增长。从1996年至今，除个别年份外，云南省旅游接待一直保持较高的增长率。1996―2005年云南接待海外游客年均增长108%，接待国内游客年均增长154%；2005―2014年，云南接待海外游客年均增长124%，接待国内游客年均增长169%。

2.旅游产业体系已经形成并相对完善。云南发挥旅游资源优势，在旅游项目建设、旅游品牌创立、旅游服务创新等方面取得了显著的成绩。在旅游项目建设方面，A级旅游景区、国家公园等走在国内旅游发展的前沿，相应的创新延伸业态旅游小镇、旅游综合体等地产项目蓬勃发展；云南创立的国际知名旅游品牌类别不仅涵盖旅游目的地、纪念品、土特产，还推出了包括“云南印象”、“阿诗玛”、“五朵金花”在内的一系列展现云南民族特色的品牌项目。在旅游服务创新方面，云南利用沿边、高原等特色，在GMS区域旅游线路开拓、国际中转游客72小时免签等领域进行了积极的探索，形成了集传统旅游服务、休闲度假旅游服务、新兴特种旅游服务等为一体的全方位旅游支撑体系。此外，旅游网络管理平台、分时旅游度假模式创新、航空+旅游模式创新在实践中成效显著。总之，经过多年的发展，云南旅游业产业要素健全，产业结构日趋合理，设施、服务和环境等综合配套优化程度在国内均居前列。

3.大型旅游企业集团主导旅游业运营。借助云南旅游发展的良好环境，致力于旅游开发和旅游服务的各类型企业逐渐成立。其中，云南本土成长起来的主要大型旅游企业集团包括云南世博旅游控股集团有限公司（简称世博集团）、云南城投集团、云南省旅游投资有限公司（简称云旅投资公司）、诺仕达集团。诺仕达为民营企业，其他三家为省属国有控股企业。这四家企业拥有雄厚的资本实力，旗下公司掌控云南众多知名景区、旅行社、酒店、客运服务、餐饮、购物店等旅游业核心要素。如世博集团主要从事旅游景区、旅游地产、会展等产业，拥有上市公司云南旅游，管理着“昆明世博园”等五大优质旅游资源；云南城投集团在连锁分时度假资源共享平台搭建、文化旅游项目设计建设、旅游休闲综合体规划等方面拥有丰富的经验，旗下控股云南城投、云南水务、莱蒙国际三家上市公司，与洲际酒店集团、新加坡悦榕集团、希尔顿、华侨城等国内外知名旅游管理运营商建立了稳定合作关系；云旅投资公司作为云南省投资控股集团的控股子公司主要代表政府对省内的核心旅游资源进行掌控和开发，肩负旅游投融资的使命，先后在曲靖麒麟生态温泉旅游小镇、版纳勐仑旅游小镇等项目的运作中发挥了巨大作用。诺仕达集团涉足餐饮、旅游综合体、豪华酒店等领域、在旅游纪念品的生产与销售独树一帜，拥有“七彩云南”、“庆沣祥”、“南亚风情园”等知名品牌，还是麦当劳的特许发展商及豪生酒店品牌的云南区合作伙伴。

4.旅游专业人力资源培养机制健全。云南省内业已建立起从中等职业教育、高等职业教育到本科、硕士、博士学位专业教育的全方位旅游人才教育体系，涉及旅行社、酒店和景区管理、项目管理、规划设计等旅游服务的各个层面。各级各类人才培养机构与旅游企业通力合作，在实践中积累了丰富经验。此外，云南旅游人才培养机制长期保持对外开放性，与周边国家的交换培养已经成为旅游人才教育中的常见模式，并且相关院校和科研机构多次承担周边国家的旅游管理人员的培训，通过文化教育类交流和沟通建立了较为紧密的合作关系。

（二）云南省旅游业发展中存在的问题

1.旅游业赖以发展的资源价值衰减，旅游环境质量下降。长期以来，云南以其富有民族特色的原生态人文资源和高原自然资源吸引海内外游客。淳朴的民风、完美的自然景观、多样的民族文化构成云南旅游资源的主要脉络，但是在旅游业的发展进程中，包括自然景观的美学价值、文化遗产的艺术价值、民俗风情的原真性等在内的旅游资源，其内在价值出现衰减乃至丧失的现象。如果按照观光旅游发展模式，到访云南的客流越多，地方生态负荷就越重。尽管研究者普遍强调旅游业是无烟产业，持续旅游收入增长的背后隐藏着资源和环境的巨大消耗。目前，以少数民族传统文化为依托的生态文化和自然区位条件为基础的生态表征在旅游开发进程中已然发生改观，这对云南旅游业的可持续发展将是新的挑战。

2.旅游客流由流入向流出过渡。在出境旅游环境渐趋宽松、本地居民收入水平稳定提高的大背景下，从云南出境到东南亚各国乃至世界各地旅游的消费选择正在形成潮流。此前，旅游管理机构和企业仅仅关注国内旅游客流、入境旅游客流及其带来的收益，但随着出境旅游客流的增长，旅游业不得不面临原有市场的萎缩和海外中国旅游者市场的兴盛。如果仅仅停留在本国国内旅游服务而忽视新兴市场中旅游者的消费行为特征和需求模式，则将失去潜在的商机。显然，云南旅游业尚未完全从既有旅游市场的丰厚收益中清醒意识到这一点，跟随旅游者迈出国门的步履起步缓慢。

3.旅游企业同类型项目投资过剩。在旅游资源开发方面，由于存在形象遮蔽和叠加现象，同类型、同区域旅游资源的开发难度较之以往增大。加之传统景区项目的投资回报周期较长，使得旅游投资热点逐渐转向回报率较高的旅游地产项目，其衍生品包含度假村（酒店）、旅游小镇、旅游综合体、景观住宅等。在云南旅游二次创业的大背景下，如何从观光旅游向深度度假旅游转型，地方政府和相关企业普遍选择了旅游地产作为切入口。截至2016年初，云南旅游地产计划投资总额已经超过2万亿元，而且企业普遍存在先做起来再销出去的想法。仅仅是西双版纳一地，就云集了保利、万达、雅居乐、云南城投等国内多家一线开发商，投资建设滨江果园避寒度假山庄、告庄西双景、万达西双版纳国际度假区、梦云南・雨林澜山等众多品牌项目。旅游度假热潮是同类投资项目聚集的原因之一，但是开发商也将同时面临空置率过高、销售迟缓的困境。

4.旅游人才的发展空间受限。高层次旅游管理人才和旅游高科技人才、紧缺型人才匮乏是目前云南旅游发展的突出问题。但从另一方面来看，每年大中专院校旅游相关专业的毕业生却面临工作难找或者旅游工作岗位待遇偏低的现状。已就职旅游人才中也存在类似的问题。有调查显示，云南旅游人才中，硕士以上学历对工作收入的满意度为75%，大专及以下学历人士对收入和待遇的满意度不到42%①。这一调查结果在全国处于中等水平，与云南旅游强省的地位不相匹配。由于收入和待遇情况不够乐观，客观上导致了旅游人才向其他省份或者其他行业的大量流失。在岗旅游人才受媒体宣传和行业管理制度不完善等环境因素的影响，职业倦怠现象突出。

二、云南省旅游企业跨国经营概况

云南在旅游业经营方面有丰富的经验和得天独厚的优势，但缺乏与之相匹配的旅游业跨国公司。目前仅有的零星旅游业跨国经营项目成效有限，也不足以提升云南旅游企业的整体经营水平和效益。

（一）云南企业对外投资蓬勃发展

在“桥头堡”及“一带一路”战略的推动下，云南企业“走出去”步伐进一步加快，国际化经营能力显著增强。

对外直接投资方面，云南省对外投资额迅速增长。2006年实际对外投资额为4364万美元，到2014年增长到103亿美元，年均增长484%。2015年1―10月，全省对外实际投资115亿美元，同比增长3696%。在投资区域方面，“次区域五国”是云南省企业“走出去”的主体市场，以2012年为例，在缅甸、老挝、越南、柬埔寨、泰国五国实际投资共计61亿美元，占同期实际投资的854%。

对外工程承包方面，2006―2014年工程金额年均增长216%；2015年1―10月，完成营业额193亿美元，同比增长279%。在行业分布方面，交通运输、房屋建筑以及电力工程建设占比重较大，以2014年为例，交通运输建设项目全年完成营业额776亿美元，占全省总额的3748%，同比增长3561%；房屋建筑项目全年完成营业额373亿美元，占全省总额的1802%，同比增长1261%；电力工程建设领域完成营业额608亿美元，占全省总额的2937%。

对外劳务合作方面，合作派出劳务人员也呈上升趋势，但整体上呈现出基础劳务人员占比较高、中高端劳务人员占比偏低的特征，如2014年外派中高端劳务人员仅为7%。这也从侧面反映出云南对外投资的基本格局，即投资项目集中在回报周期较长、低附加值的传统工业、能源领域，对新兴服务产业的投资力度有限，投资视野较为局限。

作为新兴服务产业的旅游业，是东南亚地区诸多国家的重要产业之一。但是至今云南对外投资中鲜有企业将旅游项目开发、旅游景区运营、旅游酒店建设等项目列入发展意向。

（二）云南省旅游企业跨国经营滞后的原因

第一，省内旅游资源丰富，依靠现有景区等资源，短期内依然可以获得丰厚利润，因此旅游企业“走出去”的迫切性不强。

第二，旅游企业跨国经营经验欠缺。云南企业跨国经营涉足的主要领域集中在工程承包、传统贸易和加工等，旅游相关项目鲜有涉足。跨国经营的主体以国有大型企业集团为主，其海外投资或者经营的项目也以大型基础设施和能源开发为主，如中电投云南国际的缅甸密松水电站项目、云天化集团的老挝万象钾盐项目等。这些大型投资或合作项目通常是在双边政府合作框架下洽接，经营初期政治风险较小。还有一些企业参与的中小型跨国经营项目，涉及范围更广，包含贸易、农副产品加工、采矿、烟草、制药、建筑、交通运输等。如蒙自丰泽出租汽车有限公司在老挝设立老挝出租汽车有限公司。

第三，海外市场经营环境风险巨大。与本土经营不同，境外投资一方面要面临经营、财务、汇率等市场风险，另一方面还可能会遭遇文化差异、政策法律、劳工环境、政局动荡、自然灾害等非市场风险。

虽然困难重重，但面对旅游业发展的新趋势，云南企业走出国门，寻找新的投资和增长空间势在必行。跨国经营可以提升企业自身的经营管理水平，丰富国际投资经验，增强企业国际竞争力，在新的形势下实现真正的“双向国际化”和可持续发展。

三、云南旅游企业跨国经营的区域选择

本文认为云南旅游企业应将跨国经营的区域首先选定为东南亚，原因主要有三个，一是东南亚是中国出境游的主要地区之一，云南旅游企业对中国游客的偏好、习惯相对熟悉，所以可以通过跟随出境旅游者的脚步减少风险；二是云南企业之前的对外投资区域主要是东南亚，从而对当地的投资环境相对熟悉；三是大部分东南亚国家投资环境相对较好，根据等级评分法对七个东南亚国家的投资环境进行评分，泰国得78分②，新加坡得86分③，老挝得86分④，印度尼西亚得76分⑤，马来西亚得88分⑥，文莱得80分⑦，越南得54分⑧。

四、云南旅游企业跨国经营的进入渠道选择

（一）基于企业绩效的云南旅游企业竞争优势分析

企业绩效反映出企业的经营水平和经营者业绩。鉴于代表云南旅游业发展水平的四家大型旅游企业的财务数据未全部公开，本文仅从定性角度对云南企业的竞争优势进行分析。

1.规模优势。云南旅游企业以四家大型企业为龙头，无论是固定资产、员工人数还是企业效益都在云南旅游经济的发展中起主导作用。

2.财务优势。这四家企业在资本市场浸染多年，逐步壮大，融资渠道灵活多样，企业负债问题得以控制。以云南城投为例，公司通过上市、发行非公开债券等多种渠道募集资金，合理控制公司整体融资成本。

3.综合效益优势。四家企业运营云南省内知名景区景点和酒店、出租车、度假区，充分证明其产品研发能力及市场掌控能力。在云南旅游二次创业大背景下，四大企业在新产品、新服务、新业态的创新重大项目推进顺利。

（二）跨国经营的进入渠道选择

1.绿地投资。绿地投资又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。云南旅游企业大多是综合性企业，在地产投资和酒店建设方面具备一定技术、人才及经验优势。因此，可将绿地投资作为一种进入模式。云南城投在国内旅游地产上就多采用自行投资并管理的模式运营，具备一定优势。企业也可将酒店中一部分用来规划设计云南风格，这一方面能够给中国游客一种亲切感，另一方面可以宣传中华文化，吸引外国游客到云南旅游。在进行酒店建设时，云南旅游企业也可对其周边设施、旅游景区、航空线路等进行资本输出，以达到多领域互补协调发展的目的。

2.股权投资。股权投资是以注入资金或投入实物资产等形式获得企业一定股份，从而进行跨国经营。2011年4月中工国际现金入股了老挝一家公司，合资成立了中工国际旅游发展（老挝）有限公司，联合开发价值3700万美元的老挝琅勃拉邦酒店项目。2014年6月29日，由中工国际在老挝琅勃拉邦投资建设的首家中老合资五星级度假酒店――“安纳塔拉度假酒店”项目正式动工。

云南旅游企业之所以多为旅游产业综合经营模式的一个重要原因就是这些企业大都持有省内多家旅游行业相关企业股份。对于刚刚开始从事跨国经营的云南旅游企业来说，持股海外旅游企业或部分酒店也是不错的进入方式，这种方式可以降低前期进入的投资成本，并且有助于借鉴当地经营的经验，对于企业后期投资以及培养相关管理人才有较大帮助。

3.跨国公司战略联盟。跨国公司战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的跨国公司，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种松散的合作模式。合作企业参加了联盟之后一般仍保持各自的独立性，但它们为了谋取共同利益而汇集、交换成统一某种或某些特定的商业资源以谋取共同利益。

从国内外竞争环境和企业实力角度看，目前云南的旅游企业在跨国经营方面尚处于管理技术、经验、渠道等都相对匮乏的发展初期，在旅游目的地的影响力有限，市场竞争力、国际经营经验和政策优势都相对薄弱；因此其一旦在与国内竞争环境完全相异的国家或地区进行投资和从事跨国经营时，将不得不面对来自发达国家实力强大的旅游跨国公司的竞争优势压制以及东道国的保护壁垒，其国外的发展空间会受到巨大限制，因此最好采用跨国公司战略联盟的形式进入。面对不同形式的贸易保护以及激烈的市场竞争，通过借助联盟方的优势，或者是对该国、地区、社会团体甚至消费者的偏好和差异性的了解，或者是拥有全球客源、先进的管理经验、渠道，或者是充沛的资金等，有利于降低进入难度、减少进入风险。

合作伙伴的选择是战略联盟成功与否的关键影响因素之一。一些跨国公司都制定了详细的选择标准，兼容性、能力和投入成了衡量合作伙伴的核心原则⑨。

基于云南旅游企业产品的特点、目标和自身优势，旅游企业战略联盟大体有以下几种方式：

（1）本土企业之间基于产业链的视角构建战略联盟

世博集团主要从事旅游景区、旅游地产、会展等产业，其产业链涵盖了吃、住、行、游、购、娱六大业务，是云南省目前产业链最完整的综合性旅游集团；相较于其他企业世博旅游集团在景区管理以及旅行社的运营方面能力尤为突出，另外由于拥有上市公司故融资能力也较强。云南城投集团在酒店、景区、度假村等的建设与运营方面实力强大，与洲际酒店集团、新加坡悦榕集团、希尔顿等公司合作经验丰富，在“一地置业、多地度假”旅游模式创新方面独树一帜，同样由于拥有上市公司故融资能力也较强。云南省旅游投资有限公司是云南省委、省政府为加快云南旅游产业发展而成立的旅游专业投资公司，背靠云南省投资控股集团有限公司（下称云投集团），各类资源丰富。诺仕达企业（集团）有限公司旅游资源运营方面的资源和实力在云南省民营企业中首屈一指，其不仅管理景区、酒店的能力较强，建设旅游地产的经验丰富，与外国酒店集团的合作历史较久，而且尤为值得一提的是基于民营企业的属性其经营方式灵活。

前三家都有明显的国资背景，在境外合作的兼容性较强；四家企业在不同的领域各有明显优势，可投入资源的互补性较强；因此这些企业（包括航空公司）在共同的目标下可以通过分工（融资―景区、酒店等设施的建设―运营管理―旅行社招揽游客―航空公司运输）发挥各自优势，通过合作进入东南亚市场。

（2）与著名旅游集团构建联盟进入东南亚市场

鉴于国外经营环境的复杂性以及当地对手的强大实力，在存在共同利益的前提下，云南旅游企业也可以借助自身优势与国外旅游企业构建战略联盟。此前云南城投、诺仕达均有成功的案例，譬如2008年，云南城投集团投资、洲际酒店集团管理的北京新云南皇冠假日酒店作为奥运会的配套项目在北京奥运会期间正式营业；诺仕达与温德姆集团“豪廷”、“豪生”等知名国际品牌合作，委托其管理自己集团旗下的国际五星级豪生大酒店、五星级七彩云南豪廷大酒店。

（3）与东道国企业构建联盟

考虑到大多云南旅游企业对东道国旅游投资环境不太熟悉、自身品牌实力不强等因素，在存在共同利益的前提下，亦可以与东道国互补性强的旅游企业建立战略联盟。云南旅游企业拥有出境游客源、多渠道融资能力、国内各级政府的支持以及丰富的景区、酒店、度假村方面的建设与运营经验，甚至云南城投集团还拥有城市开发的经验，因此可与东道国有共同经营兴趣的旅游企业合作，规避风险实现共赢。

[参考文献]

[1]厉新建.中国旅游业跨国经营新论[M].北京：中国经济出版社，2010.

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公路运输经济要摆脱传统的营运方式、进一步提高运输效益，更有效地服务于信息时代的各种服务需求，就必须引入信息化管理。本文就信息化管理在公路运输经济发展中的优势进行简要分析并提出了信息化管理的实现路径。

关键词：公路运输；信息化；经济发展

一、信息化管理在公路运输经济中的基本内容

从接到客户的货物起，运输企业要将以上订单的详细内容制作并录入电脑程序，负责配送的工作人员也要在将货物进行重新外包装的同时，对每个货物独有的条码进行扫面识别以确认货物信息和相关负责人。信息化的管理可以使运输企业便捷准确地把握运输情况，及时掌控运输的各个环节。

二、信息化管理在公路运输经济发展的优势

（一）及时调整资源配置：

对内部：一方面，实施公路运输的信息化管理，可将正在运行的各大运输要素进行准确和及时的信息记录，运输资源能够在自动化的信息平台上实现统一管理。另一方面，运输企业将生产的不同时期的经营状况通过信息化手段准确记录在案，方便企业统计各种各个时期的运作数据，便于更好地分析过去存在的问题并能及时制定新的资源配置措施，提高运输效率。对外部：与互联网的连接可以迅速获取企业以外的市场信息，了解同行状况，并以此为根据调整自身的资源规模发展方向，提高市场竞争力。

（二）提升企业管理水平

信息化管理使企业生产运作各个环节的信息查询便捷、透明清晰，方便企业可以在最短时期内发现生产经营活动中存在的问题，如运营成本过大、资产无效流失、人员结构冗杂、资源周转滞后等。信息化管理也为运输企业各部门提供了及时沟通交流的平台，便于内部及时相互协调，团结协作，有效地解决由于沟通不畅带来的各种问题。

（三）有效提高服务质量

经济的发展和人民生活质量的提高对公路运输服务行业提出了高要求，安全、便捷、高效的服务水平才能满足客户的需求。信息化管理下的运输生产，使运输过程中的各个环节可通过信息端口一览无余，信息的透明性和历史记录的可倒查性，无疑成为促进工作人员提高责任心的有力支撑。

（四）防范经营风险方面

行业特点决定了公路运输业务较其他行业有独特的风险，这些风险主要来自自然天气或运输道路维护。比如我国北方冬季的风雪天气有可能造成运输道路的堵塞而致使运输时间的延迟；南方多雨季节失常会造成洪涝灾害而致使道路中断或者损害运输货物。面对日常道路维护带来的公路临时性阻塞和因重大事件引起的道路不畅因素，信息管理平台可以及时获取情报并做出预判，货运调度科根据预判调整运输计划，减少由以上原因带来的延误和损失，有效地防范风险降低运营损失，从而提高经济效益。

三、信息化管理手段在公路运输经济中的地位

（一）是实现公路物流现代化的必要手段

现代物流业是建立在信息自动化、管理现代化、生产高效化基础之上的产业，只有信息化管理才达到现运输企业优化生产管理、降低运营成本、提高运输效率，最终获得服务社会、获得经济效益的目的。据中国公路网消息，初步统计，我国2014年公路水路交通运输科研基础条件建设完成投资超过12亿元，年末交通运输行业共有国家及行业（重点）实验室61个，国家及与行业相关的工程技术（研究）中心26个，行业协同创新平台19个。全年新签科技项目1600多项，计划投入研发资金总规模超过38亿元，其中依托信息技术开发的新材料、新项目研究项目数约占项目总数43％。这些成果的实现证明了信息化管理是实现现代公路物流的必要手段。

（二）是构建我国综合交通运输体系的要求

公路运输经济的发展是我国综合交通运输体系的一部分。随着经济发展的要求，国家不断对交通运输规模进行完善。在完善交通业基础设施的前提下，不断构建综合立体多方位现代化的运输体系越来越重要。在这个过程中，要将各类运输行业中的信息资源加工整合。公路运输生产中的资源配置信息、成本投入信息都是综合体系中的重要组成部分，同其他交通运输生产相互配合，协调发展，构成统一的有机整体。

四、信息化管理在公路运输经济的实现途径

（一）注重信息关联性建设

我国公路运输行业传统做法往往注重的是行业内各生产环节的管理，虽然信息技术也应用在了内部系统的运作中，但由于系统构建过于孤立不能有效地接受外界与本行业有关的信息。为适应未来经济发展需求，公路运输必须结合外部信息调研市场需求，加强供需信息交流，尽可能多地掌握与本行业有关的信息。这就需要运输企业加强信息网络关联性的建设，利用信息化手段构建起与外界互通有无、交流迅捷的信息平台。

（二）完善管理评估体系

对信息化管理进行评估是考量公路运输信息化程度的必要措施。也是运输企业不断发展的重要保证。这就要求管理者不断研究信息化管理与运输经济发展的内在关系，观察信息化管理在生产经营中的作用是否达到了预期效果。管理者需要结合自身企业的运作特点和实际运输生产状况，制定出正确评价信息化管理的原则，并根据原则不断调整信息化管理模式，让原则服务于运输生产实践，又通过实践找出信息化管理有可能带来不利因素，从而形成一套行之有效的信息化管理评估体系。

参考文献：

[1]屠龙晔.浅谈公路信息化管理[J].现代商业，2011（12）.

[2]冯丽生，赵竖.浅谈高速公路信息化管理的必要性[J].黑龙江交通科技，2009（07）.

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随着社会文明的发展与进步，人们在生活水平提高的同时也对各种物质生活与精神生活提出了更高的要求。人们的消费需求将趋向多元化、个性化。超大规模购物中心(Shopping mall)的出现则正是满足这一需求的必然产物。所谓Shopping mall，就是在毗邻的建筑或一个大建筑物中，由一个管理机构组织协调和规划，把一系列零售商店、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。

Shopping mall是舶来品，在发源于西方主要发达国家。早在20世纪20年代的美国就出现了集消费、休闲为一体的购物中心；50年代出现了功能更为齐全、规模更大的购物中心――这就是Shopping mall的雏形；到了90年代，这种业态已经发展成熟，形成了大型购物综合体，并占据了整个零售业的半壁江山。据统计，2001年Shopping mall的销售额占全美社会消费品零售总额的52％。

Shopping mall在我国的出现是近几年的事，2000年12月深圳铜锣湾广场的开业被认为是中国第一mall的出现。之后，便不断地涌现出“中国最大的mall”、“华东第一mall”等大型商业体。虽然开发商及运营商在开发经营过程中借鉴了国外的成功经验，但由于文化传统、生活习惯和整体发展水平的差异，我国Shopping mall的整体经营情况不容乐观，其发展主要面临以下七大隐忧。

隐忧一：选址不准导致有场无市

根据美国多年的经验和业界的分析，Shopping mall的产生应具备以下三个条件：人均GDP达到3000－6000美元，汽车私有化达到较高的水平，城市发展呈现扩大化和郊区化的趋势。就以上三个条件而言，我国的北京、上海、深圳、广州等大城市已达到要求，如果进一步考虑我国城市人口密度较大及人民币购买力较强等因素，可以说，相当一部分大城市也具备了发展Shopping mall的条件。

对于城市Shopping mall的具体选址问题，国外根据情况的不同，也有不同的做法。在美国，随着城市经济的发展，市中心地段的商务成本逐渐升高；同时，随着汽车等交通工具的普及，城市规模的扩大以及郊区地价的相对低廉，使得人们逐渐向郊区迁移。因而，上世纪50年代之后，美国Shopping mall主要在郊区开发。而在日本和中国香港，因为人多地少，从节约成本方面来考虑，反而建在市区的占多数，其人流主要依托公共交通来实现。

Shopping mall超大综合体的特征属性决定了它的成功必须依赖于辐射范围内有着足够的购买力、便利的交通条件及其他市政基础设施。因而，Shopping mall准确的选址是其成功的首要条件，而我国消费市场的相对不成熟及各地经济发展的不均衡使得我国Shopping mall的发展选址没有固定的模式可循，这使选址的难度加大，直接导致经营风险增强。如果选址不当，其直接后果将是有场无市。2004年10月开张，号称“全球最大mall”的金源时代广场现已暴露出一定的交通短板问题。

隐忧二：专业商业地产发展运营商的缺位

Shopping mall属于商业地产的一种，与一般的地产开发不同，商业地产的开发经营必须依赖于零售业、专业设计、投资行业及休闲娱乐业等多方面资源的合作。而当前我国Shopping mall的开发商基本上均为原居民住宅开发商，其商业运营相关知识和人才严重缺乏。在这一点上，同国外有着成熟的地产发展运营商相比我们显得先天不足。

而从Shopping mall开发运作流程的几个阶段来看，开发投资前需要做选址和可行性分析，以及项目融资等工作；项目开发过程中，需要专业咨询设计公司进行项目定位、招商和谈判；项目建成运行后，需要专业经营管理公司进行统一的经营管理和维护运作。因此，在当前状态下，地产开发商独立开发Shopping mall显得有些力不从心，专业商业地产发展运营商的缺位为我国的Shopping mall的成功运作增添了不确定因素。

隐忧三：硬件设施的“供商错位”

从当前情况来看，我国很大部分Shopping mall的开发仍是沿用原来的住宅开发思路，按简单商业地产的开发模式进行开发。而一般而言，入驻的商户都是较为知名的公司或者知名的品牌，都会有自己的硬件设施要求，例如沃尔玛要求其入驻店铺高度不得低于5.5米，甚至更高。这样导致的后果是开发商铺位供应的一厢情愿，商户不一定买账，如果双方无法达成一致，只有改变设计用途，而这又可能导致整体定位和构思的偏离，最终导致经营活动难以顺利进行甚至难以开展。

隐忧四：经营管理难以统一进行

Shopping mall的经营方式主要有三种。一是开发商自行出租，统一进行经营管理。这主要欧美发达国家在业态已发展成熟时采用的。二是出租主力店，出售小块单位。三是开发商聘请或委托专业商业运营商进行运作。当前我国mall的开发主要采取第二种方式，与主力商户签订承租合同，出售小块单位回笼资金。究其原因，除了开发商仍存在短视和投机行为外，其自身经济实力的不足也是开发商迫不得已的行为。但这样造成的后果是mall的管理难以统一进行，买断所有权的业主可以为了自己的利益各行其是，以至mall难以从整体上开展统一规划和营销活动。Shopping mall本身所需巨大的投资及商业本身的特征决定了其投资回报必然是个长期的过程。经营管理权过早被分割，以至经营管理难以统一进行，这也是阻碍mall长期、持续、健康发展的原因。

隐忧五：与娱乐、文化、社交、旅游结合度不够

旨在提供一站式服务的Shopping mall内集聚了多种业态，将各种零售业种与娱乐、文化、社交、旅游等业态纳入统一的经营体系之中，形成了“市场无定式，经营无模式”的多业态集成。我国当前开发的mall基本上都考虑了引入各种业态，形成互补共赢的经营模式，确保消费者的需求能得到充分的满足。但这里出现的问题是引入进来的各种业种并没有有机的结合在一起，甚至出现了邻里“老死不相往来”的遗憾局面。这里给经营管理者提出的问题是如何从顾客的心里需求出发，合理规划业态组合，进而将各业种有机地、深度地结合起来，引导顾客方便、满意地进行一站式消费，最终实现商旅一体化、商娱一体化、商教一体化的共赢模式。

隐忧六：来自新兴购物方式的冲击

随着现代通信科技的迅猛发展，网上购物已悄然兴起，它被称为零售业态的第四次革命。它的出现使无店铺销售成为可能，深受SOHO一族、女性、老人的青睐。据报道，2003年，共有8300万美国人进行过网上购物，其消费总额达到了500亿美元，比2002年增长了26.3％。由此可见，新兴的购物方式已对传统的亲力亲为型购物方式造成了不可忽视的冲击，并且这种冲击将随着科技的进一步发展和服务的进一步完善而逐渐强大。

但是，我们也要看到人毕竟是群居的动物，寻求情感的归宿及生活的体验是人类永恒不变的追求。因此，摆在mall经营者面前的难题是通过何种方式把人们从家里吸引出来，把购物当成生活乐趣的一部分，把消费当作享受生活的过程，把mall之行变成绝妙的休闲体验之旅。

隐忧七：缺乏特色突出的主题

现代shopping mall理念是基于体验经济时代到来而提出的。这就要求mall要有自己明确的主题。Mall本身并没有品牌，其吸引人的应是其独特的建筑风格和鲜明的主题特色。就我国目前的现实情况来看，零售小店遍布城市的各个角落，人们为了图方便，经常会在离家或公司近的地方购物。因此，mall要想更多地占有市场，吸引更多的消费者，必须做到与众不同。

然而，我国当前开发的大多数mall缺乏体现都市文化品位且富有个性的主题特色，从内容设置到品牌的引进也都大同小异，千店一面，导致同质化危机较为严重。这是当前mall的一大硬伤――主题缺位。从成功的主题特色体现来看，应能因地制宜、创造出符合当地文化传统、深受欢迎的主题，如日本东京的横滨海湾码头，在横滨的滨水地区开创了以新英格兰海边村落为主题的mall，深受市民的欢迎。再如济南明珠新世纪购物广场以恐龙为主题，在户外广场设立的超级恐龙梦工场是集展示、科普、观赏、游乐、科研和参与为一体的现代新型主题乐园，吸引了以年青人为主的购物主力的人群的参与，这也是明珠新世纪商业广场体验式购物之“梦”开始的地方。

我国具有悠久深厚的旅游文化资源，我们可以从中挖掘适合自身的主题，并通过mall的建筑设计和文化宣传理念来得以体现和传播，使得mall具有持久的生命力，并使mall内商户的经营能在统一的理念下得到有效的融合。