综合管理部绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇综合管理部绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键字：考核工具；电厂绩效体系；设计；融合运用

一、当前电厂绩效考核现状

选择某国有新建电厂为例，在电厂中，高级管理人员是由上级直接任命，通过竞聘形式，选择出电厂中层管理人员，通过同行调动及社会招聘，选择基层员工。因该电厂为国有企业，其电厂人力资源具有一定特征，如因企业的国有性质，决定了员工工作基本稳定，收入较为稳定，其工作特性，让员工对绩效考核存在着心理排斥感，为推行绩效考核带来很大困难。电厂人员缺乏市场意识及创新意识；电厂新建初期，企业制度不够完善，岗位说明书与工作人员所进行的工作存在着一定差异。岗位说明说属于绩效考核的基础，是绩效考核作业的重要依据，推行绩效考核与管理，首先应设计好工作岗位说明书；电厂生产属于流程作业，一般一线生产员工较少，管理技术人员与服务人员比重相对较大，如何量化其工作指标，考核指标的设计成为了绩效考核的关键问题；部门工作职权不清晰，在绩效考核过程中容易出现推诿扯皮现象；电厂绩效考核多重视结果，缺乏对员工预防问题，计划与总结问题的评价，绩效考核缺乏全面性；在绩效管理中，仍存在着较多问题，需要推动电厂绩效考核管理的综合效益。

二、当前电厂绩效考核中应用较为普遍的考核方法

当前，在电厂绩效考核中，应用较为普遍的考核方法主要包括以下几种：KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出来的。

（一）KPI绩效考核

KPI绩效考核，指的是绩效考核中以影响电厂关键指标为标准的考核方法，在电厂绩效考核中，明确哪些是关键性指标，并通过层层分解，实现企业考核目标与企业发展战略目标的的一致性。然而KPI指标在实际操作中，很难界定，且并不是针对所有岗位都合适，如不适用于职能性岗位，在与企业战略目标存在着较大关联的岗位中，如经理等职位十分适用。

（二）306°综合考核

306°综合考核是一种全面的考核方式，在电厂职能型岗位中十分适用，可以有效减少考核误差，让工作人员可以深切感受到企业对绩效管理的重视性，推动员工综合素质的提高。但这种综合考核方式其管理成本较高，综合考核中定量成分较少，定性考核较多。

（三）BSC绩效考核

BSC绩效考核是建立于企业从财务、客户、内部管理、学习与发展四个维度指标之间相互存在的关系基础上，推动企业建立绩效考核，并根据实际操作情况进行绩效考核改进，修正企业战略目标，逐渐实现绩效考核与企业战略目标一致。这种考核方式可以将电厂企业战略目标进行层层分解，形成可测指标，但在实际操作中，其操作难度较大，工作量较大，短时间内无法形成战略推动力。

（四）建立于目标的绩效考核

在电厂中部分工作成果或行为无法采取量化方式进行考核时，则可以应用目标绩效考核。目标绩效考核其目标容易分解，开放性良好，可以推动企业内部人员交流；但其目标设定存在着一定问题，且目标设定多为短期目标，缺乏长期目标的设计。

三、考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用

（一）考核工具在电厂绩效体系设计中的融合应用

KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核属于电厂绩效考核中常见的考核工具。每一种考核方法都存在着一定的优势及不足，在进行电厂绩效管理中，应融合各种考核工具，结合电厂实际情况，制定科学的绩效考核。本文以某新建国有企业电厂为例，因其电厂在管理中存在着不完善，绩效考核工作处于起步阶段，员工日常工作较为繁忙，为此，其绩效考核不应过于复杂，应具备良好的操作性。在电厂绩效体系设计时，可以分为电厂总经理、副总经理、部门负责人、科室与班组、一线员工五个层级，根据KPI绩效考核的优势及特征，可以将KPI绩效考核应用于总经理、副总经理、生产型部门工作中。相比360°综合考核，BSC绩效考核虽然在设计上显得较为复杂，但其考核过程较为简单，绩效考核时间花费较少，由此，可以在电厂中其他部门及岗位中应用BSC绩效考核工具。在电厂管理中，通过KPI绩效考核与BSC绩效考核的相互作用，弥补其短处，发扬其考核优势，在保证电厂绩效体系设计与应用的全面性的同时，实现考核工具的可操作性。

（二）电厂绩效体系设计主要步骤

进行电厂绩效体系设计，首先应明确企业战略目标，并将其长远目标划分为阶段性目标；其次，应用BSC绩效考核工具，绘制企业战略目标地图，并综合分析企业财务、客户、内部管理、企业学习与成长等维度，并将战略目标进行分解；找出影响电厂战略目标实现的关键性因素，明确企业发展的关键成功因素，如固定资产收益增长、销售增长率等；将电厂成功因素深化分解，获得电厂中高层管理层、部门主管KPI，并逐渐分解，实现关键绩效指标，保证绩效指标实现与企业战略目标实现一致性。

该新建企业根据企业实际情况，在电厂绩效体系中融合考核工具，设计为BSC及KPI绩效考核体系，通过细分考核指标，有效推动企业战略目标的实现，获得了良好的管理效益及综合效益。

四、结语

电厂绩效管理是提高企业管理效益的重要措施，当前，电厂绩效管理工作中其绩效管理方法的应用多存在着一定盲目性，缺乏对各种绩效工具的有效融合，导致企业绩效考核效果不佳。本文在分析电厂绩效考核现状的基础上，对当前常见的绩效考核方法，如KPI绩效考核、360°综合考核、BSC绩效考核、建立于目标的考核优缺点进行了讲述，并提出在电厂绩效体系设计中融合应用考核工具。实践证明，企业在绩效体系设计中融合应用考核工具，可以有效推动企业战略目标的实现，实现良好的管理效益及综合效益。

参考文献：

[1].考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用[J].广州航海高等专科学校学报，2009，17（4）：31-34.

[2]杨晨.基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立[D].云南财经大学，2012.

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目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。

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(一)缺乏科学系统的绩效考核设计(1)考核主体设置不全面。由于CN地产(集团)有限公司采用的是上级对下级的单向考核,对于员工的绩效直接由上级考核,考核者作为员工的直接上司,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果,这种单向考核会造成效率的损失。与此同时,由于信息不对称,上级对下级员工的认识不可能总是全面的,再加上彼此权利和地位上的不对等,会造成一些非绩效因素影响上级对下级员工的绩效考核。(2)考核指标设置不合理。考核指标设置不合理表现在多方面。首先表现在考核指标没有根据员工的工作特征进行设置,不能体现岗位的职责个性化特征。项目人员与内勤人员由于工作性质、工作特点差异大,部门之间、被考核者之间缺乏可比性,只能泛泛地进行考核,不能全面反映员工的真实情况。其次,定性指标设置描述模糊。在细化分解指标时,指标的描述过于主观化、模糊化,考核者进行考核评价时没有具体的标准界定使得考核者很难准确把握。

(二)缺乏监督和保障绩效考核有效实施的制度CN地产(集团)有限公司现行绩效考核是由综合部牵头进行考核,由于缺少监督和保障的制度,绩效考核实施中沟通反馈、员工申诉建议没有相应的途径,部门主管往往采取保护主义,家丑不外扬,有错睁一只眼闭一只眼,得过且过。总是顾虑压低了考严了,下属有意见,不舒服,工作难指挥,无法提高积极性。而部门员工之间也秉着“井水不范河水”、“大好人”的原则,注定了绩效考核只是走过场的命运。

(三)缺乏沟通和反馈环节绩效考核只是绩效管理中的一个环节,CN地产(集团)有限公司现行的绩效考核体系倾向于对过去的工作表现和工作业绩的评价即事后评价,而进行评价的主要目的就是为发放浮动工资和奖金提供依据,忽略了绩效考核的最终目的是促进企业与员工的共同成长。在绩效管理中,沟通与反馈是绩效考核有效执行的保障,对管理者来说,绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况及员工对绩效考核的要求,针对需求开展辅导支持。对员工来讲,能及时得到工作的反馈信息,可以不断改进不足。

(四)缺乏落实、运用环节当绩效考核完毕,发放工资、奖金结束以后,并不意味着就可以将这堆绩效考核表格封存入档以此结束绩效管理工作。企业绩效管理工作远未结束,综合部门还应将获得的大量有用信息加以运用。合理地运用考核结果,能够对整个绩效考核起到正向的推动作用,不仅能改进组织和个人绩效,还能够推动绩效考核的顺畅实施。考核结果的应用,在整个岗位绩效考核中起画龙点睛的作用。

二、解决绩效管理问题采取的对策

(一)塑造具有本企业特色的绩效文化企业文化被人们广泛讨论,人们对于企业文化的理解也是各有千秋,很难有一个系统的定义来统一大家的理解。清华大学教授、著名经济学家魏杰先生在其所著《企业文化塑造》一书中,给企业文化的一个定义是:所谓企业文化,就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说,企业信奉和倡导,并在实践中真正实行的价值理念,就是企业文化。企业文化能改善企业原本组织性不强、凝聚力较差的情况,增加员工的凝聚力,使大家团结一心,摒弃个人私利,为了共同的目标而奋斗,从而实现更好的绩效。为什么要强调塑造具有本企业特色的绩效文化呢？一方面,企业中“老好人”现象十分普遍,大家都不愿意做反面的评价,生怕得罪人,导致无法客观反映真实的绩效考核情况。另一方面,企业中存在“论资排辈”的现象,即使老员工的工作能力不强,但由于资历深,上级在考评时就会考虑到多照顾的现象,对员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。绩效考核过程中究竟要注意什么、重视什么、鼓励什么,要因企业的具体情况而定,因此企业要塑造具有本企业特色的绩效文化,以塑造绩效导向为目的,以本企业的企业文化为指导。

(二)宣传正确的绩效管理观念绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理观念是企业实施绩效管理之路上不容忽视的一点,绩效管理与公司的每一位员工都息息相关,但由于每个人的知识结构不相一致,对绩效管理的理解也千差万别,对于不少人来说,将绩效管理等同于绩效考核,只当做是奖惩员工的一种工具。甚至有些员工一提绩效考核就认为是“公司在想办法扣我们的钱”,抵触心理应运而生。做任何一项工作,必须先掌握它的思想,思想错误,后面具体实施的工作也跟着错误。要想使绩效管理得到有效的实施,就必须将绩效管理的宣传提前进行,加大宣传力度,告诉员工绩效管理的目的是什么？绩效管理能给企业和员工带来什么好处？使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识,为绩效考核扫平思想观念上的障碍。

(三)完善员工绩效考核设计建立绩效管理、实施绩效考核,首先要明确考核的主体,360度考核方法是由员工自己、上司、直接部属、同仁同事、内部客户、外部客户对被考核者进行全方位的考核,通过多角度的考核信息来源对被考核者做出客观的评价。在采用360度考核法时应注意很多方面,首先,根据考核指标的性质来选择考核主体,考核者必须了解熟悉被考核者的工作,如“组织、管理能力”由下级进行考核,“团队协作能力”由同事进行考核,“服务的质量”由客户进行考核等等。其次,根据实际需要确定考核要素,不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括管理能力、决策能力、协调能力、执行能力等;一般员工的考核要素包括业务水平、工作效率、责任心、纪律性等;财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。最后,根据不同的职位和不同的绩效指标性质,制定合适的考核周期,职位的工作绩效比较容易考核的、绩效指标性质不稳定的,考核周期相对短一些。

(四)健全组织机构保障绩效实施为了避免绩效考核成为过场、形式,保证绩效考核能够顺利实施,CN(集团)有限公司应成立绩效考核领导小组,全面负责公司绩效考核管理工作。设立员工申诉通道,保障绩效考核的公平性,考核领导小组由总经理办公会成员组成,日常工作由综合部负责。被考核人如果对考核结果存有异议,可与直接上级进行沟通,了解、解决考核异议涉及的问题。当通过沟通未能解决问题时,被考核人可在得知绩效考核结果5个工作日内向综合部提出书面申诉,并根据需要附上必要的说明材料。综合部在接到员工申诉后,应在5个工作日内作出答复。申诉人如果对综合部门处理意见仍有异议,应在收到综合部门答复5个工作日之内以书面形式向绩效考核领导小组申请裁决。在考核过程中要以事实为依据,不能以主观臆断来判断,要坚持公正、公平的原则。

(五)保持沟通促进绩效提高很多企业在制定各部门目标时会出现这样的问题,总经理闭门造车,不根据各个部门的特点设置目标,往往导致设置的目标不切实际,下属部门有怨气也不敢述说。在绩效实施过程中最重要的就是保持沟通,就有关信息及时有效的进行分享。这些信息包括:工作进展的情况、工作中所遇到的困难、出现困难可能的原因、有效的解决措施以及管理如何帮助员工等等[4]。保持绩效沟通可以帮助员工了解绩效考核的意义,通过绩效沟通使员工不断的修正工作的方式方法,促进绩效的提高,保证绩效目标的达成。沟通的方式不限,可以随时进行非正式的或者正式的沟通,包括日常会议中的工作陈述,员工的工作计划总结,季度考核的自我评价以及绩效工作面谈等。通过不断的沟通,考核者和被考核者双方都能够通过绩效考核获取有效的信息,认识自身的不足,抓住问题的要害,以利于所有职工在下一步的工作中采取措施更好地解决问题,提高职工的工作绩效,使企业目标得以实现。

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关键词：企业中层干部；绩效考核

中层干部在企业中处于中坚力量，对上级的正确决策、任务分配和指标的完成起着决定性的作用，并收集分析下级工作的完成情况和存在问题。对企业中层干部进行绩效考核，能最大限度地调动其积极性和创造性，提升干部的岗位工作效能，能分析和发掘出干部队伍管理方面存在的问题。

一、中层干部绩效考核的特点及作用

1、中层干部绩效考核特点

在大多数的企业，中层干部不仅执行管理工作职能，而且要亲自从事具体工作，在企业各个部门之间的协调作用，保持各个部门的目标一致性，做到增强服务意识，实现单位的整体发展。所以说，他们是传达者、协调者角色，在企业执行力系统中充当辅导员、协调员、裁判员、信息传递者的角色，是企业的脊梁和中浴K以只有深入了解工作的具体情况才能管理和改进。根据中层干部的工作特点，需要制定不同于其他层次人员的绩效考核方案。通过绩效考提升中层干部的工作能力，促进企业的长远发展。

2、中层干部绩效考核作用

（1）绩效考核时选人、用人的重要依据。中层干部的人用标准是“德、能、勤、绩、廉”，要想判断干部是否适合该岗位，必须经过绩效考核，对五个方面进行综合评价，而绩效考核时“知人”的重要途径。

（2）绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前在多数企业里，薪酬与员工的绩效考核结果和岗位直接挂钩。没有绩效考核作为依据，薪酬就没有依据。

（3）绩效考核是提高企业核心竞争力的手段。企业通过建立有效的绩效考核制度，进行公平、公正的绩效考核，才能为中层干部搭建公平的竞争平台，实现个人的最大价值，同事也提高企业的竞争力。

二、中层干部绩效考核存在的问题

1、绩效考核标准不科学、方法不完善

进行绩效考核必须有一套全面科学的体系，现阶段企业对中层干部的绩效考核采用民主测评、个别谈话、综合评价等方式进行，缺乏动态的考核，造成评价结果不能服众。评价的方法比较单一、缺乏科学有效的理论指导，实践中多采用的是临时性考核办法，对干部绩效考核有失科学性。

2、考核结果反馈不及时，利用不充分

现阶段，国内一部分企业将绩效考核结果作为岗位调整、职位晋升的重要依据，考核结果的反馈目的是为了让被考核者了解考核的目标、执行状况以及考核结果等。如果不将真实的考核结果对外公布，将大大削弱绩效考核工作的公正性、严肃性。在一些企业的考核工作中，对考核结果的转化利用还存在着不充分、不深入，“为考核而考核”的现象。

3、考核主体中的参与者的结构不合理

考核参与者的人员结构问题，它的实质是要解决在选择参与人员的过程中应该怎样注意不同层次的考核人员的权重分配。参与者对被考核干部的思想道德、工作作风等方面的考核内容更易于得到客观的认识，意见越多就越能反映被考核干部的客观实际情况。在实际工作中由于每个工作部门的情况不一样，在人员的选择上那些技术含量高，专业性强的部门的相关人员需要占的比重较多，反之较少。这样可以减少某些考核参与者对干部们的实际岗位情况的不熟悉，进而造成主观上的偏见，导致考核结果出现较大的失真。

三、新形势下企业中层干部绩效考核的探讨

1、建立科学、全面的绩效考核体系

建立有效的绩效考核体系，明确绩效考核目标，准确地掌握干部在考核期间内的工作业绩，促进企业整体目标的实现。由于不同岗位与工作职能范围有所区别，国有企业中层干部绩效考核应是对每位中层干部履行岗位要求情况逐个展开监督和评议，为中层干部的工作能力和实施奖惩等管理工作提供决策的依据。绩效考核不是简单的在单位中层领导干部之间进行比较排名，而是对绩效指标的逐条分析统计，进一步得出具有针对性的完善意见。 绩效考核时选取考核指标时，就必须考虑被考核干部的岗位职责，工作特点，职责要求以及权责范围等方面。

2、加强考核信息反馈，正确运用考核结果

要建立透明的考核信息反馈机制，形成“考核―反馈―运用”的体系，进一步增强考核结果的公信度。考核结果反馈贵在真实性，重在导向性，难在持续性。绩效考核坚持“对事不对人”的原则。考核工作结束后，考核部门要对考核情况进行综合分析，有针对性地进行反馈谈话，说明做出评价的理由，肯定成绩、指出问题和不足，限期改进。反馈的过程中要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。按照绩效考核的流程，中层干部接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈，使中层干部了解自己平时工作中的问题并进行改进和进一步提高。对在考核中表现优秀者，优先提供进修培训、评先评优机会，并列入后备干部进行重点培养，同时对考核长期处于较差位次的，经教育后仍不改进的，调离现任岗位，增强平时考核的导向性。

3、优化考核主体中的参与者的结构，扩大参与者的范围与层次

考核参与者的结构问题主要是解决在参与过程中不同岗位及不同层次人员的权重分配，怎样分配才能做到合理化。在实际工作中，要以考核主体为中心，围绕主体的工作岗位、工作内容为准，在分配上偏重于专业技术强、工作上较为了解的相关部门人员及干部；反之，管理人员及干部比重偏轻点。这样形成上级对被考核主体的评价与同级、下级的考核结果结合起来进行综合评判，避免考核参与者对中层干部的实际工作情况的不了解，而造成主观臆断，减少出现失误。最大限度的扩大员工的参与，强化员工的参与权、监督权和知情权，增强绩效考核工作的透明度，同时也调动了大家参与考核工作的积极性，改变目前中层干部绩效考核中民意缺乏的现状。

在市场化竞争异日益的激烈新形势下，对企业中层干部绩效考核应该逐步科学化、合理化、规范化，这就要求中层干部的“德、能、勤、绩、廉”全面发展，德才兼备。建立一套适合企业自身特点的中层干部绩效考核体系，让企业中层干部选拔任用能真正体现公平公正，并且充满活力，是企业不断提升管理水平，提高综合竞争力的有力保障，是自身发展的长久之计。

参考文献：

[1]杨春平.关键绩效指标在企业绩效管理中的应用[J].现代经济信息，2009，（11）.

[2]马春艳.事业单位管理人员绩效考核体系研究[J].经济师，2013（12）：225，228.

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关键词：人事制度改革 绩效考核 绩效工资

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）04-0378-01

专业技术人员绩效考核是指通过一定的方法和客观标准，对专业技术人员思想品德、履行岗位职责或任期目标的工作业绩、工作能力、工作态度进行考查，做出评价，它是医院人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核制度可以约束和指导专业技术人员认真履行岗位职责，调动专业技术人员的积极性、主动性和创造性，不断提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基础上，实施了专业技术人员绩效考核。经过先易后难，稳步推进的探索和实践，不断完善考核内容，拓展考核范围，改进考核方法，加大考核力度，使绩效考核结果在医院管理中发挥了积极有效的作用，提高了医院人力资源的管理水平。

1 当下医院绩效考核及考核结果管理工作中存在的问题

1.1 现状。医院实行绩效考核目前经历了两个阶段：最早是从20世纪90年代开始的，主要是以针对员工年终进行的以德、能、勤、绩为考核内容的年度考核，这一方法现在仍被应用，作为晋升工资的主要依据。这几年，随着医院市场化的进程加速，对医院科学化管理的要求越来越高，以及新的管理概念的引进，医院管理者迫切需要先进的管理手段，也自觉地进行了积极的尝试。例如，针对管理人员的管理，针对高级技术人员的考核管理，针对业务科室的专项业务考核等，也逐渐将技术指标量化纳入考核内容；这些尝试在一定程度上规范了考核管理，取得了一定的效果。

1.2 问题。第一，考核组织目标引导性不强中高层管理职工、管理职工、技术职工、业务职工、操作职工日常考核均以考核行为规范为重点，没有将个人得分与医院总体目标实现挂钩，各部门对医院服务收入和服务质量等真正的关键指标关注不够甚至不予关注。第二，正负激励效应性不强医院的绩效考核没有考虑医院所处的发展阶段，没有发挥正激励的作用，经查阅职工考核档案，除重要科室职工绩效系数超过 1%以外，其他职工很少有超过 1% 的。第三，医院某些考核指标的确定不够合理。

2 提高医院人力资源绩效考核工作的具体措施

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情，挖掘医务人员的潜力；反之，则会挫伤医务人员的积极性，给医疗机构发展和声誉带来消极影响。

2.1 确立绩效考核的原则。通过对工作分析（岗位分析）确定对职工的期望和要求，制定客观的绩效标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效考核的具体标准，将医院对其职工的期望和要求明确地规定下来，使考核的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。把绩效考核的结果及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效考核制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能和调动员工的工作积极性。绩效考核必须建立在公开性，开放式的基础上，开放式的绩效考核首先应体现评价上的公开公平性，借此才能取得全院上下的认同，使绩效考核得以推行。绩效考核方案所需的时间、人力、物力、财力，要被使用者及实施的环境和条件所允许，因此在制定绩效考核方案时，应根据绩效考核目标和要求，合理进行设计、并对绩效考核方案进行可行性分析，要讲究可行性和实用性，又要确保绩效考核的可靠和正确性。

2.2 建立业务档案，转化考核结果，充分发挥绩效考核作用。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工的竞争意识，才能调动广大职工的工作积极性，绩效考核才能充分发挥作用。为此，我们专门制定了专业技术人员年度绩效考核表，详细记录一年内的考核成绩。并建立了专业技术人员业务档案，将专业技术人员每年的绩效考核情况归入业务档案。

2.3 明确绩效考核测算方法。第一，行管部门测算行政各级各类人员=临床医、护、技、药四类人员人均金额×70%×各级各类人员系数×综合目标考核得分比±专项考核。第二，医技部门考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第三，临床医生及护理人员考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第四，药剂部门考核测算=当期实发处方张数×单张处方薪酬额×综合目标考核得分比±专项考核。

2.4 形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制，就会被无情地淘汰出医疗市场。

3 结语

总之，医院作为具有鲜明行业特征的组织，其绩效考核也应从考核组织机构、机构的职责、考核的指标及考核流程都具有相应的特殊性。通过一套具有针对性的绩效考核管理，在医院内部能够建立起科学、完善的考评机制，从而促进医院业务水平、管理水平及经济社会效益的的提升，调动职工的工作积极性。最终形成考核与工作改进的良性循环。

参考文献

[1] 周荣娟.浅议新医改下的医院人力资源绩效考核[J].人力资源管理，2010，03：36

[2] 赵永壮.谈论在新医改下的医护资源绩效考核工作[J].中国商界（下半月），2010，08：279

篇6

关键词：医院；行政后勤；绩效考核

为了迎合公立医院的实际需要，在医院内部开展绩效考核工作，并不断完善现有的分配机制，从而能进一步提升在岗人员工作效率和工作质量。行政后勤科室是医院开展其他医疗和护理工作的保障，对医院的其他工作起到辅助作用，属于医院的重要岗位，也是医院绩效考核的重点和难点。我院基于行政后勤岗位的职责、特殊性，结合现有的实际情况，建立一套行之有效的行政后勤岗位绩效考核制度 。

1医院行政后勤岗位绩效考核的思路

医院行政后勤岗位绩效考核的思路主要包括两点：①岗位管理的核心内容为人力资源管理，岗位评价的方法采取因素计点法，以此形成层次不同的岗位等级序列；②考核内容需由工作效率、服务对象满意度、岗位风险度、工作质量、工作数量、技术含量等内容组成，考核机制可将"岗位、职责、编制、绩效、薪酬对应管理"和"日常的KPI综合目标考核"两者结合起来，进而实现"多劳多得和优绩优酬"的分配原则，为岗位人才谋取更大的发展空间。

2医院行政后勤岗位绩效考核的实践过程

2.1岗位分析与设置 在医院行政后勤岗位绩效考核中，岗位分析与设置主要涉及两个方面：一方面是医院需要分析原有岗位的合理性、具体职责：调查岗位的工作内容，梳理并界定行政后勤各科室的职责，再依据调查结果明确岗位内容和职责，最后结合医院实际和岗位的工作量，了解各岗位所需的编制人数；另一方面为合理设置现有岗位：结合近几年医院的行政后勤岗位绩效工资的分配现状，对中层岗位、一般岗位等实施详细划分。

2.2岗位价值评定 医院行政后勤岗位绩效考核中的岗位价值评定的过程为：①在岗位分析的前提下，采取因素计点法，提取工作压力、工作范围、工作经验、时间特征等相关的评价因素，制定一个行政后勤岗位的评价因素分级表，从而将无法量化考核的技术含量、岗位风险程度等内容体现出来；②在熟悉各岗位的基础上，由医院的领导、行政后勤的中层干部及部分工作人员共同组成一个岗位评价组，对行政后勤的各岗位进行价值评价；③按照综合评分的高低对岗位排名，并给出具体的岗位规划 。

2.3人岗匹配 在岗位价值确定之后，可采取竞聘上岗的方式，使医院行政后勤各岗位达到人岗匹配，其具体内容为：医院全部的行政后勤岗位人员需对应相应的岗位职责，并自动评估自身的综合能力，再结合岗位的资质要求和上岗条件，自主竞聘适合的岗位。若出现竞岗的人数≤竞聘岗位的人员定额时，则需申请适合岗位的人才到空缺岗位，以实现有岗有人；若竞岗人数>竞聘岗位的人员定额时，需重点考核竞岗者的综合能力，考核中采取末位淘汰制。在岗位的考核中，可设置笔试、面试及现场答辩等三种考核方式，从众多人员中选聘出优秀的岗位人才，并硬性规定人岗匹配的周期为3年。

2.4绩效考核和分配 绩效考核和分配的内容，可从两个方面分析：一方面是制定科室二级考核标准：依据医院行政后勤科室的相关要求，再结合具体的工作实际，总结出的考核内容主要包括工作质量和效率、工作数量、服务对象的满意度等；考核指标是与医院行政后勤科室的工作密切相关的一级指标7个（包括一级共性指标6个，差异性指标1个）和二级共性指标；另一方面是对于奖励性的绩效工资，需实施二次分配：奖励性的绩效工资，一般采取院科两级的分配管理制度。科室一级分配主要基于医院全成本核算，结合各岗位的相对价值系数、具体工作目标的考核结果等内容确定的。科室内部在了解各员工的KPI关键性绩效指标的量化考核成绩、工作目标考核等内容后，再将奖励性绩效工资实施二次分配。详细的发放方式如下：

个人二次考核的奖励性绩效工资金额（行政后勤岗位的奖金基础值×本科室的岗位系数之和÷科室各成员本月KPI考核的得分之和×各成员的本月KPI考核得分），同时给予科主任绩效分配额10%的考核权限。最后结果就为个人实发的奖励性绩效工资金额 。

3医院行政后勤岗位绩效考核实践的效果

3.1建立有效考核机制 在行政后勤岗位绩效考核实施后，医院建立行之有效的绩效考核管理机制，并完全改变过去因人设岗的老旧模式，拉开了以岗定人的新岗位设置序幕，充分体现出岗位管理的合理性。

3.2明确岗位职责 采取绩效考核后，能明确行政后勤各岗位的职责，加强了各科室干部的管理意识，使医院的后勤管理更加合理化、规范化。同时能增强岗位人员的责任意识，调动其工作积极性，进而提高工作质量及效率。

3.3发现和纠正问题 经过绩效考核，能及时发现岗位人员工作中的问题，并增强其发现问题、分析问题的能力，同时采取相应的改正措施，以提高工作业绩和服务对象的满意度。

3.4拉开分配差距 采取绩效考核以后，医院行政后勤岗位中的中层干部之间、一般人员之间、中层干部与一般人员之间的奖励性绩效工资分配差额，均出现扩大趋势，最终拉开岗位分配差距。以此实现多劳多得、优绩优酬的分配目的，进而鼓励优秀的岗位人才，还能提醒工作业绩一般、工作态度不认真的工作人员端正工作态度 。

4医院行政后勤岗位绩效考核实践的反思

在医院行政后勤岗位绩效考核中，会出现以下几个问题：①由于考核周期一般设定为月度或季度，因此，部分非日常性而属于个人能力体现的指标；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其对自身的考核，缺乏监督和公信力；③岗位不同的科室，其考核的主体会存在差异，导致考核的标准无法准确把握，最终得出的考核结果会不同。另外 ，想要发挥出绩效考核的最佳效果，就必需建立与医院管理的特性相适应的绩效考核模式、竞争上岗的岗位竞聘，以此规避考核的个人主义，使其更加客观和公正。

综上所述，医院行政后勤岗位绩效考核制度关系到医院的合理、有效运行，因此，将绩效考核制度应用于实际，并掌握其实践效果，就显得极为重要。在注重行政后勤岗位绩效考核实践过程的同时，还需对实践中出现的问题进行反思，从而对不足或者遗漏之处进行修订，使行政后勤岗位绩效考核体系更为完善。

参考文献：

[1]张志深，田立川，马海红.医院行政后勤岗位绩效考核的实践探索[J].中国医院管理，2014，34（11）：66-67.

[2]叶林.论我国医院行政后勤岗位绩效考核模式及标准的优化设计[J].中国市场，2014（29）：208.

[3]许大国，罗芳，罗杰，等.医院综合绩效考核体系的构建与实施[J].中国医院管理，2014，34（4）：73.

篇7

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企I经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

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【关键词】 绩效考核;绩效合约;权重;领导责任;直接责任

一、人才服务机构的绩效合约

2007年8月13日的《北京市地方标准――人才服务规范》指出:人才服务机构的业务有:人才招聘洽谈会、人事档案管理、人事、人才培训、人才派遣、人才网站、人才素质测评、高级人才寻访、人力资源咨询和社会保险、住房公积金。本规范的,标志着我国人才服务行业更进一步的完善。

绩效考核,也就是通常说的绩效评估,作为一种正式的员工评估制度,是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。绩效合约是企业员工绩效计划的体现形式,即书面载体。它是岗位的任职者即受约人同其上级主管(大部分为直接上级主管)即发约人之间签署的一种企业内部书面协议,并具备合同的一般特性。若加入绩效考核的功能,那么绩效合约就并不仅仅是绩效计划,在内容上不仅记录了在双方约定的绩效考核期内应该完成的任务,更要记录员工实际完成的情况。

1.岗位绩效指标。绩效指标的确定是一个反复、沟通的过程,直接来源可以是该岗位的工作流程、工作说明书和工作目标责任书。先后参与了北京市某人才服务机构工作流程和工作说明书的制作,也得到了机构负责人对工作目标责任书的使用授权。虽然工作说明书已经明确了主要的岗位职责和绩效指标,在制作绩效合约时,要对岗位的绩效指标进行补充、细化,还要对众多的指标进行分类。以该人才服务机构人事部部长一职为例,在设计绩效合约时,将本岗位全部的绩效指标分为4大类:数据类指标(财务/运营/组织)、常规类指标、临时交办任务、工作态度。其中数据类指标还包括一些重要的工作职责和季度、年度绩效指标,常规类指标就是指的每个月都能审核的指标,工作态度主要是体现员工个人素质行为的绩效指标。在设计不同岗位的绩效合约时,要采用统一的框架结构,统一的文字描述,相同的指标尽量放在统一的位置,绩效指标的确定要以SMART原则为基础。

2.指标的权重。绩效指标的权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或绩效评估指标在总分中所应占的比重,是每个绩效评估指标在整个指标体系中重要性的体现。权重越大的指标对绩效考核结果的影响就越大,每个绩效指标对于不同的岗位来说,可能会有不同的地位和作用,在确定绩效指标的权重时,要考虑不同的考核对象,不同的考核目的,来分配权重。在设计该人才服务机构的绩效合约时,根据机构的实际情况和负责人的要求,给4大类绩效指标分配的权重为:数据类指标(财务/运营/组织)为70%、常规类指标为15%、临时交办任务是10%、工作态度占5%。把权重划分给每一类的具体指标时,均采用平均分配的方式。在数据类指标中,根据工作的实际情况,又把每一个具体的指标的权重分成了70%的直接责任和30%的领导责任,这实际上就是一种连带责任制。

3.绩效标准。绩效标准即绩效指标的目标值,是指岗位在该指标上应该完成的标准,无论是可定量的还是难以定量的,均要在绩效合约中明确其应该达到的基本标准。该标准主要来源于人才服务机构制定的工作目标责任书和《北京市地方标准――人才服务机构等级划分与评定》,大多数常规类指标的标准则是依照该机构以往的工作质量和记录确定。

二、人才服务机构的绩效考核制度

对于该人才服务机构的绩效考核制度,选用绩效考核手册的方式说明。该手册的内容包括:绩效考核目的,绩效考核用途,绩效考核原则,绩效考核时间安排,绩效考核适用对象,绩效考核关系,绩效考核内容,绩效考核流程,绩效结果使用,绩效考核申诉,绩效考核文件使用与保存。

对于申诉制度的建立,则说明了申述的条件:在月度或年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果一周内可以提起申诉,逾期不予受理。申述的形式:员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告,报交综合管理部,综合管理部负责将员工申诉统一记录备案并进入申诉处理程序;综合管理部与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核,并报经该机构绩效考核领导小组,由其对申诉进行评审处理,该机构绩效考核领导小组在申诉评审完成后一周内,经由综合管理部将申诉评审处理结果反馈给申诉人。

本绩效考核方案基于绩效合约的方式,建立了统一的考核规范,为人才服务行业的从业人员的绩效考核提供了参考。由于受到该人才服务机构实际情况的限制,没有体现多角度的考核方式,大多数的绩效考核指标都局限于上级对下级的考核。

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关键词： 教研管理 绩效考核 信息系统

随着我国科学技术的日益发展，高校已经成为进行科学研究的重要载体和主要单位，每年承担的科研经费数以亿计，甚至部分高校院系的年科研经费也超过了亿元。高校科研力量的快速发展推动了学科建设的发展，对院系学科评估、高校综合排名等产生了重要的影响。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激励和培养人才队伍，既是科研管理和人事管理工作的重要内容，又是院系管理工作和自身发展的重点，并且高校院系作为科研实施和教师考核的一线单位，利用信息化的手段进行科研管理和绩效考核就显得尤为必要。

一、教研管理和绩效考核系统的现状

1.院系科研数据的缺失与教研管理系统的建设

教研管理包括教学管理和科研管理。从信息科学的角度，院系的教研管理可以理解为，利用教研活动产生的信息对教研工作中具体的人和事进行的管理。教研活动产生的信息主要是指教学信息和科研信息，它既是院系在教学科研工作中自然产生的生产性数据，又是院系管理和学科发展的重要基础性数据。院系的教研管理是开展正常教学科研活动、进行日常行政事务管理的必要性和基础性工作。

据调查，教学信息由于更多的是因“事”即学生事务而产生，并且院系和职能部门需要彼此配合做好具体的教学教务工作，所以教学信息在很大程度上能够互通共享。而科研信息则主要是因“人”即院系科研人员而产生，其信息互通共享的情况较教学信息就差很多。

理论上，院系是高校进行科学研究的实体单位，客观存在着丰富的第一手科研信息。实际上，由于科学研究相对于院系行政管理具有较高的独立性，高校院系往往很难从自有的科研管理工作中获取全量充足的科研数据，这就造成了院系科研数据的缺失。

虽然院系可以通过职能部门获得部分科研信息，但是由于两个单位工作方法和管理预期的差异，导致了院系对职能部门提供的数据复用率不高，也就是说，高校职能部门以全面的宏观统计数据为主，而院系则更需要翔实的微观数据。张文英等[1]指出，教育部进行本科教学随机性水平评估和学位办进行学科评估时，有关院系在档案资料收集、整理及使用方面遇到了很大困难。

笔者认为，院系建设教研管理系统是减少科研数据缺失、补全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各类考核、项目申报、经费报销等科研管理在院系内部的工作流程，采集、审核并固化科研信息，以数据的形式集中存储，从而保障后续通过计算机方式进行的各种应用。同时教研管理系统的建设也需要统筹考虑与教务科研等职能部门的数据对接，即能以相同或相近的数据格式、便捷高效地互通共享数据，减少数据冗余和信息孤岛。

正如上文提到科研工作自身独立性所带来的影响，院系如果仅仅从教研管理的角度建设教研管理系统，则其话语权会非常有限——最集中的体现就是系统的数据采集不能得到切实有效的保障。为此，利用绩效考核的“抓手作用”，“强制性”地推动教学科研人员全面、准确、真实地提供教学科研数据，是教研管理系统建设的关键。

2.院系绩效考核的现状

20世纪90年代，欧美国家率先将企业人力资源管理中的绩效考核引入到高等教育领域。我国《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》也指出：高校要改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理，加快建设世界一流大学和一流学科。

绩效考核是高校系统对高校教职工进行聘任、晋级、奖惩、留用或解聘等人事决策的重要依据。目前，随着事业单位人事制度改革的深入，我国已经有许多高校引入并实施了人员绩效考核，实现了高校人事管理工作从身份管理向岗位管理的转变，并建立了与之相适应的岗位绩效管理体系。

对于高校管理、服务人员，绩效考核可以以工作时间和工作效果为主要的评价标准。而对于高校教师，则可以以工作量和工作效果为主要的评价标准。[2]高校教师的绩效考核主要集中在教学和科研两大方面，由于我国高校评估体系以及现行教师职务聘任制度，各高校都不同程度地加强了对教师科研考核的力度，逐步形成了一种有代表性的以科研工作量为核心的科研计量评价法。[3]

然而，绩效考核在高校的实践过程中，也暴露了一些问题：

一是对绩效考核的内涵认识不足，定位出现偏差。绩效考核不单纯是一个考评结果，更体现了绩效管理过程。目前，高校的绩效考核更多的是关注于考核结果本身，而对考核的过程管理和结果运用却关注不足。

二是对绩效考核的重要性认识不够，考核工作常流于形式。绩效考核流程不够明确和具体，缺乏对绩效考核方法、程序的培训和指导监控，绩效考核的规范化、质量化和科学化有待提高。

三是对绩效考核的评价重当前、轻未来，发展性评价相对不足。绩效考核不仅要充分考虑教学科研活动效果的滞后性，实行灵活弹性的考核周期，避免急功近利的短期化导向，还应当考虑从传统的以奖惩为目的考核逐步转变为以教师发展为目的的考核。[4]

四是考核缺乏反馈机制，考核结果不能充分利用。特别是要加强对考核结果的统计分析，建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统，将考核结果多样化地运用到薪资、奖惩、晋升、聘用等人事决策中。

院系作为实施教师考核的一线单位，也同样存在着上述问题。特别是针对教师考核工作量的认定、教师职务聘任、人才项目申报等，经常出现材料的反复提供、重复筛选，数据量大并且缺少历史数据，不仅需要花费很多的时间及大量的人力、物力，也给院系人事管理工作增添了很多重复工作。因此，院系也亟须运用信息化的手段提升人事管理水平，这也是建立高校人力资源绩效管理体系的新途径。

3.教研管理和绩效考核系统的建设情况

传统的以手工方式统计各类数据的科研管理方法，不仅费时费力，而且效率低、错误率高，严重影响科研考评，甚至会造成决策层失误。通过文献调查，绝大多数高校已经开始建立相应的科研管理信息系统，但这些系统主要侧重于科研项目、成果、经费和统计报表等的管理，缺少将科研管理与绩效考核结合的综合设计。

陈春燕等提出，科研管理系统可为高校建立一个网络化的科研管理和服务环境，极大地提高科研业务管理人员及科研人员的工作效率，并且与单位其他的系统相配合，统一在“数字化校园”的建设中，从而能进一步推进信息化建设的进程。[5]葛暾和也提出，高校绩效评价支持系统必须以校园信息化平台为依托，以职能管理系统、校综合统计信息系统为基础，是高校信息化向提高信息服务水平发展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探讨高校院系综合信息管理系统的设计，[7]而近两年，类似研究更是将视角转向科研项目与绩效考评综合管理系统的领域。[8]

上述研究表明，教研管理系统和绩效考评系统有着内在的相关性，可以而且应当融入以“数字化校园”为核心的综合信息平台，这也为在高校院系层面建设基于教研管理和绩效考核的综合信息系统提供了经验借鉴和实例参照。

针对院系在教研管理和绩效考核中的现状和问题，结合院系对于教学科研管理和教师绩效考核的双重需要，本文提出“以教研信息为核心，以绩效考核为抓手”的系统建设策略，充分借鉴现有科研管理和绩效考评信息系统的优点，建立院系教研管理和绩效考核的综合信息系统，加强教学科研信息资源的统一管理和应用，化解院系在实际工作中遇到的问题，提高教研信息资源利用效率，提升院系管理工作效益，为高校教学科研信息化管理与教师绩效考核提供有益借鉴，同时也为院系系统接入“数字化校园”综合信息平台进行先期技术和管理上的准备。

二、基于院系教研管理与绩效考核的综合信息系统建设策略与设计思路

总体上，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设是以人事数据为依托，以校园网资源为基础，建立以信息化为核心的管理平台。由每位教师独立提供各自的教学科研数据，通过系统功能的开发，以绩效考核为基础向人事、教学、科研等不同领域延伸应用。具体来说，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设可以分为三大阶段依次推进，逐步完善。

1.系统建立阶段

建立阶段是以教学科研信息的采集和组织为核心，以教师、科研人员的绩效考核为推动力，通过系统进行绩效考核的方式，完成教学科研数据的全面、准确录入，再经审核确认存入数据库。建立阶段系统的主要工作流程，是以人事信息为基础的绩效考核，实现考核数据（即个人教学科研数据）的输入和审核、绩效业绩点的审核及绩效结果的反馈。

建立阶段的建立关系到后续阶段的实施，甚至影响到整个系统建设的成败，因此，在建立阶段有几个方面值得进一步关注：

一是数据的组织，分为教研数据和个人档案。教研数据既要考虑到系统后续阶段实现教学管理、科研管理等方面的功能应用，也要为与高校职能部门系统对接预留扩展空间。个人档案[9]是指在系统中建立每位教师的信息分类视图，包括人事、教学、科研、成果、奖惩等数据，累积更新，这样为后期转变为以教师发展为目标的绩效考核提供了数据依据。

二是审核的设定，包括录入数据真实性的审核和绩效业绩点计算的审核。

数据审核主要是审核权限的设定。由于院系对教学科研绩效数据审核的分工不同，院系专职教学科研管理工作人员和各专业教研室都可能承担对数据真实性审核的角色，因而在系统开发时不应当固化审核用户的角色权限，而是通过审核用户自主筛选审核内容的方式完成数据审核，这同时也会相应地增加数据关系设计的复杂度和系统开发的难度。

三是绩效结果的反馈，包括考核范围的圈定和结果呈现的方式。考核范围是指系统应当能够按照学科专业、职称职务、团队个人等划分圈定，为岗位管理、分类考核预留了可扩展的空间。系统在绩效计算时，会根据考核范围的不同按照对应的规则计算和分类统计，只是对用户而言，考核范围圈定的效果是在绩效结果中呈现。结果呈现应不仅仅依赖于系统的界面反馈和报表统计，还应当预留与办公邮箱、手持终端等系统或新媒体的对接空间。

2.系统应用阶段

应用阶段，即在完成绩效考核应用的基础上，实现人事、教学、科研方面的初步应用，启动对学科评估、教学评估、院系内重要教研机构验收评估等数据支撑功能的开发，同时可以考虑将系统与院系内部网站和邮箱系统、外部人事和教学科研系统进行初步对接。

建立阶段是通过“强制性”的绩效考核初步搭建系统，其功能应用还停留在教师用户的半主动使用（即便不愿意也必须使用），应用阶段则需要化用户的被动使用为主动参与，以提高系统利用的活跃度、体现系统开发的价值，才能保证系统建设的持续推进。

上述系统功能主要是对人事教学科研信息进行简单的统计查询分析等应用，一是由于用户对系统的使用兴趣和习惯有一个从易到难的逐步培养过程，二是缘于应用功能的深度开发（如在线职称申报、项目评审等）本身就是一个循序渐进的过程，同时在院系层面实现这些功能还必须与外部职能部门的信息系统进行深度对接。

3.系统深化阶段

深化阶段，即对内完成学科评估、教学评估、机构验收等系统应用，完善院系综合信息系统的管理功能，对外进行系统的深度对接，实现人事、教学、科研各项事务申报评审等深层次应用。本文所述的院系综合信息系统实现在线申报评审等功能，既不是越过高校职能部门管理程序的独立申报，也不是在已向职能部门申报之外的重复申报，而是从院系系统中提取申报所需要的数据、按申报要求形成规定格式的材料、经申报人和院系审核确认后、通过系统对接提交给学校。这样即能提高工作效率，也能够留存每一笔申报评审记录，为院系实施针对性、专题性的统计分析和决策提供了历史数据。

三、系统的构架与建立阶段的实现

基于对C/S（Client/Server）和B/S结构的多层结构优点的分析，本文系统采用了B/S结构的多层结构设计，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技术和Eclipse平台，后台采用Oracle数据库和Struts开发技术，以及涉及服务器端数据库和有关TCP/IP协议的网络编程技术。

目前，结合笔者的实际工作需要，该系统已经完成了建立阶段的开发，实现了教研数据的录入和教师绩效考核，系统的功能结构如图所示。

1.用户管理模块

本系统的用户由普通用户，信息审核员，绩效管理员和系统管理员组成。普通用户对应学院教师和科研人员，负责个人绩效数据的申报、审核驳回后修改及考核结果的查询；信息审核员负责绩效数据的审核，它没有特别指定使用人，学院教学科研管理工作人员和各专业教研室指定人员都可以承担该角色；绩效管理员一般是学院人事管理工作人员，负责绩效业绩点计算的复核和系统绩效规则的调整。

2.消息管理模块

消息管理模块包括公告管理和消息管理。公告管理是系统内部通知、事项的渠道，消息管理包括系统短消息和简单邮件，实现用户与用户、用户与管理员之间包括绩效沟通在内的往来联系，在接入办公邮箱后还可以实现系统主动推送绩效反馈信息。

3.人事管理模块

人事管理模块是系统建立阶段的基本模块，具体表现在，既要以人事数据为基础建立用户的个人档案，又要依托人员的职称、岗位、专业、团队等信息在系统中建立起相应的绩效考核规则。人事管理模块中人员的基本信息，由绩效管理员批量导入系统，普通用户无修改和删除的权限。人事管理模块还预留了与外部人事系统对接的接口和二次开发人事工作申报流程的功能。

4.教学管理模块

教学管理模块和科研管理模块是系统建立阶段数据录入的主要模块，教学管理模块实现了个人教学信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括授课信息、指导研究生、学生毕业论文、教学成果和奖励等，后期还将继续开发查询统计和工作申报功能。

5.科研管理模块

科研管理模块实现了个人科研信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括文章专利、刊物级别、科研项目、科研经费、学术会议、奖项荣誉等除教学信息以外的个人绩效数据，后期还将继续开发查询统计、项目申报等功能。

6.绩效管理模块

绩效管理模块是系统建立阶段的核心业务模块，包括数据审核，绩效审核和绩效反馈。数据审核是控制教学科研数据的流转。绩效审核除了要协同人事管理模块设定系统绩效考核规则外，还要依据绩效考核办法，对违反规定造成教学、科研和安全事故及论文造假等，进行绩效业绩点的扣罚甚至是绩效等级的处罚。绩效反馈是根据系统绩效规则形成考核结果，并对结果按照系统指令要求处理，结果的呈现可以是系统的界面报表，也可以通过二次开发利用内部消息、邮件、短信等反馈给考核者。

四、展望

通过将教研管理和绩效考核结合的方式建设综合信息系统，院系可以避免单独开发教研管理系统或绩效考核系统时面对的困难，实现稳步启动、两者兼顾。而本文所提出的三阶段的系统建设设计思路，既考虑到了当前院系管理工作的实际需求，又为院系全面深入地进行信息化建设提供了可行的参照方式。

然而，院系综合信息管理系统的建设是一项工作量大、难度高、需要长期开发的系统工程，它是计算机技术和院系管理实践的桥梁纽带，不仅需要决策层的重视和持续支持，也需要院系内部形成健全的管理制度予以保障。

参考文献：

[1]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

[2]林立芹，张丽云，臧彦省.我国高校人力资源管理中激励机制的运用问题分析[J].经营管理者，2012（18）：145.

[3]赵彩伟.我国高校教师绩效考核研究评述[J].四川教育学院学报，2012（10）：15-19.

[4]王小丽.加强高校人力资源管理的战略思考[J].福建广播电视大学学报，2012（5）：79-83.

[5]陈春燕，束亦清.高校科研管理系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2011（9）：21-23.

[6]葛暾和.基于校园信息化的高校绩效评价支持系统建设[J].福州大学学报（自然科学版），2012（1）：41-46+53.

[7]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

篇10

【关键词】企业 人力资源管理 绩效考核

一、引言

人力资源是企业最重要的发展资源，企业员工的绩效水平，直接决定了人力资源的综合价值能力，没有绩效，便无法从根本上实现企业职工的价值，其他一切便无从谈起，随着全球化竞争日益加剧和我国市场经济体制的不断完善，现代企业逐步认识到，规范、合理、全面的绩效管理制度，对于企业提高经济利润，实现全面发展有十分重要的意义，所以，越来越多的企业选择了绩效考核这一管理工具，更有效地帮助提高企业职工的工作能力和综合素质，同时也可以相应的促进企业自身的发展。

二、企业绩效考核的定义和内容

1．绩效考核的基本概念

绩效一般是指单位员工所取得的工作成绩，在实际工作情况中，绩效还包括员工的工作态度、工作能力、工作质量等综合因素。绩效考核，就是指在实际工作中对员工进行综合考核，并将这些内容加以分析和应用。在绩效考核的实践中，一般都会通过绩效打分、给定评语等方式反应员工绩效，并将考核情况反馈给职工，而且，由于各个职工职位不同，所以考核标准也不尽相同。

在企业进行相应绩效考核，是指根据一定标准，制定相应的考核办法，对企业职工在工作中的能力和质量进行评价的途径。这种绩效考核能够更好的通过评价，确定职工工资、奖金、职务升降等利益，同时更是企业与员工进行深层交流的一种重要途径。从而刺激部分员工的竞争意识，真正促使员工提高自身的工作效率和工作积极性，最终实现企业和员工共同和谐发展。

2．企业绩效考核的主要内容

（1）业绩考核。企业的最终目的，就是获得经济利润，所以，业绩考核是企业员工绩效考核中的重要内容，也是具体工作中最为重要的考核手段，简单来说，就是企业职工在进行工作的过程中以及工作所取得的成功进行综合的评价和考核。业绩考核不仅能够考察企业职工对企业发展的贡献，同时也更充分地实现了员工的自身价值。

（2）工作能力考核。能力考核指的是考核企业职工在工作中所表现出的能够帮助企业发展的能力，具体包括在工作中的协作能力、工作质量、理性判断力、专业能力等多方面的能力。

（3）工作态度考核。工作态度考核的就是企业职工在工作中的所表现的态度，以及在态度影响下所表现出的努力程度。好的工作态度是高效率高业绩的基础。工作态度考核包括职工的工作热情、工作进取心等内容。

（4）适用性考核。适用性考核指职工与工作之间形成的一定的工作关系和员工的人际关系的适用性考核，在人力资源管理，通过此类考核，可以帮助职工在企业找到自己的位置，让员工更好的认识到自身的能力和价值，并更好的对企业现有的人力资源进行合理的安排。

三、企业中实现绩效考核的作用

绩效考核能够十分有效的帮助企业进行人力资源管理工作，并已成为企业重要的战略性选择，绩效考核作为人力资源管理的重要部分，为人力资源管理工作的主要环节提供基础信息，在很大程度上我们可以说，没有绩效考核，就没有科学有效的人力资源管理和企业管理制度。一般来说，绩效考核具有以下主要作用：

1．绩效考核是企业进行人员任用和管理的基本依据

绩效考核能够更加有效地对每个人的综合情况进行有效评价，在充分了解企业职员工作能力、特长、态度等问题的基础上，对人员进行更好的分配，达到人尽其能的工作效果。

2．绩效考核是企业职工职务调动的重要依据

在企业进行人员调配时，只有通过绩效考核，才能提供职工的基本信息，如工作经验，工作，成就、工作态度、知识技能等。而这些都能作为人事任命的依据，对个人来讲既用人所长，对企业和个人有重大作用。

3.绩效考核是确定员工工作报酬的依据

现代管理制度要求企业在薪酬的分配问题遵循公平与效率两大原则，所以，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，企业进行员工薪资的分配和调整时，应依据员工的绩效来进行合理定位。

四、企业进行绩效考核中存在的问题及解决对策

1．企业绩效考核所存在的具体问题

近年来，随着我国企业的发展，很多企业已经真正的认识到了绩效考核的作用，并在相关的人才管理方面，投入了大量的人力、物力、财力，取得了不小的成效，但由于我国市场经济发展不够成熟，其绩效考核还存在着一定的问题：

（1）企业对绩效考核未能充分重视。许多企业未能形成全方位的绩效考核观，在考核观念上没有发生转变，仅仅依靠传统考核手段考察员工，在工作中仅仅将绩效考核方作是一种形式，而并没有对其进行客观合理分析，在考核层面未能实现企业绩效考核的目的，同时在绩效考核指标上的没收的实现量化和细化，在考核的具体方法和内容设计上都不合理。

此外，由于企业未能对员工综合情况进行了解，仅仅依靠听取他人意见对职工进行考核，往往无法起到绩效考核的根本目的。

（2）员工对绩效考核产生一定抵制情绪。由于企业在绩效改革方面安排不够科学，企业员工对于绩效考核的最终结果往往也会产生一定的负面情绪，在很多企业员工认为绩效考核不公正的前提下，在考核中评比较差的员工就会出现不满的负面情绪，这种情绪不但不会对这些企业员工在工作方面起到积极的促进作用，反而还会对这份工作产生更强的厌烦情绪。同时一些原本的工作表现好的员工，也有可能会被这种不合理的考核方式在工作积极性上受到打击，因此也会对绩效考核产生一定的负面情绪。

（3）绩效考核没有得到及时的反馈。有时，由于企业未能重视绩效考核的重要性，仅仅把此项工作当做走过场，没有得出行之有效的考核结果。有时候，考核者由于种种原因不愿将考核结果及解释反馈给被考核者。考核行为成为一种暗箱操作，如果这样进行反馈势必引起巨大争议。

2．绩效考核存在问题的解决对策

（1）科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核进行的前提，所以在进行绩效考核之前，一定要对进行考核的职工有一定的了解，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。才能够更加公正客观，才能真正帮助企业进行人才管理。

（2）设计科学、公正、合理的考核内容。绩效考核由于是针对一个员工的工作是非常个性化的。考核的内容应该以企业的发展为原则，选择适合企业的优秀职工，并且要与企业的整体状况、人力资源管理等问题整体协调，在考核的方法方面，更要有的放矢，一般要根据企业的实际情况选择，形成有效的方法组合。

（3）有效预防考核偏差。绩效考核的根本目的，是综合提升员工的工作技能，所以考核尽可能地做到公开、公平、公正。要更好的帮助企业职工提高风险意识，努力在本岗位上尽职尽责。

（4）进行及时的绩效沟通和绩效反馈。考核者在制定绩效考核计划时，就应该集思广益，在整个考核流程中，始终与被考核者保持联系，并及时向企业管理者和企业各个部门反馈考核结果，有效的反馈不仅能使企业管理者更好掌握员工的基本情况，更能保证员工的工作困能能够得到更好的解决，激烈员工更努力地工作。

因此，绩效考核作为企业人力资源管理中的重要环节，是提高企业员工工作积极性，进行企业有效管理的重要途径。通过对企业员工的工作能力、工作贡献等问题的考察，为企业进行员工加薪、升职等有关员工自身利益的决策提供恰当的依据。通过绩效考核，可以提高员工的危机意识和竞争意识，改善公司整体绩效，提高企业的综合竞争力。

参考文献

[1]何玲.论现代人力资源管理中的绩效考核[N].珠海特区报. 2008,04－10.

[2]曹红月.人力资源管理理论和实务[M].北京:对外经济贸易大学,2005