人才梯队培养的重要性范文

导语：如何才能写好一篇人才梯队培养的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源管理 人才梯队 人力资本

几年来，随着知识经济的到来，企业之间的竞争逐渐演变成人才的竞争。相比企业的其他资源，人力资源已经成为企业最宝贵的战略资源，人才成为了企业保持核心竞争力的关键。

在当前激烈的竞争环境下，企业要生存、发展，保持可持续发展的能力，就必须培养一批优秀人才，做好人才梯队建设工作，满足企业的市场竞争需求，为企业战略目标的实现提供人力资源支撑。如何合理的组建一支布局合理、结构完备的人才梯队，使得企业一旦遭遇不可预期的人动，保证有持续的人才接替补位，是企业人力资源管理工作需要关注的重点问题。人才梯队建设已经被众多企业纳入企业管理绩效考核的指标之一，基于人才梯队建设的相关理论基础，下文对企业如何进行合理的人才梯队建设进行探讨。

一、人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是指在企业当前的人才储备的基础上，未雨绸缪的进行后备人才的有效选拔与培养，并注重形成不同层次、不同阅历、不同年龄的人才梯队，避免企业的人才断层。一旦发生预期之外的人动，企业能够有相应的后备人才接替。如何有效推进企业内部后备人才梯队建设， 弥合人力资本断裂的链条， 已经成为多数企业领导层关注的焦点。在目前世界500强企业中， 超过80%的企业着手建立了后备人才管理体系。注重人才梯队建设，不仅能为企业提供储备人才，稳定企业的人才队伍，同时也是推动企业可持续发展的关键所在。 二、人才梯队建设的目的和原则

1.人才梯队建设的目的

企业的人才梯队建设工作是一项复杂而系统的工作，对人才建设的目的，本文有如下理解：

一是避免人才断层的现象出现，保障了企业人力资源的稳定性。企业一旦出现某一时期的员工流动量超过预期数值或者关键岗位人才流失的现象，如果没有合适的人才进行补缺，后影响到企业的正常运行。人才梯队建设就是为避免人才断层现象的出现而进行的后备人才储备，保证企业人力资源的稳定。

二是有利于激发员工的积极性。企业进行人才梯队建设工作，使优秀的员工都有机会成为储备人才，增加员工的归属感，刺激他们为这一目标而不断努力，调动企业员工的工作积极性。

三是合理优化人才招聘，降低人力资源的成本。员工流动性太高必然会增加企业的招聘和开发成本，企业开展人才梯队建设，通过合理的人才培养和晋升方式的配置，帮助企业树立良好形象，吸引更多的优秀人才进入企业。

2.人才梯队建设的原则

人才梯队建设是一项复杂的系统工作，本文认为开展人才梯队建设工作要遵循以下几点原则：

一是立足于企业发展，公正公开的原则。企业人才梯队建设是基于可能会出现的人员空缺预期，是针对员工的弹性计划，后备人才的选拔与培养不能仅仅是对空缺岗位的罗列，要放眼企业的未来人才需求，做到企业人才梯队建设全过程的透明，推进人才的合理统筹， 立足于企业发展的需求，合理优化人才梯队的布局与结构， 提高人才梯队建设工作的效率和公平。

二是结合关键岗位需求，德才兼备的原则。企业的关键岗位掌控着企业的核心技术、控制着企业的关键资源，是企业健康发展的关键，因此，企业在进行梯队建设的人才选拔时，全方面考查人才的专业素质、专业技能和道德素质。

三是对人才梯队建设工作进行定期考察，结构优化的原则。结构优化原则在企业人才梯队建设中具有至关重要的作用，是企业人才梯队建设的核心。企业在开展人才梯队建设工作的过程中，需要不定期对梯队建设的成效进行考察，保证人才梯队结构的优化。考察的关键在于评估后备人才在多大程度上能填补重要职位的空缺。一般来说，企业保证80%以上的内部聘用率是企业人才配置成功的标志。如果外部聘用的员工过多，这预示着企业的培训效果的失败，同时也会使员工的离职率增高，因此，企业在进行人才梯队建设时，需遵循结构优化原则。

三、企业进行人才梯队建设的策略

企业想要更好地进行人才梯队建设，首先要提高认识，重视人才梯队建设。其次要做好如下工作。

1.加强对人才梯队建设的认识

21世纪，人才是关键，人力资源是企业的核心竞争力所在。企业需要秉持“以人为本”的理念，重视人才的培养，明确人才梯队建设的重要性，引起企业人力资源管理部门的重视。对于企业的领导层来说，要加强他们对人才梯队建设的认识，只有引起他们的重视之后，制定出相关人才选拔和培养的相关制度标准，进行专门基金的配备或者专业机构的设置，为人才梯队建设奠定基础。由于人才梯队建设是一项复杂而系统的工程，不可能一劳永逸，因此企业还应该不断深化普通员工对人才梯队建设重要性的认识，让员工了解人才梯队建设，认识到企业为优秀员工提供的晋升计划等，激发员工的积极主动性，达到为企业配备高素质人才的目的。

2.建立良好的企业文化

企业文化是一个企业的灵魂，是最能反映企业地本质特征的，是企业的关键竞争力所在。建立良好的企业文化环境，为人才梯队建设营造良好的氛围。企业人才梯队建设，实质上就是梯级式的培养后备人才，营造良好的企业文化氛围，使员工积极主动地投入到后备人才的培养计划中，提高人才梯队建设效率。比如企业可以让普通员工认识到，企业领导参与制定企业后备人才培养计划的制定，领导层对人才培养计划的重视传达给员工，同时，各级企业内部管理者应承担企业人才培养的职责，并由上至下逐级贯彻，营造良好的建设氛围。

3.构建人才梯队建设系统模型

从本质上来讲，企业的人才梯队建设应是一套完善的人才选拔、培养、淘汰、使用的机制，构建人才梯队建设系统模型应包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。

人才梯队资源池是指企业可以按照不同类别、不同层级组建资源池，在组建时首先要注意资源池层级的划分，原则上每个层级均可以建立一个资源池，而企业一般关注重要的、高层次的资源池。其次，资源池的人选来源，一般包括通道之内和通道之外两种。最后，要注意资源池的容量，企业的人才梯队资源池一般是按照不同通道、层级建立的，每个资源池的容量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，比如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

人才区分机制包含两个来源：任职资格体系和绩效管理体系。资源池是一个人才培养的熔炉，后备人才的培养，“不进则退”是最基本的区分机制。

人才选拔机制包括入池标准和筛选、淘汰出资源池，企业通过人才梯队资源池不断地培养、筛选后备人才，不断地提高企业后备人才能力水平。

人才发展激励机制是指为了激励企业管理者对人才的培养，可以采取一些措施对后备人才的发展进行激励，比如借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

企业做好人才梯队建设，为企业提供可靠的人才后备保障，提高企业的核心竞争力，促进企业的健康可持续发展。

参考文献

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岁末年初是企业传统的招聘旺季。据2013年第四季度的调查显示显示，80.9%的雇主将增加招聘量， 其中21.8%因企业人员流动加剧所致，可见“离职补充”仍是企业开展招聘的主要原因。一份针对国内企业雇员主动离职的原因进行调研发现“缺乏发展空间”是导致雇员主动离职第二大原因，仅次于“薪酬福利低”，20%的雇员因此而流失。熟练雇员的流失将给企业带来巨大的人力资源重置成本，外国研究机构曾作过估算：人才流失的基本经济成本为其年薪的1.2至2倍。由此可见，避免雇员因缺乏职业发展空间而流失，化解企业雇员“怀才不遇”的困境，对保持企业核心人才队伍稳定、降低企业人力资源成本、提升员工队伍士气、提升企业工作效率、增加企业利润收益都将起到重要的作用。

二、企业人才“怀才不遇”原因分析

在现代企业中，“怀才不遇”则是企业人力资源管理体系失灵的一个重要表现，要解决此问题要对企业人力资源管理体系进行全面分析，主要原因有如下六方面：

1、未形成有利于人才流动的“内部人才市场”

形成有利于人才流动的“内部人才市场”对促进企业雇员的职业发展至关重要。目前国内企业在此主要存在如下问题：

（1）内部人才需求信息不透明：企业内部未设立有效的对内人才需求信息渠道，企业与雇员之间因“信息不对称”导致“逆向选择”现象突出 —— 符合企业需求的条件优秀人才失去晋升机会，条件不足但容易获取信息的雇员反而得到提拔。

（2）“人才盘点”工作不力： 国内一份调查报告数据显示，90%的受访企业定期开展人才盘点，但只有32.7%的企业认为其在人才盘点方面的投入能带来组织绩效上的回报。由此可见，虽然国内企业大多已开展人才盘点工作，但由于人员专业性不强、分析方法不匹配、调研时机不当、收集数据不准确等原因造成人才盘点工作失效。

（3）雇员内部流动不畅：在企业内部，雇员要实现职业生涯发展一般有纵向晋升和横向轮岗两个途径。纵向发展通道由于竞争激烈，不能满足所有优秀雇员的职业发展需要，横向流动则由于企业各部门存在“本位主义”的思想，在雇员提出内部流动的需求时首先考虑本部门利益，而非企业整体利益，导致各部门之间壁垒森严，人才流动极其困难。

2、未形成科学的人才选拔评价体系

为数众多的企业尚未建立科学的人才选拔评价体系，具体表现为：

（1）人才评价标准模糊：企业没有标准化、可量化的人才评价指标，单凭上级个人偏好或主观印象选拔人才，其主要原因是：第一、 绩效管理体系不完善，企业未建立完善的业绩评估体系，无法客观评价雇员实际工作成果，只能依赖直接上级的主观判断。第二、未建立岗位胜任力模型，不能将高绩效雇员所必备的道德标准、性格特质、知识、技能、经验、业绩水平等要素完整、清晰地描述。 因而只能采取显性、简单、片面、直接的评价指标。

（2）人才选拔手段有效性低：企业在选用人才选拔手段时容易出现两种错误倾向：第一、人才选拔手段简单：理论笔试、非结构化面试等信度、效度较低的选拔手段仍是主流，难以体现及雇员与岗位的匹配程度。第二、人才选拔手段过于程式化：企业在缺乏岗位胜任力模型支撑的情况下盲目堆砌各类人才选拔技术，既费时费力费成本，又达不到选拔人才的目的。

3、企业未建立健全的职业发展体系

国内企业在职业发展体系建设方面主要存在如下问题：

（1）“双通道”式职业发展体系未能落地：在国内企业“技术通道”的受重视程度往往低于“管理通道”。突出表现为企业对 “专业技术职称”的重视程度不高，“专业技术职称”与雇员的调薪、晋职均不挂钩，拥有中、高级职称的雇员比例偏低等现象。部分企业虽已设立“专业技术发展通道”，但其 “技术岗”雇员在企业内部的“专家”作用不突出，在企业重大决策中的参与度低，话语权少， “技术专家”的权力无法体现。

此外，部分企业未实施“宽带薪酬”，雇员在专业技术等级提升后，其薪酬并未能同步提升，进一步弱化了“技术通道”的作用。总之，“技术通道’”和“管理通道”不均衡，令“双通道发展”名存实亡，“千军万马过独木桥”的情况依然存在。

（2）企业未建立完善的储备人才梯队：一些企业长期奉行“拿来主义”，倾向于直接从外部引进成熟的人才，使内部雇员一再错失职业发展机会，还带来人力资源成本高企、员工满意度低、企业文化难以沉淀、工作效率低下等一系列负面影响。还有一部分企业对人才梯队的管理、培养、跟踪不到位， 人才梯队人才输出量少、人才转化率低，储备人员士气低落、流失严重，起不到企业“人才蓄水池”的作用。

（3）企业缺乏对雇员职业发展的规划和引导：根据调查显示，仅有24.8%的国企雇员曾经从本企业获得过职业生涯建议，由此可见目前国内企业对雇员职业发展规划和引导的介入少，企业不了解雇员的对工作的偏好和期望，个人发展目标和企业战略目标不一致。

4、企业的培训未与雇员职业生涯发展挂钩

企业的培训项目和雇员职业发展轨迹不匹配，也未能和企业的战略目标挂钩。为完成培训考核指标（如人均学时、计划完成率等）而开展的培训给企业带来巨大的成本浪费，对雇员进行超越其职业发展阶段或者超出企业对其技能要求的培训反而会导致雇员对工作现状的不满（如对初级技术人员进行管理类培训），对职业发展必经过程缺乏耐心。

5、企业 “人才高消费”现象长期存在

长期以来，国内企业在雇员招募方面存在“学历要高、年龄要小”的倾向，没有从岗位的胜任条件出发招募雇员。“人才高消费”导致雇员导致“人岗不配”：高素质雇员从事简单低端工作，雇员才能与工作岗位实际能力要求严重背离，雇员最终因心理落差巨大而离职。

6、企业文化缺失导致雇员急功近利

在企业文化不成熟的企业中，雇员缺乏共同愿景和价值观的指引，“位高者尊”成为企业的主流价值观。在这种思想的引导下，个体价值的体现方式单一，企业雇员过分关注职位、身份的比较。获得晋升者“赢者通吃”，导致雇员急功近利，雇员之间晋升竞争激烈，未能提拔的雇员认为在该企业“发展无望”，最终流失。

三、破解企业雇员“怀才不遇”困境的对策

员工“怀才不遇”是企业人力资源管理体系失灵的典型体现。要化解企业雇员“怀才不遇”困境，需对企业人力资源管理体系进行系统整改，主要有如下几项对策。

对策一：扎实开展“人才盘点”，编制《企业人才开发目录》

“人才盘点”需要厘清三个基本问题：“人才的数量”，企业需明确本企业各类人才的定义和范围；“人才的质量”，企业要分析符合企业人才对企业目标的贡献程度，并对人才的发展潜力进行评估；“人才的结构”，要求在前两个问题的基础上，分析企业人才队伍的“年龄、学历、性别、技能、工龄”等方面的分布情况，对人才队伍进行全面、深入的“扫描”，及时发现人才队伍中的存在问题。

《企业人才开发目录》是“人才盘点”的重要成果，当中应列明企业所需的人才类型、各类人才的定义、中长期需求数量、人才开发措施及激励措施等内容。该目录向上承接企业战略目标，向下指导企业人才开发工作，为解决职业发展通道单一、储备人才梯队薄弱、人才选拔标准不明确等问题打下基础。

对策二：构建科学的人才选拔体系

企业应考虑以“评价中心”作为企业人才选拔的核心技术，大力引入心理测评、结构化面试、公文筐、360度访谈等多种技术组成科学的人才选拔体系。有条件的企业应尽快建立企业核心岗位的“胜任特征模型”，进一步明确人才选拔的标准，提高人才选拔工作的可靠性。企业也可以引入第三方机构（人才测评机构、咨询公司、高校等）为企业设计人才选拔方案，提升人才选拔工作的专业性、客观性及保密性。

对于中小型企业而言，可采用基于工作职责的“任务考察法”，该方法是指安排候选人在日常工作环境中完成与工作岗位职责相关的若干任务，考官通过观察候选人在完成任务过程中的行为及比较任务完成结果对候选人进行评价。此方法有情境性强、人际互动性强、考察内容多维、结果客观、成本较低等种种优点。

对策三：建立以“学习地图”为基础的培训发展体系

“学习地图”（或称 “学习路径图”），能将培训项目与雇员职业发展以及组织战略目标有机统一， “学习地图”有如下优点：首先， 培训以掌握岗位技能为基础，可避免培训内容与岗位职责脱钩；其次，完整地呈现了雇员的职业发展路径，既解决了 “信息不对称”问题，又解决了 “职业发展路径单一”的难题；再次，以“任务锻炼”、“行动学习”为核心大大缩短新雇员的上岗适应期，减少了雇员横向流动所带来的培训成本，降低了内部流动的难度。最后，“学习地图”与企业战略目标紧密结合，确保了个人职业生涯发展目标与组织战略目标的统一性。

对策四：实施推动雇员能力开发的绩效管理体系

从确保人才培养体系有效性、实现雇员职业发展角度出发，“平衡计分卡”是最理想的绩效管理工具，平衡计分卡包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。平衡记分卡的前三个层面揭示企业实际能力与实现战略目标所必需的能力之间的差距，要弥补这个差距，企业必须在员工知识更新、员工技能提升、核心技术培育、企业管理流程完善等方面投入。

因此， “平衡计分卡”的突出优势在于从实现组织战略目标的角度提出雇员能力开发、知识更新、技能提升等要求，并在实施过程中不断调整雇员的知识、态度、技能与企业战略目标之间的匹配度，找到了企业战略执行与雇员职业发展的交叉点，凸显了雇员的培训与开发对企业战略实现的重要作用。

对策五：形成以“宽带薪酬”为核心的薪酬体系

“宽带薪酬”体系对企业实行人才培养、人才管理非常有利，主要体现在如下几方面：

第一、宽带薪酬破解了“晋升才能加薪”的难题。雇员只要在自身岗位上不断发展企业所需的技能，持续提高对组织目标的贡献程度，在职务不变的前提下仍可获得报酬的提升，减少雇员因晋升受阻而产生巨大心理落差，更利于团队的稳定。

第二、宽带薪酬有利于雇员进行岗位轮换。在宽带薪酬体系内，不同职能类别的岗位可对应相同的薪酬等级范围，雇员实行岗位轮换不会引起雇员薪酬水平大幅波动，减少了岗位轮换的阻力。

第三、宽带薪酬可改善企业只关注头衔、等级、职位晋升的官僚文化，弱化了雇员之间因晋升产生的竞争，促进企业雇员之间的合作和知识共享、共同进步，有利于建立“学习型”企业，有利于引导企业雇员建立基于企业战略目标的共同愿景。

对策六：加强“人才梯队建设”

“人才梯队建设”是上述五点对策的综合运用，如果基础打好建立人才梯队就能水到渠成。需要指出的是人才梯队要最终取得成效，需特别关注两方面：

第一、企业高层对人才梯队的关注度。首先，企业高层将人才梯队视为企业的重要人才战略资源，优先给予人才梯队成员职业发展机会；其次，高层要与人才梯队建立双向沟通，及时向人才梯队成员介绍企业的发展动向以及企业对人才梯队的要求和期望。最后，企业高层要求职能部门对人才梯队的状况进行评估，实时掌握人才梯队的动向。

第二、人才梯队要有优胜劣汰的竞争机制。为保证人才梯队的活力，必须建立优胜劣汰的机制，对于表现优秀的梯队成员优先推荐企业提拔晋升，对意愿、能力低下的成员，必须坚决予以清理和淘汰，避免人才梯队变成“花架子”、“面子工程”。

对策七：打造优秀的用人理念和用人文化

在一定程度上，企业的用人理念和用人文化比具体人才培养制度、流程方法更为重要。拥有先进用人理念的企业一定会孕育出优秀人才培养机制。比如联想集团的“小马拉大车”的用人哲学、海尔集团的“赛马不相马”、“海豚式升迁”，格力电器的“不使用‘空降兵’”，海底捞的“靠双手改变命运”等等都是非常具有代表性的用人理念，同时也孕育出独特的人才培养模式，对企业发展起到了巨大的推动作用。

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关键词：企业；人力资源；管理现状；改进策略

纵观历史发展的进程，无论是怎样的时代，处于怎样的竞争之中，都是人才在贡献发展和竞争的力量，支撑了科技的更新，以及社会的进步。现如今已经是知识经济的时代，然而人才为主的竞争并没有减弱，只有以人才为主、配置合理的人才梯队才能实现对于发展的推动。如何进行人才的培养、任用以及配置便是现代人力资源管理的主要活动。相对于传统的人力资源管理模式而言，现代人力资源管理在管理理论上更具科学性，不但包含了对于时展和进步的需求，更对人力、物力进行了结合，对人才进行组织、协调和培训。并以此充分发挥每个人的最大潜能，保障其高效的投入工作，最大程度的完成整个团队的目标。然而，全球化进程的推进，人力资源管理已经有了新的运用，需要管理者与时俱进，不断创新。

一、企业人力资源管理的重要性

（一）人力资源是企业的核心资源。因为人才是企业开展经营活动的主体，所以其运用得当与否便关乎整个企业运营的效率。因此，以企业发展的眼光看，人才储备需要重视构建科学合理的人才梯队，让人力与物力的配置实现最优化，最大限度的实现人力资源的效益。

（二）人力资源关乎企业的综合竞争力。人力资源的管理是一项复杂的、长期性系统的工程，需要经过很长一段的时间数量累积之后，才可以实现质的升华，继而突显企业的竞争力。纵观成功企业的发展，往往可以发现其在人才培养和引入机制，甚至是其人才的保留都有不少的可取之处，正式由于其所拥有的高素质人才梯队，才能为企业的市场竞争提供有力的支撑。

（三）人力资源是企业和社会发展的主要力量。科技更新推动社会进步，人才对于科技的掌握程度更是提供生产效率的重要基础，也是提高企业生产经营科技水平的重要途径。于此同时，人才更是社会发展的重要推动，也是经济增长、综合国力增强的动力之源。

二、现阶段我国的企业人力资源管理存在的问题

（一）人才聘用制度过于随意。现阶段，我国的企业在人力资源管理问题上存在不同程度随意性，主要是缺乏精细化和系统化的人才引入和任用规划。因此，大多数的企业在进行员工招聘时并没有相应的规则来进行人才聘用，大都只是为了解决临时性出现的人员紧缺难题，也正是这种人才引入模式，往往会造成人才冗余的现象出现。除此之外，现阶段我国企业的人员招聘模式也存在过于单一的现象，过于偏重外聘的模式，没有足够的内部培养机制，不但加重企业的人力成本，更让企业的内部竞争没有被激活，影响内部员工的积极性。因为在企业的生产和经营当中，人力资源的管理不仅是为企业发掘优秀人才，更是为企业员工提供了实现个人价值和潜力的平台，并通过相应的机制和体系来调动和激发企业员工的积极性。但就我国现阶段的企业人力资源管理现状看，激励机制和企业发展战略的调和程度还不够高，其执行力还有待增强，在实际的运用过程中往往会出现管理与考核脱节的现象。不但让绩效考核评价缺乏可行性，更让企业的战略目标难以被落实，也导致企业的发展缺乏动力。

（二）缺乏长效的人才培养机制。对一个企业的员工讲，物质的激励和保障并不是其提高自身的唯一动力，更重要的还是通过培养让职员的综合组织和专业技能得到提升，而其中的人才培养又分为入职和在职的培训。然而，在实际人才培养之中并没有足够科学的计划，往往是入职的短期培训，没有注重人才的长效培养和长远发展。

首先，企业在进行入职的培训时，往往流于表面，只为了让新进员工可以尽快投入工作，利用“传帮带”模式来进行。虽然可以发挥一定的效果，但这种模式还是存在不少的制约，尤其是老职员本身也存在工作任务，往往会出现工作压力增加而减少教学投入的现象，没有实现目标。

其次，员工进入工作岗位之后并没有足够空间和平台来进行在职的培训，在当前这种知识高速发展更新的时代，企业设备和行业技术都在不断更新。如果忽略了人才的培训，往往会出现员工没有掌握新设备和新技术的现象，不但造成了生产效率难以提高，更会在一定程度上阻碍企业的发展。

（三）人才流失严重。大多数企业在步入一定的轨道之后，很容易产生人浮于事的现象，而这种现象在国有企业更为严重。因为缺乏有效的管理体系，导致人才流失和工作效率低下。因为自身的能力并不能给自己带来相匹配的收入，优秀的人才看不到自己未来的发展空间，不但自身没有足够的积极性投入工作，更会让企业的优秀人才逐渐的疏离，留下的员工却没有太大的能力和发展空间。

三、关于我国企业人力资源管理的改进措施

（一）加强人才招聘机制的建立和完善。人才引入的目标便是为企业发展输送新鲜血液，实现人力资源配置的最优化，提高企业生产、经营和管理的效率，提高企业核心竞争力，推动企业的发展。人力资源管理是打响企业之间激烈的市场竞争第一枪，唯有建立优秀的人才梯队才可以让企业在行业竞争中占据有利的形式。鉴于人才在企业发展中所处的关键地位，对人才引入机制的管理和完善也应当尽快实施。

首先需要进行科学的理论规划，根据公司的发展战略、技术和管理的需要进行人才引入计划的筹备工作。其次，根据实际人才需求，采取内外结合的人才招聘渠道，外部招聘是包括校招和招聘会等。内招则是注重从内部发掘人才，完成梯队的建立。综上所述，人才引入计划需要进行科学合理的规划，建立人才储备和人才任用梯队，结合企业发展计划，建立长期性、系统性和计划性的人才培养思想。

（二）加快优化人才培养机制步伐。人才的培养和优化是所有企业人力资源管理的重要内容。因为随着科技、信息以及机械设备的不断更新换代，其操作和运用都有了很大程度的变化，如何适应这些变化便对企业员工的专业技能和综合素质提出很高的要求。因此，必须尽快建立企业员工的培养机制和进修课程，保障企业员工可以尽快投入工作，尽快适应社会和科技的更新换代，保证其更好地掌握相关业务知识和技能，提高使用效益，促进企业发展。

（三）加强激励机制的建设与完善。激励机制的出现不但是员工工作能力得以发挥的重要保障，也是激发员工积极性和主动性的重要途径。在激励机制的完善过程需要注意，激励除了物质上的激励，还包括了情感激励。前者在于保障每个岗位上的员工都能竭尽所能，发挥自己的能力。情感激励的作用在于增强员工价值观念与企业价值观的一致性，增强员工对企业的认同感和归属感，使员工将自己的利益与企业利益相互融合，可以有效的降低员工的流动性，也有利于增强企业凝聚力。

结束语：

我国的市场化改革已经进入到比较深的层次当中了，企业的生存和发展都是当中所要考虑的重要问题。如何竞争、如何发展、如何抉择都需要企业人才的支撑。因此，企业需要在人力资源管理中积极去解决问题，在人才的引入、培养、激励和保留等问题上根据自身的发展需求和能力特点做出相应的调整和规划，然后顺利的实施与落实人力资源管理工作，促进企业发展和社会转型的顺利进行。（作者单位：贵州财经大学MBA中心）

参考文献：

[1] 王伟.新时期企业人力资源管理的现状及改进策略研究[J].人力资源管理，2015，10：22.

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近来，全国各地掀起了校园足球的热潮。教育部体卫司司长王登峰表示，全国将建两万所足球特色学校，保证每天一节足球课，每个学生学会踢足球。可以明确，校园足球在未来一段时间将进一步普及和推广。对于基层的小学体育教师来说，随之而来的任务就是如何组建足球队，如何才能带好小学生足球队，取得良好的训练效果，笔者从近10年的小学足球训练中，摸索、反思、提炼出一些经验，供广大同仁学习与指正。

1合理的梯队建设，是组队的基本原则

小学足球组队有三个梯队：U7-U8：这个梯队多是小学一二年级的学生。这个阶段的学生对任何事物都感兴趣，教师可以自编多种无球和结合球的游戏，让儿童尽情玩耍，以培养他们对足球的强烈爱好，提高他们积极参与足球活动的兴趣，并能从中观察了解儿童的协调、灵敏、速度等素质；U9-U11：这一梯队多是三至五年级的学生。是学校足球训练的重中之重，这一梯队是球员各项技术及意识的全面提升阶段，训练内容应更具专项性。U12-U13：这一梯队主要由六年级学生组成，训练内容应侧重于简单的战术训练及模拟比赛情景的训练。学校足球队的成绩也基本由这阶段学生取得。

2严明的团队纪律，是训练的首要前提

教练要告诉球员，足球队是一个纪律团队。所有队员在训练、比赛时要无条件服从规则，培养纪律意识。教练员应狠抓细节，把培养纪律意识落实到训练之中。如：集合时要求球员必须跑步集合，不能慢走浪费时间；训练时不随意坐在球上，更不能随意离开场地饮水；训练时装备要准备好，足球鞋短裤应穿好；外出比赛时随身衣物、书包摆放整齐。教练在提出要求后，要自始至终要求球员遵守，有了纪律，训练比赛才能更好地开展下去。

3优良的技术动作，是训练的核心内容

足球基本技术是贯穿整场比赛的主要内容，在比赛中球员的每一个动作都与它有密切的关系，因此足球基本技术是决定比赛最终结果的关键。小学阶段是球员学习动作的敏感期，更应该把技术训练列为训练之重。这一阶段的技术训练应该从运控球开始，并基本按照运控球——传、接球——射门——顶球——过人突破和防守技术的顺序安排训练。总而言之，足球基本技术在足球比赛中有着很重要的地位，只有掌握了足球基本技术才能控制住比赛，只有控制住比赛才能赢得比赛。

4出众的速度能力，是训练的重点方面

速度不单纯是指球员跑得快，速度能力应该包括三个方面：动作速度、反应速度和决策速度（意识）。在训练中要不断强化这三个速度能力的提升。如：在脚内侧运球练习时，教练员重点在于纠正球员的运球部位是否准确，却没有提出更高要求——动作的速度，没有给球员建立动作必须在快速条件下完成的概念。久而久之，球员就习惯慢节奏的练习与比赛；又如，在练习停球后过人接射门的组合练习时，以前球员在成功完成后就认为达到训练目的，实际上，这时应告诉球员如果能把刚才那次练习完成的时间缩短或者能模拟比赛的节奏再完成一次会更好，让他们明白每一次练习都像是一次比赛，必须要快，这样才能有更快的提高。

5实战的对抗训练，是比赛的基本保障

足球运动中身体素质的优劣在比赛中会明显体现，这点在小学生足球比赛当中更为显著。在训练中教练员会发现有的球员由于性格原因，球风太软，合理的身体对抗基本没有。如果没有对抗能力，在比赛中就会处于被动局面，以至于攻防不能顺利进行。有的小球员甚至把“对抗”理解为粗野的身体冲撞甚至犯规，这时应引导球员“对抗”并不是指粗野的身体冲撞，而是利用自身优势来和对手对抗。如：1对1练习时，告诉球员首先了解自己的优势是什么，是脚下技术?是速度?还是身体的力量?哪一点优于对手就用哪一种方式突破对手，与对手进行对抗。如果没有优势又该怎么办?告诉球员，尽全力护球等待队友的支援。在对抗练习当中贯彻这一点，让他们学会运用自身优势合理地和对手对抗，这样会使球员踢球更聪明。

6良好的团队意识，是比赛的根本保证

所谓团队意识，简单点说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，团队意识的核心就是协同合作。在科学化足球金字塔训练体系中，也把团队放在了金字塔的顶端，可见团队意识在球队建设当中的重要性。而小学生由于心理发育不成熟，又具有强烈表现欲的心理特征，很难形成良好的团队意识。如：比赛时乱跑位。最常见的是后卫球员在没有完成好本职任务，就跑到前锋位置上想射门得分；训练或比赛时随意指责队友、闹情绪；无球时不积极跑位甚至不跑位。理由是跑了队友也不会传球。这时，教练员要及时说明跑位的重要性，告诉他们这是团队，这是信任，这更是一种责任。教练员在发现小球员出现类似错误时，一定要尽快地引导小球员，告诉他们团队的作用。久而久之，小球员们就会养成良好习惯，在场上表现出责任心，形成向心的团队。

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公立医院是我国医疗服务提供的主体，公立医院改革是新医改确定的五项重点任务之一。长期以来，公立医院在事业单位管理体制下，其人力资源管理仍旧采取传统的人事管理为主的管理模式，人力资源部门主要工作集中在日常招聘、工资审批、人事档案管理、职称晋升等常规性工作，医院内部尚未建立起战略性、规范化的人力资源管理机制。如何通过公立医院人事制度改革，建立起公立医院有效的人力资源配置系统，尤其是医院人才队伍建设，调动医务人员的积极性，值得研究和探讨。本文以北京市属公立医院为考察对象，分析了新形势下公立医院人力资源建设中存在的问题及其对策，以期为深化公立医院人事制度改革做好准备，提升公立医院的综合竞争力。

 

一、公立医院人力资源建设中存在的主要矛盾

 

目前，公立医院人力资源建设过程中存在以下问题。

 

一是各医院间学科发展不均衡，国际领先的高精尖人才缺乏;二是人才梯队结构需进一步优化，关键技术人才、后备人才队伍缺乏;三是公立医院考核单元为独立的科室，科室间缺乏团队合作，各学科间交叉协作、有序配合积极性不高，不便于联合开展新技术、新业务;四是针对中青年专业技术人才缺乏科学有效且有针对性的培养措施;五是缺乏针对临床一线护理人员的培育，护理人员流动频繁，增加了医院人力资源管理成本;六是一定程度上忽略了管理人才的培养，没有意识到医院管理人才的培养对于提高管理水平、最大化提升医院各系统功能的重要性 。

 

二、人力资源建设及培养规划

 

针对上述问题，公立医院应着力做好人才内部遴选、培养、考核，外部引进和人才使用五个环节的工作，促进医院人才队伍的可持续发展。

 

1.分层制定遴选条件，为建立合理的人才梯队，储备人才奠定坚实基础

 

建立医院内部的人才管理体制，对院内人才进行科学合理的分类。大类为领军人才、学科带头人、中青年学科骨干及学科骨干后备人选四个层次;对每个层次的人才均结合国家及北京市届时的人才培养计划制定符合医院内部实际情况的人才遴选条件;根据人才年龄、专业水平、科研能力等多方面的客观指标进行有效区分;与卫生部人才交流中心合作，对各层次候选人才进行16种人格因素评价测试，符合条件者将入选相应层次的人才培养计划进行个性化的资助培养，不断充实人才队伍。

 

2.全面加强人才内部培养，制定阶梯化、个性化的内部培养方案，提升人才队伍的整体素质

 

对于医院的核心人力资源——学科领军人才、学科带头人，医院不仅要着眼于其专业技术水平的提升，更要注重其团队管理能力的提升，量身定制个性化的扶植方案，给予他们施展才能的空间，为他们“占领一片学术阵地、培养一支学术队伍、领导一批学术骨干”提供必要的人力、物力、财力支持;鼓励他们进行学术交流、技术创新，支持各学科间的交叉协作，联合开展新技术、新业务;力争通过他们的核心辐射作用，建立一支技术领先、管理先进、富有团队协作精神的高层次人才队伍，带动整个学科水平的提升。

 

对于医院人才队伍的中坚力量——学科骨干人才，医院应针对不同学科的人才制定个性化的培养目标，做好人才储备和梯队建设。不仅注重其专业水平的提升，同时注重对其管理能力的培养，为医院培养一批高水平后备人才;同时鼓励他们积极攻克疑难病症或重大技术问题并及时跟踪本专业最新进展，积极参与科学研究和开展新技术;选派一批技术骨干到国内外优秀学科单位进修学习，学习前沿的专业知识，促进专业知识的“新陈代谢”;对于发展成熟的学科，实施专科细化的发展模式，根据不同的专业发展方向，有针对性地深入培养专科化的临床人才。

 

对于人才队伍中的后备力量——学科后备人才，医院应激励他们在艰苦环境中历练，在自我潜能挖掘中脱颖而出。对于他们的培养，侧重于不断开拓其学术视野，鼓励他们不断汲取学术精华，勇于承担险重的临床任务并且在科研方面稳中有创新、有突破;为他们推荐院内院外适宜的导师，通过导师带教进行一对一的辅导，发挥知名专家的传帮带作用带动他们快速进步;邀请国内外知名专家来院讲学、学术交流，积极选派他们在国内外进行专业知识与技能的学习。通过多方位的联合培养，不断提升学科后备人才的技能，不断充实我院的后备力量。 3.制定医院内部人才管理制度，科学合理地对各层次人才进行定期考核

 

以“公开、公正、公平;相对改进、持续发展、促进提高;动态管理，定期抽查，定期考核”为原则，制定内部人才管理制度。在培养期内采取个人年度述职自评、定期抽查及考核相结合的考核形式对各层次人才进行严格的评价考核。

 

(1)个人年度述职自评。培养对象每年向医院递交自评工作报告，包括个人任期目标执行情况及存在的问题，需单位帮助解决的问题等。

 

(2)抽查考核。医院对培养对象提交的自评工作报告等材料进行审核，医院按一定比例对被培养对象业绩、人才专项资金使用情况进行抽查。

 

(3)终末考核。培养对象在任期结束时，需按任期目标进行终末述职报告，医院对培养对象进行综合考核评价。

 

4.加大人才外部引进力度，优化人才队伍结构

 

人才引进是人才工作的关键环节。对于医院紧缺的高层次人才以及弱势学科的高层次人才，通过引进的方式可以快速有效地进行人才的补充，优化专业技术人员的结构，实现学科的跨越式发展和医院整体学科的均衡发展。

 

首先依据医院整体发展规划及医院重点学科现有人才梯队情况，建立高层次人才引进机制，制订人才引进管理办法和合理、切实可行的人才引进计划，以不同形式，重点引进医院发展所需的关键、紧缺的高层次专业技术人员。逐步优化人才队伍结构，为医院持续、健康发展提供人才保障。

 

拓宽工作思路及人才引进渠道，由被动等待接收简历方式转变为走出去主动寻访，积极参与招聘活动，到各高校、研究机构等单位主动寻找人才。通过网络、专项招聘会、多点执业、项目合作、人才交流和智力引进等多种形式，吸引海内外高层次人才，使人才为我所用。以博士后科研工作站为切入点，对部分专业人员以博士后进站方式引进，通过博士后期间培养和考核的优秀专业人员可留院工作。

 

严格规范高层次人才引进程序，严把引进人才质量;聘请相关专家组成招聘专家组，对应聘人员理论知识、业务技能和个人素养进行全方位综合考核。同时加强对拟引进人才的考察，保证人才引进质量，降低人才引进风险。

 

另外，医院需对引进的人才设定任期目标，并进行定期考核，设立量化的科学的考核指标，激励他们人尽其才、才尽其用，为医院的学科发展不断地贡献自己的力量。

 

5.重视人才培养中的薄弱环节，全方位提升人员整体素质

 

公立医院专业技术人员中，护理人员占据了一半的比重，他们工作量大，工作时间不规律;工作压力大，风险高，直接面对病患及家属;职业发展困惑多，需要兼顾个人职业发展、成长带来的压力。上述因素导致了护理人员沉重的身心负担。首先，医院应根据工作量、床位数配备相应的护理人员数量，通过需求调研与现场考察，科学合理地配置不同科室、病区的护理人员数量，保证护理人员队伍。其次，医院应创造以人为本的文化氛围，营造尊重、关爱护理人员的良好氛围，完善相应的福利制度，包括工作环境、休息环境、排班制度、休假规定等等，使得医院工作环境更加人性化、柔性化。再次，积极开展护理教育，重视护理人才培养，特别是重视护理人员的继续教育及新技能的培训，同时职能部门对护理人员的职业生涯进行系统科学的指导，使得护理人员原有的知识不断更新、扩充;定期开展护理座谈与交流，缓解护理人员的工作压力，了解他们的需求与愿景，满足他们的情感需要，增强其心理归属感。

 

对于医院管理人才的培养，医院应做到以下几点：充分认识管理人才在医院发展中的作用与地位，对此项工作的重要性达成共识;把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中 ，选择有专业基础，有管理素质的人员，进行系统学习，有计划、有目标地进行培训;改革人事管理制度，建立管理人员科学的管理职称评定制度，不断激发管理干部的工作热情;定期开办管理沙龙，给予管理人员交流互动、案例讨论、情景模拟的平台;管理干部的学习情况、学术水平及工作能力进行经常考核，成绩载入业绩档案，作为提职晋升的重要依据，调动各级管理干部主动钻研管理知识的积极性。

 

三、完善绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制

 

在新医改和事业单位改革的宏观政策背景下，适应公立医院公益性要求，以北京市医管局对公立医院绩效考核任务为导向，结合医院战略目标，更新和完善医院绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制。绩效考核与评价是绩效管理的核心工作，医院从以下角度制定、完善绩效考核指标。

 

一是运用平衡计分卡法(BSC)构建医院整体绩效考核指标体系。

 

二是运用目标管理法、关键绩效指标管理法确定个人绩效考核具体指标。

 

三是以医院信息信息系统为平台，充分掌握全院职工各项信息，建立信息反馈、定期报告制度，为全面绩效管理奠定基础。

 

四是针对医院高层次人才，建立和完善医院人才管理、考核制度，建立高层次人才动态管理系统，强化人才服务保障措施;各相关部门及时掌握高层次人才临床业绩、科研成果、学科建设等情况，向高层次人才通报有关政策，听取高层次人才的意见和建议。

 

五是重视绩效考核结果运用，建立多种激励机制，除了物质激励，也可将绩效考核结果与进修、优先推荐资助出国学习、推荐申报课题;优先推荐申报院外各类人才资助及人才表彰评选等非物质激励相结合。

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在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。然而，一项国外调查（DDI，2011）显示，大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。

为此，本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。

盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才

在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获得更大发展。

然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误地识别了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效地发挥资源的优势。而这些失败多是起源于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。

高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，对组织发展有直接而重要的贡献作用；然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的：

梦想家（Engaged Dreamers）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。倘若在尚未培养其能力之前，就贸然将其纳入储备人才培养和发展的序列，其失败的机率会相当高。

无意明星（Unengaged Stars）：这类员工有工作能力、也有高度热情，但是对公司或组织没信心，也不相信这个工作能符合其个人利益或需求。调查显示，这类员工在下一阶段成功的可能性仅有13%。

无志千里马（Misaligned Stars）：由于缺乏工作动力，也没有雄心追求下一阶段的工作表现，即使有优秀的工作才能，对组织也相当有信心和承担，但在下一阶段成功的可能性只约有44%。

面对这三类高绩效员工，倘若组织没有采用有针对性的培养方式，贸然将其纳入到高潜人才储备序列中，极有可能为人才和组织的发展均带来损失。可见，高潜人才显然是不能“以绩效论英雄”，他们身上具备着可以称之为领导者的天赋，或者称之为潜能的重要素质，如何有效地评估潜能，是企业在识别高潜人才中的重中之重，也是大部分组织所面临的难点。

概念清晰：潜能与潜能评估模型

在明晰潜能的概念之前，我们需要明白：人才在领导通道上的发展是逐步、逐一层级，一线领导者不可能一蹴而就发展成为集团的高层领导。我们进行继任发展计划，正是为了针对不同领导层级，储备有竞争力、最有价值的高潜人才，打造出适宜于企业和组织的后备人才梯队。而潜能评估，也正是判断人才胜任下一个层级的领导角色的可能性、可否进入特定层级的人才储备池的重要参考之一。故而，我们将潜能界定为“一种内在的素质特点，指未来胜任更高级别领导角色的可能性”，同时还需要强调的是潜能评估，仍需要从组织的领导梯队入手，这可以帮助我们制定出适用于各个领导层级的人才储备入选标准（包括潜能标准）。

以五级领导梯队模型为例，其形成的人才池序列如图1所示，通过人才池序列的模式企业可以很好地盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进行有重点的培养。

对于不少企业来说，潜能至今就犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么，怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同等等。

为此，我们通过大量的研究调研、业务访谈和问卷调查，尝试构建了潜能的评估模型，将抽象化的潜能具象化为不同素质成分，认为在针对各个层级的潜能入选标准均需包括策略机敏性、学习灵敏性、情感成熟度和领导意愿四大方面，不过不同层级对各个方面所要求的程度有所不同，从而帮助企业更好地理解和操作潜能以及其评估。

策略机敏性：在复杂情境中，能够将模糊的信息有机联系在一起进行全局判断，制定工作计划并推进问题得以解决；

学习灵敏性：会涉猎广泛的相关知识，并能快速掌握和运用新的知识，也能从错误和批评等反馈方式中吸取经验并有效转化为自身能力；

情感成熟度：对自己及他人情绪可以正确地识别和理解，并能有效地管理自我情绪，与人建立良好持久的工作关系；

领导意愿：有追求卓越的强烈动机，并有领导和发展他人的意愿

潜能评估是识别高潜人才的核心，是人才储备池的重要入池标准，但却不是唯一的参考，工作经验，绩效，胜任力等等均是高潜人才识别的重要参考。但是这里涉及到一个问题：倘若无法确认员工当前的角色，就无法定位他/她的未来发展可能性（潜能），同时也不知道应该如何结合不同的参考和标准进行高潜人才识别。故而，我们十分推荐企业在进行高潜人才识别时，应根据员工所处角色的不同，拆分出不同的场景下的高潜人才识别方案，以提高高潜人才的识别效率和准确度。

1、应届毕业生――管理培训生的挑选

应届毕业生由于其学习能力强、可塑性强，一直以来是各大企业和组织“拼抢”的对象。然而，应届毕业生由于缺乏工作经验，虽然像一张张白纸一样可塑性极强，但也相对比较空白。如何在这“一张张白纸”中挑出可塑的苗子，培养出组织未来的接班人，是企业头痛却也不得不面对的问题。以往有不少企业面对这种情况，往往仅是简单地基于岗位选择名校、好专业、社团和实习经验的方式进行挑选，或是面试中采用“感觉”层次的判断方式进行挑选――认为这样的人差不多了。诚然，在应届毕业生中管理培训生的挑选或许不如其他已经有多种依据可以参考者，但这更加凸显了需要我们对应届毕业生的潜能评估的重要性。我们在对应届毕业生进行挑选时，除了基本素质（如学校、专业等）的达标外，应该着重关注他们的潜能，运用科学的方式进行潜能评估，判断他/她成为一名未来的领导者的可能性，为企业进行选人决策提供更多的科学依据。

2、中基层管理者――储备人才的识别

中基层管理者作为组织的中坚力量，在组织中有着重要的承上启下的作用。他们需要正确领会高层的指示精神和战略规划，并将其落实到执行层面，推进各项工作的顺利开展。由于针对该层级高潜人才识别的员工往往具备一定的工作经验，像应届毕业生一样单纯依靠潜能标准显然是不够的。我们建议企业和组织在储备该层级的高潜员工时，除了潜能评估外，也可以根据目标管理角色的要求设定领导力的评估，考察该员工是否已经具备胜任目标管理岗位的领导力的基本要求，培养后的胜任可能性可否更大，同时辅以绩效、工作经验等多项标准共同参考，以选拔出最具发展力、最有价值的储备人才。

3、高层管理者――未来组织接班人的选拔

高层管理者作为企业的战略决策层，是掌控企业发展方向和成长速度的重要舵手。正因为高层管理者在企业组织中的核心作用，历来各大企业和组织在选拔和培养高层管理接班人上往往是不遗余力、慎之又慎。然而，高层领导角色对个体的挑战和要求可以说是巨大的。故而，我们对高层管理者需要从潜能、领导力、绩效和工作资历四个方面入手进行科学选拔。

潜能评估：在企业和组织中，有可能发展成为高层管理者的员工是少之又少，研究显示，其所占组织人数比率不足5%。在这不足5%的人才中，组织应更为看重其潜能，运用适宜组织的科学流程进行潜能评估，将真正的未来组织接班人从这不足5%的员工中挑选出来。

领导力考察：能进入高潜管理者储备人才的员工往往拥有不短的工作经验，具备了一定的领导力。考察员工当前的领导力水平，也是预测该员工未来可以发展成为高层管理者的可能性的有效的辅助途径之一。

绩效考核：员工在当前岗位上的绩效水平也是重要的决策参考之一。研究显示，高潜人才往往能在当前岗位上保持稳定的高绩效表现，这可以作为组织在进行选择人才储备决策时的重要参考。

恰当范围的工作资历和知识技能：高层管理者的储备一般是定岗储备，往往是有明确的目标岗位和职责要求，这也就要求在储备选拔时对工作资料和知识技能需要在一定程度上达到匹配。因为我们不能随意将长期以来都是协调型管理的人才随意储备为运营型管理岗位，否则极有可能为组织带来极大的用人风险。

误区解读：potential（潜能）≠readiness（准备度）

我们在进行高潜人才识别时，往往需要定制识别和入池标准，以判断某一特定员工是否可以纳入到人才储备池的范畴中。其中，潜能作为重要的入池标准，是我们需要最为重视的参考依据。不过在实践运用中，不少组织将潜能与准备度混淆，从而导致潜能评估中有所错用、乱用和混用。

为此，我们在此强调：

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关键词：人力资源；企业；管理；发展

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0094-01

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑。没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适就又打发人走掉。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才，于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求引进的人才只能适应短期应急需要。不能满足企业长远需要的现象。因此，民营企业经常处于人力资源缺乏的困境之中。

一些民营企业若要走出人力资源管理的困境，必须从以下几个方面着手。

1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：（1）通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；（2）加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才；（3）从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。

3 民营企业管理资源不足，可实施人事外包

人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

4 建立富有凝聚力的企业文化

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从长远出发扎实做好学校足球的普及工作，各级足协应加强与教育部门的协作，制定相关措施，改革竞赛制度，淡化比赛成绩，以提高足球人口的比例。加大对校园足球普及型活动的支持力度，鼓励引导各地开展丰富多样的冬夏令营、足球节等校园足球系列活动。加强校园足球的组织建设，引导校园足球工作与体育传统项目学校建设和青少年体育俱乐部的创建工作紧密结合。充分发挥学校体育社团、兴趣小组在校园足球活动的作用。探索业余青少年足球俱乐部建设经验并向全国范围推广。各级政府部门要充分认识到发展青少年足球运动的迫切性和重要性，出台并明确发展青少年足球的优惠政策，实现真正的倾斜和扶持。在社会主义市场经济条件下，要充分调动社会和舆论的力量，通过对优秀的青少年足球运动员的宣传、表彰，调动广大青少年参加足球训练的积极性，同时转变社会和家长对青少年足球训练存在的偏见。

2、构建科学的训练、竞赛体系

通过比赛可以培养青少年足球运动员有效的运用技战术的能力及其自我创新的能力，也可以发现青少年足球训练过程中存在的问题和不足，同时丰富青少年足球运动员的临场比赛经验，逐步提高青少年足球运动员在激烈比赛中有效地处理球和合理运用足球竞赛规则的能力。另一方面，足球比赛。特别是高水平、高规格的比赛，不仅是对训练工作的检阅和促进，也是青少年足球运动员成长不可逾越的重要过程。因此建立科学的训练、竞赛体系就显得意义非凡。

另外，在办好青少年足球传统赛事的同时，还要积极组织和鼓励各种社会力量来举办各种类型的比赛，加强省际、省内问的比赛交流，使青少年足球运动员得到更多的比赛锻炼机会。通过各种竞赛活动检验训练成果，选拔、发现优秀足球人才，以促进青少年足球人才的大量涌现。

3、加强教练员队伍建设

委托培养，把河南省有潜质的、足球水平高的运动员送到体育院校深造，提高其知识理论水平；跟队培养，把教练员送到国内高水平俱乐部的职业队和后备梯队中进行培养；定期轮训，由于我国教练员的培训时间短，使得教练员在培训时期掌握的知识和能力有限。因此定期对教练员进行培训可以增加教练员的知识和能力的积累，从而提高教练员的水平：走出国门有条件的单位可以把教练员送到国外高水平的足球强国进行培养。

4、引入竞争机制。强化市场意识，扩大资金来源渠道

针对河南省青少年足球运动经费不足问题，应强化各地市兴办青少年足球运动的市场意识，鼓励社会组织和个人依法兴办青少年足球运动的专业教育，并加强对这些足球专业教育的管理，同时争取尽早建立少年足球发展基金会，采取多种方式、多种渠道来筹措青少年足球运动事业的发展资金，以保证青少年足球运动的稳定、持续发展。此外，对于青少年足球运动的发展资金要本着专款专用的原则。使有限的资金发挥出最大的经济效益和社会效益。应当最大限度地借助于商业性运作。足协应健全中小学足球竞赛体制，组织省、市、区中小学足球联赛，还可以通过广告等形式获得企业、个人的赞助和支持，进而解决经费来源问题。

5、积极鼓励和引导俱乐部与普通中小学合作培养足球后备人才

要求俱乐部建立几支青少年业余训练队伍是不切实际的。现阶段比较现实的办法是俱乐部和邻近区域内的普通中小学建立长期的合作关系，由俱乐部提供经费和技术指导，学校负责文化教育与管理，共同培养青少年足球后备人才。培养的青少年足球后备人才，职业俱乐部有优先选择权。这样做的目的。一方面有利于俱乐部形成的“一条龙”的人才梯队，另一方面也有利于推动普通中小学业余足球训练的开展和青少年球员的健康成长。

6、国家应该加大教育经费的投入

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**单位面临着国内、国外寻找**的严峻挑战。首先遇到的困难就是人才的严重不足。现在社会的竞争是人才的竞争，人才是经济社会全面健康发展的根本动力。从人才这个角度讲，**单位的转型升级说白了，就是**单位各类人才的转型升级。没有这一点，转型升级就会落空。

目前，**单位在人才培养方面存在以下几个方面的问题：

1、受政策影响，**单位的专业技术人才存在断档现象。

2、单纯技术型的**人员已远远不能适应市场经济条件下的**需要。

3、**单位属于经营型的队伍，实行的是市场化的“自负盈亏”，而高精尖复合型的人才大都学历较高，研究能力较强，目前在**单位面临保生存求发展的艰难考验时，用高薪留任高精尖人才比较困难。

面对**单位转型升级的巨大挑战，**单位需要大量的善谋时局的将帅之才，对于下一步**单位的人才培养主要有以下几点建议：

1、人才建设应该重点放在本单位。本单位的大中专学生，经过五、六年的一线锤炼，一般的工作态度、工作质量、技术能力、思想品德、组织能力和市场意识等大都比较充分的表现出来，考核、选拔起来比较容易与顺利，培养计划容易制定，见效也较快。

2、必须有目的、有计划的进行系统、科学的人才建设。随着**单位的经济发展，需要的人才五花八门，但有的需求多，有的需求少，有些待拓展专业暂时还不急需。这就需要根据单位的发展战略，有长有短的制定人才培养计划。不能毫无目的花费人才与财力去做无用功。

3、要重视人才培养的重要性，不能仅仅单位主要领导重视，还应该教育全体人员，这是单位兴旺发达，经久不衰的长远大计，应该全员关心、全员重视。有意识的造成一种人才选拔培养的氛围，以利于人才的成长与进步。

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【关键词】学科建设；发展现状；发展方向

【中国分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】1004-5511（2012）06-0310-01

上海地区现代的院前急救运作已被称为“上海模式”，对于其整体建设而言，除了加强具体急救操作方面的实践外，急救体系的学科建设越来越成为一个重要的突破方向。本文从上海急救系统建设国内一流急救中心的定位出发，为我市未来的院前急救学科建设提供借鉴和参考。

1.院前急救学科建设的重要性

1.1 院前急救的专业性： 由于当代医学理论和相关技术的高速发展，院前急救本身的学术含量也日趋提升。急救医学作为综合性的新兴学科，由于其涉及的学科交叉和研究积淀有限，目前是现代医学发展中亟需发展的重要一环。面对院前急救工作抢救生命职责的重要性和综合研究的专业性，加强院前急救的学科建设自然是开展院前急救工作和丰富院前医学发展的重中之重。

1.2 院前急救的复合性： 院前急救不仅是重要的医学学科，更是重要的现代社会保障体系，因此其学科建设本身包括医学研究、组织管理、社会化建设等多个方面。对于院前急救的学科研究，既要坚持一线抢救和临床实践，也要兼顾组织调度和管理模式。院前急救的相关参与者，包括管理者、调度员及一线急救人员，都需要积极进行经验总结，投身于自身相关的学科研究中，实现院前急救整个体系的理论发展。

2.上海院前急救学科建设现状

2.1 学科建设成就显著：上海的院前急救学科建设经过几十年的艰苦努力，基本形成了结构丰富、组织完善的体系。为了实现科教兴医的战略，市急救中心以及各区县急救中心将学科建设提到了越来越重要的地位，积极开展急救实践和相应课题的研究。各家单位在相应的专业课题、临床研究、组织管理、急救调度、专业讲座、业务培训、专业研讨、等多个方面都有着大力投入，并取得了相应的成绩。

我市的医疗系统很重视院前急救学科研究的成果生成，无论是《上海院前急救》学术刊物的创办，还是急救系统历届学术交流年会和各类研讨会的论文集合，以及各类共建、培训教材的翻译、整理和汇编等，都体现了对上海院前急救整体学科建设的重视程度。学术论文的发表、科研项目的结题，体现了上海院前急救学科研究的学术水平处于国内前列。

2.2 研究水平有待提升：在看到成绩的同时，我们也要看到不足。上海的院前急救学科建设较之部分发达地区，起步较晚，底子相对较薄的现状不容忽视。这固然与院前急救研究整体发展较为滞后、相应的学科资源有限相关，更重要的是相应的学科梯队建设和人才储备处于较为缺乏的状态。

上海的院前急救学科研究中，高级职称人员较为稀缺，研究生学历员工数量不多，相关的学科带头人、医苑新星等人才培养项目开展较少。这体现了整体学科建设的人才在数量上和分布上都处于较低的状态，存在着发展水平较低和发展相对不均衡的现状。面对各个区县急救中心科研人才的缺乏，相应的学科建设研究需要通过进一步加强人才和队伍建设来实现整体的发展。

3.上海院前急救学科建设发展方向

面对上海院前急救学科研究取得的成绩和现有的不足，在未来的发展建设中，应该结合自身实际和相应的指导思想，更好地推进上海地区的院前急救学科建设。

3.1 更新急救观念： 上海院前急救学科建设中，要突出急救观念的不断更新，实现科研观念的创新和突破。对于急救链进行统一的思考和重塑，完善急救中心、医院、社区等多方的配合，实现院前急救的综合救治管理。面对院前急救本身的医疗技术和设备的发展，相应的急救操作和医疗实践要创新和提效，不受到传统观念和模式的束缚，积极开创更为高效的救治和转运方法及体系。要改变院前急救就是简单处理和转运入院的观念，进一步拓展院前急救为病患服务的空间，实现院前急救自身价值的提升和功能优化。

3.2 积极实现转型： 在进行院前急救的学科建设中，要积极实现院前急救的转型发展。首先要实现向分类救护的转型。将病患按照病情状况进行合理的分类救治是我市院前急救发展的重要方向，也是院前急救学科建设应该重点研究的方向。其次要实现内部管理和调度的合理转型。院前急救的通讯调度和管理模式建设，是有别于其他医疗救治部门的重要课题。如何通过合理的管理模式和信息化机制实现急救模式的现代化转型，是需要着重研讨的核心学科课题。再有，实现急救人员身份的合理转型，通过合理的培训和引导机制，促进整个急救小组的能力提升也是需要重点探讨的课题。通过对于院前急救从模式到具体操作多方面转型的思考和探索，为院前急救的学科建设不断丰富内涵。

3.3 加强队伍建设：对于院前急救的学科建设，必须抓住人才这个核心。面对上海各急救中心医师人才的缺乏，不仅影响到了急救工作的开展，也极大的影响到了学科研究和建设。因此，加强队伍院前急救学科建设，必须建立起人才的储备和培养机制，保证科研人才的合理配置。无论是优秀青年医学人才培养计划，相应的与医学院的人才委培等，重心是实现学科人才的储备和培养，使得科研队伍有着充足的梯队供应。同时，要加强对其他科研和医疗单位的合作，通过人才的合作和共享，扩展学科建设的人才来源和人才模式。通过完善队伍建设，使得院前急救的临床实践到学科研究都能够有优秀充沛的人力供给，从而更好的持续性的开展学科建设。

4.结语

院前急救的学科建设，不是简单的理论研究，而是与急救工作紧密相连的发展探讨，只有坚持正确的发展方向，不断扩展和丰富院前急救学科的研究和建设，才能使我市的院前急救工作更上一层楼，为我市乃至全国的院前急救体系的发展贡献力量。

参考文献

［1］ 赵华强，解放思想、突破思考、改革创新、认清需求——浅谈上海市院前医疗急救系统十二五发展规划，上海市院前急救系统第四届学术交流年会论文集，1-2.