煤炭企业盈利范文

导语：如何才能写好一篇煤炭企业盈利，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】煤炭企业；营销管理；理内在要求；营销策略

自从2012年以来，煤炭行业进入了持续的下行通道。煤炭价格下滑，市场需求疲软。同时，国外的很多煤炭大量涌入国内，如美国、澳大利亚、印度尼西亚等近年来持续向我国出口大量煤炭，价格低，质量优，给国内的煤炭采掘企业带来的巨大的冲击。煤炭企业效益大幅下滑，工人工资下降，福利减少。目前，国内除了神华神东煤炭集团以及少数煤电联营企业以外，绝大部分煤炭企业都在为煤炭销路而发愁。下面，本文就国内煤炭企业如何做好营销管理，使企业走出困境而谈谈自己的看法。

1 对煤矿企业营销管理内在要求的分析

随着我国煤炭行业产能过剩危机的来临，传统的卖方市场已经一去不复返，取而代之的是买方市场。因此，在分析煤矿企业营销管理内在要求时，就必然需要建立起市场需求的倒逼效应。

1.1 外部环境倒逼下的内在要求

外部环境主要指向煤矿企业所面临的市场环境，传统煤炭产品需求企业成为了“倒逼”的主要推动者。在当前的市场环境下，煤炭需求企业，如火力发电厂、炼焦厂、钢铁厂等，有了更多选择空间。比如，一些沿海企业可以选择来自澳大利亚、美国等的进口煤炭。这就直接提高了煤炭产品需求的价格弹性。通过适度降低企业煤炭产品的价格，将能增大自身的总额利润量。然而，这种价格策略却因企业盈利预期和国家管制等多方面因素而难以实施。因此，采取非价格竞争策略便成为当前应对倒逼效应的最优选择。因此，根据需求方对煤炭产品理化特性的选择，进行合理的深加工活动则成为了外部环境倒逼下的内在要求。

1.2 内部环境变革下的内在要求

内部环境变革的动力不仅来自于外部市场环境压力，更来自于企业管理层的主动性和能动性。内部环境变革的目的集中反映在减能增效上，且对于各部门之间的协作程度也提出了更高的要求。各部门之间的协作应形成以生产和销售为核心的哑铃状模式，并在市场需求导向下须建立起“市场需求信息―销售部门信息搜集―生产部门信息处理”的逆向传道机制，才能与外部环境的倒逼效应相契合，进而增强企业市场营销管理的环境适应性。

2 煤炭营销的切入点分析

2.1 客户关系管理

客户关系管理的初衷在于建立起顾客忠诚度，在普通商品领域这种忠诚度将显著提升商品销售的稳定性。在煤炭产品的销售领域，基于传统视角下的关系营销已经难以奏效，其根源就在于针对煤炭产品的需求属于引致需求，因此下游客户在购买煤炭产品时仍然受到预算硬约束的束缚，从而在实施采购行为时必然遵循理性原则。这就意味着，处于煤炭产品销售领域的“客户关系管理”，应切实从关系营销转换为以生产技术为支撑的实物营销。通过提升企业产品与下游客户需求的匹配度，最终实现与客户关系的稳定性。

2.2 市场信息搜集

市场信息的搜集内容十分广泛，但在煤炭产品的同质性特征决定下，市场信息搜集应着力于客户的具体需求信息上。具体包括：对煤炭产品的具体偏好、对煤炭产品运输的具体要求，以及对煤炭产品采购经费的支付方式等。对于前者而言，又主要指向煤炭产品的理化要求；对于煤炭运输的要求，则主要指向对煤炭物流成本的控制；针对经费支付方式来说，则主要在于统筹资金使用方面。煤矿企业销售部门通过对上述信息的搜集和整理，便能细致的把握住客户方的需求偏好，从而在与客户的正和博弈下实现双赢。

2.3 市场信息处理

煤矿企业生产环节针对客户需求偏好，在产品深加工上的活动。无论是客户关系管理还是销售部门所做的信息搜集，最终都需要依靠生产部门的生产技术为支撑来实现。从煤矿企业的生产能力来看，生产的物理环境并不存在问题，而由部门之间协同所构成的生产关系环境仍面临挑战。因此，这里还需要借助ERP系统来提高销售部门与生产部门、总厂与分厂之间的市场信息传递绩效。

3 煤炭营销策略

3.1 煤炭产品品牌营销

随着社会的高速发展，品牌的力量变得越来越强大。我国煤炭资源储存量丰富，加之国外低价煤的引入，使煤炭市场的销售形势十分严峻。为了赢得市场占有率，煤炭企业必须严把质量关，尽可能的塑造企业的良好形象，使企业的品牌成为一种高品质的象征符号。要求煤炭企业将产品质量列为所有工作的重中之重，且将这种生产意识传递给每一位员工，使其明确保证产品质量。①煤炭企业内部要从原煤生产开始强化质量管理工程，对井下作业实行实时监控；②规范产品的运输过程，避免煤炭在途中受到任何杂质的入侵；③设置分环节、分时段的质量检测管理，随时随地的了解产品的情况，尽可能避免意外情况的发生。

这样就可以将精煤的灰分、硫分和水分等控制在最合理的指标范围内，使生产的产品都属于上等煤的水平，争取让客户百分百的满意，煤炭企业的“金字招牌”就是客户的零投诉，以强大的品牌力量，赢得可持续发展的无限商机。

3.2 煤炭价值营销

企业的发展最终是要回归到经济收益的层面，任何营销活动的最终目标都是使企业从产品中获得经济价值。“价值营销”无可厚非的成为决定企业成功与否的核心环节。在面对需求的主体时，煤炭企业将更具价值的产品与服务提供给客户，便可以在市场经济中赢得生存的优势。而作为资源型产业，不能像进行普通商品销售一样开展自己的营销活动，它需要站在对社会负责的基础上，充分优化资源的利润空间，尽可能的避免浪费现象的发生。所以，煤炭企业必须时刻了解市场经济的整体走势，然后调整自己的生产任务，将产量控制在合理的范围内，即保证了价格的稳定，又能将效益最大化，同时又优化了资源使用结构。

4 举例分析

某煤炭企业营销系统组建23人专兼职信息员队伍，建立生产运营与库存管理的业务链接，形成了以市场研判为先导，灵活采购与库存控制联动的采购模式，有效降低了资金成本。通过优化采购渠道，扩大直供合作，动力煤直供量达78%以上，形成了价格相互制衡、优质安全保供的新格局。同时，深化电子商务采购平台应用，强化质量分析检验，有效堵塞了管理漏洞。适时适度调整产品销量，合理调整发运流向，加大货款回收力度，实现营销增值87万元，产品发运和货款回收率100%。从产品加工工艺上下工夫，才切实支撑起了价格、渠道等营销体系的建立。并在这样的体系下，企业财务人员和市场人员共同努力，从资金配置和资金回笼等方面做文章，最终实现了企业营销管理的最终目标。

5 结论

煤炭作为一种工业原料，作为我国的一种主要能源，其营销模式与普通消费品的模式不同。普通消费品面向的客户是广大的消费者，是个体。而煤炭的客户全部是下游企业，如火力发电厂、炼焦厂、钢铁厂以及煤化工企业等。作为煤炭采掘企业，要深刻认识到目前严峻的市场环境，采取积极主动的营销策略，而不是像以前那样，坐等客户上门，甚至还要客户来求自己。要做好市场调研工作，了解市场信息和动态，了解客户的需求，并根据市场需求随时调整自己的生产计划。只有这样，才能在市场中处于不败之地。

【参考文献】

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关键词:国有企业;经营者;年薪制

我国能源资源富煤,缺油、少气的特点,现阶段的科学技术水平以及我国经济实力,决定了我国以煤为主的能源生产消费结构在相当长时期内不会改变。从改革开放到现在,煤炭一直占我国能源消费的70%以上,作为我国的基础战略能源和重要原料,煤炭产业在国民经济中占有重要的战略地位。国有重点煤矿产量占比从2004年的47%提高到2010年66%(如果考虑国有地方,其比例将从2004年的63%提高到77%),乡镇煤矿产量占比将从2004年的37%下降到23%。由以上数据可以看出煤炭行业国有化、垄断化逐渐增强。

一、煤炭行业运行基本情况

(一)生产和运输

据统计局数据,2009年1-4月份,全国原煤产量82780万吨,同比增长6.81%,其中,国有重点煤矿产量为47990.6万吨,同比增长6.82%,国有地方煤矿产量为9839.16万吨,,同比增长-4.11%。乡镇煤矿产量为21633.2万吨,同比仅增长0.2%。

(二)消费量

据测算,一季度煤炭消费量6.74亿吨,同比下降4%,比去年四季度增长5.4%。其中,电力行业耗煤量3.78亿吨,同比下降8%,比2008年四季度增长8.7%;钢铁行业耗煤量1.09亿吨,同比增长2%,比2008年四季度增长15.7%;建材行业耗煤量0.7亿吨,同比增长7.6%,比2008年四季度下降24.7%;化工行业耗煤量0.34亿吨,同比增长2.3%,比2008年四季度增长9.7%。

(三)价格

一季度全国大型煤炭企业原选煤平均出矿价452.2元/吨,同比上升13.5%,比2008年四季度下降3.3%。2009年4-5月份的煤炭行情表现出淡季不淡的特性,中转地秦皇岛山西优混从4月份的565元/吨上涨到6月初的590元/吨。7-8月份旺季新增煤炭需求大约800万吨/月,相当于月度产量的3.5%,以及大量进口煤炭可能转向国内,相当于国内产量的2%,两者合计新增需求相当于月度产量的5.5%。这个新增的需求量完全国能够推动国内的煤价上涨。

二、国有煤炭企业的行业特殊性

(一)地理位置的特殊性

煤炭是一次性能源产品,是经过千百万年自然条件的作用而形成的。这种产品的分布不是以人的意志为转移的,煤炭产品的这种地理位置分布的独特性,决定了煤炭企业员工日常生活的特殊性。煤炭企业的矿址分布完全受制于历史自然条件,取决于资源赋存的分布。从现实煤炭企业地理位置分布看,几乎全部分布于农村地区,远离城市。即使有些矿区分布于城镇中,这些城镇也是小型的、较为偏远的,主要是依托煤炭开发而发展起来的。煤炭企业这样的地理分布决定了煤炭企业周边区域对煤炭企业的支持度不很高,娱乐文化设施及社区建设相对较差,企业员工生活相对艰苦,生活条件相对来说比较恶劣。这种生活条件的特殊性对薪酬有着较为明显的影响。

(二)工作环境的复杂性和高度危险性

目前我国煤炭企业主要以炮采和人工采掘的方式进行生产,机械化程度低。据国家煤炭信息中心统计,2005年我国煤炭综采率为12%,大部分国有煤矿主要以炮采的方式进行生产,煤田地质条件等自然因素有着很大的复杂性和不确定性;工作岗位多在地下,作业地点经常变动,工人劳动强度大;还面临着水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害的威胁,生产过程中不可控的因素较多。这些客观原因的存在,决定了煤炭生产条件和作业环境的复杂性。

煤炭企业的高度危险性也是众所周知的。我国煤炭年产量约占世界煤炭产量1/3,但煤矿死亡人数却占世界的80%左右。仅2005年,因事故死亡人数就5938人,重伤4000余人,轻伤更是以万人计,对于重点国有煤矿,一年中不发生任何事故的极为少见。马克思的资本有机构成理论认为,行业的资本在机构成决定了该行业技术装备水平,资本有机构成高,表明产业技术装备程度高,而技术装备程度是决定劳动生产率的重要因素,技术装备程度高,不但劳动生产率高,而且由于机械设备代替了人力劳动,作业人员的危险性大为降低。目前我国煤炭生产企业,资本有机构成相对较低,从而加大了一线作业人员的危险性。

无论从需求、产量上讲,还是从价格上看,中国煤炭工业都在处于一个繁荣时代。但是,当前煤炭工业的体制、生产效率、激励政策并不能保障完善煤炭市场经济体系,增强国有煤炭企业市场竞争力的要求。为了迎接现实和将来的挑战,我国国有煤炭企业的改革正在积极地进行探索。在改革中,人们往往把改制和重组视为关键,在企业内部激励机制的建设上关注甚少。然而,一个不可否认的事实是,企业的所有运营都离不开人,都是通过人来实现的,在当今人力资本已成为企业成败关键的人本管理新时代,只有不断完善“薪酬”为核心的人力资源激励机制,充分挖掘人力资源的能动性,才能从根本上提高企业的竞争力,促进企业的可持续发展。因此,对该行业的薪酬体系进行探讨,促进薪酬激励机制在国有煤炭企业的应用,是一项必要而紧迫的任务。

三、国有煤炭企业经营者薪酬激励模式

经营者的人力资本是非常稀缺的资源,很难用一些指标(如体力、学位和经历)来体现,由于当前我国企业经营者的薪酬水平与其从事的复杂脑力劳动、对社会做出的贡献和承担的风险相比,缺乏激励力度,使得经营者报酬机制不能真正达到激励效果。其结果:一是会导致经营者消极怠工,热衷于短期行为,缺乏创新精神和风险意识,从而限制企业未来的长期发展。二是会导致经营者追求过度职务消费,通过各种隐性收入或灰色收入来寻求平衡,以弥补合法收入的不足。三是会导致大量国企经营者人才的流失。可见,对企业经营者缺乏有效的激励和约束是国企改革和发展急需解决的问题。建立健全国有企业经营者的激励与约束机制就成为当务之急。

(一)月薪

国企经营者月薪的薪酬制度主要有两种模式:岗位技能工资制和岗位绩效工资制。岗位技能工资制度是国有企业从20世纪90年代初开始普遍实行的一种工资制度,它克服了传统的等级工资制度下企业职工工资与技术等级脱节、劳动贡献与劳动报酬脱节、工资差距不大的弊端。岗位技能工资制的建立标志着国有企业抛弃了计划经济时期落后的工资制度,开始探索建立满足现代企业制度要求的高管薪酬制度。岗位技能工资和岗位绩效工资是适用范围比较广的工资制度,适合于企业各类职工,但对企业经营者而言,可以借鉴岗位技能工资制和岗位绩效工资制的评价标准,但不能把它作为经营者的薪酬制度。首先,在新酬组合方面,经营者的薪酬组合体现了风险性和激励性的统一,但不管是岗位技能工资制还是岗位绩效工资制,其薪酬单元的组成都是以固定工资为主,不能有效激励高管。其次,在薪酬水平方面,经营者的薪酬水平通常较高,是普通职工工资水平的若干倍。在岗位技能工资制和岗位绩效工资制下,未能拉开经营者与普通员工的工资差距,薪酬水平的激励效果很差。所以,岗位技能工资制和岗位绩效工资制不符合经营者薪酬的内在要求,不是国有企业经营者薪酬制度模式的最佳选择。

(二)股权薪酬制度

股权薪酬制度诞生于20世纪50年代的美国,现已在发达国家普及。高管股权薪酬制度的实质是投资者给予高管一定的剩余索取权,高管凭借着剩余索取权可以和投资者一起分享企业利润。股权薪酬制度是一种激励力度较大的薪酬制度,对我国国有企业而言,股权薪酬制度是国资委激励高管努力工作,确保国有资产保值、增值的重要手段。但影响股权薪酬制度运行效率的因素很多,大部分的影响因素是国资委难以控制的。股权薪酬制度有效运行的最基本条件是高管的工作绩效与企业盈利能力挂钩,而企业盈利能力的大小可能通过在证券市场上股票价格的上升或下降来反映,即股权薪酬制度依赖于资本市场的有效运行。而我国尚处于弱有效资本市场阶段,投资者主要由散户组成,机构投资者很少,资本市场的成熟完善还需要很长的时间。加之,湖南省的煤炭企业还未上市,实行高管股权薪酬制度的时机还不成熟,股权薪酬制度也不是现阶段湖南煤炭国有企业经营者薪酬制度模式的最佳选择。

(三)年薪制

经营者年薪制是随着现代企业制度和经理人阶层的出现而发展起来的,至今已有数十年的历史。目前,发达的市场经济国家的企业普遍实行这一制度。年薪制基本上可以分为基薪和风险收入两部分。基薪是经营者基本生活需求的保证,主要根据企业规模和效益水平,并参照本地区和本企业职工的平均收入水平加以确定;风险收入是对经营者提高工作绩效的激励,主要根据经营业绩、贡献、主要经济指标,经年未财务审计和综合考核后予以确定。

据调查,经营者普遍认为,影响国有企业经营者队伍建设的主要因素包括:激励不足,收入太低;预期不好,退休后养老金非常低;地位不稳等,再加上对有形报酬的其它部分,如附加福利、特别待遇并没有明确的制度化规范,从而形成国有企业经营者普遍存在经营者“在职消费”膨胀的状况,“花钱合法,拿钱犯法”,大量的公款“吃喝风”问题由此产生。这些问题的本质是经营者人力资本没有得到认可,这些问题的存在使得许多经营者的积极性未得到充分发挥,因此,让人力资本参与企业收益分配,既可以提高企业经营者的工作绩效,又可以避免经营者的腐败行为。中国企业家调查系统所做的一项调查表明:国有企业经营者对年薪制有较多的呼声,有60.3%的国有企业经营者愿意实行年薪制。湖南省煤业集团公司就是采用的年薪制对煤炭企业经营者进行考核。

目前,我国的年薪制在推行过程中也还存在一些不容忽视的问题:一是我国煤炭企业的产权问题。首先,我国煤炭企业资源资产的产权形式多为国有产权,产权的转移变化主要是经营权的变更,产权的二重性决定了其所采取提委托管理模式,即国家委托国有资产管理部门,国有资产管理部门再委托投资主管部门,各投资主管部门再委托企业,在这种委托中,使得受托人或委托人对企业的经济效益并不关心,委托人对受托人的监督也不够有效。其次,产权不清晰。煤炭作为一种资源,本应属于国家所有,但由于各方面的,煤炭资源的产权有的属于国家,有的属于当地政府,有的属于个人,这样使作为一个社会单位的煤炭企业的生产成本小于国家的生产成本,导致过度开发利用,回采率低。二是薪酬结构的确定问题。有些国有企业中的企业家年薪制方案仍由主管部门制定,这仍属一种行政定价,是不符合市场经济要求的,在走向市场经济体制的过程中,应考虑如何解决这一问题。三是企业家业绩考核指标体系设计不够合理,使得企业家薪酬结构中的风险收入部分的发放不够合理。四是经营者薪酬制中的奖励部分的发放随意性过大,包括奖励的来源、发放对象、发放办法等方面缺乏规范性。五是年薪制方案设计中人为地、片面地将企业家薪酬水平与员工薪酬水平简单地比较,甚至强行规定一个不科学的倍数关系,而忽视了经营者人力资本与其他人力资本的不同性质,从而削弱了年薪制的激励作用。六是年薪制改革方案所需制度环境不够完善,特别是与年薪制改革相配套的改革措施未能有效跟上年薪制改革的步伐。七是思想观念问题,年薪制的实行使企业家的收入大大超过一般的员工,使部份尚未摆脱“平均主义”思想的人群难以接受,因而目前在推行过程中受到了相当的阻力。以上这些困难和问题正是我们在推行年薪制定价方式过程中必须重视的主要问题。

四、结论

为建立现代企业制度的需要,一方面,必须尽快普及国有煤炭企业经营者的年薪制,另一方面,我们还要对现有实施方案中出现的上述问题进行系统的研究和探讨,以期促进年薪制的不断完善,深化国有煤炭企业的改革。

参考文献:

李宏,廖晓慧.美、日、德三国企业经营者年薪制概览[J].价格月刊,2005(9).

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关键词:煤炭企业；物资供应；计划管理；信息网络

中图分类号：F251 文献标识码： A 文章编号：

引言

煤炭是远古植物遗骸，在地壳的变迁中被埋在地层下，经过历史长期演化，在地壳隔绝空气的压力和温度条件下作用，这些远古植物遗骸就生成了的碳化化石矿物，这些化石当被人类开采用作燃料就是煤炭。煤炭是人类重要的能源之一，这一能源对于现代化工业来说，无论是重工业，还是轻工业；无论是能源工业、冶金工业、化学工业、机械工业，还是轻纺工业、食品工业、交通运输业，一直都在发挥着重要的作用，因此，煤炭是工业生产的动力。虽然在石油被人类发现并应用以来，煤炭在工业生产的重要位置受到石油的挑战，但在今后相当长的一段时间内，由于目前已探知石油的储量意义与煤炭的储量抗衡，同时，煤化工技术的飞速发展，使煤炭汽化等新技术日趋成熟，煤炭在相当的历史时期，仍然是人类生产和生活中的无法替代的能源之一。因此，煤炭企业在生产管理中，要强化物资供应方面的管理工作，这是煤矿企业降低材料成本、实现少投人多产出、提高煤炭生产经济效益的重要手段之一，也是企业加强内部管理、减少损失浪费的有效途径，所以在企业经营过程中必须关注物资供应计划管理，确保煤炭安全有序的产出，这是煤炭企业必须要进行创新探索的问题。

1煤炭企业物资供应计划管理的现状

在煤炭生产过程中，需要的物资种类繁多，价格都比较贵，但供应商家的数量多，各自的质量存在良锈之分，同时采购及库存管理的控制环节多，在市场经济中由于所涉及的资金额超过整个企业流动资金的50%，容易出现物资质量和金额不符的问题，在这种形势下，煤炭企业物资供应计划就要全面、及时、准确地掌握供应商、库存、采购、用户等信息是企业成功运行的关键。但是，大多数煤炭企业在物资信息管理方面还不完善。使煤炭企业在物资供应计划管理方面存在问题。

1.1生产物资储备定额问题。 在煤炭生产中，生产物资储备定额缺乏科学性。这是当前煤炭生产的问题之一。现今的煤炭储备定额缺少科学性，只是在传统计划经济模式基的础上进行改良，而不是根据高科技时代的市场条件，利用科学的模式合理地制定储备定额，使储备资金在目标管理的基础上与物资储备定额的考核实施激励政策。

1.2生产物资储备不实问题。由于煤炭企业的生产资金巨大，常会出现资金匾乏，因此常会出现以物易物现象，这就会使购进的物资不能及时验收人库，已经消耗的部分物资又尚未按规定价格入账，必然导致账面赤字，储备资金虚降，结果使储备不实，账、物不符，表面上储备资金平均占用逐年降低，但实际超储严重。

1.3生产物资库存结构不合理问题。如今煤炭企业是“高消耗、高投入”企业，究其原因是现有库存结构不合理，生产中的长线物资得不到压缩，而积压、待报废物资不仅得不到及时处理，而且心中无数，使物资库存老的积压未处理，新的物资又购进，影响了企业资金的周转。

2 提高煤炭企业物资供应计划管理的措施

由于煤炭物资供应计划管理的复杂性，它包含的物资种类众多，要将煤炭物资供应计划管理工作提高，就必须采用高科技手段，把煤炭物资计划、采购、库存、供应商及用户等的管理工作联网，利用计算机进行管理，做到信息资源共享，使内部物资信息网络与外部市场信息有机衔接，提高煤炭物资供应计划管理水平。

2.1转变思想观念与市场竞争意识。

要转变煤炭企业传统的行政管理方式，物资管理部门要摆脱传统指令性计划的思想，学会在买方市场下搞好煤矿物资供应计划工作管理方法，要依靠科学，摆脱因循守旧的思想，要开拓进取、敢于竞争，适应市场经济发展。煤炭管理决策人员应重视技术进步的作用，既要搞好供应，又要搞好技术的创新，提高物流过程的经济效益。

2.2加强煤炭物资的库存管理。

煤炭企业必须通过统一物料编码的标准化管理，将煤炭物资计划管理各环节统一起来，实现物资“购、存、供、耗”一体化管理，利用管理信息系统实时监控物资使用情况。提高企业资金周转率，改善库存量过少或过多现象，合理的物资库存不仅要求总量合理，而且要求结构合理。同时，还要根据时间、条件的变化，不断完善、修订物资消耗定额，调整库存结构，降低库存储备，加快资金周转，是物资库存管理的核心。做好物资库存工作，可以使煤炭企业库存物资保持在合理水平，使企业资金的流动性提高，增加企业的经济效益。

2.3建立煤炭企业物资供应链，

煤炭企业要加强信息交换。使采购、供应商、库存以及用户之间的信息交换达到快速、准确。因此要求煤炭企业建立物资配送实时信息平台，实时掌控物资供应信息，保证和实现煤炭企业物资计划管理零等待、零库存管理目标，并将各供应商、用户与其生产过程连结起来，实现各个环节的实时跟踪、有效控制和全程管理。煤炭企业也可以推行购买方虚拟库存，由供应商管理实际库存，企业使用多少就采购多少，定期按照约定价格进行结算。这样不仅减少库存环节，杜绝产品积压报废，降低储备资金占用，而且可以节约资金，有效地保障生产需要。

2.4煤炭管理人员素质与专业化管理队伍建设。

企业发展的根本，是以人为本，建设一支高素质的职工队伍。物资供应管理中所包括的物资采购、装卸搬运、保管保养及质量管理、经济核算等都已发展成为一门独立的学科，并创造出许多专业性很强的技术和方法。要在管理中采用这些先进的技术和方法，就要求管理人员具有一定的文化水平和专业知识。为此，企业应加强和重视对管理人员的职业教育和业务培训，以提高管理岗位人员综合素质，提高专业技术人员技术素质，通过定期举办各种讲座、培训、交流活动，使每一位员工自身的业务知识不断的提高和更新，培养具有现代化科学知识和管理技术的人才队伍。

2.5先进的信息技术与煤炭计划管理。

传统的煤炭企业集团仓储管理是采用手工的方式，已经不能适应现代经济时代企业的竞争。要利用高科技手段，建立煤炭企业物资计划供应管理信息系统，改变传统的物资供应管理模式。从需求计划汇总、采购渠道、比价及招(议)标操作、合同的签订、审批、到货验收、物资的配送、财务的报表与审计等环节，都实现网上运转。该系统的运行可以节约采购成本、降低库存储备、减少流动资金占用、避免暗箱操作等方面为降低生产成本起到非常重要的作用。同时减少了中间环节，提高了作业效力，数据统计及时、准确，为提高煤炭企业的成本控制水平和物资消耗定额的制订和完善提供了有力的基础数据，使得物资计划管理水平得到发展和提高。

3结语

煤炭物资计划供应管理工作是煤矿企业生产经营管理的重要内容。加强物资计划供应管理，合理地组织采购、存储、使用物资，这对于促进煤炭企业生产发展，降低原煤生产成本，加强煤炭企业的资金周转，提升煤炭企业的盈利能力都具有十分重要的意义。

参考文献

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【关键词】 环境管理；利益相关者；成本控制

一、煤炭企业的环境管理

从历史上来看，在初期经营理论和实际应用上，企业很少将环境问题内部化，也很少建立环境绩效衡量体系，更拒绝将环境问题纳入总体经营战略。随着公众环境意识的提高和法律的不断完善，环境逐渐开始影响到企业的绩效，很多企业纷纷开始谨慎的对待环境管理，将企业环境管理纳入到企业战略管理之中。结合目前煤炭企业的经营特点、环境管理概念、法律法规约束及一部分的实际案例，环境管理已经成为了煤炭企业在发展中必须解决的问题。

二、利益相关者对环境成本控制的影响

1.利益相关者的范围

利益相关者理论的认知与定义因不同的学术理论有许多不同，本文所提到的利益相关者是一种广义定义，即“企业利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体。”股东、债权人、雇员、供应商、消费者、政府部门、相关社会组织和社会团体等都属于此范畴。

2.煤炭企业环境成本的范围

根据目前我国煤炭企业的发展特点，可以将环境管理费用归纳如下：环境管理费用；环境检测费用；检测和监测设施、设备及相关费用；企业专门管理机构及其相关人员费用；排污费用；污染现场清理的费用；地陷所引起的回填费用；矿山占用土地引起的征收费用；防止地陷所做的地下充填费用；地下挖空后，地表村镇的搬迁费用；企业员工的环境保护教育费用；废水、废气对生活环境造成影响的赔偿费用；与环境相关的其他费用等等。

3.利益相关者对环境成本管理的要求

（1）股东。股东是企业的出资人或者是持有公司股份的，股东委托经营管理者管理企业，其所关心的是企业的发展、运营和利润。对于股东来说，在公司正常运营前提下尽量节约成本，以使得利润最大化。

（2）债权人。债权人是相对于债务人而言的，企业是债务人，企业有义务按期偿还债权人债务。作为债权人，只关心企业是否有足够的利润来偿还债务，其对环境成管理并没有要求。

（3）员工。员工所需求的并不是企业的高额利润，从其自身来讲，更关心的是企业能否提供更高的薪水、福利待遇，改善工作环境，以保证生活质量。这样子会加大企业的运营成本，但是对于环境管理成本影响不大。

（4）政府。国家收入大部分来自于企业税收，当然政府也是企业的投资者，由于环境问题日益严重，政府对于企业的环境要求越来越高，并制定了相应的法律法规来限制企业对生活环境的破坏，这在很大程度上增加了企业的环境控制成本。

（5）社会团体。随着现今社会中民间团体力量的增加，很多的社会公益性组织都把目光放到了企业对环境的影响上，加上社会媒体舆论作用，企业必须控制好环境，避免负面性信息，这样在一定程度上也增加了企业的环境控制成本。

（6）其它。这一类的利益群体，关心的只是自己个体行为，企业的环境控制与他们无关，因此在环境成本控制上没有任何影响。

三、煤炭企业环境成本影响的几大因素

1.社会意识形态

对于企业环境成本影响最根本的原因之一是社会意识形态的变化，由最初的追求经济增长，满足物质需求，逐步转变为对生活品质的追求，开始保护生活环境。那么随之而来的就是相应的法律法规，约束煤炭企业的条件越来越多，直接影响企业的环境成本。

2.经济发展

在煤炭资源是主要能源的情况下，经济发展规模越大，煤炭资源的消耗量越多，环境污染越严重，对生态环境影响的程度越大，治理环境和恢复、改善生态环境的支出越高，即煤炭环境成本越大。

3.科学技术

一方面，随着科学技术的发展，不断出现了大型采煤、掘进机械，三废排放量越来越大，煤炭资源的丢弃越来越多，对生态环境的影响和破坏越来越大，所有这些都将使煤炭环境成本越来越高；另一方面，煤炭环境污染的保护技术、洗选煤技术等越来越先进，这些技术的发展，都将使煤炭环境成本不断降低。从总体上来讲，随着煤炭企业环境保护意识的强化，环境保护由侧重于事后治理不断向事前预防、事中延伸，在科学技术不断进步的情况下，煤炭环境成本则越来越低。

4.开采年限

随着煤矿开采年限的增加，生产活动的区域范围会不断扩大，开采深度不断延深，致使井下排水量不断增加，煤矸石等固体废物的排放量不断加大，空气污染程度不断提高，塌陷区面积不断扩大，对周边的环境影响加大，致使煤炭环境成本随着开采年限的增加而上升。

四、环境成本控制方法

1.开展煤炭企业环境评价

环境预评价是环境质量评价的一个重要组成部分，煤炭企业实施环境预评价，把未来可能的环境支出进行分配并纳入产品成本预算系统，提出各项可能的生产方案，并评估。挑选出环境成本最优，并同时保证企业利润的方案实施。

2.进行作业成本管理控制

作业成本管理，通过作业层次上对环境成本产生的动因深入分析，从最初的原因上减少成本支出，或者通过消除不增值价值的作业、改善必要作业的效率、加强对短期内无法消除的不增值价值作业的控制，从多个不同的作业链中选择其中最佳的作业链。企业应结合环境成本和其他成本进行权衡，选择最低成本的设计策略，增强企业的持续竞争优势。即作业成本是成本控制可执行手段，有很强的实际操作价值。

3.延长煤炭企业产业链

煤炭产品生命周期环境成本控制，要延长整个煤炭产业链，从产品生命周期设计开始，强调对污染的预防；紧接着在生产阶段，强化环境负荷的抑减机制，进行清洁生产，加大对资源循环利用；最终在消费、使用阶段，建立废料残渣回收体系，通过再利用、无害化的废弃物处理环节，大量减少处理后的排放量。

4.环境成本的转移

篇5

关键词：火电企业;燃料煤;燃料煤供应商

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年2月13日

一、绪论

（一）研究背景。随着我国加入WTO，以及市场经济的快速发展，国家对火电企业燃料煤采购完全市场化。越来越多的火电企业开始意识到燃料煤市场价格的变化，以及燃料煤供应量的波动对企业生产经营产生的重要影响。特别是近几年来，虽然燃料煤市场价格受国际经济大环境影响不断地徘徊，但作为不可再生能源，其市场价格仍会回到高位。对于占生产成本近七成的火电企业，如何降低燃料煤的采购成本，已被越来越多的火电生产企业所重视。意识到必须提高对燃料煤供应商的科学管理，来降低火电企业燃料煤采购成本和保证其供应的稳定性。

（二）研究目的。经济要发展，电力要先行。火电企业生存与发展的意义就在于为社会经济发展提供基础保障。然而，火电企业要实现持续的发展就需要保持良好、稳定的生产运营，保持一定的盈利空间。在目前环境下，对于燃料煤采购成本占生产成本较大比重的火电企业来说，如何降低燃料煤采购成本，保证燃料煤供应稳定，使火电企业获得更大的利润空间呢？我作为一个从事火电生产企业采购与供应管理的专职人员，通过多年的工作实践经验和研究，认为目前国内燃料煤市场价格还有重回市场价格高点的可能，只有运用所学的采购与供应管理方面的专业知识，对本企业目前燃料煤供应商管理现状进行认真分析，积极寻找在燃料煤供应商管理方面存在的问题，探究存在问题的根源，提出有建设性的改进措施，才能降低燃料煤的采购成本，为火电生产企业提高利润空间，实现可持续发展奠定坚实基础。正因为如此，越来越多地火电生产企业已把如何提高燃料煤供应商管理水平作为其重点研究的领域和方向。这也正是我选择其作为研究课题的主要原因。

二、火电企业燃料煤供应商管理现状及存在的问题

火电企业燃料煤供应商是指为火电企业发电生产提供用于发电的燃料煤的企业，燃料煤供应商既可以是燃料煤生产企业，也可以是燃料煤流通企业。对于火电生产企业来说，由于燃料煤需求量较大，重要的燃料供应商群体主要是燃料煤的生产企业。要保证火电企业正常的生产，就必须有一批可靠的燃料煤供应商为其提供生产所需的燃料煤。

燃料煤供应商管理是指火电企业的燃料采购部门以经济效益为目的，对本企业燃料煤的供应商进行选择、考核、评比并不断优化的动态管理过程。好的燃料煤供应商是高质量的保证，卓越的燃料煤供应商是企业的一项重要资产，将为火电企业的生产经营带来丰厚的经济效益，从而促进彼此的共同发展。

（一）火电企业基本情况介绍。火电生产企业是以煤炭、石油、天然气等固体、液体、气体为燃料，燃料在锅炉内燃烧将燃料的化学能转变为热能，将水加热成水蒸气，然后用水蒸气冲动汽轮机，将热能转换为汽轮机转动的机械能，最后让汽轮机带动发电机旋转，从而将机械能转换为发电机产生的电能，通过变压器升压输送到高压电网，电网将源源不断的电能送到全国各地，为企业的发展提供电力，为人民的正常生活提供电力保障。

现阶段，我国的火电生产企业90%以上是以燃料煤（又称“动力煤”，质量稍差，有别于用于提炼的化工煤）为燃料。2000年以前，火电企业的燃料煤供应市场价格一直受国家调控，从而保证了火电企业燃料煤的正常供应。2000年以后，国家逐步取消了火电企业燃料煤的调控政策，逐步实现了火电企业燃料煤供应的完全市场化。

（二）火电企业燃料煤供应商管理现状。由于受欧洲经济衰退、通货膨胀加剧等国际经济大环境影响，目前燃料煤的市场价格呈现下降趋势，供应量充足、稳定，没有质量掺假的现象发生。火电企业的发电利润较高。这让一些火电企业疏于对燃料煤供应商的管理，不注重对燃料煤采购人员专业技能的学习、培训，燃料煤供应商评价、选择、绩效考核等制度流程没有或流于形式。通常都是燃料煤供应商提出优惠条件主动给火电企业供货，为形成有利买方的市场竞争环境，火电企业不愿意与燃料煤供应商建立更紧密关系，而是与其保持一种对立的关系，通过燃料煤供应商的激烈竞争实现火电企业利益的最大化。

笔者认为作为一次不可再生资源，曾经在高位徘徊很长间，让全国大部分电厂处于亏损状态的燃料煤市场价格还会不断上涨。特别是在用电高峰的夏季和冬季还会出现燃料煤供不应求情况。

一些火电生产企业意识到燃料煤供应商管理的重要性，开始重视对燃料煤供应商关系的管理，未雨绸缪主动出击积极开拓燃料煤供应渠道，寻求与供应商建立良好合作关系。但在管理上受到传统的供应商管理模式的影响，对燃料煤供应商缺乏信任，不愿意与燃料煤供应商共享资源信息，供应商仍只能被动的履行双方签订的合同，不会开展更深层次的合作，也不会积极主动为火电企业在燃料煤供应上提供更多帮助。

由于在合同执行过程中，没有规范的、持续的供应商绩效评估制度和流程或流于形式。一些没有诚信的燃料煤供应商为了获取额外利润，对燃料煤采取掺假、以次充好的弄虚作假行为，导致燃料煤的质量出现大幅下降，严重威胁到发电机组的安全稳定运行，也使火电企业由于燃料煤采购成本增加。尽管各火电企业为应对燃料煤供应商的掺假行为，配置了煤质检测设备、化验仪器等检验工具进行防范，但仍不能完全防范燃料煤供应商的掺假行为。

经测算，一个装机容量为1200MW的火电企业，一年所需要的燃料煤应在300万吨以上，平均每吨燃料煤掺假导致发热量下降10～20大卡（以标准煤市场价格含税价700元每吨计算），造成火电企业的直接经济损失就在300～600万元以上。

如不改变火电企业与燃料煤供应商目前存在的对立、松散的交易关系，建立一种更紧密地战略合作关系，甚至发展成为供应链关系，火电企业的燃料煤供应商管理困境不会彻底改变，燃料煤煤质不会得到有效的控制。即使燃料煤市场价格上涨趋缓，火电企业的安全、稳定、经济生产同样受到威胁。

（三）火电企业燃料煤供应商管理存在的问题。经过对火电企业燃料煤供应商现状的分析和研究，认为目前火电企业在燃料煤供应商管理方面主要存在以下几个方面问题：

1、火电企业与供应商之间的关系对立。在计划经济时代，火电企业已习惯于用传统战术利用物资的供应商管理模式来管理燃料煤供应商。认为与燃料煤供应商关系紧密，不利发挥市场竞争优势。只有与供应商保持一种对立的、松散的关系，在采购谈判中才能实现本企业利益最大化。所以不愿与燃料煤供应商建立较紧密的战略合作关系，导致双方彼此信任度降低，无法实现信息、资源共享，更不可能实现企业间的协同，从而增加鉴定成本、物流成本、预防成本等导致采购成本增加。

2、供应商缺乏商业信誉。燃料煤供应商商业信誉风险防范需要火电企业建立持续的供应商评价、评估及选择机制，在对供应商的评价、评估过程中，才能觉察到供应商的不诚信行为。将信誉差的供应商限制在合格供应商之外，或通过担保、违约金等形式将供应商信誉风险实施合理转移。然而，火电企业没有燃料煤供应商评价考核制度或流于形式，燃料煤供应商的管理就不可能做到事前预防。通常只能在燃料煤到货验收环节进行化验、检测，由于现场检测条件有限，很难完全防范供应商的掺假、以次充好行为。即使检测出不合格的燃料煤，此时退货势必造成火电企业因燃料煤供应中断而影响正常发电生产，不退货又会造成经济损失的两难境地。

目前，由于燃料煤供应商信誉问题导致火电企业燃料煤供货合同不能全面履行、燃料煤质量下降、采购成本增加，已严重影响到火电企业的正常生产。

3、缺乏供应商管理技能。目前，采购与供应管理专业人才缺乏，火电企业的供应商管理人员大部分来自其他专业或岗位，没有系统的学习过采购与供应管理理论知识，缺乏对供应商管理的专业知识和技能。不重视采购管理知识的学习、培训和经验交流。认为燃料煤采购与其他日常物品采购一样，不需要什么专业知识，也不需要供应商管理技能。

不注重对燃料煤供应市场信息的收集和分析，也不关注未来燃料煤供应市场的发展趋势。在目前严峻的燃料煤供应形势下，到底要和燃料煤供应商发展成一种什么样的关系，没有中长期规划和目标。只按传统采购模式或已形成的采购模式做一些类似常规物资采购的管理，不会根据燃料煤采购市场的变化以及燃料煤采购地位的变化及时调整自己的采购管理方式，并与燃料煤供应商发展相适应的关系。

4、供应链环境下的供应商管理意识不强。与供应商保持对立关系是大多数火电企业长期以来的共识，在当前环境下，一些火电企业开始意识到发展与供应商更紧密的合作关系的重要性。但对供应链管理及其发展趋势了解甚少。意识不到供应链管理下的企业协同能给供应链中各企业带来的巨大的竞争优势。反而认为供应链管理会束缚核心企业的发展，不利于实现本企业利益最大化。殊不知未来的企业竞争不是单个企业之间竞争，而是依靠供应链之间的竞争。

5、供应商管理技术落后。随着计算机、互联网络技术及信息技术的飞速发展，一些现代企业已通过专业采购管理软件实现了采购及供应商管理的信息化、专业化。而许多火电企业仍停留在最原始的采购及供应管理方式，不利用高速发展的网络信息技术及时地收集采购信息，还是依靠采购人员深入燃料煤供应市场收集信息。然而，在采购人员返回时，其收集的信息可能已经过时了，成为没有价值的信息，且采购人员的工作繁重、效率不高。

落后的供应商管理技术不能对供应商绩效进行及时、准确地评估，不能有效支持采购管理和辅助采购决策，在现代信息社会中，没有及时、准确地信息很难做到正确策决，在激烈的竞争市场中处于劣势地位。

三、火电企业燃料煤供应商管理问题原因分析

火电企业目前所面临的燃料煤供应商管理上存在的问题压缩了火电企业的利润空间，甚至使企业陷于经营困境中。分析其中的原因主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏用变化的观点看待与供应商之间的关系。在完全市场化的燃料煤供应市场中，随着燃料煤从供过于求向供不应求的市场过渡过程中，其燃料煤在火电企业采购物资中的地位也在发生变化。火电企业在供应商关系管理中缺乏变化的观点，没有供应定位模型管理燃料煤供应商的经验。这是与供应商关系对立的主要原因。

我们可以从供应定位模型中了解到采购企业通常根据采购物品的相对成本的高低及采购风险、脆弱性、风险发生的可能性等因素将其分为战略关键、战略安全、战术利润及战术获取四种类型。（图1）

在燃料煤供过于求时，燃料煤在火电企业的采购地位中处在战术利润象限。该类物品是那些可以通过市场及时和明智的为提供客观节省成本的机会的物品。其典型特点就是，存在大量的备选供应商，不需要在供应商管理或选择方面作任何特殊行动。通常是那些被看作就有中等或高价值的“日用品”。对于这些产品的主旨是“交易和利润的驱动”，供应商管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处。选择与供应商建立紧密、长期的关系没有太大的价值，可以通过加强供应商的绩效考核和监督以及潜在优秀供应商的开发来为采购组织获取利益最大化。

现阶段，燃料煤市场价格虽有所下降，但燃料煤市场正处于供不应求状态，燃料煤在火电企业采购地位中已转变为战略关键物资。此范畴的产品对于企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。

可见，在火电企业燃料煤逐渐从战术利润物品转变为火电企业的战略关键物品时，其原来可以通过加强供应商的绩效考核和提高燃料煤供应商之间的竞争行为、采购组织获取利益最大化的供应商管理模式已不再适应对战略关键物品供应商的管理。这种对立的供应商关系必定对火电企业的燃料煤采购的经济性产生不利影响，甚至威胁到燃料煤供应的安全性。

（二）供应商评价、选择、评估等管理制度缺乏或流于形式。尽管大部分火电企业都成立了专门的燃料煤采购部门，但采购部门制定的燃料煤供应商管理评价、选择管理的制度操作性不强，没有具体、客观量化的管理绩效指标，大多流于形式。甚至有的火电企业根本就没有专门的燃料煤供应商评价、选择体系。

燃料煤供应商绩效考核、评估机制没有真正、持续地实施，导致燃料煤供应商履行合同的好坏都一个样，这会制约优秀燃料煤供应商的积极性和创造性，不愿主动改进和完善自己，进一步为火电企业做好燃料煤供应。同时让绩效差的供应商有可乘之机，会助长绩效差的供应商质量掺假、以次充好的不道德行为。

（三）不注重采购人员采购与供应管理技能的学习和培训。不注重采购人员的专业理论学习和技能培训是火电企业燃料煤供应商管理技能低下的主要原因。认为燃料煤供应管理工作同采购其他物品一样，会与供应商讨价还价就行，在实际工作中运用的采购与供应管理专业理论知识很少。所以火电企业燃料煤采购人员不注重采购与供应管理专业知识的学习和提高，也很少参加采购与供应管理专业知识的培训。在燃料煤采购管理工作中，采购人员不会运用供应定位模型、供应商偏好模型、供应商关系图谱等采购与供应管理基础理论知识在变化的市场中处理燃料煤供应商管理过程中出现的问题，建立与采购战略相适应的燃料煤供应商管理模式。

另外，国家还没有要求采购从业人员必须参加全国统一的采购职业资格考试，持证上岗。也是导致目前火电企燃料煤采购管理水平较低的原因。

（四）没有建立以火电企业为核心的供应链。没有形成以火电企业为核心的供应链管理模式，供应链之间企业协同效应没有体现出来，是导致火电企业缺乏供应链环境下的供应商管理意识的直接原因。总觉得与燃料煤供应商关系发展较紧密，限制了供应商之间的有效竞争，也会降低燃料煤供应商进一步提高其产品质量、服务质量的积极性。

然而，在激烈的市场竞争中，没有协同的单个火电企业是不可能将燃料煤采购过程的全部成本都做到最小或最优化，只有通过供应链的优化，实现供应链企业的协同效应，才能将燃料煤采购成本优化到最小。当今时代的经济发展，已从单个企业之间的竞争发展到供应链之间的竞争。未来供应链的发展将会给供应链中的各企业带来无限的生机和活力。

（五）不善于运用专业的燃料煤采购管理软件。火电企业燃料煤采购管理一直依靠较为落后的人工管理方式。在当今信息时代，一些专业软件开发公司已开始进行火电企业燃料煤采购管理系统软件的开发。并逐步在火电企业内使用和推广。然而在软件使用和完善过程中，一些火电企业采购人员受传统思想影响，在软件推广过程有抵触情绪，基础数据输入不全、定义不规范，导致采购管理软件的强大功能和作用不能发挥出来。这也正是火电企业燃料煤供应商管理技术落后的原因。软件的开发和使用是一个持续的完善过程，只有在使用中进行不断完善和改进，才能使软件满足用户的实际需要。燃料煤采购管理软件不仅能大大提高采购人员的工作效率，而且能使燃料煤供应商管理水平得到提高。

四、火电企业燃料煤供应商管理改进措施

要想改变目前火电企业面临的经营困境，降低燃料煤采购成本，并保证燃料煤的及时、保质、保量供应。火电企业就必须解决在燃料煤供应商管理上存在的问题，改善与燃料煤供应商的对立关系，建立务实、高效、双赢的长期战略合作关系。逐步将有实力的燃料煤供应商纳入到火电企业的供应链中来，形成更紧密的合作关系。所以，火电企业在燃料煤供应商管理方面必须进行以下改进：

（一）积极与有实力的煤矿企业发展更紧密合作关系，构建互利双赢的战略互惠关系。火电企业要改变目前与供应商的对立关系，需改变传统的供应商管理观念。在合作中勤于沟通，提高双方的信任度。然后通过供应商评估、绩效考核等制度有针对性地选择有实力、讲诚信的燃料煤供应商，与之建立更紧密战略合作关系。通过长期的友好合作，双方的信任度进一步增强，逐步实现双方资源信息的共享，合作层面进一步深入，合作范围进一步扩大，双方通过签订长期战略合作框架协议等形式来巩固和加强双方的友好关系，并在长期的友好合作过程中实现双方的互利双赢。

（二）制定并落实供应商绩效考核和激励机制，实现供应商动态管理。要彻底解决燃料煤供应商缺乏商业信誉的问题，火电企业要科学制定燃料煤供应商绩效考核制度，客观量化绩效考核指标，并严格执行供应商绩效的评价、考核制度。实行燃料煤供应商动态管理，将不讲诚信的燃料煤供应商排除在合格供应商名录之外。同时积极开发一些有潜力的燃料煤供应商，与之小范围开展业务合作关系，通过绩效评估补充到合格供应商名录中。

通过燃料煤供应商的动态管理机制，淘汰那些缺乏商业信誉的燃料煤供应商，同时激励那些讲诚信的燃料煤供应商更加讲信用、重质量。既保证了燃料煤采购的质量，又能提高供应商之间的良性竞争。也为火电企业与燃料煤供应商发展更紧密战略合作关系奠定了基础。

（三）加大采购人员专业技能岗位培训，实现采购人员持证上岗。火电企业可以通过采购人员岗前技能培训，加强采购与供应理论知识的学习来提高燃料煤供应商管理的理论知识。定期开展企业内部燃料煤采购经验交流会，积极参与企业之间采购与供应管理经验交流来提高燃料煤供应商管理的实践经验。将学习到的理论知识和实践经验运用到实际的燃料煤采购工作中，采购人员的燃料煤供应商管理技能将会取得明显提高。

随着国家对采购管理从业人员专业水平的重视，将在全国范围内逐步推广采购师职业资格考试制度。火电企业应积极引导燃料煤采购管理从业员参加全国采购师职业资格认证考试，逐步实现燃料煤采购人员持证上岗。

（四）兼并或重组燃料煤生产企业，构建以火电企业为核心的供应链。供应链管理将会成为未来火电企业燃料煤供应商管理的发展趋势。对于有实力的火电企业集团，鼓励实施走出去战略，通过联合、兼并或重组有发展潜力的燃料煤生产企业，建立以火电企业为核心的供应链，通过供应链优化和供应链企业之间的协同，简化和取消燃料煤采购的中间环节，将会大幅降低燃料煤的采购成本。实现供应链企业间共同增值、共同发展、共同繁荣。只要供应链管理的优势在火电企业得到充分发挥和体现，火电企业的供应链管理意识才能提高。

目前，国有五大发电集团公司都已通过联合、兼并和重组等措施，实现了一部分火电企业燃料煤供应链供应方式，集团内部火电企业及燃料煤供应商的协同效应得到体现，经济效益明显增强。既保障了火电企业燃料煤供应的可靠性，同时也降低发电企业燃料煤的采购成本。

（五）利用计算机信息技术平台开发专业采购管理软件，提高管理水平。随着计算机技术和互联网技术的广泛应用，信息的快速传播，对燃料煤采购管理和燃料煤供应商管理提出了更高的要求。只有借助快速发展的计算机信息技术平台和专业软件公司的开发实力，建立火电企业自己的燃料煤采购管理信息系统。才能提高火电企业燃料煤供应商管理水平。

目前，火电企业已开始使用燃料煤采购管理系统和燃料煤市场信息分析系统等专门软件应用系统，大大提高了火电企业燃料煤采购与供应管理的水平和燃料煤采购决策的准确性。

（六）积极开拓燃料煤供应市场，实现多渠道供应。为保证燃料煤的可靠供应，火电企业在积极发展与现有燃料煤供应商战略合作关系的同时，积极开拓新的燃料煤供应渠道，实现火电企业燃料煤市场供应的多元化，降低对现有燃料煤供应商的过分依赖。同时能形成燃料煤供应商之间的有效竞争机制，在保障稳定供应的基础上，降低燃料煤的市场采购价格。

在立足国内燃料煤供应市场的同时，一些资金雄厚的火电企业集团开始将目光瞄准国际燃料煤市场。积极开展国际间的燃料煤供应合作，进一步拓宽火电企业燃料煤供应渠道，同时在一定程度上弥补了国内燃料煤供应的不足。

（七）成立火电企业燃料煤采购行业协会。为积极应对当前燃料煤采购价格谈判中的被动局面，提高与燃料煤供应商谈判的话语权，各火电企业建议成立火电企业燃料煤采购行业协会，引导、规范各火电企业燃料煤采购管理行为，协调和处理各火电企业在燃料煤采购过程存在的问题。提高火电企业在燃料煤供应市场中的地位，积极维护火电企业利益。

五、结束语

火电企业通过以上改进措施，将会大大改善与燃料煤供应商的对立关系，其燃料煤采购成本将会降低，利润空间得到进一步提高。随着火电企业燃料煤供应商管理水平的进一步提高，火电企业一定会改变目前的经营困境，实现盈利并保持企业的可持续发展。

探索适应市场化的燃料煤供应商管理方法，对于燃料煤采购成本占到发电成本超过70%的火电企业来说，是一项重要的、长期的、具有战略意义的实践工作，需要火电企业采购部门的从业人员不断学习和努力、持续改进和提高，坚持用变化、创新的观点在市场竞争中始终保持有利的竞争地位，实现本企业的长期经营战略目标。

当然，一个完全市场化燃料煤供应市场是一个不断变化的市场，其管理方法和经验也不是一成不变的。本行业内的燃料煤供应商管理最佳实践案例对其他企业并非适用。各火电企业只有根据自己的企业目标及经营战略，客观分析采购产品的特点、供应环境、行业发展趋势以及国家的产业政策等影响因素，探索适合本企业的燃料煤供应商管理方法。对于目前处于火电企业采购战略关键地位的燃料煤的供应商管理来说，只有树立世界级供应商管理理念，建立以火电企业为核心企业的供应链，并不断进行供应链优化，才能在未来的市场竞争中保持有利的竞争地位。

主要参考文献：

[1]王化军.论采购供应商的开发与管理.科技咨询导报，2007.12.11.

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[7]叶青.项目管理与招标采购.北京：中国计划出版社，2011.

[8]张梦欣.高级采购师.北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

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风险管理系统主要包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监督四个主要组成部分。风险评估分为:定性评估和定量评估,定量评估是一种比较理想的评估方法,定性评估是在定量评估不能实现时的一种替代评估方法。风险应对策略的选择主要考虑的是企业的风险承受能力、企业经营理念和风险的大小,风险承受能力一般是以定量计量为主,对于无法定量的一般采用集体决定的模式进行管理,不能制定具体指标为标识的应对管理控制制度,管理成本和控制风险都非常的高。

风险监督的对象可能是风险定量计量的指标,也可能是与风险大小关系密切的其他关键指标,因此风险监督报告以数据形式为主。由此不难看出,风险管理系统的难点和重点是因果分析和数值计量。风险管理系统中的因果分析与作业成本会计管理系统中的动因分析虽然目的并不相同,但是其本质和基础是一致的。在作业成本会计管理系统中能够提供企业运行过程中各种动因驱动因素的因果分析结果,同时能够提供详实的时监控数据和计量结果,这些分析结果能够为风险识别和风险评估提供直接支撑,这些监控数据能够为风险定量计量提供宝贵的历史数据和为风险监控提供时时数据。因此,作业成本会计管理系统对风险管理具有重要意义。

二、作业成本会计在全面预算系统中的应用价值

全面预算管理系统按照使用对象的不同可以分为:集团公司管理使用的预算报告系统和面向生产部门的业务预算管理系统。预算报告系统是把业务预算管理系统生成的报表汇集加工的系统,更多的是程序化的软件模块系统。作业成本会计管理系统是面向具体业务的管理系统,与预算报告系统分属于不同的应用领域,交集很少,因此,作业成本会计管理系统对改进预算报告系统起不到实质性作用。

业务预算管理系统和作业成本会计管理系统的应用范围是一致的,都是用于具体的生产部门的业务管理系统,管理的具体对象都是具体的交易业务,区别在于业务预算管理系统主要是未来的交易业务,而作业成本会计管理系统核算的是交易业务的历史数据。

业务预算管理系统是通过对交易业务的计划管理,实现业务预算,然后通过对业务的结果进行预计和按照一定的规则进行计量,最后生成一定格式的业务预算报表。交易业务按照交易过程的不同可以分解成不同的作业组合,要对交易业务进行高质量的预计和计量,首先应该预计各种交易业务的预期结果,然后才能恰当的进行计量。交易业务的种类繁多,且影响交易业务的结果的因素很多,在传统的成本核算系统中,无论是对具体交易业务进行核算还是历史数据的查询收集都非常困难,如果对各种交易业务进行精细化管理控制其高昂的实施成本和由于成本核算系统缺陷带来的数据计量误差足以使其失去实际意义。如果业务预算管理系统采用作业成本会计管理系统模式进行管理,可能起到事半功倍的效果。

在作业成本会计管理系统模式的业务预算管理系统中,首先,由企业管理部门制定工作计划,然后,将计划分解成具体的交易业务计划,通过作业成本会计管理系统将交易业务分解成作业,进而实现把交易业务计划转化成作业计划,然后利用作业成本会计管理系统提供作业相关的历史信息实现对作业计划的合理预计和计量,最后生成业务预算报表,在这一过程中,每一步都有成熟的理论依据和丰富的实践经验。因此,采用作业成本会计管理系统模式的业务预算管理系统能够合理保证业务预算的精确度。

三、总结

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关键词：煤炭企业；内部市场；建立； 应用

建立内部市场化管理，就是根据市场经济运行规则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，模拟市场化交易方式来组织企业内部的各项生产经营活动。

（一）内部市场机制的建立

1.实行分线管理，设立专职的市场化管理部门，强化业务垂直管理作用。为便于内部市场化运作对单位按业务性质划分为：“三条线“，即原煤生产线、多种经营线和后勤服务线。同时设立专职的市场化考核办公室，建立业务垂直管理关系。市场化考核办公室主要负责企业的内部市场化运行与管理，建章立制，统筹管理，行使考核、结算、监控、指导、协调等职能作用。

2.制定实施方案，合理测算考核指标。①由企业市场化办公室牵头，多部门配合组成多个测算小组：生产条件预测组、工资测算组、材料测算组、设备清查组、工作量测算组、电力测算组、价格测算组等，对企业各项生产、经营状况进行总结、分析，对各项指标进行测算分解，制定市场化管理实施方案。②确定测算原则：一是企业总体的测算基础要确保完成集团公司下达盈亏指标；其次各线总体价格测算基数不超过全矿分解的目标成本；第三工作量的统计、测算要科学合理；第四要正确划分固定费用和变动费用。③确定测算依据：一是国家、行业或单位内部有标准的按标准执行；二是没有标准的按历年实际发生数测算；三是测算要依据企业实际生产经营状况。

3.测算各级市场价格，形成内部市场价格体系。各测算小组按照上述原则和要求，分别测算各项成本指标、层层分解到各市场主体，各级市场主体根据分解的各项成本指标和测算工作量分别确定各产品单价、服务单价和劳务单价，形成一套完整的内部市场价格体系。

4.建立内部市场考核机制。一是企业与各二级单位以及各二级单位之间因相互提品和劳务形成一级市场；二是各二级单位与所属的区队车间，以及各区队车间因相互提品和劳务形成二级市场；三是各区队与所属班组以及各班组之间因相互提品和劳务形成三级市场；四是各班组与所属员工之间因相互提品和劳务形成四级市场。

企业内部市场价格体系形成后，依照四级市场划分，按照各级市场的内部单价分别进行考核结算，形成自上而下，逐级考核的结算关系。

5.内部市场综合调控机制。在内部市场化运作过程中，由于生产条件和外部市场的不断变化，往往造成内部结算忽高忽低，单位之间工资结算不平衡。因此，要按照“合理运行、效率优先、兼顾公平“的原则，建立内部市场调控机制。一是建立指标调控机制，确保控制指标正确下达，调动个内部主体积极性；二是建立工资调控机制，通过工资调节，确保内部各主体经济分配公平合理；三是建立内部监督仲裁机制，成立经营仲裁委员会，协调解决各主体之间的经济纠纷；四是建立价格调控机制，成立价格管理委员会，依据内外环境及时调整价格体系；五是建立内部人力资源调控机制，成立内部人才市场，对内部人力资源进行有效调控。

（二）内部市场的应用

依据内部市场理论体系和建立办法，以采掘单位实行吨煤和单位立方体单价结算办法为撬边，推行内部市场化运作方式。

1.对原煤生产线，实行吨煤（单位立方体）收购制。

企业与井口之间实行吨煤收购制，收购价格中包括工资、福利费、材料、电力、折旧、修理费等项目。变过去的单项考核为综合考核，每月根据产量及收购价格，减去实际发生的材料、电力、折旧、修理费等项目，剩余部分为应提工资总额，工资上不封顶下不保底。

  井口与采掘区队之间推行吨煤（单位立方体）收购制。吨煤（单位立方体）收购价的测算办法：工资部分，采煤按层别、煤厚、回采方法等划分类别；掘进按岩性、巷道倾角、支护方式等划分类别。根据区队上年度实际发生的工人、管理人员计件工资，采煤按照实际产量，测算吨煤工资单价；掘进按照断面技术特征，根据劳动定额标准测算出单位立方体定额折工，以区队工人、管理人员每工平均工资为工作物等级，计算单位立方体工资单价。材料及租赁费：采煤区队按上年度实际发生的材料费、设备租赁费，根据实际原煤产量，确定吨煤材料费和吨煤设备租赁费。掘进区队按照断面技术特征，根据材料消耗定额确定单位立方体材料费。

在结算办法上，采煤区队吨煤单价包括吨煤工资、吨煤材料和吨煤设备租赁费；掘进区队单位立方体单价包括单位立方体工资和单位立方体材料费。结算公式：工程结算费（元）=吨煤（立方体）单价×产量（工程量）-实际使用材料费、设备租赁费及各项考核扣款。

为确保吨煤（单位立方体）收购价的顺利实施，对结算中出现的特殊情况进行详细界定，主要有：定额材料费用全部从承包工程款中支付。周转性材料，如风、水钢管，钢轨、防爆电磁开关前的动力电缆等，由矿井负责提供成品材料，区队负责安装使用（耙装机后风筒由矿井方敷设，耙装机前由区队负责敷设，并负责预埋件）。设备及工器具：由矿井提供所需施工设备，如耙装机、喷浆机、小绞车、水泵、锚杆钻机等，区队负责日常维修。掘进迎头涌水量≤0.1m3/min时，不予考虑。因地质条件造成的设计变更和隐蔽工程，如遇断层破碎带等，总超挖量低于10m3时，不予调整；大于10m3时，经矿井组织有关人员共同现场勘察后，按实际工程量和现场支护的难易程度，提出意见，报批后方可支付相应的材料费和人工费。小型材料、散装材料由区队自己装运，大型材料由矿井方运至施工现场。由矿井、区队按集团公司颁发质量标准对工程质量每月共同进行验收，质量达到优良并经双方签字盖章后作为工程结算依据之一。质量达到优良，按100％支付定额费用，否则支付定额费用的60％。区队必须严格按矿井提供的施工图施工，否则造成的设计外人工费、材料费均由区队负担。

区队对班组和个人分别制定具体内部考核办法，将核算单位进一步细分到班组、个人，使班组和个人成为最终经营核算主体。区队根据班组产量或挖掘立方体，按照确定的收购价格，减去各班组实际消耗材料、租赁费用， 即为各班组应得工资总额。各班班长根据本班职工每人实际工作量计算分配每人应得工资。各班组和职工的收入、费用、工资当天就可计算出来，达到班清班结、日清日结，使各核算主题的经营成果和劳动成果直观的反应出来，提高各核算主体比、学、赶、超的积极性。

2.对于非煤线，实行业绩申报制。除电厂实行电力收购制外，对于其他非煤单位，按照法人治理的原则，实行业绩申报制，不再下达考核指标，而是由公开竞聘的经营者自己申报经营指标。企业综合各方面因素，确定竞聘上岗的经营者，并将申报指标作为任期考核的依据之一，按照制定的考核办法，严格奖惩兑现，增强下属单位自主经营、自负盈亏、自我发展、自我加压的意识。

3.对于后勤服务（机关）线，模拟市场化运作。按照模拟市场化运作方式，成立后勤服务公司，统一管理卫生清扫、水电暖管理、企业绿化、社区管理等，业务划归后勤服务公司，按照为谁服务向谁要钱、为谁干活向谁要钱，制定完善价格体系、结算办法、考核体系，推行有偿服务。将食堂与招待所合并，成立独立核算的经营实体，制定价格体系，将就餐、住宿、会议招待等各项服务明码标价，实行市场化经营模式。在机关推行办公用品模拟售给，就是对分管和使用的办公用品人员按照其价格的5%交纳模拟押金，模拟售给的物品不论何种原因丢失，按帐面原值5倍进行赔偿；出现非正常使用损失，包括意外损坏、管理不善等原因造成损坏，按帐面原值赔偿；使用当中的损坏按维修费5%负担，属于自然老化，需要更换或维修，由有关部门共同鉴定后进行维修、更换或报废。通过采取办公用品模拟售给增强使用人员的责任意识，减少维修费用和办公用品流失。

通过内部市场机制使企业与下属单位之间、下属单位内部之间、下属单位与区队之间、区队内部之间、区队与班组之间以及班组内部之间、班组与个人之间形成规范的、有偿的利益制约关系，变过去单纯的行政隶属关系为行政隶属与经济关系的有机结合，从而充分挖掘企业潜力，增强内部活力，全面提升煤矿整体经济效益。                         

参考文献：

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关键词：煤炭企业 低碳 模式 新矿集团

1 概述

煤炭是我国的主要能源资源，煤炭作为我国能源的重要基础行业，对我国经济的发展有重要影响。煤炭企业特别是大型煤炭企业的发展状况直接影响煤炭工业的可持续发展[1]，然而，传统的高能耗、高排放、高污染的粗放型经济发展模式已经不适应时代的需求，在低碳经济的大背景下，对大型煤炭企业的发展模式转型提出了严峻的挑战，煤炭企业要提高能效、减少污染，促进煤炭企业的低碳转型。虽然在煤炭生产管理中注入了低碳元素，但是很少会从战略和系统的角度去考虑煤炭企业的低碳经营。本文从煤炭企业发展和适应时代的需求出发，设计了以低碳创新为引擎，低碳形象为导向、低碳管理为支撑、低碳生产为核心的低碳经营管理模式。如图1所示：

2 低碳经营管理模式的应用分析

新矿集团始终坚持以科学发展观和安全发展观为指导，全面提升企业核心竞争力和可持续发展能力，走出一条具有新矿特色的产业升级、企业转型低碳经济发展的新模式。

2.1 低碳创新的绿色开采模式

新汶矿业集团通过多年技术研发已经形成了具有自主知识产权的煤炭绿色开采技术：以矸换煤是将开采过程中产生的煤矸石直接填充矿井，通过矸石“不升井、不上山、不转移”来解决“三下采煤”、煤矸石地面排放、污染与占地等问题，不仅降低了煤矸石的固体废弃物的排放量，同时节约了大量煤炭资源，煤炭资源回收率大幅度提升。

2.2 低碳形象的多元化发展模式

新汶矿业集团从“一煤独大”的产业结构形成以“煤、电、化、建”为主体，积极打造以物流贸易、矿业技术管理服务、金融租赁、房地产业为支撑的现代服务业新型业态。

①物流贸易产业：以新矿国际和供销公司为主要物流贸易主体，对内保障集团安全生产经营、降低企业运营成本，对外整合掌控上下游资源，以煤炭贸易为主体，推进其他物流贸易为补充，打造“路矿港厂一体化产业链”。

②融资租赁产业：以矿山设备、工程机械、节能环保、房地产租赁为重要板块的多元化业务格局，吸引部分金融机构和省管企业参与，积极渗透其他高新领域。成为我国最大的矿山设备融资租赁服务商。

③房地产业：煤炭企业进入房地产业的一大优势是煤炭企业的矿建施工，煤炭企业的矿建施工队伍无疑为煤炭企业进入房地产行业提供了重要的依托。

④装备制造业。新矿集团根据矿山设备用量大、修复工作量大、淘汰量大等现实，积极发展矿区静脉产业，建成了矿山设备再制造基地。

2.3 低碳管理模式

2.3.1 EMC模式

新矿集团成功引入合同能源管理模式，其类型主要是采用节能效益分享型。通过引入专业化的节能服务公司，企业推行节能改造，用未来的钱实现现阶段企业的节能减排目标，有效解决了现阶段节能改造融资难的问题，同时企业对能源的利用效率也大幅度提升。

2.3.2 能效标杆管理模式

能效标杆管理模式是一种相对较新的企业绩效管理方法，能耗对标活动的开展是把煤炭企业自身制定的能耗标准体系与先进单位的能耗进行比较，通过比较来查找自身的不足，然后采取相关的措施进行优化改正，通过对标活动的开展达到推进能源管理工作的目的。新矿集团实施并逐步加强了对各生产单位的能耗对标管理工作，主要通过对生产矿井、电厂和重点非煤企业实施。首先在翟镇矿、协庄矿、华丰矿、孙村矿及部分地面单位组织开展了能效水平对标活动，制定了能效水平对标活动实施方案，充分挖掘产品单位能耗、重点工序能耗的节能潜能，提高了能效水平及能源利用效率。

2.4 低碳生产的循环经济发展模式

几年的建设使新矿集团循环经济发展模式具有了规模化、多样化、效益化的特点。逐步形成了“资源-产品-再生资源”的反馈循环型经济模式[3]，实现了社会效益和经济效益的双赢。

产业延伸模式：①横向拓展产业链，实现资源高效循环利用。新矿横向发展的产业链：一是利用煤矸石、煤泥资源发展电力产业；二是利用粉煤灰、煤矸石发展新型建材业；三是加大矿井水循环利用；四是发展矿山设备再制造静脉产业。②纵向延伸产业链，实现产品结构调整优化[4]。新汶矿业集团在确保煤炭主业稳产的同时，着眼于煤炭产品效益最大化，大力推进原煤精加工和深加工，对四个洗选厂进行工艺改造，实施了煤炭地下气化项目，将煤炭难以采出的遗留煤柱、边角煤等得以有效利用。

工业园区模式：集团公司自2005年被列为国家循环经济试点单位以来，编制了《循环经济试点实施方案》，规划了新汶、华丰-大汶口、莱芜、龙固4个循环经济工业园区。集团公司循环经济工作已走上了集团化、规模化、网络化、裂变式的发展轨道。

3 低碳发展模式的效应分析

3.1 经济效益

新汶矿业集团通过低碳发展模式的运行，2011年节能工作取得了显著效果、节能目标全面超额完成，取得了显著的经济效益。“十一五”期间，累计完成节能量40.25万吨标煤（与2005年比）超额完成地方政府规定的节能指标；2010年万元产值综合能耗年均0.8483吨标煤/万元，同比下降3.23%；原煤生产综合能耗10.08千克标煤/吨，同比下降4.55%。煤矸石综合利用率达到115%；矿井水综合利用率达到75%。集团公司在2011年累计完成节能量7.9万吨标煤；万元产值综合能耗0.6668吨标煤/万元，同比下降2.14%；原煤生产综合能耗9.81千克标煤/吨、同比下降2.59%；矿井水综合利用率达到76%，煤矸石综合利用率高达115%。

3.2 环境效益

新矿集团通过大力发展低碳经济走出了一条可持续的发展之路，产生了较大的环境效益。2011年以矸换煤多采出煤炭262.7万吨，从源头上减少上井矸石排放近307万吨，减少矸石堆存占地118亩，减少了矸石山自燃造成的对大气、水体和农田的污染、同时节约了新建煤矿的资金资源，节省了新建煤矿的时间资源。新矿老区13座矸石山已有11座拆除了运矸系统，彻底杜绝了矸石上山造成的环境污染。而且加大了对废弃物的综合利用，构架了以煤炭-煤矸石-电力、煤炭-煤矸石（粉煤灰）-新型建材、矿井水处理循环利用等资源综合利用梯级利用链，减少了对环境的污染。

3.3 社会效益

新汶矿业集团通过大力发展低碳经济，为企业的可持续夯实了根基，进一步优化了产业格局，大大拓展了发展区域；在取得经济效益的同时，也扩大了企业的社会影响力，改善了企业员工的生活水平，矿区百姓与企业共享着发展的成果。

①职工收入大幅提高。2011年全部人员平均工资57331元，同比提高32.57%，在岗人员平均工资59732元，同比提高31.82%；其中：老区矿井全部人员54798元，在岗人员57084元；新区矿井全部人员86799元，在岗人员87009元。而且华泰矿业、华恒矿业、鄂庄煤矿、新阳能源公司积极开展矸石砖厂余热利用，解决了职工澡堂洗浴、工作服烘干及部分供暖问题。

②社会关系和谐。矿区综合环境质量明显改善，减少了农田塌陷、农房毁损和赔偿费用，减少了工农关系产生的纠纷，促进了人际之间的交流与协作。

③就业问题的解决。新矿集团通过对废弃资源的综合利用，开发了新的高效产业，特别是新形成的矿区服务业，对于解决职工子女就业有了很大的帮助，减轻了就业压力。

参考文献：

[1]张绍良，罗希.低碳浪潮中我国煤炭产业的应对策略——专访中国工程院院士、中国矿业大学教授陈清如[A].见：低碳经济 绿色发展[C].中国矿业大学出版社，2010，11：5.

[2]吕根生.“合同能源管理”节能模式首次落户山西[N].太原日报，2008，9（18）：002.

[3]彭学海.树理念抓机遇，打好节能减排攻坚战 转方式调结构，促进循环经济新发展[R].新汶矿业集团公司，2010，6（13）.

[4]任一鑫，房建国，胡书林.新汶矿区循环经济发展模式[M].天津科学出版社，2009：26.

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关键词：煤炭企业；供应商，管理

采购管理一直是煤炭企业生产经营管理中的重要组成部分，而供应商管理则是采购管理领域中的重要工作，贯穿于采购管理的全过程。随着煤炭企业物流产业的快速发展，对供应商管理也提出了更高的要求。当前，我国大部分煤炭企业都是集多种主营业务于一体，实施综合经营，并依据现代企业制度的要求建立起规范化的公司制企业。但是，大多数企业在采购管理工作中较为注重采购方式及采购程序研究，而供应商管理工作则相对较为粗放，未能按照规范化制度进行管理。随着煤炭企业精细化管理要求的日益提高，构建科学的供应商管理体系已成为提高企业采购效益的重要手段。

一、统筹协调供应商运作体系

开展供应商队伍建设，并不仅仅是企业供应部门的工作，同时也涉及到使用单位，由于物资的各种性能都要经过全过程检验，同时还会涉及到技术部门。唯有技术部门和供应商相结合，才能促进新技术、新产品与新工艺在煤炭企业的不断推广与应用。同时，企业内部的监督部门也要在采购方式发生改变时，对新的运作方式实行有效的监督，从而保证供应商管理工作的公平、公正与公开，这就需要建立起一个由各部门共同参与的企业供应商管理与协调机构，负责统筹协调运作这项工作。

二、实施供应商差别化管理策略

企业采购部门要通过对供应商采取各不相同的管理策略，根据企业自身与供应商之间的关系，实施差别化管理，从而逐步建立起一支不仅成熟，而且相对稳定的供应商队伍。

1　战略关系

这类供应商一般都与企业曾经合作过，在本行业内具有相当强的竞争力，属于对煤炭企业生产经营具有重大影响的物资企业。可与之形成一体化的战略联盟关系，通过资源信息的集成和共享，全面整合供应链资源，从而实现降低成本、提高企业核心竞争力的目标。同时为避免过度依赖，在保持和这一部分战略供应商合作关系的基础上，要将该类物资需求总量的15％至20％引入到招标中，起到平衡供求双方市场力量的作用。

2　潜在战略关系

这一类供应商主要是提供企业重要物资的新供应商，这些企业既有可能主动寻求合作，也有可能是被动的。由于这类供应商十分重要，而且因合作历史带来不确定性与风险性，因此，对于这一类供应企业，可引入成为战略伙伴的潜在竞争者，通过加强定期考核，在长期合作之后，还可向战略伙伴晋级。

3　重点关系

这一类供应商主要是企业曾合作过的供应商，他们所提供的物资重要性较高，但还不至于影响煤炭企业的生产。在实践中，这一类供应商占据了供应商总数的大约40％至60％左右，这是企业采购管理工作中的重点与难点，因此要采用批量集中采购的方法，通过开展多轮谈判来降低采购成本。

4　竞争关系

这一类供应商通常是主动寻求与煤炭企业开展合作，但是所供物资重要性为一般的供应商。这种供应商在市场上数量众多，产品和服务的重要性不够突出。

因此，对于这一类供应商，可实行试用与考核制。一旦表现满意，则可考虑合作，而且在合作过程中要注意对其产品质量进行监督。

三　对供应商开展动态管理

煤炭企业在物资采购中，如果实行招标与比价采购，就能吸引大量供应商参与竞争。要形成公正公平的采购市场环境，就必须对供应商全面实施动态管理。其主要方法如下：

1　准入制

为加强供应商管理，规范采购的主渠道，宜全面实施供应商准入制，要坚持以生产厂为主体的原则，所需的重点设备、煤专配件等，必须全部从生产厂家采购。要坚持总量控制与优胜劣汰的原则，对于同一种物资，准入供应商的数量原则上应控制在八家之内。当超过控制量之后，要按“一进一出”的原则来淘汰考核末位供应商。坚持中标单位与主机厂配件优先的原则，凡是中标单位，在同等条件下可以优先准入。在设备的准入制中，中标单位的配件可直接准入。

2　分类法

要建立起供应商准入资源库，对于已准入的供应商，应分类管理、明确重点，有的放矢地开展工作。要考评供应商的资质及生产经营能力、供应份额与服务质量等方面的得分高低，对供应商进行ABC分类管理。分类等级高的，在同等条件下，可优先得到采购份额。一般来说，综合量化考核在85分以上的为A类，即优秀供应商，75分至84分的为B类，即合格供应商，60分至74分的为C类，即中间经销供应商。当前，煤炭企业的A类供应商供应额一般占采购额的70％左右以上。B类供应商的供应额占据采购额的20％左右。C类供应商的供应额一般只占采购额的10％左右。因为A类供应商数量较少，而份额又大，主要供应的是大宗材料与重要机械设备。有鉴于此，我们要把主要精力放在A类上，管理的重点则是降成本与保供应。B类、C类的供应商数量多，但是份额少，管理的重点在于确保产品的质量，要求供货及时，并服务到位。

3　淘汰制

要建立起供应商优胜劣汰机制，对已经准入并实施分类管理的供应商进行动态管理，这样才能保证煤炭企业获得满意的产品和服务。按照“一进一出”的原则，每年对供应商跟踪评估，跟踪评估应采取QSTP加权标准，即供货质量Qua~(35％评分比重)、供贷服务SerNce(25％评分比重)、技术考核7ectmology(10％评分比重)、价格PhCe(30％评分比重)。根据业绩跟踪记录，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。反之，对于有技术、有实力、信誉好、供货及时的供货商，则要予以奖励，可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。通过动态管理，让一批优秀供应商脱颖而出，从而建立稳定可靠的供应商队伍，为煤炭企业生产提供可靠的物资供应保证，完善供应商管理制度，进而优化供应链。

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关键词：煤炭企业；超市化；经营管理

现代物流是企业的第三利润源，物资采购供应工作的质量与效率，不但影响到煤矿安全生产能否正常进行，也影响到企业的经济效益。着力构建一个占用资金少，物资保障程度高的供应体系，对企业的良性发展有着重要的现实意义。

一、煤炭企业物资供应的现状与问题

目前虽然一些大型煤业集团建立了一整套科学有效的管理办法，建立了“集中统一为主，分散为辅”煤业公司、矿井两级采购模式。煤业公司物资供应部门对本企业用量大，技术要求高，集中使用的物资实行集中采购，各矿分工采购零星物资，发挥了局、矿两级的积极性。但这种管理体制也存在一些问题，主要表现在：

1、企业供应计划性差，无计划采购或先采购后补问题较为严重，即影响了批量采购效益和配送效率，又造成了供应物流环节上的疏漏

2、采购资金分散使用，效果较差，享受不到规模采购所带来的优势。

3、煤炭企业内部多头采购，不易监督控制，出现材料浪费，吨煤材料费上升的现象。更有甚者，部分矿采购一些质次价高的物资，影响煤矿的安全生产。

4、社会上各种权力、利益关系渗透到物资采购中，造成不必要的超储积压，占用资金，储备资金上升。同时对供应队伍廉政建设带来较大的压力。

二、超市化经营的总体思路和要求

利用煤业集团统一采购的规模优势，对安全生产、基本建设所用的材料、配件进行“五统一”（统一计划、统一资金、统一采购、统一库存、统一调剂）管理，进行超市化经营，对煤矿物资进行物流配送，减少超储积压物资，降低储备资金，提高集团整体效益。

借鉴生活资料超市的成功做法，结合煤业集团物资供应的具体情况，对矿用物资实行同一品种，多厂家的代储代销，明码标价，给生产矿一个选择使用产品的机会。

超市化经营是物资供应机制改革的一个名词，是对传统物资供应方式的一场变革。从使用单位编制物资需求计划，到二级超市（驻矿站）平衡利库后编制需求计划，再到煤业集团公司供应部门进行平衡利库，编制采购计划，组织招标采购，到货配送、最后对各矿退出生产的废旧物资进行统一的竞价销售，使整个煤矿物资管理形成一个完整的闭合。最终通过超市化经营实现“物资储备零库存，物资供应零距离，物资消耗零浪费”的目标。

三、实行代储代销物资的管理流程：

1、首先以招议标采购的方式对矿用物资进行市场准入的考核，与通过市场准入考核的供货商签订代储代销协议。

2、供应商将其产品放在总库一级超市或直接存放在二级超市，各矿的使用单位根据其生产需要到二级超市领用选中的物资。

3、每月煤业集团有关部门对使用单位领料情况进行签收、分类、分供应商进行汇，根据汇总的情况，通知供货商开发票（使用单位领用多少开多少）。

4、煤业集团有关部门根据供应商开具的发票，核对无误后，财务挂帐承付货款。

做到物流在先，商流在后，物资供应方式实现根本性的变革。

四、物资供应超市化经营管理的主要做法

1、建立供应商准入制度，使进入超市的物资符合安全生产要求。

供应商选择的原则是“公开、公平、公正、择优、诚信”。通过招议标、考评等方式选择供应商。建立供应商评价体系：从质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、后援服务、人力资源、现有合作状况等以下七个方面对供应商进行综合评价。对超市供应商进行动态管理，保证超市供应商的优胜劣汰，定期对供应商予以重新评估、考核，对不合要求的予以淘汰，供应的物资退出物资超市；从候选供应商中再行补充合格的供应商。在对供应商进行综合评价的基础上，结合煤矿现场使用情况，与重点供应商建立长期稳定的战略合作关系，与供应商实现互惠互利，共同发展，提高煤矿物资供应的保障程度。

2、清理区队小仓库。

在各矿生产实际中，区队为了用料方便不同程度设有区队小仓库，这些区队小仓库在一定程度上起到了方便生产的作用，但也存在不少问题，一是各区队小仓库安全管理上，防范意识差，存在安全隐患。二是管理混乱，都没有建立规范的材料帐，容易造成材料配件流失。三是层层设库，不能进行有效调剂使用，造成积压物资增加。

对各区队经常使用的周转性、工具性材料进行“四定两建” 规范，即定品种、定数量、定金额、定专人，建帐、建卡管理。使每种材料的收、支、存都能及时反映出来。对存放超出指标的材料，矿供应科及时办理退库手续。把超市物资延伸到各矿的井口供应站更加方便生产区队。真正做到物资供应零库存、方便生产零距离、严格管理零浪费。

3、认真做好各矿库存物资的盘点交接鉴定工作，为超市化经营顺利开展打下基础。

对盘点接收的各矿老库存物资，规定只准记支出，直到老库存物资消化、处理完为止，不得增加新库存。对新收到的物资一律按超市化经营的要求，实行代储代销管理。

4、加强物资计划管理，做好平衡利库工作，降低老库存。

明确物资需求计划的审批程序，确保计划的科学性、严肃性，从源头上杜绝产生因计划不准造成不必要的超储积压，或计划不周造成配送效率低下，配送成本高的现象。特别强调老库存只能逐步消耗减少，不能增加。对各矿计划的规范性、及时性、准确性进行考核。

5、实现超市物资按计划配送。

如何用有限的装卸运输能力完成物资配送任务是配送工作的首要任务。根据需求计划，优化配送线路，制定配送计划，统一组织物资配送，在第一时间把物资送到使用现场，实现超市化经营达到物资供应零距离的目的。

6、利用现代信息技术，提高超市化经营的工作效率。

把整个物资供应管理工作制度化、程序化，用信息化技术规范物资管理的各项工作。程序设计上做到上下游工作流程互相制约、互相监督，规避经营和管理风险。

7、加强超市化经营工作的督查考核，促进超市化经营顺利进行。