公司企业文化提炼范文

导语：如何才能写好一篇公司企业文化提炼，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

神华集团是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，同时也是我国规模最大的煤炭企业和世界最大的煤炭经销商，其企业经济贡献率连续多年位居我国第一位。神华集团公司企业文化建设的基本思路是：构建“一主多元、开放包容”的企业文化，包括了企业文化建设组织管理体系、企业文化建设骨干队伍体系、企业文化建设理念文化体系、企业文化建设制度管理体系、企业文化建设宣传方式体系和企业文化建设的评估创新体系。中国神华铁路货车运输分公司作为神华集团的分公司，主要承担神华集团42000余辆自备铁路货车的运输组织、检修维护和配置管理等工作，是目前国内最大的专业化铁路自备货车管理企业该公司注重企业文化建设，顺应企业文化宣传的立体化趋势，在企业的形象宣传和企业之歌等具体路径上有效挖掘资源，努力提高效率，提升了企业企业知名度，提高了企业核心竞争力，增强了企业凝聚力。本文以其为研究对象，探讨了企业文化建设的历史阶段和典型路径，对国有企业文化建设具有深刻的借鉴意义。

1.公司企业文化建设的历史回顾.纵观货车公司发展历程，企业文化从自发状态向自觉状态，从无意识状态向有意识状态转变以及公司特色的企业文化管理体系的形成，主要经历了以下几个发展阶段。

（1）创业期文化：企业文化的孕育期。货车公司的发展肇始于1992年华能精煤公司自备车管理办公室的成立，当时人员不足，货车公司企业文化在无意识地发展，文化风格悄然形成。在此阶段，企业文化是一种创业型文化，具有硬汉风格。文化强调艰苦奋斗，不怕苦，不怕难，做事情雷厉风行，注重效率；讲究务实奉献的工作风格，注重学习创新，遇到新问题以创新性思维解决，抓紧时间学习，不断提高领导干部的管理水平。可见，在此阶段，文化建设的内容具有需求导向型。理论来源于实践，企业文化建设并非国外理论的照搬照抄，而是结合我国国情、企业发展阶段循序渐进。在神华货运分公司内部，伴随着公司人员的增加、业务范围的扩展、职能部门的设置、自备车数量的递增，如何对公司人、财、物进行有效地管理，保证神华精煤安全高效地运输，成为公司各级领导思考的一个重要课题，企业文化建设逐步提上了公司工作议程，“文化管理”逐步得到了大家的认可和推崇。同时，领导风格在企业文化建设中成为重要影响变量。法国学者罗里和萨林的研究证明了一定的文化价值与企业成长和利润相关领导风格的变革维度和交易维度具有一定的相关性，交易型领导和变革型领导是领导风格的两个方面，而不是同一连续体的两个极端。同一个领导既具有交易性特征又具有变革性特征，而且领导的两个方面有同时增强或减弱趋势。变革型领导是以交易型领导为基础，是交易型领导的一种特殊情况。神华货运分公司的实践也证明了此点。“在这一阶段，企业文化发展过程中，货车公司文化受到了部门领导工作风格的影响，尤其是时任总经理为中心的多名企业领导的影响。”

（2）从生产管理到文化管理：企业文化的萌发期。从2001年4月20日神华铁路货车有限责任公司成立，到2008年12月24日公司正式启动企业文化提炼、梳理工作项目，公司管理者越来越深刻地意识到文化管理的重要性，意识到“文化管理是企业管理的最高境界”。公司的企业文化建设在全体员工的共同努下，逐步形成了“百花齐放、百家争鸣”的良好局面。在公司大的文化系统之下，公司还逐步形成了安全文化、节约文化、和谐文化等子文化系统，其中以安全文化氛围尤为浓厚。在安全思想方面，公司提出“上下团结一致一条心、一板一眼一根筋”的工作指导思想；在安全思想灌输方面，提出安全思想要“天天讲、月月讲、年年讲、每时每秒都不能放松”，并以“安康杯”技能竞赛为载体不断提高员工的安全意识；在安全制度方面，公司安全管理部门梳理安全体制、完善安全管理制度、明确安全事故处理办法，制定了《安全生产责任制度》、《安全检查制度》、《安全生产事故责任追究办法》等规章制度。公司持续未断的安全生产记录也成为安全文化中最亮丽的风景线，同时成为了公司成员的骄傲与自豪。

（3）日臻完善：企业文化走向成熟。2008年12月，公司根据神华党组〔2008〕49号文件“关于印发〈神华集团企业文化建设纲要（试行）〉的通知”精神，下发了《关于全面启动公司企业文化梳理提炼工作的通知》（神华货车党字〔2008〕16号），正式启动了公司企业文化梳理、提炼工作项目。2009年8月，在公司全体员工的共同努力和外部企业文化专家的协助下，公司《企业文化手册》和《视觉识别系统手册》两本企业文化建设成果资料正式编撰刊印，这标志着公司全面完成了企业文化梳理提炼工作项目。《企业文化手册》中将公司特色的企业文化定义为“桥梁文化”，并系统阐述了公司企业文化核心价值观，企业愿景、使命、精神以及经营、发展、执行、人才、安全、质量等文化理念的核心内涵和精神实质。

（4）“桥梁文化”：企业文化的界定和内涵。“桥梁文化”是中国神华铁路货车运输分公司的简单概括。从租赁办公室、查找大点车开始的自备车办公室，如何发展成为拥有28000余辆自备车经营管理的专业化公司，更重要的是得益于公司特色的“桥梁文化”。正是这内涵丰富的“桥梁文化”，指引公司经历了一次又一次变革，实现了一次又一次飞跃，取得了一个又一个重大成绩。何为“桥梁文化”？桥梁包括有形之桥和无形之桥。有形之桥———路的延伸，给人以交通便利，没有桥，人们就失去了接应，失去了贯通；无形之桥———心的沟通，以坦诚交流、和谐互助连接你我，实现共同发展。桥梁所映射的精神实质与公司长期以来服务大局、勇于担当、乐于奉献的行为定式具有高度一致性，也是公司在神华集团所处战略位置的真实写照。桥梁精神是桥梁文化的核心要义，秉承“桥梁精神”、发扬“桥梁文化”是公司企业文化建设的哲学基础，是公司和谐稳定发展的重要保障，是公司成为集团栋梁的精神动力。

2.企业文化建设的典型路径。长期以来，公司大力弘扬“桥梁文化”，积极推进企业文化建设，着手打造了一支能够同甘共苦、相互协作、拼搏进取的团队，形成了忠于职守、务实高效、以和为贵的工作作风，在神华产、运、销环节中发挥着重要的桥梁作用。回顾其建设路径，包括以下几个特点：

（1）包容型发展，多元化共存。在企业文化建设过程中，公司针对下属单位的不同的工作内容，有意识地进行文化的引导与塑造，逐步形成了以北京机关总部为代表的自觉型文化，以神铁昌泰公司为代表的纪律型文化，以各办事处为代表的亲情型文化和以车辆段、车检中心为代表的执行型文化，使各单位的企业文化建设既在公司的框架指导之下，又更加体现本单位的工作特点和实际需要。包括：自觉型文化———北京机关总部。以北京机关总部为代表的自觉型文化具有较高层次的价值追求与最强的主动性、创造性。机关总部各成员有强烈的归属感、事业心和进取心，能够全方位的审视问题。个人行为动力不是源自严格的管理，而是来自内心的自觉。纪律型文化———神铁昌泰公司。该单位注重制度的不断完善与严格执行，注重发挥纪律对员工的指导与约束作用。在价值追求方面，作为具体业务部门，神铁昌泰把做好本职工作，完成货车公司分配的任务作为第一目标，同时注重以纪律型文化提升公司的管理水平。亲情型文化———公司各办事处。货车公司办事处人员较少，但工作任务繁重。在这样的工作环境中，办事处成员之间工作上相互协作，紧密配合，生活上相互关心，逐渐形成亲情型文化。执行型文化———车辆段和车检中心。货车公司车辆段、肃宁检修中心管理沿袭国铁半军事化管理思想，“听命令、听指挥”的行为原则成为其优良的文化传统，逐渐形成了执行型文化。公司多元化文化共存现象既是各单位职能分工、地理人文环境等客观条件作用的结果，又是公司企业文化从懵懂走向成熟的必经阶段，只有对其进行科学分析，选优舍劣，才能真正梳理提炼出公司特色的企业文化。

（2）提升理论含量，注重落地生根。企业文化重在提炼，贵在落地。如何尽快推进公司企业文化落地生根，使企业文化真正成为公司全体员工的共同行为规范，成为推动公司持续发展的不竭动力，成了公司企业文化建设工作的重点。2009年9月，公司党委下发了《关于做好公司企业文化宣传贯彻工作的通知》，成立了企业文化宣贯工作领导小组，正式启动了公司企业文化宣传贯彻工作。在宣传过程中，公司通过组建企业文化宣讲检查团、发放《公司企业文化宣贯情况回访问卷》、收集整理意见建议、组织员工自学等途径，使广大干部员工进一步加深了对公司企业文化相关知识的认同和掌握，加深了对企业文化核心内涵的认知和理解。在以“认知、感悟”为主题的公司首届“企业文化周”（每年四月的最后一周）期间，公司精心筹备开展了学习培训、讨论座谈、宣传推广、专题征文、演讲比赛、知识竞赛等一系列主题活动。活动的成功举办，对于引导公司全体员工树立“融心汇智、凝和共济”的核心价值观，加强干部职工的文化意识，明确企业文化建设的重要意义，增强文化对职工队伍的凝聚力，加快企业文化落地生根，推动企业文化全面建设起到了积极的推动作用。

（3）文化寓于生产，创建特色文化。企业文化建设过程中，公司领导率先垂范，以身作则，对新老员工宣传塑造“奉献精神、务实高效、团结协作、奋战提效”等务实性、经济性与工具性相结合的价值观体系，将“压缩休时、提高周速、提高效率、增加效益”等责任意识与“高工作效率、长工作时间、信息化管理、规范化生产、精细化运作、及时协调沟通”等工作行为特点，作为公司企业文化的重要组成部分。同时，公司还将“勇于探索，敢于实践，探索具有神华特色的企业自备车管理模式”的创新精神“；千方百计解决工作中遇到的各种困难，切实帮助职工解决实际困难”的人本精神；“辛勤劳动和默默奉献”的积极奉献精神“；依靠集体的智慧，依靠团队的力量”的团队意识等作为公司企业文化的主要内容进行宣传贯彻。

二、企业文化宣传的常规做法

篇2

随着创新社区治理的深入，迫切需要强化第三方社区管理与服务类企业的整体优势和综合效应。规范物业公司企业文化就是规范社区管理与服务市场。本文通过分析我国社区管理与服务企业之一的物业公司企业文化发展的障碍，借鉴北京等一线城市大型物业集团公司成熟的企业文化，提出物业公司企业文化构建的反思和策略，以期提高物业管理与服务企业对企业文化构建的认识和重视。

关键词

社区服务；物业企业；文化构建；策略

1引言

在创新社会治理中，社区是平台，物业公司等组织是载体依托，所承接的社区服务事项越来越多，迫切需要强化第三方社区管理与服务类企业的整体优势和综合效应。物业公司是城市建设高速发展的产物，是一个充满前景的产业，在发展的同时形成的企业文化是一种商业伦理与传统观念之间协调和冲突摩擦不断的文化。物业公司之间的竞争将不再是企业规模的竞争，而是品牌的竞争，是服务的竞争，是企业文化的竞争。规范物业公司文化就是为了规范社区管理与服务市场，提高物业公司的整体竞争力。本文通过分析我国社区管理与服务企业之一的物业公司企业文化发展的障碍，借鉴北京等一线城市大型物业集团公司成熟的企业文化，提出物业公司企业文化构建的反思、策略，以期提高物业管理与服务企业对企业文化构建的认识和重视，有助于专家学者的更深入研究，也为企业制定决策提供佐证。众所周知，由于物业行业的特性，传统的物业企业属于劳动密集型企业，各个物业公司在企业文化建设方面，也做了许多工作，比如北京盛世物业公司紧抓食堂工作、改善宿舍环境、加强与员工的沟通等等。企业文化，并不是一个部门的事，也不只是公司管理人员的事，而是需要公司所有员工共同践行的一件重要事。企业文化是近年来在各种大大小小的企业中比较“流行”的词，说它流行，是因为这变成了一种时髦，如果一个企业，不经常说起自己的企业文化，好像就没有跟上潮流似的。说它是个“词”，是因为许多企业跟着时髦喊了很久，却没有实际行动来落实企业文化，就只是个“词”而已。①

2物业公司企业文化发展的障碍

现在绝大多数物业公司都有自己的企业文化。优秀的企业文化对物业公司保持持续、稳定发展的推动作用不言而喻。

2.1部分物业公司没有明确的企业文化，企业文化难以有效地执行

它们没有企业文化的原因主要是认为企业文化与企业经济效益没有直接的关系，与其花大力气建设企业文化，不如创造更多经济效益，企业更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈，追求的是短期经济效益的增长。

2.2从业人员素质低，职业化程度低

现阶段物业服务人员结构复杂，素质参差不齐，他们往往难以理解企业文化的本质，更不要说能有效地执行。除了企业领导要正确理解和执行企业文化之外，还要指引员工理解和执行企业文化。

2.3物业公司企业文化分裂，缺乏与时俱进，企业管理者和员工仍墨守成规

物业公司规模越大，领导文化、员工文化以及其他小团体文化越分裂。物业公司并没有危机意识，还固守着传统的观念和模式，服务方向、品牌形象模糊。随着国有企业改革的日益深化和物业服务事业的不断发展，快速变化的经济环境和激烈竞争的市场环境，求变成为众多物业服务企业寻求持续发展的永恒主题。

2.4管理实施政策与企业文化不协调，使员工对企业文化产生怀疑和不信任

多数物业公司在制定管理实施政策时往往与企业文化不协调，没有两者相结合的意识和忽视相结合的重要性。比如有些物业服务公司在创办初始是以“业主满意至上”为企业文化，这就要求企业一切经营活动首先要注重的是业主满意度，但是管理者在制定发展规划时却忽视了业主满意和品牌影响，把经济效益摆在了首位，这样势必造成企业活动恶性循环，影响物业服务企业的可持续发展。再比如有些物业服务把”打造职工之家”定位企业文化之一，但是企业内部员工却分为三六九等。有特殊关系的能力一般的员工职位高、工资高、福利高；而没关系的能力强的人员却待遇极低，且没有合同、保险等，但是干的工作却是一样多，甚至干的更多。这无疑是管理政策与企业文化的不一致，虽然他们暂时能忍气吞声，但是最终将使企业中的部分员工对企业文化产生怀疑和不信任的态度，甚至产生逆反心理。

2.5服务形式少，企业间无序竞争，企业文化扭曲，制约了企业的规范发展

目前我国物业管理服务的形式主要由单位自管和委托社会公司两种。企业自办、集体和个人开办的物业服务企业之间由于缺乏有力的行业规范的制约以及不可避免的利益冲突，常会出现没有秩序、没有规则的竞争，同行无法在一起共同工作来培育成熟的物业服务市场。在一些物业服务企业里不仅一线服务人员文化素质低，管理人员的水平也不高，有的企业文化充满了唯志意识，唯亲式、大佬式、军阀式企业文化横行，没有有效的制约和纠偏。简单的劳动密集型运行模式，没有创新服务，唯利是图，人性化服务缺少等严重制约了物业服务企业的规范发展。

3物业公司企业文化构建的策略

构建优秀的物业公司企业文化是一个繁杂的过程，需要创业者和全体员工不懈的努力，不断地实践培植新型的物业公司企业文化。

3.1物业公司企业文化构建必须全面协调

在构建物业公司企业文化时必须坚持全面协调的原则，既要请教专家，又要依靠企业领导者的睿智，更要发挥全体员工的聪明才智。公司管理者所要做的唯一重要的事情就是完善和管理企业文化，使企业全体员工积极参与、共同遵守和自觉贯彻，物业公司企业文化必将成熟。物业公司可以从看得见摸得着的企业文化建设入手，比如建立一个展示企业发展历程的实物展览室；制作一套展示企业形象的宣传片、宣传手册和宣传展板；制作一套规范的业主服务手册；建设一个功能完善的公司内外网络系统；建立一个系统规范的企业档案室等。北京盛世物业服务有限公司拥有国家一级物业管理资质。其企业文化概括为八个字：尚德、志业、尊重、锐气。尚德———遵守规矩，公道正派；志业———追求卓越，贡献价值；尊重———友善包容，和衷共济；锐气———勤奋学图，永葆激情。

3.2物业公司企业文化构建必须独具个性

物业公司应具有自己特色的个性文化。但是，目前我国许多物业公司在企业文化构建中普遍存在着相互模仿、毫无个性的问题。构建个性鲜明的物业公司企业文化首先需注重品牌策略，建设个性化的质量服务文化；其次要注重服务策略，物业公司为业主提供的主要是服务，选择竞争企业不足的服务要素项目进行强化和提高，以提高公司服务的竞争力。盛世物业企业文化特色———“和文化”:中国物业管理协会会长谢家瑾在《中国物业管理杂志》卷首语中撰文《弘扬盛世精神，物业管理“和”为贵》中指出：“盛世物业准确做好自身定位，千方百计化解矛盾，不以强势面貌出现，不搞纠纷，不搞对立，不和业主打官司，坚持以优质服务感染业主，以严格的管理锻造队伍，以军人情怀干物业，把做好人、有爱心、善待客户作为企业文化的核心，打造和谐物业管理氛围。”“物业管理的生存和发展需要和谐氛围，所以盛世精神在当前显得更为可贵。”②

3.3物业公司企业文化构建必须以人为本

只要员工热爱自己的公司，认为只有公司才能体现自己的价值，才会把公司当成自己的家。激发员工的潜力，最大限度地调动员工的积极性和主动性，培养符合公司发展要求的人才，为他们搭建一个实现自我价值的平台。

3.4物业公司企业文化构建必须适时创新

企业文化内容繁杂，在构建物业公司企业文化中必须突出重点，对物业公司在发展过程中的价值观念进行精心提炼，集中精力塑造公司精神，构建具有时代特征和公司特色的优秀的物业公司企业文化。物业公司企业文化的任务是创新，与时俱进、勇于创新是企业精神的首要内容。和其他事物一样，企业文化不是静止不动的，而是始终处在变化和运动之中的。由于物业公司的发展目标或者所处的内外环境发生变化，企业文化也必须相应地发展变化，否则将会对物业公司的存在和发展产生不利的影响甚至起阻碍作用。物业公司要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须紧跟时代的发展。物业公司企业文化建设已成为物业公司生存和发展最具挑战性的一环，成为物业公司兴衰成败的关键因素。物业公司企业文化是一个物业公司中各个部门人员所共同拥有的经营哲学和原则,解决问题和制定决策的方式。它对物业公司生存和发展的重要意义已经日益显著。在对此正确的认识的基础上，我国物业公司要在文化建设过程中，充分发挥物业公司领导的作用，建立以人为本、服务至上、创新发展和适应公司发展不同阶段需要的企业文化，在借鉴发掘整合中建设有中国特色的物业公司企业文化。

作者：王宏强 单位：北京社会管理职业学院

注释

①王岩.浅议发挥企业文化正能量[J].和盛世,2012(11):48.

②北京盛世物业管理有限公司内部资料《盛世企业文化解读》有关章节.

参考文献

[1]张德,潘文君.企业文化[M].北京:清华大学出版社,2013:1-51.

[2]王岩.浅议发挥企业文化正能量[J].和盛世,2012(11):48.

[3]北京盛世物业管理有限公司内部资料《盛世企业文化解读》有关章节.

[4]肖峰.中小企业创业与经营-企业文化[M].北京:中国纺织出版社,2010:1-51.

[5]韩朝,陈凯.物业管理企业文化[M].北京:清华大学出版社,2009.

篇3

一、 加强业务学习，提高业务素质

通过公司精心安排、组织的新员工培训，充分了解公司的基本状况。结合自己工作岗位，通过公司内部网、互联网以及领导、同事的介绍，学习相关行业知识、公司成功案例等，为以后的实际工作做准备。期间，在部门领导的指导下，编写了《浅议市场营销与管理咨询》，并作为项目组成员参与编写了《xx公司企业文化建设项目建议书》、《xx公司企业文化建设项目调研方案及调研提纲》、《xx公司企业文化建设项目调研报告提纲》等相关文件。

二、 改变思想，转换角色，严于律己

一位优秀的管理咨询顾问，不仅要掌握各行各业丰富的理论知识和实战经验，还必须能从中提炼出其精华之所在，同时结合客户的实际状况，提供整体解决方案。从自身角度考虑，一要改变思想，采取“空杯理论”的工作态度，不断提高;二要转换角色，尽快的进入工作状态;三要严于律己，不仅要遵守各种规章制度，也要把公司的企业精神、工作作风融入日常工作，并严格执行。

三、 体会与感悟

篇4

关键词：国有企业文化；企业文化建设

1企业文化体系的构建

海油工程公司计划用新的发展战略、企业精神、职业道德观等新的理念凝聚员工，进行了一系列企业文化建设的探索和实践。公司设立了企业文化建设机构，在系统内开展了企业文化理念、企业标识征集活动，并先后下发了一系列规划性文件，确定了公司企业标识、企业理念等指导性、方向性建设体系，提出了企业文化建设“人本、融合、诚信、创新”的基本理念，坚持“统一性、特色性”两个基本原则。

1.1坚持“以人为本”理念，实现员工与企业的“双赢”

作为理论与实践结合的产物，公司企业文化建设坚持以人为本，尊重人、理解人、关心人、塑造人，重视员工素质培养，促进员工素质全面提升。注重人文关怀，培育自尊自信、积极向上的员工心态，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，努力把员工培育成有用之才，激发员工积极工作和谋求发展的动力，实现员工发展与企业发展的“双赢”。

1.2构建“五位一体”生动格局，从发展战略高度谋篇全局

公司发展战略全面实现需借助“融”文化。“融”文化，即企业文化建设与发展战略、生产经营、管理机制、思想政治工作相结合，形成了“五位一体”，同步推进的生动格局。

1.3“三个统一”“二维互补”原则，塑造企业品牌形象

在企业文化建设过程中，海油工程公司坚持形象标识、企业精神、文化理念及员工基本行为规范的“三统一”原则。

2企业文化建设的主要措施

2.1完善制度建设，为企业文化建设提供组织保障

伴随海油工程重组上市后的成长历程，企业文化建设已经由自觉操作逐渐到自觉推进，走过了“高层倡导—制度跟进—实践修正—提炼升华—形成文化”的持续循环提升“路径”。

2.2全方位推广企业文化，立体化展示海油精神

治企之道，首要治心。海油工程以网络、橱窗、报纸等为载体，聚焦公司发展战略目标和生产经营、安全生产等热点话题，以及企业文化和“爱岗敬业、求实创新”的海油精神的宣传推广，做到了“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网站有页面”，使企业文化发挥了引领方向、凝聚力量、教育员工、营造氛围、全面提升经营绩效的作用。

2.3“组合拳”推广视觉识别系统

海油工程量身订做了一套完整、独具特色的企业VIS系统，这个系统涉及了公司名称、公司标志、企业标准色、辅助图形、企业服饰、展示系统等，规范了公司形象视觉系统，为公司树立对内对外形象奠定了基础。

2.4将企业文化纳入企业管理考核

海油工程将企业文化建设纳入企业管理考核，使文化建设深入人心，并转化为助推企业生产经营活动的实际行动。对认真宣贯企业文化的典型人物和集体给予表彰奖励，消极应付考核的单位及时地予以批评和处罚。

3企业文化建设取得的成效

3.1“关爱文化套餐”，提升员工“幸福指数”

随着工作和生活节奏的加快，企业员工面临着各种空前的压力，焦虑、抑郁等消极情绪日益增多，直接影响企业的安全生产和工作效率的提升。公司从以人为本的角度出发，满足员工不断增长的合理需求，全面提升员工幸福感，让每位员工受人尊敬，快乐工作，快乐生活，实现企业与员工的共同发展，是企业文化建设的“归宿”。

3.2“公益文化拼盘”，让员工自豪国企的“政治荣光”

社会公益实践是企业参与社会管理、促进社会和谐不容推辞的义务。作为从事海洋石油开发的“国家队”，海油工程积极承担国企的政治责任、社会责任，多年来在教育助学、扶贫救灾、环保节能、社区服务等方面都有较为突出的表现。

3.3“服务文化”，吸引海外优质资源

企业的品牌和形象是无形资产。一直以来，海油工程十分重视企业文化建设与传承，强调为海洋油气开发提供专业技术服务的同时，以高质量的产品和服务赢得业主信赖的服务理念和文化，倡导与海洋和谐共处可持续发展理念。

4结束语

篇5

关键字：要素 企业文化 作用

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。越来越多的企业文化研究的专家们认为：企业文化不单指一个企业的战略、组织、制度等，而更强调一个团队成员的信仰及行为模式，是一种看似“柔软”实则坚硬，看似无形实则有形的力量。

武汉知名企业武汉春天生物工程股份有限公司（以下简称“春天公司”）在武汉企业界创造了这样一个奇迹：不足10年时间就由一个只有7人，资金只有7000元的小公司发展到目前员工数百人，资产过亿的国家级重点高新技术企业。纵观春天公司的发展，在政策、科技、区位、规模、人力资本等方面的优势并不明显，但企业文化却发挥着粘合剂、催化剂的神奇作用，通过理念、理论、人本及人性四要素将各种单个并不明显的优势粘合起来，在春天公司奇迹的创造过程中发挥出不可替代的作用。本文重点讨论理念、理论、人本、人性四个核心要素在企业文化创建中的作用。

理念是企业文化的灵魂

创业之初，春天公司就提出了文化型企业的概念，要把中国计划经济时代的那种传统的生产型企业或生产经营型企业转化为文化型企业。经过多年的实践和理论上的提炼，春天公司企业理念已趋成熟，并日益成为企业文化的灵魂。以下是春天公司企业理念的核心内容：

企业目标：用科技关爱生命；

企业使命：为每位同仁创造成功机会；

企业宗旨：创新、奉献、追求第一；

质量观：100%高品质； 品牌观：我是春天；

顾客观：谢谢您给了我工作； 服务观：细微之处见真情；

核心价值观：相信和尊重个人，并助其自我尊重；追求卓越的成就和贡献；依靠团队精神达成我们共同的目标；鼓励创新、坚持诚实与正直；

员工价值取向：以团队利益为出发点，用正直的行为创造最佳业绩；

春天精神：艰苦创业、百折不挠、立即行动、忘我服务、互助友爱、知恩图报。

为实现“用科技关爱生命”的企业目标，春天公司始终把目光瞄准高科技领域，先后与复旦大学、武汉大学、湖北中医学院、华中科技大学、法国爱的发集团、美国安达公司等高校、科研院所和国内外知名企业紧密合作，建立了具有春天特色的“协作实验室”。从而引进一些科研技术项目和现代化生产设备，使公司拥有了生物技术研究优势、中医药研究优势、西药制剂技术优势和世界领先的实验技术优势。公司投资并建成了符合GMP标准的生产厂房，引进国外先进设备，如意大利MG2公司的FUTURA胶囊填充机，德国乌尔曼公司UPS300泡罩封装机等成套设备，现已具备了片剂、丸剂、胶囊剂、冲剂、栓剂、针剂、胶丸剂等7种剂型100多种产品的生产能力。大量的高科技成果为其可持续性发展提供了有力保证。

春天公司长期贯彻“创新、奉献、追求第一”的企业宗旨、“100%的高品质”的质量观、“我是春天”的品牌观，围绕企业理念这一灵魂，始终坚持将品牌营销和文化营销协同起来，于1996年推出“春天模式”，1998年推出中国市场第一条营销高速公路――“春天系统”，该系统被湖北省科委列为重点科学技术发展指导性计划项目。春天公司的企业理念在短短的几年间，不仅融入企业的运营，也融入员工的思想、行为，灵魂的作用已然显现。

理论是企业文化的基石

企业文化不仅包容理念，同时也是行为准则与模式。实践证明，仅有理念是不够的，好的企业文化必须在理念的支配下，将规范行为准则、模式的内容理论化。理论的适用性、概括性、前瞻性直接关系企业文化将来建设的内涵与外延，宽度与高度，只有上升到理论高度，才能搭建企业文化建设的基石。春天公司经过反复归纳、总结、提炼、实践、修正，创造性地提出企业文化建设的“模仿原理”、“苦甜原理”、“容积原理”、“质量原理”、“复印机原理”、“1±1原理”、“行动原理”、“成绩原理”、“原子原理”、“奉献原理”等十大原理，“人本学说”、“程序学说”、“三力学说”、“彩梅学说”、“相对学说”、“三要素学说”、“老猫钓鱼学说”、“小猫钓鱼学说”、“人性决定学说”等九大学说。这些理论，丰富了春天公司的企业文化，增厚了企业的文化底蕴，为春天公司企业文化创建打下坚实的基石。

以人为本是企业文化的核心

以人为本是企业文化的核心，也是公司的管理法则。以人为本首先表现在企业尊重个人、平等待人；其次表现在企业尊重、信任、大胆启用优秀人才；同时还表现为企业为员工优厚的物质待遇和良好的工作环境。春天公司在人才的选拔上，多方组织、参与人事招聘活动，对外广泛吸纳优秀人才加盟。对内注重人才合理定位及岗位培训，对于人才的定位，提倡“志向所在，即岗位所在”，把人才的专业优势与个人志向相结合；对于人才的定岗，提倡“竞标上岗”，遵循自愿、公平、择优的原则，激发员工的工作能动性。

在用人观念上，从不轻视女性，反而认为女性从事行政、业务等工作并不比男性逊色，用得好比男性还出色。公司一些重要的领导岗位都启用了女性。还有一些“把关”的岗位也都是女性，如机要员、签证员、质检员、仓库主管、营销主管等。

为了充分发挥所属员工的工作积极性，提高其独立工作能力，公司给予他们充分信任与支持。为了帮助每一个所属员工在自己的岗位上多出佳绩，在对待员工的绩效上，除了做到赏罚分明，还保持大度宽容的心态。对员工的成绩，积极给予鼓励表彰；对员工的错误上，从不姑息偏袒。所做的一切，在得到了员工们理解与支持的同时，充分激发大家主人翁意识。

在管理上不因循守旧，而是坚持大刀阔斧大胆创新，勇于将传统管理模式与现代管理有机结合于一体。为明确各级管理者的责、权、利，公司推行《A管理模式》，实施层级管理，并遵循“一个上级”的原则；为加强管理力度，成立监控处，并把员工着装规范及劳动纪律、廉洁程度、财务审计列入监控范围内；积极推行PEC管理战略，导入CIS，并创造性地总结、推行了工作三化、“四问工作法、“三统一两独立”等科学工作方法，形成以"程序工作法"为核心、具有鲜明特色的春天管理模式。

人性是企业文化的源泉

人性关怀是企业文化的源泉。春天公司每逢节、假日，公司都会为员工精心准备过节物资，五年来始终如一。先后办起免费“员工食堂”、“员工浴室”、“员工娱乐室”和“春天之声广播室”。每逢传统佳节，公司领导都放弃与家人团聚的机会，和外地员工聚餐联欢，共度佳节。遇上员工生病、红、白喜事及危难，只要没出差，都会前往慰问，为其排忧解难。

篇6

在运作方式和表现形式上看，它包括对企业的“虚”策划和对企业的“实”策划。所谓对企业“虚”策划并非通常所说的“虚无”“虚渺”，而是指策划者根据企业实际情况提炼出企业独特的理念、个性、精神，从而增进企业凝聚力，树立起企业的形象，它主要包括企业理念识别系统、企业视觉识别系统、企业对外服务系统等。所谓对企业“实”策划主要体现在对“虚”的策划的操作层而，如员工手册、营销手册、岗位手册、VI系统、企业管理模式的制定等。

下面，我们就从企业理念识别系统、企业视觉识别系统、企业对外服务系统与企业行为识别系统四个方面讨论这个问题。

一、市场调研：企业文化策划的基础

市场调研是一切策划的基础，这在企业文化策划范围内也不例外，市场调研是企业文化策划是不可逾越的的前提。因此，首先有必要讨论如何做企业文化策划的市场调研。它主要也包括两个方面的调查，一是对企业与市场环境进行调查；一是对企业内部实态进行调查。例如，要弄清某日用品的发展前途，一方面要对该日用品的使用人员、结构及其消费习惯、消费水平进行调查，同时了解分析该产品所处的生命周期、发展趋势等经济环境；另一方面对企业的历史沿革、领导水平、人才结构、管理模式、产销状况、财务状况及产品品种、员工精神面貌等有个总体的了解。只有在对企业内外环境有个明确的感性认识，企业文化策划才能进入下几步的操作层而。

二、企业理念识别系统：企业文化策划的指导思想

企业理念是企业经营管理中的观念问题，通常说的是企业总的指导思想。它是四个系统运作的原动力和实施基础，是企业生存的灵魂。企业理念识别系统对外能树立企业形象，对内增强企业的凝聚力，主要表现在四个主面（当然不是一成不变的）：

一是企业使命，即回答企业存在的意义，是企业追求经济利益和企业所要承担一定社会责任的统一；在策划企业使命时，语言文字尽量体现这两层含义。

二是企业经营哲学，即回答企业经营的思想观点，指企业对外宣传企业经营的价值、思想方法，简单地说，就是让外界清楚企业经营的目的；在策划企业经营哲学时语言文字尽可能通俗易懂，却又不落俗套，文字内涵感染力强。

三是企业精神，即回答企业成员应成为企业怎样的员工，它是企业长期以来传统文化的沉积及现时主观意识的外现；在制定企业精神时所用的语言文字内涵尽可能与企业的文化保持一致，并且使内部员工看了感觉到正是自己心里要表达的话。

企业行为准则，即回答企业应怎样规范员工的行为，它不同于岗位手册、营销手册等具体的、征对某一方面约束的行为守则，而是特指领导与员工每一个体都必须遵守的行为理念，覆盖的对象是整个企业成员；在策划企业行为准则时语言文字要简洁清晰，且深含韵味。

企业理念是一种抽象的“文化”，在企业管理中它必须加以实施才能达到策划的目的，否则真如“虚无”一般。而要把这种“文化”提升为一种力量就必须通过对内渗透与对外传播两个手段实现。企业理念的对内渗透一般要经过三个阶段：一，选择良好的沟通渠道和媒介对领导与员工进行宣传培训，目的是让员工了解企业理念的内容；二，通过谱写编写企业理念手册、树立楷模、举行文化仪式、文化网络、企业报刊杂志、活动会议等使员工领悟出企业的理念精髓；三，让领导、员工将企业理念的精髓运用于生产、经营和管理中，形成一种无形而有力的理念系统。

三、企业视觉识别系统：企业文化策划的纵向深化

企业视觉识别系统是指企业向外展示的所有视觉方面的外在形象。它是将企业理念系统中的内容以视觉形式传达出来的更具体、更形象、更迅速、更凝炼及更可操作性的视觉外形。有人将其归之于完全具体的行为，但我认为它仍是一种“文化”，只不过是以视觉形式表现出来罢了，目的是使公众见到企业的外形后从视觉转入内心，产生“震憾力”，进而树立企业形象。

而策划人在制定企业的视觉识别系统时则主要包括两个层面，即基础层面和应用层面的策划。基础层面包含企业名称（含品牌名称）、企业标志（含产品商标）、企业品牌专用字体（中英文）、企业全名字体（中英文）与企业标准色五个内容。而应用层面是基础层面五个内容在企业生产、经营、管理中的灵活应用，主要表现手段为办公事务及接待用品、产品包装、广告传播、建筑环境、运输系统、服装制式、展示布置等七个方面。

特别要指出的是，在策划视觉识别系统中基础层面的五个内容时必须明确，企业的名称是最重要的。企业名称的选择要有潜在的内涵，而不是像白开水一样只有一种，从而达不到引人注目的效果。同时，企业名与产品名是否统一不能生搬硬套，一般来说要根据企业实际规模来分，规模大，名称选择范围宽。对于企业标志的制定，只要标志的象征有强烈的向外界传递企业信号的功能，并把企业个性特征表现出来即可，而不必面面俱到，使标志过于繁琐，以致弄巧成拙。在设计企业字体和标准色方面，其向外传递的信息应能使大众产生美的享受，进而产生对企业有利的联想，使他们的联想与企业策划的整体形象融为一体。

四、企业对外服务系统：企业文化策划的深层完善

企业对外服务系统的本质就是“让顾客满意”，它有两层意思，即“顾客至上”和“顾客总是对的”。“顾客至上”隐含四条服务宗旨：一是全体员工的服务规范必须遵守的准则（类似于企业理念）；二是当它与其它准则想冲突时，以它为根本；三是多方位为顾客服务，给顾客“最美好的消费感觉”；四是全体员工变“以我为中心”为“以他（顾客）为中心”

而“顾客总是对的”是指：首先，应把顾客当作一个友善的朋友，而非一个“讨厌的家伙”；其次，是指顾客在消费中的不满意正是企业不够完美的地方，有利于企业收集信息；再次，当员工与顾客相磨擦时，其它顾客易与这位“受害顾客”并肩一体，从而影响到企业的声誉与形象。因此，在与顾客相磨擦时，企业要做的是首先是把责任“揽”在自己的身上，然后慢慢地采取解决的措施。

策划人在制定对外服务系统过程中既有“虚”的部分，又有“实”的部分。它的“实”体现在商品（不仅仅特指产品）交易前、商品交易中和商品交易后三个部分。交易前，首先必须从商品的质量下手，在生产中不断改进生产加工技术，以高质量展示在大众面前－－这是建设对外服务系统的前提保证；同时加大售前的广告宣传，介绍产品的性能、用途、式样、种类。交易中的一项重要的策略就是“微笑”战略，嬴得大众的好感，并采取登记用户名、赠送小礼品、赠送温馨祝福语等。交易后的特色服务就是“回访”，包括电话问候、上门咨询、上门维修、售后抽奖问答等。它有利于企业得到准确的市场信息，以此作为决策的一项依据。

五、企业行为识别系统：企业文化策划的有力保证

企业行为识别系统是企业理念、企业视觉、企业对外服务系统的动态表现形式，通常称为活动识别。具体地说，企业行为识别是指企业的经营战略和策略、管理模式和制度以及各方面的活动方式等。它包括对外的市场营销、广告宣传、公关活动和对内的企业诊断、组织架构设计、产品开发、生产运作、员工培训、人才招聘等。它的外在行为一是以高质量的服务取悦公众，二是以整套的行为规范员工。这两个方面主要通过营销手册、员工手册和岗位手册等守则来执行、实现。

策划人在制定这些守则时，必须要有战略与管理方面的素质，同时结合企业的市场定位、产品定位及企业文化、企业个性特征来实行，并结合一些成功的策划范例，这是企业策划中最为具体的操作了。这部分操作工作量，企业占了80％，而策划者的作用只占20％，策划者只以一名“宏观者”的身份参与，既企业是“实施方”，策划人是“建议方”。

企业文化，是一个很广泛的范畴，很多企业决策人都说自己是一家有“文化”的企业，但现实中，问他“你的文化核心是什么”，他也能罗列如无数的例子来验证他的“文化观点”，并且也能举出无数的事例来，说他企业做了哪些工作做建设、支撑他的企业文化理论。

但是，我要提醒的是，虽然一家企业虽然企业理念识别系统、企业视觉识别系统、企业对外服务系统等工作都做了，但感觉企业仍然如同散沙一片，这是为什么呢？本人认为，关键还是只徙有“虚表”的部分，关键是企业的决断层没有或不懂或不重视“文化的力量”，未把“企业文化”的这种理念灌输给自己的中层管理者。

大家都知道，“文化”是一种很虚的东西，“信则有，不信则无”。的“星星之火”之所以“可以燎原”，为什么？刚开始，一无钱二无枪三无强大的兵众与飞机大炮，甚至吃不饱穿不暖，但却最终打败不可一世的国军正规军，根本原因，就是一种信仰，一种“文化”的力量，宏观一点就是“建设一个没有剥削、压迫的黑暗社会”，再具体一点就是“打土豪，分田地”这一思想，把大家凝聚在了一起。要枪有枪，要炮有炮，要飞机有飞机，其也有理想与文化，如“”，但其“”在实际中却“形同虚设”，决策层虽然看到这个问题，却“心有余而力不足”，没有贯彻下去，因此等于是没有文化的。

由此可以，有了“实”的文化载体，如果一个企业的决策层不能引起重视并灌输给中层及基层，其实制定的文化也会落入“徙有虚表”的状态。

但是，一个优秀的策划人不能因为决策层或管理层的不重视或不作为，于是就放弃了企业文化前期及中后期的系列环节。“过程决定成功”“有好的过程，一定会有好的结果”，只要企业文化策划的各个环节做到位，同时与决策层建立良好的沟通机制，那么“虚”就能撑“实”，“实”与“虚”就会相当益彰。

企业文化方案（二）

企业文化是以人为本的经营管理实践理论，是以企业的经营管理哲学、价值理念、目标使命及行为规范为主要内容的全新管理方式，它由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化组成。其中心是以企业价值观念为核心的精神文化体系。实践证明，作为全新的经营管理实践理论和方法，企业文化盘货或改善了企业内外各种资源之间的关系，促进了生产力的发展，增强了企业凝聚力、整体素质及能力，为企业培育核心竞争优势，实现可持续发展提供了长足而有效的基础保障。因此，如何成功实施卓越的企业文化，不断实现创新，实现“超越自我，追求卓越”的使命，已成为郑州日产公司当前一项重要而紧迫的工作。

一、郑州日产企业文化建设的目的

（一）促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要。

（二）不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现以汽车文化促进人类文明的发展。

（三）建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。

（四）建立开放的学习型组织。

二、郑州日产企业文化建设的指导思想与基本原则

（一）坚持以人为本的管理思想，不断为客户创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。

（二）继承与创新相结合原则。

（三）共性与个性相结合原则。

（四）理论与实践相结合原则。

（五）动态与系统性相结合原则。

（六）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则 。

（七）诚信性原则。

（八）专家咨询领导带头员工积极参与性原则。

（九）可操作与可衡量性原则。

三、郑州日产企业文化建设的历史回顾及现状诊断分析

郑州日产自2001年起，在生产经营管理中总结提炼了一些企业文化，并开展了有益的探索和实践：

1、提炼了一些精神文化。建设初期，提炼并实践了“超越自我，追求卓越”的企业精神，并根据企业发展、管理现状进一步完善和诠释了企业文化体系。

2、公司高层领导给予了高度重视。

3、公司一定程度上，通过具体工作和多种文体活动展现了企业文化，统一了思想，坚定了信念，转变了观念，为企业发展奠定了坚实的基础。

但是，我们应当清楚客观地认识到公司在以往企业文化建设中存在的一些不足：

1、缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的提炼总结及传播。

2、企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有力地体现出企业文化系统性特点。

3、企业文化在建设中参与的主体较单一，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。

随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激烈，竞争层次不断提高。对于正处于战略调整关键时期的郑州日产来说，只有针对公司目前资源现状，和企业文化建设现状，认真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创新，管理创新，技术创新，广泛深入地成功实施企业文化建设。

四、成立郑州日产企业文化建设的相关机构，明确其不同职责。

首先，成立企业文化建设与改革决策委员会，主要负责指导企业文化建设方向、目标和方法的制定，并对其作出正确的决策等。

其次，成立企业文化研究会，主要负责企业文化理论研究，学术研讨的组织开展，企业文化创新、发展的理论和方法研究，企业文化最新理论成果的宣传介绍和理论培训，并为决策委员会提供理论指导和建议，积极配合企业文化部工作。

第三，成立“一部、两科”，即企业文化部，企业文化活动宣传组织科和企业文化策划科。其主要负责企业文化建设日常工作的开展、检查、指导、督促、评估、调整、协调及服务等工作。

五、郑州日产企业文化建设的主要内容：

（一）提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。

1、提炼或强化企业文化精神。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。因此，在企业文化精神提炼中必须应当注意：a、行业市场发展的国际化趋势；b、创新性；c、体现企业发展历史及对未来的追求；d、体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。

2、持续提炼和完善郑州日产的共同核心价值观。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。郑州日产在提炼共同价值时应当注意： a、简捷性；b、协调统一性；c、系统性；d、尊重人才；e、注重回报社会；f、不断求实论证以便得到更广泛认同。

（二）导入CI系统，实施现代企业形象战略。

CI是企业形象识别系统，它主要由MI和BI系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。

1、建立MI系统。MI是指在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对郑州日产目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。

2、建立BI系统。BI是MI的动态展示，它主要包含对内、对外两方面。对内的行为主要包括企业伦理和道德，领导行为规范，员工行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系，市场调研，促销活动，流通对策，废弃物处理，公害对策服务对策，公益性文化活动等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造，因此，郑州日产应当依照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。

（三）实施制度在建工程。

（四）实施典型示范工程

先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。郑州日产在实施企业文化建设中应当把先进企业文化典型化。

1、大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型。

2、大力宣传和表彰先进典型。

（五）创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。

公司可以通过自身的网站、多媒体、广播、报纸、内刊、《郑州日产企业文化手册》、板报和宣传栏等载体，广泛深入地开展企业文化建设，也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之歌设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。

六、郑州日产企业文化建设的实施步骤和分工

（一）实施步骤：

第一，总体设计、构建体系、部分实施阶段。在此期间，主要做好以下工作：

1、组建公司企业文化建设的相关机构。

2、起草制定郑州日产企业文化建设方案，《郑州日产领导行为手册》、《郑州日产员工行为手册》、《郑州日产企业文化手册》，并进行深入广泛地学习研究讨论，征求不同意见和修订完善。

3、公司组织主管领导进行企业文化理论培训和学习。

4、各部门组织员工学习了解企业文化内涵及重要意义

5、大力宣传企业文化建设理论和实践活动。

6、完成对郑州日产企业文化体系的总体设计策划工作，并请专家和学者等诊断分析和实证。

7、最终完成企业精神理念的提炼，《企业之歌》、标识、旗样稿的选定及《郑州日产员工行为手册》、《郑州日产领导行为手册》、《郑州日产企业文化手册》的最后修订工作。

第三，深化、提高、总结、评价阶段。该阶段主要任务为通过问卷调研、座谈和专家学者诊断分析及论证等其他方法、步骤，对郑州日产企业文化建设体系的整体实施状况作出阶段性总结和评价，对存在的问题和不足结合公司发展需要和实际状况进一步完善、创新。

（二）郑州日产企业文化建设工作分工界定。

企业文化建设涉及到企业生产、经营、管理、销售、研发等方面工作，因此，需要公司相关部门分工协作，共同完成。现对其分工界定如下：

1、企业文化部策划科负责起草制定郑州日产企业文化建设方案和实施措施，并完成其征求和修订完善工作，完成企业精神、理念的提炼，标识、旗样稿的选定，《郑州日产员工行为手册》、《郑州日产领导行为手册》、《郑州日产企业文化手册》的最后修订工作。

2、企业文化部宣传组织科主要负责开辟企业文化载体，大力宣传、组织企业文化建设理论和实践活动，聘请专家、学者举办企业文化专题讲座，组织公司企业文化建设领导小组考察学习先进单位的实践经验。

3、企业文化研究会职责见上（略）。

4、公司环境规划设计部负责公司生产区、生活区及主要道路的环境建设规划设计、维护和管理工作。

5、公司人力资源部主要负责公司人才战略方案的制定、员工形象设计方案的制定和实施工作。

6、公司企业管理部等有关部门主要负责公司各项管理制度制定、修订和实施工作。

7、公司品质管理部主要负责对质量理念及质量战略的制定和实施工作。

8、公司市场部主要负责产品形象设计、市场发展理念、市场营销理念及市场营销战略的制定和实施工作。

篇7

健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。企业文化作为企业发展的灵魂和新型生产力，已经成为企业核心竞争力的重要因素。现代企业只有着力培育以人本思想为价值取向的企业文化，只有着力营造和谐稳定的内外部环境，只有切实履行起应尽的社会职责与使命，才能真正形成自己的企业文化生产力，从而在纷繁复杂的市场竞争和社会角逐中永葆活力、永续发展。

肩负着繁荣双矿经济，振兴销售事业的煤炭销售公司一路披荆斩棘，走过了坎坷发展的风雨，走过了煤炭销售的低谷，也走过了商海的潮头浪尖，从曾经的徘徊迷茫到现在的果敢坚强，销售人以诚信、创新、团结、奉献的企业精神，以克难攻坚刚柔并济的坚韧性格，开辟出了煤炭销售事业的辉煌发展之路。这辉煌中浸透的是销售人辛勤的汗水，同时也尽显销售公司深厚的文化底蕴。经过多年的工作实践与精密整合，销售公司独具特色的企业文化建设正以其巨大的感召作用有机的融入到企业生产经营管理各项工作之中，并成为了广大员工的自觉遵守的行为准则，在提升管理水平、改善企业形象、提高市场竞争力等方面正发挥着文化建设的巨大优势，进一步加强了企业的吸引力、凝聚力和号召力。企业文化建设好似春风化雨，在潜移默化中使广大职工的思想观念和精神面貌发生了深刻的变化，劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的时代新风已深入人心，自尊、自信、自立、自强的精神已成为员工意识的主导，爱岗敬业、创新发展、追求卓越、勇于奉献的精神已成为职工与企业和谐发展的不竭动力。

站在建企60周年这个新的起点上，我们再次打磨企业文化这把宝剑，使企业文化这一系统工程更具体、更直观、更贴近实际，在企业战略、企业宗旨、企业精神、企业价值观、基本理念、规章制度、工作作风、人文环境以及与之相适应的思维方式行为方式等理念通过征集、研讨、论证等形式进行提炼整合，形成了包括理念识别、行为识别、视听识别为主要内容的销售公司《企业文化手册》。希望这本手册的出台不仅带给广大员工视觉上的冲击力，更多的是能够带给大家对公司企业文化建设的深层思考、对价值观的追求、对行为规范的积极探索，从而有效的发挥出文化管理的巨大力量。我们希望，通过广大员工的戮力实践，身体力行，不断丰富企业文化的内涵，不断深化企业文化的精髓，进一步振奋精神、凝聚力量、激发学习力和创造力，立足和谐发展这一时代主题，不断挖掘企业发展的动力源泉，拼搏奋进、扎实工作，向着和谐高效文明的目标昂首迈进。

篇8

提升文化价值 创新文化管理模式

创新企业文化内涵，适应发展形势

在业务竞争异常激烈的大背景下，思想领先、文化领先是行动领先和业绩领先的前提和基础。石家庄分公司深刻洞察发展形势，准确把握公司各层人员的思想状况，勇于突破藩篱，有针对性地探索企业文化建设的新理念、新思路，通过企业文化内涵的革新，实现文化价值的提升增值，为公司发展注入更加鲜活、更合乎现实脉动的正能量，由此建立螺旋式上升的文化驱动式发展逻辑。

公司于2012年8月开始对公司各层人员的思想状况及文化建设需求进行了大规模调研，覆盖公司领导、中层干部、管理人员、班组长及一线员工五个层次，对公司不同层级员工价值观的契合度、员工整体价值观与当前公司价值观的契合度、员工期望公司的价值观等方面进行了框架分析。基于在企业文化方面的定量分析，石家庄分公司对核心理念、宣贯传播、落地实施三个方面的结论是：

核心理念：公司在发展中积累了许多优秀的经营管理理念，但企业文化核心理念体系还不够完善，提炼和解释不够充分，与发展规划的匹配度有待提高。部分单位的班组建设具有一定程度的地方色彩，与公司规划结合度不够，存在少许冲突。不同工龄员工的价值观契合度、员工整体与石家庄分公司当前倡导的价值观契合度、公司当前价值观与员工期望价值观的契合度有待进一步提高。

宣贯传播：公司开展了一些企业文化传播推广活动，但缺乏系统的传播体系和长效机制，文化传播载体形式相对单一，员工感知较弱。班组建设的影响力和感召力有待提升，员工对班组建设的认知和认同程度不够，一些员工将班组建设与班组活动等同。公司员工构成的多样性，对宣贯传播提出了新的更高的要求。

落地实施：企业文化和班组建设落地工作取得了明显成效，但推进的系统性、特色亮点和运营管理融合度有待提升。各级管理者、各部门能够配合市公司推动各项建设工作，但重视程度不一，未能充分调动全员参与热情，水平参差不齐。在参与认同、激励机制、长远规划、员工关爱等方面需重点加强。

基于上述诊断分析，石家庄分公司的企业文化提升、革新策略如下：

一是在企业文化价值改造提升方面。吸收借鉴外部文化营养，创新公司企业文化内涵;树立符合公司长远发展与员工根本利益的价值观;将价值观变革与公司管理变革相结合，建立“价值效益转化通道”。二是重视参与方面。领导垂范：领导重视和垂范是推动企业文化建设成功推进的重要保障;中层推动：加强各级经理人员、企业文化主管的重视和推动力度;各级联动：党群、工会、人力、市场、网络等职能部门多条线同步进行;全员参与：加强激励，调动员工参与文化建设的意识和热情。三是宣贯传播方面。建立体系：完善现有企业文化传播体系，建立长效机制;强化宣贯：加大企业文化内外部宣传力度，创新传播载体，提升文化影响力和感召力。四是落地实施方面。建立体系：构建一套科学、系统的文化管理模式;促进融合：将企业文化与发展战略结合、与经营管理工作结合（人力资源、流程制度、企业品牌形象等方面）、与班组建设结合;搭建平台：完善内外部沟通平台，促进跨层级、跨部门有效沟通以及优秀企业文化建设经验交流和共享;长效机制：文化管理是一个漫长的过程，需建立长效机制，持续提升。

基于上述策略，石家庄分公司以中国移动企业文化理念体系为核心指引，按照“有机融合、彰显共性、拓展内涵、体现特色”的原则，结合可持续发展战略的要求，在继承以往企业文化建设经验的基础上，提炼形成了“主动”文化管理模式，深入推动企业文化理念在各个层面的落地与执行。

“主动”是石家庄分公司全体员工共同的思维导向和行为方式，是公司实现可持续发展的策略方法;“主动”是一种态度，要主动探索和深化文化管理，实现基业长青;主动迎接未来挑战，保持行业持续领先;主动强化换位思考求协同，正面思维看问题，主动而为干工作;“主动”是一种方法，通过主动担责、主动执行，推动企业不断发展;通过主动转型、主动服务，抢占市场先机，保持领先地位;通过主动关爱、主动协同，实现利益相关方和谐共发展;“主动”是一种统领，以“主动”作为文化统领，深入推进主动“关爱、担责、协同、转型、服务、执行”六大文化建设，促进文化与企业运营管理的深度融合，以文化软实力提升企业核心竞争力。

主动文化的理念结构如下图所示：

主动文化主要包括主动转型、主动协同、主动关爱、主动担责、主动服务、主动执行六大理念，完整诠释了主动精神的意涵。

在构建企业文化规划的同时，石家庄分公司将中国移动企业文化理念贯穿于其中，搭建了完整的理论框架，使集团公司企业文化理念、分公司企业文化理念得到有效整合。它们之间的关系如下图所示：

从根本上说，“主动”文化是以中国移动企业文化理念体系为旨归;“正德厚生、臻于至善”的核心理念是公司的文化之基，统领公司文化建设的总方向，因此是应该坚守的根本。中国移动的“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的企业使命以及“移动改变生活”的企业愿景是中国移动及其各地分公司的宏远理想目标。坚守根本，怀抱理想，如何在它们之间架起桥梁，实现道德基点与理想目标的完美融合？石家庄分公司将“主动”文化作为其间的重要环节，视“主动”文化为过程性文化，是激励公司全体人员积极进取的重要精神手段。正是对于中国移动企业文化理念的深入理解以及对于公司战略规划的深入把握，石家庄分公司完美诠释了主动文化与中国移动企业文化理念之间的关系，文化建设理论得到自洽，文化实践因而也更加有力和顺理成章。

主动文化建设内容及规划

主动文化建设内容包括六大方面：一是主动担责理念建设。深入推进责任文化内部传播;持续推动社会责任实践行动;有效落实社会责任风险控制;大力加强企业责任外部沟通;继续完善社会责任管理体系。二是主动关爱理念建设。完善关爱文化理念;培育关爱氛围;健全完善关爱制度;提升全员凝聚力和自豪感;继续实施全方位员工关爱活动。三是主动协同理念建设。传播合作协同文化理念;努力营造合作协同文化氛围;完善团队合作协同机制;开展团队合作协同活动。四是主动执行理念建设。完善执行力理念系统;积极营造执行力氛围;强化对战略目标的支撑;完善与执行力相关的制度建设;推行精细化管理。五是主动服务理念建设。深化服务理念内涵;建立客户导向的工作机制;提升服务支撑能力;建立客户共同参与的服务文化;探索网络协作型的服务文化。六是主动转型理念建设。构建创新转型的理念和氛围;完善创新转型的制度保障;创建学习型组织;开展形式丰富的创新活动。

主动文化建设规划分为三个阶段： 一是全面推进阶段目标：大力宣贯企业文化理念体系，营造文化建设氛围，文化理念认知度达到85%，认同度达到80%;扎实推进示范点工程和标杆管理体系，在全公司范围内重点打造1～2个企业文化示范县、打造5个示范班组、5个标杆案例;以“责任文化、关爱文化、协同文化”为重点，全面推进特色文化建设，至少打造出2个企业文化品牌活动;完善班组文化建设体系，加强班组对企业文化的承载。开展企业文化理论研究，探索企业文化管理的新机制、新方法，至少输出1项理论成果。二是创新发展阶段目标：深入宣贯文化理念体系，实现文化理念认知度达到95%，认同度达到90%，将文化理念融入员工的日常工作生活中去;企业文化理念在管理制度中的应用覆盖率达到90%，全员行为规范率达到85%;深度推进示范点工程和标杆管理体系，在全公司范围内重点打造3个企业文化示范县、10个示范班组、10个标杆案例;提炼总结和推广引用标杆经验成果，形成《企业文化案例库》;以“转型文化、服务文化、执行文化”为重点，深入推进特色文化建设，力争打造出4个企业文化品牌活动;进一步加强班组对企业文化的承载，促进企业文化与班组建设的融合;建立企业文化评估体系，全面开展企业文化评估工作。三是跨越提升阶段目标：持续宣贯文化理念体系，实现文化理念认知度达到100%，认同度达到95%;企业文化工作与生产经营工作形成紧密结合，企业文化理念在管理制度中的应用覆盖率达到100%，全员行为规范率达到95%;创新推进示范点工程和标杆管理体系，确保集团三星级企业文化示范点，在全公司范围内重点打造4个示范县、20个示范班组、20个标杆案例;标杆经验成果在全公司范围内引用推广;从组织、制度、流程等各方面完善企业文化和班组建设工作长效机制和闭环监督评估体系;打造卓越的企业文化和班组文化建设品牌，加强文化品牌的对外传播，用文化品牌树立公司新形象;总结企业文化建设经验成果，确立新的演进方向，制订下一个三年规划。

主动文化建设模式的六个保障措施：即组织领导保障、组织机制保障、资源投入保障、宣贯传播保障、沟通交流保障、理论研究保障。

实践文化管理 引领公司发展

按照集团公司“三五”工程和河北移动文化建设要求，石家庄分公司把企业文化同企业经营管理深度融合，实施了石家庄分公司企业文化“一三六”工程，全面、深入、持续地推进企业文化管理，不断提升企业软实力和核心竞争力。工程的目标为：以文化管理推动公司可持续发展。“一”指“一个模式”：以“正德厚生 臻于至善”核心价值观为指引，推动主动文化管理模式;“三个抓手”指价值观传播管理、纵深推进示范工程、应用推广标杆管理体系。“六大篇章”指主动关爱、主动担责、主动协同、主动转型、主动服务、主动执行。

在价值观传播管理方面：石家庄分公司构建了全方位、立体化、多载体的价值观传播体系，创新企业文化传播载体，总结完善行之有效的企业文化传播方法，锻造形成了有影响力的文化品牌活动，使企业的价值理念广泛传播、深入人心、得到认同。

为纵深推进示范点工程，石家庄分公司按照集团“多级联动、分层管理”的示范点管理要求，完善示范点评比细则、管理办法和激励机制，着力培育企业文化示范单位和班组建设示范单位，打造示范班组;通过组织文化论坛和现场会等方式，强化示范单位之间的交流和经验共享，发挥典型示范作用。

在应用推广标杆管理体系方面，按照集团企业文化标杆管理体系，石家庄分公司推动各县级分公司和一线班组积极总结提炼，形成文化管理标杆案例，推动文化应用创新、经验交流和互动沟通。目前，石家庄分公司共有不同维度的标杆案例40多个，初步形成文化标杆共享平台。

实施六大篇章

主动关爱：石家庄分公司以“小家大爱，你我同行”的口号，按照“价值成长、健康相伴、缘聚移动、激情工作、快乐生活、阳光女工”六大维度推动主动关爱理念落地。公司先后制定了《员工关爱工作指导意见》，增强了公司各层领导的责任感;制定了公司《荣誉体系管理办法》，举办丰富多彩的文体活动。

主动担责：为提升公司各层人员主动担责意识，石家庄分公司运用各种载体强化理念宣贯、过程督导，使主动担责理念转化为公司员工及部门的自觉行动，一种勇于、乐于、善于担责尽责的文化在公司蔚然成风。

主动协同：石家庄分公司开展了“沟通无界六个一”行动促进主动协同理念落地。“沟通无界六个一”行动旨在将一些日常沟通的散点进行有效整合，形成不同线条、不同层级的网状沟通机制，打通长久存在于企业中的沟通壁垒，真正实现“沟通无界”。

主动转型：在全业务运营、移动互联网等新挑战新趋势下，企业只有加快转型，才能建立新的竞争优势。石家庄分公司以转型为目标，以创新为动力，加快企业运营管理、市场经营等各方面的转型步伐，为企业发展创造了新的活力与动力。

主动服务：石家庄分公司围绕“客户为根，服务为本”的理念，因地制宜，不断培育和完善以客户为导向的“四个主动”服务文化理念体系，指导公司服务运营工作实践。

主动执行：石家庄分公司实施“推拉发”提升组织与员工的执行力。

在班组建设方面，石家庄分公司制定实施了在参考先进班组管理理论、最佳班组建设实践的基础上，结合信息行业班组特性分析和班组建设现状，构建了“龙舟班组”建设理论模型，由四个相互影响、协调联动、动态平衡的层次组成。“龙舟班组”建设理论模型如下图所示：

通过龙舟班组建设，2012年，石家庄分公司由于在班组建设方面的杰出实践经验，被中国移动集团公司授予中国移动班组建设示范基地荣誉称号。

提升管理效益 彰显文化价值

石家庄分公司主动文化建设模式以中国移动企业文化理念体系为指引，以增强公司软实力为目的，通过增值企业文化价值，提升了公司的凝聚力和创造力，促进了企业全面协调可持续发展。自启动实施主动文化建设以来，石家庄分公司产生了以下效益：

企业形象――创新高效的文化建设模式激发了公司各单位开展企业文化建设的主动性，提升了公司文化建设活力，助推公司精神文明建设取得新成就。石家庄分公司被授予全国文明单位荣誉称号;5个县级分公司被授予省级文明单位荣誉称号;12个县级分公司被授予市级文明单位荣誉称号。公司创建文明单位的先进做法被多家媒体报道，呵护了中国移动高品质的企业形象。

管理方式――公司管理方式和手段发生了重要变化。“以人为本”的理念深入公司各项具体管理举措当中。作为主动文化建设的配套措施，公司制定了《员工关爱工作指导意见》，提高了公司各级领导开展关爱员工工作的主动性和积极性。公司制定了《荣誉体系管理办法》，使荣誉管理更加规范和科学，有效发挥了荣誉的激励作用。

创新变革――公司管理更加具有前瞻性、更富有创新性。在“主动转型”理念的引领下，公司加快了创新转型步伐。公司搭建了七彩班组乐园网络平台，以信息化促进公司班组建设和基础管理;设立了“80后”“90后”工作室，为年轻员工提供了施展才华的机会和平台;设立了总经理基金，优化了人才激励体系，激发了一线员工的工作热情;大力开展第四代营业厅建设，为市场经营转型奠定了基础。创新转型正逐渐从文化理念演化为具体的管理实践，塑造了公司发展的新优势。

基层活力――基层组织单元活力四射。石家庄分公司将主动文化建设与班组建设紧密融合，激活了组织细胞，通过开展多种形式的文化活动与培训，一线班组的自主管理能力发生了深刻变化。公司形象和服务水平均得到显著改善。

篇9

在经历了2008年10月第三次行业变革重组之后，中国电信迎来了全业务经营的关键时期。当前中国电信正在由原来单纯的固网运营商向综合信息服务提供商和全业务电信运营商深刻转变。伴随着这些转变，中国电信的诸多改革进一步加快，经营压力进一步加大，干部员工的思想观念、价值取向和思维方式也随之发生了深刻的变化，并日渐多样化。面对机遇、挑战复杂并存的新形势，其企业文化建设中也存在很多薄弱环节和不容忽视的问题。

1、企业文化形式主义泛滥，没有做到“落地生根”

有些企业认为所谓构建企业文化，就是用文化包装企业，以口号、广告、文体活动、企业形象设计等方式来提高企业的知名度，从而达到扩大市场销售份额的目的。但企业文化的关键在于“落地生根”，无法“落地”的文化就只是口号，只有倡导者的激情，却没有响应者的行动；无法“落地”的企业文化就像空中楼阁，即使构建起健全的文化架构体系，也只能悬在空中。企业文化不只是一些鼓舞人心的口号，企业文化建设也不只是单纯的文体活动。其建设需要通过有效的方式，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”，这就离不开企业文化的传播。

2、“我”本主义盛行

企业文化的建设确实离不开企业老总的支持与推动，但决不是说“老总文化绝对权威”。企业文化从实践中来，也必须回到实践中去。在文化架构体系的提炼中，应以企业家为核心，以全体员工的广泛参与为基础的理念提炼，是文化得以传播的先决条件。在架构体系中，应充分体现员工的广泛参与，充分参考员工的意愿，是文化在传播中得到广大员工认可的先决条件，只有如此，员工在文化传播过程中，才更乐意去做文化传播的使者，包括对外的主动宣传、积极的按照文化理念的要求履行岗位职责、自觉地形成正确的行为规范等。

3、企业文化熏陶不够

企业文化是企业运营的核心理念，企业文化的熏陶应该更贴近我们的工作、生活和员工的个人追求。中国电信的文化理念，十分全面地对我们的企业文化作了全方位的深处阐述，的确具有很强的科学性、逻辑性。但真正融入到普通员工思想中的不多，与实际的工作结合得也不多。

4、思想政治工作的难度不断加大

就长沙电信分公司而言，4200名员工中，企业党员达1200人，绝大多数企业中层以上干部和技术骨干80％以上是党员，但在当前的企业改革发展的过程中，部分干部员工对一些问题的认识还比较模糊，存在一些不良倾向，加大了当前思想政治工作的难度。同时，不断深化的企业改革也势必触及员工的利益，利益调整短期不可避免会导致绩效工资分配“不均”，使部分员工，心理上产生了很多新的想法和矛盾。此外，考核制度上的随意和频繁变动也造成了不同时期电信员工思想上的震荡，如不完全合理的任务分解以及随意修改考核方法等一些企业经营管理中的“短板”，都给当前全业务新时期的思想政治工作增加了不小的难度。

5、企业领导分析解决问题不够

面对基层电信企业当前员工疲惫的身心状态，面对员工不思进取，有人感叹当前优秀员工太少。但企业负责人很少去分析导致员工产生这种不良思想状况的根源，问题到底出在哪里。企业负责人没有深入一线实地了解，及时帮助他们解决工作、生活中的实际困难，给他们企业大家庭应有的归属感。

打造企业文化必须把握的几个原则

企业文化建设是一项系统复杂工程，它涉及到企业的方方面面。笔者认为，在新形势下，打造企业文化必须牢牢把握以下几个原则。

1、以人为本的原则

企业文化提升的出发点在人，落脚点在人，核心也在人。打造企业文化最基本的原则在于以人为本。更多的关心员工的生产生活，认真解决他们在生活中遇到的困难和问题；要尊重员工的思想、人格、理想与追求，培养员工的敬业与合作精神，重视员工潜力的激活，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；要虚心听取他们的意见与建议，促进他们与企业同舟共济。

2、点面结合的原则

一方面，企业文化的打造必须从企业愿景的提出、内部规范的制定和企业文化的营造等宏观层面入手，系统设计、整体推进。另一方面，企业文化的打造又必须从员工生产、生活中的点滴入手，从员工情感、情绪的细节入手，以点带面，稳步推进。

3、内外结合的原则

企业文化的打造不能只停留在企业内部，还要从企业外部环境的优化和企业外部形象的美化上入手。只有企业的外部环境优化了，只有企业在社会上的信誉度、美誉度提升了，企业员工的自豪感、向心力才能得到进一步的提升和加强。而外部环境一旦发生变化，企业文化也势必会随之发生变化。

4、物质与精神并举的原则

不断提高员工的薪酬收入肯定能够有效促进员工凝聚力的提升，但员工凝聚力的提升绝不仅仅只在于物质的激励。凝聚力的提升有助于更好发扬企业的文化。公平的环境、发展的机会、受尊重的程度、个人价值的实现与肯定等非物质性的因素对增强企业凝聚力和企业文化同样起着巨大的基础性的作用。有时，精神方面的作用甚至重过物质方面的作用。因此，打造企业文化，必须坚持物质与精神并举的原则。

5、与时俱进的原则

企业文化的打造必须随着企业内部形势的变化和外部环境的变化而变化。僵化的观念与认识，一成不变的模式与手段，是断然适应不了新形势下企业文化的打造的。只有紧跟企业和社会发展的步伐，不断把握新形势、新情况、新问题，大胆创新，通过新的思维、新的视角、新的方式来抓好民心工程，企业文化的影响力才能不断得到提升。

电信公司企业文化建设与创新的路径分析

1、充分发挥企业领导者的表率作用和影响力，打造企业文化的精神基础

领导班子首先成为企业文化的第一传播者，并身体力行地践行企业文化理念的要求，对企业中层管理者起到监督示范的作用，对企业广大员工起到典型引导的作用，从而确保企业文化在分公司自上而下的传播。核心理念贯穿成为领导班子、中层干部、班组长培训的必修课；领导班子成员在企业重要会议上，带头宣讲核心理念。纳入新员工培训计划，把核心理念宣灌作为新进入分公司不可缺少的一课；纳入党员教育内容，并将企业文化内容溶入员工各类晋升考试内容中去。请进来、走出去、静下来，有序推进企业文化建设。根据企业文化建设的实践要求，邀请上级公司、培训中心企业文化建设的专家到分公司开设讲座，与实际工作的领导对话。把文化建设作为企业对标的重要内容，组织骨干力量考察国内知名企业和合作伙伴华为、中兴等，汲取他们的经验做法。依托政研会的力量，开展企业文化理论与实践的研究。以阶段性的工作重点、目标出发设立课题，想干成啥，先去搞清规律，问题卡在哪，先在思想上务虚，哪里有突破就到哪里去总结，拿到面上来推广，形成一批有应用价值的成果和现实意义的案例。鼓励干部员工，积极探索符合实际的文化建设的路径、方式方法。

2、在企业内部树立和宣传高尚的主导价值体系，激活企业文化的动力

将省公司编印的口袋书版式的中国电信企业文化纲要发放到每个员工手中，在办公楼的大厅悬挂中国电信企业文化纲要宣传牌；在企业内部，畅通的企业沟通渠道，也是企业文化传播的重要途径。在员工论坛经常转载企业文化方面的文章。并结合分公司实际组织企业文化建设等热点问题开展讨论。总之是通过会议宣导，学习培训、网站、论坛等多种途径向员工灌输企业价值观，从而影响到每一个员工，使之在员工心中生根、开花、结果。

3、大力开展人文关怀和心理疏导，抓住企业文化的关键所在

近年来，电信行业员工经历了一次次改革的洗礼。定期的个人述职，民主评议，笔试、面试、考评、公示……每个环节都给员工带来了一定的心理压力。改革，不可避免地触及到了一些员工的切身利益，可能会导致这些员工产生对改革的抵触情绪，如果不能化解这种情绪，缓解这些矛盾，任其激化、恶化，将会影响到改革的进程和效果，严重的甚至会葬送改革的成果。因此，通过适当的心理疏导，让这部分员工正确理解改革中的利与弊、得与失，并以理智的态度对待个人利益的得失，无疑是企业改革工作中不可或缺的一个内容。特别是当前中国电信处于全业务运营的初期阶段，员工对新业务不熟悉，移动产品在发展上受到竞争对手的强烈牵制导致发展并不顺畅，由发展不利所带来的被动局面直接影响到员工的收益，部分员工容易被眼前的困难所打倒，对企业的前景充满悲观情绪。因此，这样一个特殊历史时期，更要通过心理疏导的方式，增强员工对企业改革发展的理解程度和心理承受能力，并得到员工的普遍理解和支持，同时，做好人文关怀，关心员工的生活，排解员工的思想包袱，加强交流与沟通，这样企业的发展才可能得以推进，员工的利益才能得以保障，电信的企业文化与人文关怀才能更全面的体现。

4、着力提升企业良好的外部形象，夯实企业文化的坚实保障

一个企业，在社会上的形象如何、美誉度如何，讲直接反作用和影响企业文化的传播。企业社会形象好、美誉度高，社会对这个企业的认可度就越高。所以，企业在日常运作中，一定要特别注意自身形象的塑造，要通过优质的产品和服务吸引社会客户，要通过适当的宣传提升社会美誉度，要通过社会责任的适当承担打造优秀的社会公民形象。这些，不仅是企业赢得客户的需要，也是企业文化传播的需要。

结语

篇10

一、章法有度推进企业文化内化于心

丰富活动载体，促进文化落地。把握建设“五统一”优秀企业文化这条主线，创新方式方法，不断增强企业文化的穿透力、影响力，通过企业文化知识竞赛、班组建设、文艺演出等多种多样的活动，强化“一个国家电网”观念，牢固树立“我是国家电网人”意识，使企业文化内化于心，以文化人，确保让企业文化走进职工。

实施文化渗透，导引价值取向。借助公司网站、协同办公、宣传栏、手机报等各种媒介，采取主题活动、集中学习、相互讨论等形式，组织和引导班组形成优秀的学习型团队。广泛征集，公司历年来的照片、荣誉、重大事件，筹建企业文化工作室，不断提升企业凝聚力。同时，结合国网公司通用制度的学习，采取多种多样的文化手段和教育手段，大力启发员工的自觉性，形成共同遵循的制度文化。

二、氛围营造推进企业文化体化于物

统一文化标识，加强思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合推动制度融合、价值观融合和行为融合，最终实现文化的全面融合。为了使企业文化外化于形，内固于心，在班组建设的基础上，公司按照《国家电网品牌推广应用手册》统一使用国网标识，在各科室、班组全面开展拉网式的品牌标识应用排查整改，大到各部门办公场所定置管理、屏风、宣传栏、抢修车等，小到信封、工作牌、办公电脑桌面、PPT底板等，建设了统一的文化建设环境。

开展宣传“造势”，营造文化氛围。为让员工更深刻的理解国网公司深厚文化，公司开展了企业文化调查问卷和企业文化讨论，组织相关专家面对面的与员工进行交流和沟通，让职工充分参与进来，融入企业发展上来。通过丰富的文体活动来让企业文化落地有声有色、深入人心。如公司内部网站开设“公司正能量”专栏、企业文化征文、“心桥工程”、编排音乐剧《光明使者》参加地方演出等活动，发挥了铸魂、育人、塑形的作用。

三、形象传播推进企业文化外化于形

不断完善自身管理，提高优质服务水平。简阳公司一直注重与客户间的合作与交流，先后制定了相关制度和管理标准并切实实施。主动加强与简阳市委、市政府联动，全力做好新农村电气化建设，做好“家电下乡”服务；深入开展“红细胞”和青年志愿服务活动；为村民制作了20万张“便民服务卡”，不断提升优质服务水平。此外，公司还定期开展劳动技能竞赛、先进职工评选、优质服务竞赛等活动，推行重要岗位轮岗制度，不断规范服务行为，强化服务监督，极大提升了服务工作的精细化水平。

积极履行社会责任，树立良好企业形象。2013年春节“禾潮线接地”事件、抗洪抢险保供电等战役中，公司全体干部员工团结一心、克服重重困难，在最短的时间内让客户用上了电，得到上级公司的肯定。同时，公司还持续开展“金秋助学、圆梦校园”、关爱留守儿童、慰问孤寡老人等活动，切实履行社会责任，搭建起了干部与员工，员工与用户互动的桥梁，用实际行动彰显电网企业丽良好的社会责任形象。

四、创新求变推进企业文化量化于行

学习优秀文化培育新的文化。2013年，公司通过“走出去、 请进来”的方式，先后与重庆市潼南供电公司，国网德阳市供电公司、中国移动简阳分公司、四川海底捞餐饮股份有限公司学习交流，形成了“向海底捞学习、助推管理提升”主题活动，从现场学习到心得体会，从论文撰写到研讨会召开，从提炼总结到全面实施，全方位、多角度的学习优秀的企业文化，以优秀文化培育新的文化，通过系列活动开展使公司的管理更加的规范，员工的自觉意识、工作执行力、团队凝聚力都得到了极大的提高。

五、以人为本推进企业文化融和同化

坚持以人为本、文化育人。建立文明科室、文明员工等常态评选表彰激励机制。组织开展迎峰度夏、年度先进集体和个人的表彰会，丰富员工的精神世界，增强了精神力量，员工队伍的整体素质有了很大的提高。

坚持人本环境建设，推进文化融和同化。公司推行科室、班组事务公开，引导职工参与公司管理，切实维护和保障职工群众的切身利益；装修办公大楼、新建职工食堂、着力改善办公生活设施，开展3.15维权和心理健康讲座、慰问退休职工等活动， 把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中，激发了广大职工以企为家、干事创业、无私奉献的热情，增强了企业的向心力和凝聚力。