客户关系管理论文范文

导语：如何才能写好一篇客户关系管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）客户需求分类。

根据中国市场与客户需求的情况，欧珀莱细分了不同的客户群体，白领、公务员、学生还有社会其他工作阶层，并针对不同的客户需求开发了适合的化妆品。例如，时光锁系列针对的是30岁以上的消费群体，注重弹力的提升和保湿功能；美白系列满足有美白需求的所有消费人群；防晒防辐射产品迎合各种场合和肤质的防晒要求。近几年，欧珀莱产品系列一直在不断更新，适合的客户消费群体也在不断延伸扩大，2012年上市的高端系列臻源新肌就是面向有更高护理要求和较强购买力的客户群，而2014年推出的涌泉润肌系列则相反，从价格包装效果到代言人都更适合学生等年轻的客户群。这两个系列深受市场欢迎的事实很好地验证了欧珀莱客户细分策略的正确性。

（二）客户价值分类。

按照客户购买力和价值，欧珀莱将客户分为普通会员和VIP会员，并开展不同的管理策略，两者的区别。可以看出，VIP会员可以享受普通会员没有的一些特殊待遇。通过这些会员活动，可以带给客户的不只是产品，还使客户通过参与加强与企业的联系，更深入地了解品牌的理念，更好地帮助企业进行客户维系，提高客户的忠诚度。

二、客户沟通

除了店头的针对外，欧珀莱还建立了会员俱乐部和客服中心，基于统一的会员管理系统数据，整合多种客户联络方式和渠道来接受消费者的咨询与建议，为客户提供统一的服务：客户可以全面了解产品信息和功效、使用方法与步骤以及护肤理念的推广，同时还可以了解品牌专柜的地址和电话等联系信息、服务政策与流程以及最新促销活动等大量信息内容。首先，在美容专柜，企业以“顾客第一”为理念，非常重视对美容顾问的培训，并设置了美容沙龙实现客户体验活动协助进行销售。其次，通过会员俱乐部网站和定期的会刊，会员可以了解最新的产品新闻和品牌活动等多方位的信息；通过俱乐部组织的各种线上和线下的活动，实现企业、品牌与客户的交流，为客户提供有效的产品体验；俱乐部附属的论坛在客户互相交流产品使用经验，购物信息方面起到很好效果。最后，客服中心在接受客户的咨询、投诉等方面提供更方便、直接的服务。

三、客户保持

客户关系保持时间越长，企业和客户都将从中得到越多的利益，从而实现双赢。欧珀莱通过线上和线下多种渠道以会员制方式实现客户关系的保持，为客户的长期付出带来回馈，使客户的购买更积极主动。美容专柜是产品销售的主要渠道，客户通过参加各种买赠活动，既贡献了大量的客户价值又维持了客户与企业的交易关系。而企业通过积分赠礼的方式既能回馈广大会员客户又促进客户多次重复购买，从而留住客户。欧珀莱花之友会员俱乐部是客户关系管理的主要平台，通过举办各种定期或不定期的有趣活动来吸引客户参与。

1、激活有礼。

每个会员仅有一次机会，当会员首次登录俱乐部网站，激活会员卡号，只要激活顺序为100的整倍数，即可获得相应的礼品。

2、惠员有礼。

会员每3个月有一次抽奖机会，能免费领取相应礼品。这个活动可以促使会员定期回访俱乐部网站。

3、非常兑奖。

需要使用购物积分和“欧圆”兑换礼品。“欧圆”账户是专为会员设立的网站虚拟账户，当会员每天登录网站、回帖发帖、参加活动的同时，就可获得相应“欧圆”。这个活动也可以促使会员定期访问网站，并鼓励会员在论坛中回帖发帖促进会员间交流。

4、不定期推出的其他活动。

如粉红海豚、超级花粉、故事接龙等等，这些活动结合了俱乐部网站、开心网、人人网、各大论坛和新浪微博等各种网络平台，会员通过发表感想感言，产品使用评价和经验等方式积极参加，既有机会得到丰厚的奖品，又很好地宣传了欧珀莱品牌。

四、欧珀莱客户管理策略中存在的问题

1、产品更新导致的客户流失。

客户因为不熟悉新产品而放弃使用。欧珀莱产品线变化比较频繁。欧珀莱最初给客户的定位是年龄层30岁以上的，品牌上市以来几个系列产品十年保持不变。从2006年起差不多2年左右就有新系列上市取代旧系列，而且从包装到效果更迎合年轻一些的消费者，这使得一些习惯使用老产品的客户流失。虽然也有适合她们的新产品，但是需要客户在对品牌保持信任的同时也愿意尝试新产品。

2、积分系统速度慢，使用不方便。

会员积分系统并非实时更新，通常需要几天时间才能在系统中查询到最近一次的购物积分，速度比较慢。而且在线购物和会员俱乐部不是同一个系统，需要使用不同的登录信息，分别进行查询，很不方便。

3、客户活动集中在网上进行，客户参与度低。

会员俱乐部的活动很多都集中在网络上进行，而且范围扩大到微博微信平台。很多客户因为不常访问俱乐部网站或品牌宣传不到位而不知道有这些活动，使得参与活动的客户数量较会员数量偏少。2014年运作了最久的会员答谢活动也开始在网上自助预约答谢礼品，很多客户特别是年龄较大的并不习惯这种方式。

4、网络平台的交流功能较差。

花之友俱乐部网站的论坛是会员在网络上交流的主要平台，但是论坛中真正交流产品使用经验，言之有物的帖子很少，大部分帖子都是会员为了赚取欧圆而发的，帖子质量不高，而且存在大量水贴、抄袭情况。

五、结论

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对虾养殖业的快速发展直接带动了对虾饲料行业的发展。2001-2010年是我国对虾饲料增速最快的10年，2011年达到对虾饲料产销量的高峰。然而，受病害及养殖环境影响，我国对虾饲料年产量3年来出现下跌或较低增长的徘徊态势。从长期来看，我国经济增长的新常态已经形成，可以预估我国对虾养殖及饲料行业的发展将更加依赖于提高效率和内涵式增长，而单独追求量的野蛮性生长时代已经过去。我国对虾饲料行业在经历了2000年前后企业数量爆发式增长之后，近年来市场集中度逐步提升。目前，我国对虾饲料经营企业主要有恒兴、海大、粤海和通威4大集团，对虾饲料年产销量达到我国对虾饲料年产销量的60%以上。随着行业集中度的提高，业内大量规模小、技术落后、品牌较弱、管理粗放、轻视战略的小型企业已逐步丧失竞争能力并退出市场。然而，在养殖行情低迷及总量增长有限的情况下，传统的以人海战术及挖掘竞争对手客户为代表的营销模式逐渐暴露出其局限性；庞大的销售队伍及相应升高的销售费用日渐蚕食对虾饲料企业不高的经营利润，服务同质化趋势非常明显；促销、折扣、赊销等传统销售手段达到的增量效果也越来越有限。面对对虾养殖及饲料行业竞争态势的变化，如何调整和解决对虾饲料营销方面的问题，改善企业经营质量，已成为对虾饲料企业需要面对的严峻课题。

2对虾饲料企业加强客户关系管理的现实性与必然性

客户的价值是不同的。管理学理论已证明企业80%的利润来源于20%的客户，而这20%的客户大多是老客户。客户关系管理通过对客户价值的量化评估，能够帮助企业找到价值客户，从而将更多的关注和资源投向价值客户，提高企业的经营水平。此外，客户关系管理有利于挖掘客户的潜在价值，缩短新产品开发周期，提高客户忠诚度，进而拓展销售市场。有证据显示，若客户流失率降低5%，则企业利润率增加30%以上。对虾饲料市场已出现了明显的变化，主要表现在潜在市场开发难度加大，买方对产品供给方的要求发生改变，客户期望普遍延伸。因此，重视和保持现有顾客成为企业生存和发展的关键，对虾饲料行业的竞争已经从单个企业之间的竞争演变为企业综合实力与企业网络关系能力之间的竞争。在这种条件下，挖掘和积累客户信息，有针对性的为客户提供有价值的产品和服务，发展和管理企业与客户之间利益、情感和伦理上的关系，培养客户长期忠诚度，实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡成为对虾饲料企业的必然选择。受各种条件限制，短期内饲料企业可能还难以实施系统的CRM软件。客户关系管理不仅是一个软件而已，更是一种方法论、一种经营理念和一种商业策略。在目前情况下，通过将客户关系管理的一些理念应用到对虾饲料营销之中即可以提高对虾饲料企业的内在竞争力，从而提升企业的价值和经营业绩。

3基于客户关系管理理论的营销变革探索

3.1基于客户关系管理的战略思维转变

忠诚、持久而稳定的顾客群是企业最宝贵的资源。在未来的3~5年，对虾饲料企业营销的关键是争取和留住顾客，满足消费者个性化的需求，和顾客建立互相信任、稳定的双向沟通的互动关系。传统、单向、被动的适应消费者的营销方式已经落在时代变化的后面，这种慢一拍的市场跟进不但不能享受到高额利润，而且在这个快速变化的社会对企业而言往往还可能是致命的。为此，必须首先转变自身企业的经营理念和营销理念，培训整个经营团队树立以顾客生命周期理论为指导的客户观，即：客户保持时间越长，获取该顾客的成本在每期分摊越低；长期客户更倾向于购买公司更多的产品和服务，同时还会对企业的新产品、附加产品和相关产品感兴趣；长期客户更倾向于习惯易，交易稳定、持续，所以交易成本更低，交换效率更高，而其管理和服务的成本却更低；长期、满意的客户更乐于为企业免费进行正面的口传和推荐，从而吸引更多的新客户。站在对虾养殖客户的角度来说，目前对虾养殖已成为一个多种技术集成的行业，养殖户在资金、产品使用、养殖技术、信息以及销售渠道等方面越来越希望能够得到供应商的长期支持，因此也希望与对虾饲料企业建立长期稳定的关系。

3.2基于客户终身价值的客户组合分析

客户分析是客户关系管理活动的基础性工作。客户分析的目的是帮助企业了解客户的构成与价值，从而能够寻找合适的目标群体或个体，针对性的发展关系战略，合理配置资源。对对虾饲料企业来说，目标市场是确定的，即养殖对虾的养殖户是我们的目标客户，但是我们的客户组成是不一样的。例如，客户的养殖面积是不同的（10亩、20亩、50亩、100亩），用料规模可能是不同的（50t、100t、500t、1000t），养殖模式可能是不同的（高位池养殖、粗养、精养、工厂化养殖、冬棚养殖等等），养殖技术可能是不同的（成功率50%以下，50%~80%，80%以上）。因此，就需要通过一系列技术手段，根据大量客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业有价值的客户，这个过程一般称为客户识别。客户识别通常要进行客户盈利性分析。以往，客户盈利性分析常采用产量成本法（VBC）进行计算。现在越来越多的企业采用作业成本法（ABC）对客户盈利性进行分析，即将费用的发生情况细分到每一个客户，从而能够准确计算该客户对企业盈利贡献的大小。客户关系管理理论条件下更多引入客户终身价值（CustomerLifetimeValue）的概念进行客户盈利性分析，指每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。该分析方案不但考虑到客户当年的利润贡献，还对客户在整个生命周期内的折扣水平、销售费用、服务费用、维护成本、资金成本、维持年限等进行计算，从而更为合理的评估客户对企业价值贡献的大小。根据客户识别，我们可以应用帕累托原则对客户进行分层，从而识别出企业的黄金层级客户、钢铁层级客户和重铅层级客户。公司必须投入更多资源来维持与黄金层级客户的良好关系，减少此类客户的流失。同时，要采取措施，使钢铁层级客户能够上升转变为黄金层级客户。

3.3基于顾客价值设计的产品创新

在明确客户贡献价值的相关信息之后，客户关系管理体系中最核心的一步就是如何深层次挖掘出客户的真实需要，开发出令客户满意的价值组合。如何能够获得顾客价值优势，并在产品设计开发阶段将其转化为产品的独特竞争能力己成为企业最难以被超越的竞争优势的来源之一。在目前市场竞争条件下，对虾养殖客户在方案、体验及绿色环保等几个维度需要更多的价值提供。我国的对虾养殖业目前仍以散养户为主，大多数散养户缺乏养殖专业知识和改进养殖模式的意识。水产养殖特别是对虾养殖需求的技术较为复杂，除饲料外，种苗选择、养殖模式、水质调控、疫病控制等因素都会对养殖效果造成较大影响，因此水产饲料企业的服务能力和提供全套解决方案的能力更为重要。对目前的对虾养殖来说，养殖成本的高低其实对客户的盈利影响不大，对客户盈利影响最大的是是否能够通过改善其养殖技术或者养殖模式提高养殖成功率。这就要求对虾饲料企业必须通过在种苗培育、饲料投喂、水质调控、病害防治、信息服务等方面提供全程养殖技术服务。此外，给予客户更多好的购买体验和对环境更加绿色环保也对产品价值产生较大的影响。为此，对虾饲料企业应逐渐将自身打造成专业的一体化服务平台，可以适当增加产品结构（例如优质种苗、调水或动保产品），从而为对虾养殖户提供更多的技术服务、更好的购物体验，使养殖的对虾更加绿色环保。

3.4应用关系管理的几点体会

1）严把产品质量关。

产品质量是企业为客户提供有利保障的关键武器，没有好的质量依托，企业长足发展就是个很遥远的问题。饲料本身是一种生产资料，其质量的好坏不仅仅影响客户的满意度，还严重影响客户的养殖收益。因此，对饲料企业来说，必需保证产品质量稳定可靠，这是建立稳定长久优质客户关系的基础。

2）建立和完善对虾饲料客户满意度评价模型。

客户满意与客户的付出相关，一方面在于客户对价格、产品质量、服务态度等的满意，但更重要的是在于企业所提供的产品和服务与客户要求、期望的吻合程度。因此，必须认真分析和构建对虾饲料客户的满意度评价指标，探索利用决策诊断工具分析矩阵模型，使企业定量的理解自身在区域的客户满意度，满足多样化客户的需求，合理优化企业资源，提升客户对企业忠诚度，实现企业的可持续发展。

3）科学合理的销售方案及销售考核指标。

目前，对饲料销售业务员的考核，更多还是以销量和回款作为主要考核指标。引入客户关系管理思维之后，在制定销售方案时，考核指标应考虑客户流失率、客户满意度、客户价值开发等指标。例如，一个养殖户如果仅仅购买公司的饲料，那么其价值与采用公司提供整套方案的养殖户相比，肯定是有所差异的，对此要有所区分。此外，对新客户开发的认知也应有一定的改变。过去，一个客户开始购料或达到一定销量即视为新客户。从更为科学的角度来说，只有这个客户进行了重复购买之后，才能够认定这个客户对企业提供的产品和服务满意了，成为了公司的客户。基于此思想，我们在认定新客户时，要求养殖户在一个新的养殖周期还使用公司的产品才能视为此客户被成功的开发。

4）为黄金层级客户设置客户经理。

在过去的销售工作中，针对不同类型的客户业务人员提供的服务是一样的，甚至更多的资源和精力投入到低价值客户身上，这样是非常不经济的。因此，在未来的对虾饲料营销工作中应该为黄金层级客户设置大客户经理，大客户经理与销售经理区分开来，要求硕士以上学历，能够为客户提供专业的养殖技术服务，针对养殖过程中出现的各种情况和问题，进行快速诊断并提供解决方案，并直接向公司总经理汇报工作。除此之外，公司还应要求所有对外部门员工能够识别大客户，在大客户订单处理、开票、资金办理等各方面给予特殊关照，从而大幅度改善与大客户的关系。

4结语

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一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况

(一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。

(二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。

(三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。

(四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。

二、客户关系管理的措施与经验

(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。

1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。

2．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。

3．一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。

4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。

5．实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。

(1)对客户经理等级管理。如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。深圳分行推行的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。

(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法。如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项内容。如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励，并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。深圳分行按照考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。定性指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。

(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。

1．对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。如深圳分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。深圳福田支行根据其“50％的储蓄存款来源于该行不到1％的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级(VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)，理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销。

2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。深圳市龙岗支行，对现有的产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)，受到社会的广泛欢迎。

3．零售业务的发展与银行卡紧密结合。以银行卡为载体实现业务间的联动效应。如江苏省分行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。同时，利用移动POS方便的划收划付功能，解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题。

4．零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合。如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼房时，对购买商品房的业主发放按揭贷款，同时归还房地产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。业主人住后，再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之间的联动效应。

(三)把国际业务经营管理作为主体业务对待，集中资源优先发展。

1．根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制。江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部，是辖内外汇业务的单证处理中心、押汇业务中心，具体负责外汇业务的管理和指导。苏州分行的国际业务部是作为分行内部的一个职能部门，以分行的名义直接对外经营本外币业务，同时承担对全辖外汇业务的管理职能。

2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持。深圳龙岗支行在各项业务考核指标中国际结算指标占到30％。对信贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标。苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等。

3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动，真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营。

三、体会和建议

(一)客户分类是客户关系管理的基础。

1．客户分类的基础是细分市场。各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同，全省不应一个标准。应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。

2．明确客户经营的重点。随着农业银行市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体。

3．按照信用风险总量管理客户。对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法。如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度。

4．区别对待新准入的客户。通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法，不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度。据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评价仅30多分，当年亏损达2亿多元，属于C级类客户，完全不符合农行客户支持和市场准入的要求。深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的经济效益。

(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置。

严格授信管理是控制风险的基础。强化风险管理应该从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非常重要。授信额度必须根据客户的有限责任来确定。现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的，与国际银行业的惯例也有所差别。对公司类客户，各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信，而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上。在客户授信额度内，分业务品种和贷款权限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的效率，以适应当前客户竞争白热化的需要。

(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键。深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台，除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款的任务。农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”，从全辖筛选出27家优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高了经营层次和工作效率。

(四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一，必须高度重视国际业务的发展。

1．提高对国际业务的认识。从三地农行的发展来看，国际业务是农业银行的一项主体业务，不应仍放在中间业务的地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济金融一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普遍较好，是各家银行重点争夺的客户；国际业务具有投资小、风险低、收益高的特点，是农业银行效益的增长点。因此，我们认为，各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误，后期的纠正将会付出更高昂的代价。

2．国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联动、本外币业务联动。客户与银行的关系是在业务发展过程中逐步建立起来的，每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门。因此，客户关系管理是一个系统工程，只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务，任何一个部门、一个环节出现问题，都会影响我们与客户之间的关系。有些大的系统客户和公司客户，如果总行、省分行自上而下的营销，会降低基层客户营销工作的压力和营销成本。在资源配置上，要彻底打破人为的地域界限，对好客户、好项目，都能及时得到全省农行资源的集中支持。在业务创新上，也需要各部门配合，将已有的产品资源整合，为客户提供一揽子服务。

3．国际业务金融产品的业务流程需重新设计，不能和人民币业务等同起来沿用一种模式。农业银行与其他银行比较起来，国际业务发展能提供的金融产品相对较少，如果国际业务部提供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人民币客户的一般流动资金要求一样，就失去了国际业务金融产品的特点，影响农行对客户的吸引力。在资金和规模上保障外汇业务产品实施的政策力度不够。如目前出台的有些信贷政策忽视了外汇业务的特点，将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种，但对外汇业务新增信贷规模的规定模糊，增加了下级行操作难度，使外汇业务的发展受到信贷规模的限制。南京爱立信公司从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银行提供的包买应收款业务与花旗银行相比，没有灵活性。

4．加快国际业务新产品的引进、营销和推广。目前，河南省农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业务、代客外汇买卖业务。亟待引进的国际业务软件是从省行到县支行的三级外汇业务处理系统。

(五)个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务。

1．结合当地经济发展水平和市场需求，开发和设计个人业务产品，解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象。当前，河南省农行个人业务发展较快，但与三地农行相比还有差距。主要原因是金融超市内的产品全国一样、全河南省一样，同构化现象比较严重，缺乏分地区、分客户、分类型的个人业务金融产品。因此，要抓紧解决这一问题。

2．个人业务类的金融产品创新必须以科技为支撑，以银行卡为载体。网络银行的发展在南方三地农行已初显端倪，也是农业银行竞争的重要工具。如三地农行普遍设立的自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全的服务。网络银行的发展带来新的业务产品、新的结算手段、新的中间业务等，这一切均离不开科技和银行卡的支持。

3．对零售业务客户进行分类管理。据调查：我国不足20％的人掌握了社会上80％的财富，这为银行的个人业务拓展提供了广阔的市场空间。此外，系统客户、业务的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的服务方式可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题。因此，对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需求。

4．加强对个人业务的营销和管理。目前，农行的个人业务除个贷产品在金融超市集中办理以外，一般的个人业务在窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服务。尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室，但是，在城区行有条件的网点可以设置贵宾窗口，或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要，从而维护和稳定客户。另外个人业务产品的营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行的个贷产品宣传折页外，可在郑州召开大型的金融产品推介会、新闻会等多种高层次的营销活动，展现农业银行国有商业银行的新形象。

(六)加强农行客户经理队伍建设，由当前的产品经理向真正意义上的客户经理转变。

1．严格挑选客户经理。在全省农行系统公开招聘；在社会上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼职客户经理。

2．建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度。

3．对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的客户经理在费用开支、交通通讯工具的配备、工资奖励政策等方面要有差别。

4．强化对客户经理的培训，使客户管理逐步从产品经理向客户经理转移。以河南省农行系统为例，目前的客户经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经理的作用，在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求。因此，必须及早对客户经理进行专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年以上的专业学习和系统训练，使产品经理向客户经理转移，这是当前客户管理工作的首要任务。

(七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放。

1．推进思想解放的基础在于明确差距，人人皆要有强烈的忧患意识。

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1．1对象

我院呼吸科实施护理风险管理前3个月共收治患者156例，年龄27～76岁、平均年龄54．2岁，其中痰窒息危险者38人、易跌倒者66人、难免压疮高危者36人、应用化疗药物治疗16人。实施护理风险管理后3个月共收治患者160例，年龄31～82岁、平均年龄57．3岁，其中痰窒息危险者32人、易跌倒者68人、难免压疮高危者33人、应用化疗药物治疗19人;两组患者一般资料差异无统计学意义(P＞0．05)，具有可比性。

1．2方法

对照组采用常规护理管理模式，护理内容包括病情观察、药物护理、健康宣教等以疾病治疗为主的护理方法。观察组在总结护理风险影响因素的基础上，采取有针对性的护理风险管理模式，方法如下。

1．2．1风险的识别与评估

分析呼吸科以往发生风险事件的主要原因、风险因素，包括患者因素、药物因素、护理人员因素、环境因素等，拟定护理风险管理项目，包括痰窒息、跌倒、难免压疮等3项，再根据风险等级将上述项目制作成醒目的“星级”标志标示于护士站墙壁上，以达到直观提醒的作用。

1．2．2预防措施的制定与落实

在呼吸科护理管理工作中，全面实施流程化护理风险管理制度，不断识别护理工作中的潜在风险，健全护理风险机制。设置风险项目管理专员，对风险管理预防制度的落实进行全程追踪评价。患者从入院开始，护理风险管理即贯穿始终，对患者病情变化所致的潜在风险进行动态评估、及时规避。例如痰多的患者要加强痰鸣音听诊，一旦发现痰多无法咳出时要及时吸痰;易跌倒人群要加强个人防护，保证病服合体，防止牵绊跌倒;患者可强制要求其使用减压贴以防止压疮。一旦发现安全隐患要及时分析原因，采取及时有效的风险规避措施;如发现护理人员出现人为的差错，护士长要进行引导、帮助，与护士一起根据风险管理制度对原因进行分析，及时采取对策以预防、纠正差错。

1．2．3及时跟踪评价管理效果

每项风险管理项目均由管理专员建立活动记录表，记录对高危人群实施的预防措施。活动表的主要内容包括时间、地点、患者姓名、采取措施、实施效果等。为保证风险管理效果评估的动态性与时效性，要将评价结果及时张贴在护士站的公示板;如果发生护理风险，要在当月护理安全工作例会中进行讨论，及时制定整改措施，并将其作为次月的改进重点进行监督。请患者及其家属参与管理效果评价，制定患者满意调查表，内容包括护理人员的工作能力、工作态度、防范意识、健康宣教等4大项，每大项25个小项，每项1分，满分100分。得分越高，表示对护理服务的满意度越高。90～100分为非常满意，70～89分为满意，≤69分为不满意，患者满意度=非常满意率+满意率。将调查结果作为重要的评价指标。

1．3统计学方法

应用SPSS13．0统计学软件对数据进行分析，采用χ2检验行两组间率的比较，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2讨论

呼吸科护理风险主要影响因素包括以下几个方面:

(1)患者因素:本组研究资料中患者多为老年人，通常合并其它疾病，具有病因复杂、病情发展快、突况多等特点，容易发生各种意外情况，增加护理风险，稍有疏忽极有可能引起纠纷。而有些患者及家属对医疗行为期望值过高，对医疗知识了解程度又不够，易造成医疗纠纷。有些患者对治疗行为的依从性不高，担心治疗过程中产生的医疗费用过多，这类经济问题也是导致患者无法及时救治的原因之一。

(2)护理人员因素:由于呼吸科患者有病情复杂、突况多的特点，一些护理人员专业知识不全面或经验不足，对患者的病情变化不了解，可能导致患者病情加重或出现并发症，增加了护理风险。一些护理人员在书写护理记录时存在错漏、记录不及时、与医生记录不符等问题，为后续的医疗纠纷埋下风险隐患;在管理方面，科室护理规章制度不健全、物品配备不足、护理相关费用有误等也会增加护理风险。

(3)环境因素:科室本身的基础设施、环境布局等存在不安全因素，例如地面湿滑易导致患者跌伤，或者患者无法自理生活但病床未设置护栏导致坠床等;病区无法保持安静，对患者的休息会产生不利的影响，从而影响其预后等。

篇5

1.1电力客户关系管理要求根据电力客户管理的要求，电力客户关系管理模式，既要在电力企业内部形成正确、完整、统一的客户信息为各部门所共享；又要使客户能通过多种渠道直接与企业联系，并将联系的信息直接在客户数据库中体现，最大限度地满足客户个性化的需要；还要使企业能充分利用客户关系管理系统准确判断客户的需求特性，以便有的放矢地开展服务。

1.2改变电力客户关系管理现状的途径目前的电力客户关系管理现状严重限制了电力客户关系的发展：在思想意识上市场观念不强，员工缺乏主动认识客户、分析客户和研究客户的意愿；在管理体制上企业的组织结构和业务流程制约着客户关系管理的开展；在操作层面上，应用管理信息系统存在问题。为了从根本上解决这些矛盾，本文将电力客户关系管理模式设计为“活动链”“改进环”“协作网”，使客户关系管理工作有序进行，并形成持续改进和协调机制。从根本上来说，活动链是核心，PDCA循环改进环和协作网是重要支撑，是活动链正常、有序运行的保证。

2电力客户关系管理内容的“活动链”

按照客户关系产生形成、维护、提升、改进的关系管理主要链条，设计了电力企业客户关系管理的核心活动内容，详情见图1。

2.1客户识别在客户识别阶段，电力企业的主要工作是对客户信息和知识的收集与整理。客户信息的收集与整理有两种方式：一种是客户主动提供，如业务申请、业务咨询、客户投诉和满意度调查等。另一种是电力企业主动收集、整理，如建立有效的客户沟通方式和渠道，收集客户信息；做好客户信息库的维护和更新；利用多种手段对信息进行挖掘，将信息加工成客户知识。

2.2客户细分从价值管理理论的观点来看，客户为企业创造的价值就是客户价值，而产品或服务为客户所创造的价值则可以理解成客户的需求。由此可以推出电力企业细分的两个维度：电力客户价值与电力客户需求。本文通过电力客户价值和电力客户需求细分，将电力客户分为4种类型，分别是重要客户、居民客户、一般客户和大客户。居民客户：占电力企业客户总数的92.18％，此类客户数量庞大，如果关系目标较高，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力，很难负担。高危及重要客户：是国家电力监管委员会要求特别关注的客户，如发生断电会造成人身伤亡、环境污染、较大经济损失、社会公共秩序混乱或较大政治影响。大客户：占客户总数仅为0.01％，但用电量约占30％，此类客户对电力企业有着非常高的经济价值。一般客户：指供电电压等级10kV及以下的非居民客户，这类客户虽然经济价值比不上大客户，但数量较大，总的经济价值也较高。

2.3关系设计根据客户保持动态模型和组织间关系进化理论及关系营销理论，推论出电力企业客户关系发展模型。电力企业客户关系的发展一共有5个层次：交易关系、信任关系、合作关系、忠诚关系和战略伙伴关系，不同的关系层次实质上体现的是关系质量的不同。图2反映的是客户关系发展目标与客户感知关系利益及联系之间的联系。联系和关系利益能很好地衡量客户关系质量，因而对于高层次的关系发展目标来说，客户联系和客户感知的关系利益越高；低层次的关系发展目标上则客户联系和客户感知的关系利益较低。对于电力企业的任何客户来说，都存在基本交易关系，这是电力企业客户关系的基础和起点。结合各个客户群的特点和目标，并根据不同的关系定位，形成不同客户群的关系策略如下：居民客户的关系维护策略：定位为信任关系。不仅需要依靠性价比等满足客户利益取胜，更需要在满足客户个人利益上多下工夫。因此，服务策略关注重点在沟通、接触便利性和知识学习等方面。一般客户的关系提升策略：定位为合作关系。随着这类客户的用电量占比不断提升，增长潜力加大，对电力企业的经济贡献也会不断加大。一般来说，其对电能质量没有太高的要求，关系提升的重点应放在为客户提供更专业、更便捷的服务，由此来提升客户满意度。大客户的关系稳定基本策略：定位为忠诚关系。大客户在本地区经济中占有举足轻重的地位，要想维持大客户的忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，了解并不断满足客户个性化的服务需求，同时关注客户的心理需求、情感需求、安全需求、尊重需求等。重要客户的共赢策略：定位为战略伙伴关系。重要客户主要是指党政军机关、医院、金融机构、公共交通枢纽、信息交换中心、大型公共场所和重要公共设施等。这类客户对供电持续性要求高，电力企业需制定出一套以保障其供电可靠性和安全性为核心的服务体制，专人负责，提供个性化的电力保障方案和服务，确保安全无事故，最终达到共赢目的。

2.4客户分析客户分析是对客户的风险情况、信用情况和价值情况进行分析。（1）风险分析。风险分析主要包括电费风险分析、安全风险分析和合同风险分析。其中电费风险是由于电力销售具有先使用后付费的特点，供电企业存在电费收不到的可能；安全风险是对于存在安全风险的客户需要执行一定的安全风险分析；合同风险是由于在合同订立、履行过程中存在不确定性而产生的经济损失的可能性。（2）信用分析。信用分析是对营销客户信用程度的综合考核与评价，是对其资信程度的内部信息披露，全面考察客户商业活动的信用将更有利于正确评估客户的信用情况，降低电力企业为客户服务的风险程度。（3）电力客户价值分析。电力客户价值分析就是分析客户的既成价值、潜在价值及模型价值。要想多方位地综合客户价值分析和管理，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用数据分析和数据挖掘功能，快速地进行客户价值细分管理，建立客户价值金字塔。

2.5活动管理活动管理是对电力客户关系管理过程中的各种活动进行管理，这些活动包括：通行业务及活动，指的是对所有客户都开展的客户关系管理活动，主要有客户服务和营销业务；差异化服务，指除了通行业务及服务外，对各类客户开展的特殊的、有针对性和策略性的活动；特质客户管理，指的是对风险客户和特质客户开展的关系管理活动，主要有风险客户管理和失信客户管理。

2.6满意测评满意度测评以客户满意度指数为核心，围绕企业形象、客户期望、客户对供电服务品质的感知、客户对价值的感知、客户满意度、客户抱怨和客户忠诚等方面，对公司的整体服务进行评价。通过建立客户满意度评价体系，促进客户对企业的满意度不断提升。关系质量测评以关系质量的核心维度、信任、满意和承诺进行测量，来反映关系质量的好坏。通过关系质量测评来确定客户关系是否良性发展，找到客户关系中的短板和持续改进关系策略。

3电力客户关系管理机制的“改进环”

3.1PDCA循环的步骤与内容电力客户关系管理机制“改进环”主要通过PDCA循环法，进行电力客户关系管理机制的改进，具体见表1。

3.2PDCA循环在CRM工作中的体现图3为电力客户关系管理工作中的PDCA循环。如图3所示，电力客户关系管理工作的“一条链”就是一个PDCA循环，计划环节包括客户识别、客户细分和关系设计，执行环节包括客户分析和活动管理，检查环节包括满意测评，根据满意测评结果，对各个环节的工作进行改进，这就是行动（处理）环节。同时每一个单独模块也包含有PDCA循环，是个大环套小环的过程。通过PDCA周而复始循环，使电力客户关系管理工作能够小断提升。

3.3PDCA循环的监督和运行机制将PDCA循环“改进环”落实到实际工作中，需要改变过去以点、事后稽查的单监管机制，上升到以过程为核心的监管机制，即建立事前、事中、事后的全程客户服务监管执行机制。同时，将客户服务监管执行机制落实到管理工作中，需建立工作常态运行机制，即通过规划改进进行营业稽查规划和改进活动管理;通过外部测评总结成果，验证改进效果，并发现问题;通过内部稽查进行全而、全过程稽查，以发现企业营业工作的质量缺陷、客户的小良行为;并根据外评内查的结果，形成策略，进行总结分析，提出报告、意见和建议，同时提出方案改进和口标，并依次进行循环们复。

4电力客户关系管理运作的“协作网”

4.1外部协作网在进行电力客户关系管理运作时还需要建立外部协作网。外部协作叫以在进行客户关系管理的过程中，给子止确的引导和提供有效的支持，其具体体现在以下几方而:（1）增加政府合作，引导节约型消费模式政策。政府积极倡导绿色环保、节约能源、健康文明的消费模式，并对居民消费习惯进行科学引导。（2）加强监管合作，促进电力市场规范有序。监管机构需严格规范市场秩序，加大监管力度，并对电力企业经营管理中的不规范及时进行整改，为营造良好的社会环境，推进市场健康有序发展。（3）深化行业合作，提升客户用电安全管理意识和管理水平。通过电力行业内合作交流，形成知识互动和信息交流，增强行业整体竞争力，并通过合作，促进信任，拓展机会，增进协调，增强效率。

4.2内部协作网在进行客户关系管理的过程中同时还会涉及其他部门的配合，所以还需要建立内部协作网，使各个部门通力配合，以客户为中心，完成客户关系管理工作，提升客户关系。具体见图5。公司内部协作网的建成还需要功克两大难题：建设统一的客户信息系统平台和建立开放的跨部门协作机制。建设信息化平台:为客户提供一个综合统一的企业界面，采用先进的数据仓库技术和数据挖掘工具等决策分析技术，发现潜在的客户信息和市场预测，为客户提供个性化的、附加值高的服务，并且专门针对客户业务建立一个业务管理支持系统。建立开放的跨部门协作机制：在电力企业内部形成跨部门的合作机制，其目的是减少信息流通的障碍，使每个参与者了解自身所处的位置和对企业、客户的价值，打破部门间固有的关系模式，消除误解，形成对客户关系管理的共同理念。

5结语

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摘要:顾客满意是顾客的主观心理体验,是一个人通过对一个产品的可感知的效果与他的期望价值相比后所形成的愉悦或失望的感觉水平。顾客满意营销战略要站在顾客的立场上考虑和解决问题,把顾客满意放在首位。树立顾客满意理念,提高顾客让渡价值,实行客户关系管理是顾客满意营销战略的重要途径。

关键词:顾客满意;让渡价值;顾客关系

著名美国学者彼得·德鲁克曾经说过:“营销的目的在于充分认识及了解顾客,使产品或服务能适应顾客的需要。”[1](P112)顾客满意营销战略的指导思想是:企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发,从顾客的观点而不是从企业的观点来分析考虑消费者的需求,以提供满足顾客需要的产品或服务作为企业的责任和义务。顾客满意营销战略就是要站在顾客的立场上考虑和解决问题,要把顾客的需要和满意放在一切考虑因素之首。

一、顾客满意的理性分析

“顾客满意”原本是商业经营中一个普通使用的生活概念,没有特别的含义。1986年,一位美国心理学家借用“顾客满意”,将一个生活概念演变成为一个科学概念。企业界在心理学家定义的基础上,对“顾客满意”的内涵进行了扩展,把它从一种界定指标发展成一套营销战略,直接指导企业的营销,甚至经营活动,并将其称为“顾客满意营销战略”。

顾客满意是可感知效果和期望值之间的函数,其内容包括产品满意、服务满意、过程满意和社会满意。顾客价值理论认为,顾客满意与否取决于顾客价值的大小,而顾客价值可分为客观价值与主观价值。客观价值亦即顾客让渡价值,是顾客总价值与顾客总成本之差,顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值,顾客总成本包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。主观价值是顾客对企业产品质量、功能、价格、服务、包装、品位和企业品牌、形象、知名度等综合因素的主观判断价值。客观价值可以量化分析,而主观价值只是可以用感知的心理感应去定性判断。

科特勒认为:“满意是一种感觉状态的水平,它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”[2](P237)顾客对产品或服务的期望来源于其以往的经验、他人经验的影响以及营销人员或竞争者的信息承诺。而绩效来源于整体顾客价值(由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值构成)与整体顾客成本(由货币成本、时间成本、精力成本构成)之间的差异。购买行为往往是顾客形成了一个价值判断,并根据这一判断采取的行动。购买者在购后是否满意取决于与这位购买者的期望值相关联的供应品的功效。顾客满意的定义是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。用公式表达为:

顾客满意=可感知效果/期望值

=>1,高度满意

=1,满意

<1,不满意

满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。能否实现顾客满意有三个重要因素。①顾客对产品的预期期望;②产品的实际表现;③产品表现与顾客期望的比较。如果效果低于期望,顾客就会不满意。如果可感知效果与期望相匹配,顾客就满意。如果可感知效果超过期望,顾客就会高度满意、高兴或欣喜。通过对世界上大多数成功企业的调研中,有一些企业其期望值与其可感知效果是一一对应的。这些成功的企业都是贯彻“全面顾客满意”战略。例如:施乐公司保证“全面顾客满意”,它保证在顾客购买产品的三年内,如有任何不满意,公司将为其更换相同或类似产品,一切费用由公司承担。施乐多年来一直坚持运用顾客满意测评系统,不断改进服务质量,及时解决顾客抱怨,取得了令世人刮目相看的成绩。

实践证明,高度满意和愉快引发了一种对品牌在情绪上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,这种共鸣树立了顾客的高度忠诚,这里的挑战,就是要求企业创造一种公司文化,要求企业内每个员工都努力使顾客愉悦。各行各业的企业经营战略必须以全面顾客满意为中心,企业经营成败的关键是否赢得市场和顾客。企业能做到让顾客全面满意,赢得顾客,就能争取到产品的市场份额,在激烈的市场竞争中获得胜利。

二、提升顾客满意水平的途径

(一)提升顾客满意的基本理念

在具体实施提高顾客满意水平的各种措施之前,企业的领导者与全体员工应当确立以下理念。

1·转变企业观念,树立顾客满意的观念。传统的企业观念是以企业为主、以利润为中心的生产观念,而现代市场经济要求树立以顾客为主、以顾客满意为核心、实现企业与顾客“双赢”营销竞争观念。这不仅要求企业领导者或管理者转变观念,也需要包括企业员工在内的所有人员转变观念。

2·识别顾客需求,满足顾客关键需要。企业要时时跟踪顾客需求变化动态,准确地识别顾客的关键需求变化动态,准确地识别顾客的关键需要和预测顾客需求的可能变化,在满足顾客对产品的本质需要的基础上,尽可能最大限度地满足顾客对产品的表层需要。

3·产品和服务要永远超前于顾客对它预期。一方面,应把产品与服务标准提高到顾客现有预期之上,使顾客不仅仅是满意,而且是由衷的高兴;另一方面,要在顾客预期之前就引入新的服务形式,积极主动为顾客服务,不仅向顾客提供他们想要的东西,而且要提供连他们自己都没有意识到会喜欢的东西。

4·鼓励顾客投诉,建立顾客反馈信息的长效机制。企业对顾客投诉的态度是影响顾客满意度的一个重要因素。如何处理顾客投诉呢?首先,建立顾客投诉渠道并保障顾客投诉渠道的畅通,方便顾客投诉;其次,及时、友善、快捷地为顾客处理产品问题并解释其原因;最后,跟踪问题产品和顾客满意状况,防止顾客满意恶化。同时,在整个处理过程中,保持尊重和歉意很重要,它能赢得顾客的尊重和顾客的忠诚回报。所以,重视顾客投诉,降低顾客抱怨频度,企业应建立顾客反馈信息的长效机制。通过信息反馈机制,可以解决顾客如何与生产商、销售商进行交流,顾客又用什么途径获取产品及服务信息的问题;企业可以及时了解顾客对企业满意的程度,以及对企业的意见;企业还可以利用这种沟通的方式掌握顾客的相关信息,形成顾客数据库,以针对其特点更好地开展业务。

(二)提高顾客让渡价值

购买者在购买产品或服务后是否满意,取决于与购买者的期望值相关联的供应品的功效,“满意水平是可感知效果和期望值之间的函数”[3](P93)。顾客在选购商品或服务时,往往从价值与成本两个方面进行考虑,从中选出价值最高、成本最低即“顾客让渡价值”最大的产品或服务,以此作为优先选购的对象。因此,提高顾客让渡价值是提高顾客满意水平的主要手段。提高顾客让渡价值有两个可供选择的途径:该企业可以尽力增加总的顾客价值,或减少总的顾客成本。由于总的顾客成本具有一定的刚性,它不可能无限制地缩减,因而作用有限。更积极的方法是增加总的顾客价值。增加顾客总价值从以下四个方面着手:

1·增加产品价值。产品的开发与设计注重市场调研及客户需求的识别,设计人员应面向市场,以顾客需求为中心。市场调研和客户在产品研制和产品质量的确定中起着重要的导向作用。通过市场调研,倾听顾客的声音,可以挖掘出消费者的潜在需求,进而结合自身情况进行市场细分,确定目标市场(即目标消费群),然后,根据目标市场进行产品设计。

2·提高服务价值。首先产品定位要准确,对于服务同样如此。当消费者被大量的广告信息淹没的时候,正如斯科特.罗比内特所说“服务定位的宗旨是如何使消费者比较容易识别本企业的服务产品”[4](P241)。定位是一项战略性营销工具,企业可以借此确定自身的市场机会,并且当竞争情况发生变化时,企业能够实行相应的措施。定位可以是不经计划而自发地随时间而形成,也可以经规划纳入营销战略体系,针对目标市场进行。它的目的是在顾客心目中创造出有别于竞争者的差异化优势。其次,为顾客提供优质服务要充满情感化。在从注重数量向生活质量转变的消费时代,顾客越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务,要求购买与消费的高度满足,因此,高品质、全方位的服务理所当然地成了企业赢得优势的一大法宝。

3·提高人员价值。人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风、应变能力所产生的价值。企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量,决定着顾客购买总价值的大小。企业每个员工的态度、精神面貌、服务等都代表着企业的形象,都直接或间接地影响“顾客满意”。可以说,企业员工是“顾客满意”实现的关键。在实施“全面顾客满意”工程中,企业应坚持以人为本的企业文化,培训企业员工,不仅使其掌握良好的技术和产品知识,更重要的是培养他们以顾客为中心的理念,以及全心全意为顾客服务的精神。

4·提高形象价值。良好的组织形象具有财务价值、市场价值和人力资源价值,因此,必须作好组织形象管理。目前有很多企业领导者认为组织形象就是组织标识系统。事实上,虽然组织标识系统的设计异常重要,但它仅仅是组织的一个映像。组织的真实本质和个性才是组织形象的重点。消费者选择伙伴建立关系时,重视的是质量和本质,而不是华而不实的表面符号。因此,必须创建鲜明的组织个性与组织文化,依靠实际行动而不是浮艳的文字来展现与竞争对手的差异点。组织形象通过产品质量水平、品牌特征和服务交付三个方面表现出来。运用这三个要素营建并保持坚实的顾客关系,关键是在同所有与组织有关的人员的交往过程中表现出一致性。组织行为模式的不一致直接带给顾客对组织形象负面的感受。组织形象绝对无法超过企业最薄弱部分的表现。做好组织形象管理,还需妥善处理危机事件,维护组织形象。良好的组织形象其实是一件脆弱的“物品”,容易损坏,一旦损坏就很难修复。任何企业都难以做到尽善尽美,总会出现这样那样的问题。如果产品质量差错,而企业员工和管理者没有处理好这些问题,应付对企业组织形象产生不良影响。更糟的是,若被媒体公开,不论孰是孰非,最终结论如何,都有可能对企业的组织形象产生无法弥补的损害。这些损害往往并非来自问题本

身,而是源自管理者和员工处理事件的方式。因此,在危及企业形象的事件发生时,一定要妥善处理,尽量缩小影响面,维护组织形象。

(三)实施顾客关系管理

顾客关系管理是通过依靠企业与顾客的互动沟通,深入了解顾客需求,影响顾客购买行为,满足顾客多样化与个性化需要,提高顾客忠诚度和保有率,同时实现缩短产品销售周期,降低成本,增加收入,扩展市场,从而为达到全面提升企业盈利能力和市场竞争力的目的而进行的顾客管理。在技术日新月异的信息化时代,顾客关系管理的实质是企业通过建立一个包括顾客支持平台、顾客交互平台、顾客预警平台和顾客应急反应平台在内的顾客信息管理系统来强化企业与顾客之间的互动关系,从而为企业准确地掌握顾客需求变化动态、更好地满足顾客需求创造条件。有效的顾客关系管理能够明显地改善企业与顾客的关系,赢取更多的顾客支持和提高顾客满意度。

参考文献:

[1]彼得.德鲁克.创新和企业家精神[M].北京:企业管理出版社,1989.

[2]菲利普.科特勒,梅清豪译.营销管理[M].上海:上海人民出版社,2003.

篇7

1.1一般资料作者所在医院自学习细节管理之后开始试验儿科细节管理的重要性。随机抽取儿科住院患儿206例作为此次试验研究的对象,随机分成甲、乙组；其中甲组患儿103例,男64例,女39例,平均年龄6.0岁；乙组患儿103例,男61例,女42例,平均年龄6.1岁。两组患儿一般资料进行比较,差异无统计学意义(P>0.05),具有可比性。

1.2方法甲组患儿实施常规的儿科护理,乙组患儿在常规护理的基础上实施细节管理护理,细节管理的具体实施措施如下。

1.2.1细化护理服务流程,体现以人为本在儿科护理中要坚持以人为本的护理理念,满足儿科患儿特殊的护理需求。完善护理流程,注重服务细节,主动寻找护理中的薄弱环节,及时完善护理服务,构建良好的医患关系,在护患之间形成良性互动,有问题及早沟通,以免因误解和沟通不良形成护患矛盾。转变护理的模式,体现人文关怀。护理服务的对象是人,所以护患之间要多进行交流和沟通,了解护理需求,主动提供护理服务,满意患者的护理需求,对工作中出现的问题及时纠正,不断提高服务质量。

1.2.2细化培训体系,提高职业素质由于儿科护理的特殊性,对于儿科护士的理论知识及操作技术的要求也更高,尤其是新上岗的护士。要定期组织护理人员学习护理知识、规章制度和服务流程,并对护理工作者进行必要的礼仪培训,提高护士的职业素养,培养护士的职业道德。

1.2.3细化管理制度,建立良好工作习惯无规矩不成方圆,完善的管理制度和考评机制是保证护理队伍良性发展的关键。所以必须对儿科管理制度进行细化和量化,使其具有良好的操作性。细化规章制度。参考多种护理标准进行细化和量化,这样能够有效保障护理工作规范化、程序化、制度化的实施。另外要对儿科护理质量实施动态监控,对工作中出现的忽视护理细节,造成护理疏漏的现象随时发现,随时处理,帮助儿科护理人员建立良好的工作习惯。

1.3评价指标记录甲、乙两组患儿在住院期间护理人员的护理质量以并发症、感染、护患纠纷事件的发生率计算,同时也要对两组患儿的家属进行满意度的调查,以便评价细节管理的实施效果。患儿和家属的满意度评价通过调查问卷的形式进行,该研究共发放了206份调查问卷,共回收有效调查问卷206份,回收效率100%。

1.4统计学方法采用SPSS17.0统计学软件对数据进行统计学分析。计量资料以均数±标准差(x-±s)表示,采用t检验；计数资料采用χ2检验。P<0.05为差异具有统计学意义。

2结果

实施细节管理的乙组患儿并发症4例、护患纠纷1例、感染3例,满意度97例(94.17%)；甲组并发症9例、护患纠纷3例、感染7例,满意度80例(77.67%)。乙组的并发症发生率明显低于实施常规护理的甲组患儿；对护理满意度进行比较,乙组患儿也明显高于甲组患儿,组间比较差异具有统计学意义(P<0.05)。

3讨论

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1.1一般资料:

选取近年来我院就诊的妇产科患者200例，年龄在19～60岁，平均(39.28±1.32)岁，患者疾病类型包括:宫外孕、盆腔炎、子宫肌瘤、卵巢囊肿等常见疾病。随机分为对照组100例和观察组100例，所有患者分组后无年龄、疾病情况等差异，差异无统计学意义(P＞0.05)，具有可比性。

1.2方法:

所有患者均给予常规的护理措施(各指标监测、药物护理、心理辅导以及健康饮食等)，观察组患者在此基础上予以无缝隙护理措施(弹性排班、护患交流以及家属沟通等)。观察记录所有患者在护理前后产生抑郁等不良情况以及护后满意度等，对比分析。

1.3指标观察:

相关指标通过SAS、SDS以及自拟护理满意度调查表显示。分别用于对患者进行焦虑主观评价、衡量患者的抑郁状态以及患者对该护理过程中的服务态度以及服务质量等进行评价。

1.4统计学处理:

该项实验所得结果数据均就计算机整理完毕并予以SPSS18.0统计学软件处理，资料中计量资料统计采用2个样本均数两两比较(Wilcoxon两样本比较法)，记数数据运用均数±标准差(x±s)表示，组间差异运用χ2或t检验。结果对比数据运用P表示，且以P＜0.05为有显著差异性及统计学意义。

2结果

2.1两组患者护理前后焦虑抑郁评分情况:

护理前后，两组患者的SAS以及SDS分值均为明显差异(P＞0.05)，经过不同护理后，观察组患者产生焦虑、抑郁情况明显低于对照组(P＜0.05)。

2.2两组患者护后满意度及护理纠纷发生情况:

观察组满意度和护患纠纷情况均优于对照组(P＜0.05)，显示出无缝隙护理管理在妇产科应用中具有良好效果。

3讨论

妇产科疾病一直备受广大女性的关注，它包括妇科疾病和产科疾病，主要分为妇科炎症、人工流产、性病、月经不调、不孕不育、妇科整形、妇科肿瘤等7大类别，严重危害了患者身心健康。全国各医院对此也非常重视，因此，在相关治疗过程中采取了很多措施，保障患者身心健康的同时保证医院长期良好发展。而患者满意度是保障医院的长期发展的重要因素，它是对医院绩效评价的重要标准，在激烈竞争的医疗市场中占有重要地位。很多患者在选择就医地点的时候除了考虑医院硬件技术条件外，在医院所接受的相关护理措施也是很多患者必须考虑的。患者接受到的护理措施可以通过患者满意度等相关指标看出，而使得患者满意度提升的方法很多，医护人员可以对患者进行有助于患者疾病康复的各种措施，无缝隙护理管理就是其中一项，而且现在很受欢迎。无缝隙护理是护理中的一种，它是在从患者接受治疗后到出院的过程中医护人员对患者实施的护理服务，其目的在于使患者能够得到更完美、更好、更仔细的护理服务。整套的无缝隙护理管理系统主要包括以下几个方面的内容:首先是要对参与实施无缝隙护理管理的相关人员进行最专业的培训，培训内容包括专业的理论知识、有效的专业技能以及良好的服务技巧及知识等，其次就是在不影响患者的相关治疗效果的情况下，在尊重患者自身生活习惯下，对患者的相关隐私内容给予绝对的保护，给患者提供一个舒适的治疗环境(可根据患者具体情况予以适当的娱乐放松等)，最后就是采取排班制度，主动的根据患者实际情况予以相应的措施，了解患者的隐性需求，努力为患者服务。目前，无缝隙护理管理方法在国内的发展时间有效，相关技术的发展也不是特别成熟。很多医院的医护人员在没有做过相关护理系统的培训下根据自身的有限理解去实施相关技术，导致了无缝隙护理管理在具体实施过程中出现了诸多问题。很多医院针对此情况分别从对实施无缝隙护理人员以及被实施人员采取了相关措施:护理工作的宗旨是“以人为本”，假如患者是孕妇，医护人员会选择在实施无缝隙管理中对患者的病房进行特殊服务，比如贴一些婴儿照片、各种温馨照片等，以减少患者的紧张感，以提高护理效应。而护理工作的实施本身就具有挑战性，实施者不仅需要进行专业的训练，还需要一定的推动力，这不仅仅源于医护人员对工作的热爱，有些医院所实施的奖惩制度也对此具有很大的推动力。我院针对近年来来我院就诊的患者进行了相关无缝隙护理，其结果显示，观察组在一般护理上给予了无缝隙护理管理，结果上患者在护理前后产生抑郁、焦虑等现象明显减少，患者满意度也明显高于对照组，说明我院所实施的无缝隙护理管理具有可实施性，对于观察组中出现的有些患者的不满意情况，有可能是由于我院无缝隙护理管理系统中的个别情况。只有技术不断地发展更新，人民的健康才能够得到有效的保障。

4结语

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对旧的业务流程不能敝帚自珍，发展跨越公司界限的新的业务流程势在必行。"松散耦合的业务流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是迈向新方向的一步。

扩展流程到企业之外

传统业务流程和角色往往受制于企业的界限，依赖具体的信息进行具体的管理，这在管理现实中屡见不鲜。相反，在"松散耦合业务流程"中会跨越多个公司，比如供应链管理，跨了一个行业的好几个层次；客户关系管理则需要引入专业的第三方来做客户支持。管理者和他们的下属必须表现出充分的灵活性，才能发挥出这些系统的最大潜力。

新业务流程的特点

"松散耦合业务流程"往往按实体来定义：哪些公司应该加入？各自扮演什么角色？以及阶段性的成果。比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？这种业务流程更有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。正是由于这些特点，"松散耦合业务流程"中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。

角色急于实施业务流程再造的管理者很快就发现，如果没有明确一个业务流程的"头儿"---一名有权力、有责任、能够实现预期业务利益的高级管理人员，要想取得任何进展是多么困难。然而，协调多个企业间的业务活动挑战性更大，因为权力太过分散。业务流程的范围变得越来越广，公司的数量和类别都增加了，有效的协调作用非一人所能胜任，需要很多人才能完成。

以服装行业的供应链为例，想象一下协调多个业务活动的难度吧：原材料供应，专门的纺织和编织，裁剪缝纫，包装，还有物流供应服务，必须用非常灵活的方式串起所有这些服务的供应商，才能符合设计师和买家个性化的要求。利丰公司，一家销售额达到32亿美金的香港贸易公司，正是在竞争压力下升起的一颗新星，它谱写了一曲复杂的业务流程的管弦乐章。

利丰公司和设计师、买家合作，确定每条服装生产线上合作者的准确组合方式。在和利丰公司合作的过程中，其他所有的公司都是服务供应商，在整条供应链中贡献自己一部分专业力量。

规则企业管理业务流程的传统方法是详细说明哪些活动是必须要完成的，然后告诉管理者尽量详细的相关信息，这样的业务流程保证了效率、安全性和可预见性。

而"松散耦合业务流程"并不明确业务流程中的活动细节，而是强调流程中不同阶段终端产品的特性。它并不试图去控制每一步活动，而是通过选择合格的服务供应商，建立合理的奖罚制度，来保证他们的绩效。

思科系统是"松散耦合业务流程"在客户关系管理上应用的一个例子，它把这些原则应用在对CiscoConnectionOnline的管理上，组织动员上百个专业渠道力量为客户提供个性化的服务。首先CiscoConnectionOnline对客户需求进行评估，然后提供给客户一系列的经过认定的服务供应商，所提供的服务包括：咨询、配置、执行、安装、培训和对思科设备的操作。思科明确对服务供应商所希望的结果，给予他们适当的奖励来保证高质量，但思科并不会在整个流程中的每一步都对供应商控制得很死，相反，它对他们在已有的架构下能取得成功给予了充分的信任。

方法凭借其灵活的优势，"松散耦合业务流程"挖掘出更多、更显著的运营改进的潜能，因为这种方式强调流程中的阶段性要求以及把业绩和这些阶段性要求对照起来，因此其设计者就能够提供一个赶超的目标。

丰田为汽车工业开创了和主要供应商的合作业务流程的先河，在它的主要装配工厂里都有一间专门用于供应商集中开会的房间，每个星期，丰田都会把各个供应商的表现贴出来，与阶段性的要求对照，这种做法给供应商造成很大压力，因为实际表现和预期表现的差距很清楚地摆在那里，他们必须赶紧缩短并消灭这些差距。

信息技术的支持

这种新的管理办法尤其需要IT团队的全力推进，因为他们能够释放出技术所蕴藏的经济价值，使企业在竞争日益激烈的环境中走向成功。为了把握这个机会，IT队伍必须学习扮演新的领导角色，积极发挥在企业中的作用，改变他们和首席执行官及其他高层管理者打交道的方式。

今天，大多数行业都缺乏对这种新技术应用和管理的技巧，技巧之一是"节点启动"（nodeenablement），它把现有的IT资源作为潜在的网络服务资源；技巧之二是"节点管理"（nodemanagement），管理节点以确保有效性、可靠性和解决问题的能力；技巧之三是"服务网格外包"（service-gridoutsourcing），决定正确的授权服务的组合，从专业的供应商那里得到这种服务，并最终支持应用服务。这些技巧必须有效地整合到更为传统的IT技巧中去，比如系统建筑、网络运营、数据库管理、安全管理和应用整合。

"松散耦合业务流程"包含的企业数量不断增加，确保有效协调的一个重要的挑战就是如何在众多企业中发展优化"共享意义（sharedmeaning）"这一概念。在一些情况下，IT团队可以在所属公司培养他们独有的能力来支持整个"松散耦合业务流程"的运行。比如通用汽车公司向它的经销商提供某些主要财务和存货管理的应用信息，希望借此让他们共同分享某些服务。

像通用汽车这样的大公司在和小公司合作的时候，经常发现自己强大的IT功能是一笔财富，让小公司分享这笔财富成为吸引他们的一个主要原因。

篇10

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电子商务个性化需求的条件研究

作者：网友投稿文章出处：时间：2005-6-3

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电子商务个性化需求的条件研究

摘要：个性化需求已经成为电子商务发展中一个重要的研究问题。本文从网站策略需求、产品策略需求研究个性化需求的内在性，从生产模式、经济模式、经营模式、价值模式的变化和相关案例，研究电子商务活动的个性化需求的必然性，从而得出个性化需求条件形成之必然。

关键词：电子商务，个性化服务，个性化产品，无差异产品

Abstract:Theindividualizationrequirementhasbecomeanimportantresearchquestionine-commercedevelopment.TheinherentindividualizationrequirementisstudiedfromtheserequirementsofWebsitetacticsandproducttactics,theinevitabilityofe-commerceactivity-basedindividualizationrequirementisstudiedfromsomerelatedcasesandthechangesofproductionmodel,economicmodel,managementmodelandvaluemodel,andthentogettheinevitabilityofformingtheindividualizationrequirementinthispaper.

Keywords:E-Commerce,individualizationservice,individualizationproduct,Non-divergenceproduct

0、引言

一场广袤而深刻的变革已经来临，不算上个世纪中叶起就有先知先觉的学者、政治家和企业家们，现实生活中的每一个人在进入新千年门槛时，都感觉到即将到来的震动，尽管这新的时代才露端倪，不管我们它将它称为什么：“知识经济”、“新经济”也好，“数字革命”、“虚拟经济”也罢，或是“网络经济”、“信息经济”……我们知道它的主要来源是信息技术和网络。网络时代，使用者重新加入到生产中，通过因特网提供的企业与顾客即时双向的交流通道，全球各地的顾客可随时了解一个企业的产品或业务，获得基于信息的服务，提出反馈意见，发出订单乃至根据自己的要求参与产品的设计。

从[1]中利用个性化服务成功的范例说明了网络营销个性化服务的成功之道和实施个性化服务的局限性，到[2]中传统工业的经济、技术和管理等诸多方面阐述了前瞻性的理念所引入的个性化服务，到[3]中为了实现个性化服务从技术层面而提出的虚拟设计系统，它们各自从不同的角度或层面告诉了我们一个事实，基于电子商务的个性化服务已经成为一种现实，一个重要的研究课题。因此，全面地研究电子商务的个性化需求，已经成为一种必然，尤其是从个性化服务和产品的条件形成上研究，更能充分地理解和应用个性化特色。

1、电子商务的个性化需求

电子商务的个性化需求包括个性化的服务和个性化的产品。

个性化服务是指商家根据每一位顾客的年龄、身份、职业、品味等个人特点，过去的购买行为和购买偏好等因素，因人而异的提供独特的产品和针对。

在产品的表现上，产品的生命周期的各个阶段，尤其是早期阶段（包括概念设计、详细设计、工艺规划和制造阶段），处理消费者的个性化需求，吸引消费者对新产品的注意力，可以帮助制造企业设计和生产更加符合市场需求的产品。

2、电子商务中个性化需求的内在性

当人们把电子商务活动说成是“鼠标+水泥”模式时，不管这种说法在初期的理解上的褒义或贬义，但是，随着时间的延续和电子商务的发展，“鼠标+水泥”的确刻画出电子商务活动的内在性。

从电子商务活动过程来看，“鼠标”表示了客户的属性，即客户利用鼠标在网络上对网站点击的随意或随机性；“水泥”表示了网站的属性，即，网站的吸引人之处，也就是如何利用个性化的服务和个性化的产品，有效地将潜在的客户转变成真正的客户，将新客户转变成忠诚的客户，转变靠的就是“水泥”的“粘合”属性。

2．1网站策略需求

网站策略是网络营销特有的策略。在网络空间中，网站是企业最重要的标志，在Internet上设立网站是企业进行电子商务的基础。网站不仅代表了企业自身的形象，而且也直接关系到网络营销的效果。通常，企业的网站策略主要是通过网站宣传策略和网站设计策略来实现的。

网站宣传可分为网络渠道和传统渠道两大类。传统渠道就是指借助于电视、广播、报纸等传统的媒体宣传企业网站，这和传统的广告方式并没有区别。另一种方式，则是借助于新兴的网络媒体宣传企业的网站，其目标是设法使企业网站信息散布在众多的网络空间上，并建立从这些空间直接链接到企业网站的路径。具体的方式就是采用网站登录和建立链接。因此，网站的宣传策略很难表现出网站本身的独特个性化，更多的是需要网站设计策略的个性化。

网站设计是网站能否成功的关键，客户登录网站的首要目的就是要查阅相关的内容，获得相关的信息。因此，在网站设计过程中，在符合国际通行标准的基础上，满足为客户提供需要的内容和快速反应客户的请求。客户在访问站点时，关心的不是管理者的个人信息，也不是企业的机构设置，而是你能生产什么商品或提供什么服务，商品与服务的质量、价格，以及售后服务等信息，因此，在以生产商品为核心的企业，产品应成为整个站点建设的基本核心；在以提供服务为核心的企业，服务就成为建站的核心内容。除了具体内容表现外，网站上商品和服务项目放置的位置，随着客户访问的频次动态调整，使客户能更方便地获取所需信息，体现出更多的个性化。

2．2产品策略需求

产品是传统营销组合理论中的核心，是企业实现利润和再生产的保证。在“4Ps”向“4Cs”转移的过程中，客户占据了产品的中心的地位，但产品在营销中的价值却没有降低。

在产品的各个层次（核心利益层次、基本产品层次、期望产品层次、附加产品层次、潜在产品层次）中，一方面，由于网络市场所特有的虚拟性、与消费者交流的及时互动性和产品本身的不同特性，在网络营销的产品和传统市场营销中的产品有很大的不同。另一方面，由于消费者需要的个性化、多样化，使产品概念中的核心利益层次、基本产品层次和期望产品层次已经不能满足客户的需要，附加产品层次和潜在产品日益成为企业获得客户的重要手段。

尽管网络营销和传统营销方式相比在信息渠道、交互性等方面具有不可比拟的优势，但同样在产品不可触摸、缺少人情味等方面也处于明显的劣势，所表现来的、最为明显的就是产品的无差异化。所谓的无差异化产品是指适合在互联网上进行销售的产品，而网络市场是全球性的，产品在网上销售将面对全球的消费者，并且都是以数字化的信息向消费者展示。

由于网络产品展示的无差异化，很容易造成网络产品的质量不确定性。原因是：①客户通过浏览接触产品，而产品的数字化则使客户对产品的了解无法像传统般对产品进行全面的了解，客户只能从电子商务网站上了解到产品的价格、性能和大致的外观等，无法真正了解产品的质量，数字产品更是如此；②INTERNET上信息的真实程度，无法得到识别；③目前INTERNET不属于任何组织管理，厂商并无法保证信息能够完全的、不被恶意修改的传递到客户手中，客户对此产生怀疑态度；④大部分网站高额的维护费用，形象包装和广告推广费用，网上商品的价格不具有明显的竞争力，一些网站为了生存，采取低价策略，用假冒商品替代，价格不一致，导致“柠檬问题”。上述问题的产生，是网络产品的无差异化属性，也是信息不对称的结果。克服这些问题的最有效途径就是使客户能够对产品有差异化的体验，具体表现在无差异产品在不同商业运作方式网站所附带的增值不同，能够为客户提供的如支付服务、物流配送、功能更多的后台支持和网站功能及产品的相关信息服务。这也是产品策略个性化需求的因素。

3、企业经营方式的个性化需求

回顾十数年来从工业经济到网络经济的转换过程，我们不难发现，企业的经营方式正在发生根本性的变化。大致可归类总结为以下几个方面：

3．1从大规模生产到敏捷制造

亚当·斯密的劳动分工理论造就了工业社会。专业化的生产提高了劳动生产率，降低了单位成本，形成了规模经济。可以说，工业社会相对于农业社会的特征优势就存在于大批量生产之中。然而，大批量生产并不是尽善尽美的：在农业经济时代，生产者与使用者距离非常近，甚至是合一的，他可以制造出非常合乎使用者要求的东西。到了工业经济时代，分工越来越细。环节越来越多，生产者与使用者的距离越来越远，使用者的声音常常由于过长的生产——销售链而传不到生产者的耳中。

从第5代市场营销观念的演进，我们可以看到工业社会为克服生产者和消费者的分离而做出的努力：从亨利·福特的生产观念到产品观念，从推销观念到市场营销观念及社会市场营销观念所做出的转变。但由于科技手段或称为时代的限制，此种分离只能在一定程序上得以缓和却无法完全消除。

但在网络时代，使用者重新加入到生产中，通过因特网提供的企业与顾客即时双向的交流通道，全球各地的顾客可随时了解一个企业的产品或业务，获得基于信息的服务，提出反馈意见，发出订单乃至根据自己的要求参与产品的设计。这样，企业的产品虽然可能由于顾客的个性化定制而各不相同，但是由于网络的作用，而仍然享有大批量生产的规模经济——即所谓“敏捷制造”。生产者和消费者因为工业革命而离异，现在却由于网络时代的敏捷制造而破镜重圆，融合了农业经济时代和工业经济时代生产制作的优点，敏捷制造使得网络经济时代的产品不仅享有更低的成本，而且因此贴近顾客需求。借着信息技术，使用者和生产者已经合二为一了。

如果要以两个人（其人名也恰巧是公司名）来形象的说明这一转变，则最好的选择是“从福特（FORD）到戴尔（DELL），正如享利·福特首倡了大规模生产并成为其代表一样。戴尔却是敏捷制造或曰大规模个性化定制（Masscustomization）的先驱和典型。

3．2从商品经济到服务经济

工业经济向网络经济转变，在产业结构上表现为经济重心的角色转换。20世纪80年代经贸组织成员国净增的6500万个工作岗位中，95%都是由服务业提供的。美国企业家保罗·霍肯在《下一代经济》中提出：信息经济的对立面是特质经济。每一项劳动，每一件产品都包含物质和信息两部分，如果物质部分占了很大的比重，就是物质经济——即传统经济；那么，如果信息部分占的比重大，就是信息经济——即下一代经济。信息经济是“智能”占主导地位的服务型经济。

网络经济时代的服务性工作，与工业经济时代的服务性工作不同，后者只限于生产辅助（如配送设施，银行等）和个人服务（如商业零售、家政服务等），而前者先包含4个层面：①个性化服务；②商业服务；③交通运输、通信和公用事业等方面的服务；④信息、教育、卫生研究和政府部门的服务。这些部门的中心任务是创造、处理和分配信息，其中前3个层面在工业社会也会有涉及，但对社会的发展最有决定意义的正是第四个层面服务的增加。

网络经济时代，企业之间在产品质量和成本方面的竞争将渐渐退出历史舞台，竞争焦点将转移到服务质量上。IBM公司表示，该公司不是在从事电脑制造，而是在提供满足客户需求的服务。微软公司总裁比尔盖茨说过，今后微软80%的利润将来自产品销售后的各种升级换代和维护咨询等服务，只有20%的利润是来自产品本身。自20世纪80年代以来，世界服务贸易异军突起，发展迅猛，目前的经营额已超过全球贸易总额的1/5。

3．3从实体经营到虚拟经营

虚拟化这一崭新的企业组织和经营方式，似乎以超光速的步伐向我们走来，一经出现就迅速在全球开花。虚拟化正为世界经济提供一个全新的、倍增的拓展空间。其实，虚拟化经营说到底也是一种通过专业化生产提高效率的行为，类似这种行为早就存在于劳动分工出现后的人类历史中。但是由于交易成本，信息沟通等问题，导致辅助专业劳动无法社会化。现在，网络的出现，使得这种辅助劳动大规范社会化成为可能，也是目前为止最有可能提供个性化电子商务的模式。

网络经济从两个方面引发了虚拟化经营的出现：首先，国际互联网络虚拟化经营提供了物质基础，使得企业在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，可以仅保留其核心的功能，而将其他功能通过各种方式（如联合、委托、外包）借助外部的资源力量进行整合来实现。其次，市场情况和竞争方式的新特点，形成了对虚拟化经营的内在需求。瞬息万变的市场和服务竞争的取胜条件，要求企业必须具备灵敏的反应能力和富有弹性的动态组织结构，即需要建立虚拟企业。

虚拟企业一般有以下几个特点：企业界定模糊；信息共享、彼此信赖；专业人员地位强化；虚拟经理的出现。应客户要求，改变产品或服务的弹性大，由此带来虚拟企业的如下优势：有利于技术开发，有利于客户关系管理方式开拓市场，有利于共同筹资，有利精简结构，有利于专业化生产，有利于多元化经营。

3．4从价值链到价值网

由以上关于虚拟企及其合作和未来组织特点可以看到：网络经济时代，是传统价值链重新构造的时代。工业时代企业赖以创造和建立竞争优势的，由基本活动（内部后勤——生产作业——外部后勤——市场和销售——服务）和辅助活动（采购——技术开发——人力资源的管理——企业基础设施）组成的，已在企业内部强化了的一条价值链，在网络时代，将由虚拟化经营，更加专门的分工与合作和网络结构所代替。在网络结构中，自由职业者将增多，企业、团队乃至个人是一个个的节点或核心，承担着相当于传统价值链上某一个或几个环节的更加专业化的核心业务，其价值将由他客户联系的多少，亲疏和服务的满意程度来决定。只有采取这种方式，个性化服务在电子商务中的开展才能面对最小的阻力，以最灵敏的状态一一面对“新经济”下的多样客户。

4、成功案例简单分析

电子商务个性化的产品和个性化服务以满足个性化的需求的成功案例或许更能说明问题。

4．1案例1

满足个性化需求在电子商务活动中的成功者一定得谈谈PC零售业的巨头——Dell公司。Dell公司是由其创始人MichaelDell于1983年在其德克萨斯州的大学宿舍创办的，现在Dell公司年销售额可达180亿美元，共PC机的销售量已经超过了老牌的电脑巨IBM.、Hewlett-Packard和Compaq。Dell公司之所以取得如此大的成就，是与其独特的经营模式是分不开的。电脑销售，一般是通过商进行的，而Dell公司却采取一种直销模式即“按用户订单装配电脑”的模式。用户可以通过电话和互联网将自己所需的电脑组合、配置、型号等资料告知Dell公司，Dell公司就按用户的要求定制出用户所需的电脑，从客户订货到送货时间不超过36小时。此外，Dell公司还为其最好的客户创建了1500个个性化主页，使得他们可以直接获得公司的许多信息资料。Dell的个人电脑单机销售额年增长率为70%以上，远远超过整个行业的平均增长率（11%）。

4．2案例2

如果说Dell是把一个新兴的科技产业带入个性化的大潮的话，那么Amazon就是把一个承续上千年的书籍销售也带入这场大潮。

Amazon是一个虚拟的网上书店，它没有自己的店面，而是在网上进行在线销售。它提供高质量的综合节目数据库和检索系统，用户可以在网上查询有关图书的信息。如果用户认为需要购买的话，可以把选择的书放在虚拟购书篮，最后查看购书篮中的商品，选择合适的服务方式并提交订单，那么读者所选购的书在几天后就可以送到家门上了。Amazon书店还提供了完善的售后服务，例如，读者可以在拿到实质的30天内，将完好无损的书和Music退回Amazon。Amazon将原价退款。当然Amazon的成功还不止源于此，如果一位顾客在购买一本书，下次他再次访问，映入眼帘的首先是这顾客的名字和欢迎的字样；Amazon使用推荐软件对他曾经购买过的书以及该读者对其他书的评价进行分析后，将向读者推荐他可能喜欢的新书，只要用鼠标点一下，就可以买到该书了；Amazon能对顾客购买过的东西进行自动分析，然后因人而异地提出合适的建议。读者的信息将被再次保存。这样顾客下次来时就能更容易买到想要的书。

4．3案例3

如果说Dell和毕尽是销售有形的商品的话，那么前程无忧网就是地地道道的“人贩子”了。因为人人都是不同的，那么这个“人贩子”的生意就是彻彻底底的个性化，为买家量身订做的了。

前程无忧网目前是业内公认的最大招聘网站，就北京地区而言，其网站收入占据了总收入的50%以上；他们的另一块王牌就是前程周刊，这份由前程无忧自办的报纸在武汉，西安、成都等内地城市有很大的影响力。其实，前程无忧所做的很简单，人才来找它，用人单位也来找它，它只要把各方面的资料整合后再搬上平台，本来没什么可个性的，但因人才这种特殊的商品，使得前程无忧网在个性化服务方面就更加前程无忧了。

前程无忧网在2000年底就已经达到收支平衡，2001年收入达1.6亿，预计2002度可以突破2.7亿大关。就在本文成文前，本人收到来自前程无忧网的一封电子邮件，信中提醒我在其网站上注册的个人简历已经半年没有更新了，并建议我为了保证简历的实效性立即更新。前程无忧网就是这样做到对客户贴身服务。

5、结束语

由以上三个案例可以看出成功的个性化服务的电子商务化企业，无不是在其组织结构和产品组成上具有极强的敏捷性，要想在电子商务个性化的舞台上有施展空间的话，除了应意识到满足个性化需求的趋势外，更应该理解满足个性化的动因和必然性。

参考文献：

[1]许统邦，宁亚萍，网络时代的个性化服务，华南理工大学学报（社会科学版），第3卷第1期，2001年3月。

[2]高长明，当代水泥工业发展方向，水泥技术，1/2001。

[3]韩伟力，陈刚，董金祥，面向个性化服务的虚拟设计系统，计算机集成制造系统—CIMS，第7卷第12期，2001年12月。

[4]赵林度编，电子商务理论与实务，人民邮电出版社，2001年8月第1版。

[5]吴叔平著，电子商务的价值链与赢利模式，上海远东出版社，2000。