民营医院的营销方案范文

导语：如何才能写好一篇民营医院的营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

困难与利好同在,机遇与挑战共存。原发改委中小企业研究中心主任包国强在接受《中国联合商报》记者采访时说:新医改方案虽然为民营医院提供了一些利好,但离实现还有很长的路要走。能否在洗牌后的医疗市场占有一席之地,民营医院的市场定位与经营战略非常关键,“错位竞争”或许是奔跑在坎坷道路上的民营医院的一条“捷径”。

“差异化”营销

正如营销大师科特勒所说的一样,“在一个竞争的行业中,取得竞争优势的关键是产品差异化”,“拿上海徐汇区所属的民营医疗机构来说,其一半为口腔诊所和门诊部,至今尚无亏损迹象,全部赢利。究其原因,口腔保健不属医保范畴,没有了医保做后盾,公立与民营医院起跑线的位子靠近了。事实上,‘错位竞争’的思维在上海已经渐渐有了起色。我想在全国内也同样适用,只是原则上要‘因地制宜’罢了。”

包国强分析:不远的将来,预计国内市场将会出现五个层次的医疗机构:帮困医院、基本医疗保险范畴医院、高收入的白领医院、针对境外人士的豪华医院和顶级的奢侈型医院。民营医院的眼光,更多地将会瞄准后三种人。事实也确实如此,民营医院中整形美容专科、特殊体检中心等特需项目中的前期投入,已经远远超过公立医院。

当前,综合类医院基本上都在走“大专科,小综合”的路子,而“大专科、小综合”就比较适合民营医院的发展特性了,民营医院可以通过品牌专科树立医院的市场形象,同时兼顾一些常见病和公立医院没有设立的专科进行治疗。

“通常情况下,走综合类路子的民营医院可以利用自身灵活的机制,将市场反映良好的一个或几个专科保存发扬,重点充实力量,而将一些鲜有人问津的专科进行淘汰。其它保留下来的专科可重点吸引附近社区的群众前来就医,扩大医院的影响范围。”包国强说。

发展中的民营医院,如果不针对自身情况量身定制“差异化”特色,在茫茫市场中占有一席之地就很艰难,民营医院营销,只有在竞争差异化中才能取胜。

服务“护航”

《中国联合商报》记者又联系了上海社会科学院经济研究所经济学博士陈维,他在接受记者采访时说:“如果说民营医院的营销模式可以为医院自身的发展保驾的话,那么服务推广方式则可以为民营医院的发展起到护航的作用。”在这一点上,有好多医院已经走在了前面,在医疗费用居高不下的今天,为了降低就医门槛,河南一家民营医院决定实行“手术按揭付费”,早在2006年就已经对120多种常见外科手术,推行分期付款。

针对这家民营医院的做法,我们姑且不来关心“医疗按揭”前景几何,是诚心减轻患者负担,还是纯粹的炒作行为这一系列问题,仅仅就其提出的这一服务方式来看,就是典型的“差异化服务推广”。

“服务差异化是现代社会民营医院发展的趋势,这正如经济发展到市场经济时代然后呼唤‘售后服务’的产生一样,民营医院发展到今天一样呼吁‘差异化的服务’产生。”陈维说。

篇2

主持人：新的医改方案虽未正式公布，但一系列提法给了民营医院很大的想象空间，“坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则。加快形成多元化办医格局，鼓励民营资本举办非营利性医院。”等等，无不预示着民营医院未来巨大的发展前景，但在实际工作中民营医院又遭遇了技术、品牌、人才等种种尴尬，未来民营医院该如何生存发展是我们共同关心的重要命题。本期我们特别邀请了我国知名医院管理专家九鼎医院管理顾问黄中总经理做客主编会客厅与大家共同探讨医院未来发展之路。

黄总从事医院管理咨询策划十余年，曾先后为首都医科大学北京世纪坛医院等全国五十余家医疗机构进行策划、咨询，为全国上千家医院院长提供医院管理培训，对医院经营战略、医院人力资源、医院文化、医院营销、医院服务、医院品牌等多个体系具有丰富的管理咨询实战经验。

主持人：说到医院管理与营销，整体背景不容忽视，其中医改为最。黄总能不能给大家聊一下，医改的终极目标到底是什么？或者说将来会达到一种什么样的理想状态？

黄 中：谢谢，我不是医改专家，医改的终极目的是解决老百姓看病难、看病贵的问题。单靠政府的力量不可能，未来一定要靠民间的力量来一起解决。民营医院有很大的发展空间。

主持人：需要回归医疗本质即人的要求，而现实中从业者与投资者之间难以取得高度统一，如何说服老板，成为众多从业者最为头疼的问题。黄总对这块有哪些建议？

黄 中：民营医院的战略转型是必然的趋势，尤其在近几年中国医疗市场涨潮的时候，要抓住机会。但前提是投资决策者对于战略转型的认识和医院文化价值观的改变。医疗集团一定要进行战略转型的试点，即寻求专科或专病领域品牌连锁集团战略的转型，以探索未来发展的新模式和新理念，否则可能落后于时代；从另外一个角度看，中国医疗行业大量的专科专病细分市场未被品牌化、连锁化，谁先圈地未来将占有主动，同质化、低端化、无品牌经营模式未来路肯定越走越窄。

主持人：地域特点、当地环境、人口分布等都是因素，什么地方都可以做品牌么？

黄 中：在中国，每个细分市场都有大量未被品牌化的空间，但是根据区域辐射范围和市场特点以及投资者的背景，可以有不同的定位，总之，未来的空间在于细分市场品牌化。

主持人：您认为地方特色专科如何突破地区局限获得更大的发展空间？

黄 中：地方特色专科如果技术优势大可以扩张区域，方式可以通过学术交流、转诊，以及面对潜在顾客的健康教育如网站、出书等。

主持人：同城民营医院同质化竞争日益激烈，如何生存？

黄 中：同城民营医院同质化竞争肯定会逐步淘汰一大批，就看谁撑得久，但可寻求专家品牌的差异化，这个问题比较复杂，总之，同质化竞争不能达到品牌领先而且往往技术含量不高，从而不可能有前途。传统业务总之发展空间会越来越小，而围绕传统业务的低技术含量的相关多元化发展空间也将越来越小。有的业务用来守，有的业务用来攻，但总而言之，做医院没有技术品牌就没有未来，没有差异化就没有未来。

主持人：对于民营医院的品牌建设，大概有哪些要素需注意的？

黄 中：1、品牌的核心是技术质量；2、品牌的价值是医患关系维护；3、品牌的附加价值是同行和患者口碑。

主持人：您认为今天的主体模式是人本经营吗？

黄 中：对，中国医院的发展趋势是品牌经营，而品牌经营的核心是经营人，对外是经营患者和同行的心（品牌），对内是经营员工的心（文化），所以一定是以人为本的经营，在转型战略和重新定位确立后，首先要更加重视对员工的投入，尤其是对于骨干专家和管理层的文化和人力资源的投入，才能真正实现转型。

主持人：在特定地区如何选择差异化病种呢？有哪些注意事项呢？

黄 中：不同的地区、不同的投资机构条件，进行差异化病种的选择会不一样。在北京上海等大城市，由于辐射范围广和人才水平高，也由于就医成本高，宜选择高度疑难性的专病或专科，当然前提是未形成品牌垄断，且有高级别品牌专家支持。

在地县级地区，由于辐射范围相对窄，宜于选择专科医院或大专科小综合。

主持人：传统宣传媒体越来越规范，杂志和网络营销越来越难开展，怎么让老总更有信心的做品牌？

黄 中：所以说必须在寻求细分市场差异化定位的前提下作品牌，同质化和技术含量不高做不了品牌是浪费钱，而非广告营销的前提是全员做营销，然后是同行帮我们做营销，最后是患者帮我们做营销，也就是品牌营销。这时候将会实现厚利多销和可持续发展的平衡，实现良性循环。

主持人：企划、营销在民营医疗品牌发展中占据相当重要的位置，那么两者在内外合璧上要注意哪些环节？

篇3

近2年来，由于国家对医疗机构的严格控制，从民营医疗机构的审批到医疗广告的监督控制，再到医疗机构的检查，致使合肥市整个医疗市场趋于稳定，各民营医院的经营在平衡发展，从以下几个方面分析：

1、媒体宣传从大面积硬性广告趋于版面软文和新闻，更有与报社合作开展各项目活动，如：中山医院开展的“美丽妈妈”活动，红十字会医院开展的“博爱在江淮”活动，医院开展的“免费体检”活动，长城医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。

2、市场开拓在媒体宣传大受控制的政策形式下，市场人员的业务开拓逐渐被各医疗机构提上了营销的首要位置，各单位的市场队伍不断壮大，市场业务开拓的范围越来越广，其业务对象不仅仅只局限于合肥以及三县地区，全省范围的市场开拓逐渐扩大，已占据了近一半的业务营业额。

4、医疗质量随着医疗机构的规范化经营，医疗质量也在逐渐提高，民营医院的不良现象正逐渐屏弃；再加上民营医院良好的医疗服务，广大百姓的思想意识已逐渐转变，由原先的抵触到认可，再到现在的接受去民营医院就诊。同时各民营医院也在积极与政府协商沟通，争取最多的行政支持，使得民营医院在医疗保险、社会保险等各方面的待遇基本相同，因而医院的就诊人群逐渐增多。民营医疗机构的暗涌竞争相当激烈！

二、医院目前现状分析

我院自搬入新院以后，在经营上上了一个大台阶，但是有很多细节上远远没有达到与院规模相匹配的效益，如医院统一管理、门诊量、病床使用率、介入手术量、外科手术量等。这些都迫切需要建立一整套的管理和营销体系，来充实医院的经营，从而达到理想的营业业绩。

1、统一管理上在进入新院以后，由于分科更加详细，人员变动较大等实际因素，使得科室与科室之间、医生与护士之间、医生与患者之间、护士与患者之间、院领导与员工之间等的磨合存在一定程度上的沟通不畅和沟通不力，对具体工作存在一定影响。

2、门诊量在门诊量上，医院一直都比较差，从整个星期的7天来看，星期一、二、三、四上午门诊量相对比较好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情况下都很少。每天下午门诊量都不好，基本上很少有病人来就诊。

4、介入手术量和外科手术量医院的手术量在稳步提升，但远远不能达到目前医院手术室和导管室的需求，部分时间段手术空缺比较严重。在医院各手术量上，市场部在这方面起到很重要的作用，通过市场部的联系和市场宣传，全省转诊手术病人数量在一步一步增加，同时随着市场部最近一段时间部分地区新农合转诊协议的签定，转诊病人将可能越来越多。

以上院目前情况分析不一定完全正确，但能总体上反映院目前存在的问题：门诊量低、病床使用率低、手术台数少、市场部联系力度不够等。

三、其他医疗机构市场操作解析

在合肥的医疗机构中，实行市场化操作的单位越来越多，很多单位的市场部已经从过去的媒体市场联络转向直接面对网络医生的联络，象省立医院、省立友谊医院等都开设市场部，并且花大力气去进行市场公关工作。同时，在合肥地区逐渐出现体检中心和检验中心，他们的市场开拓分去一部分潜在亚健康患者。在整个市场工作中具体方式主要有：

1、转诊提成这是目前各医疗机构通用的市场争夺方式，但在实际操作过程中区别相当大，以中山医院、友好医院、医院等作为代表，转诊提成相当高，在合肥及三县地区，很多网络医生都积极介绍，致使此类医院门诊和住院率增加比较快。象医院，除给网络医生的高额提成外，直接给患者也提出很多优惠，部分检查项目实行半价收费，凭网络医生开局的单据和宣传文件，还可享受相应的优惠金额。同时他们与三县地区的农村合作医疗签定转诊协议，在院看病后可回医院直接报销，象同仁康复医院，与肥东签定的协议是患者就诊后由医院和肥东农合办进行报销结算，省去了患者报销的麻烦。种种方式都是为了在积极争取患者，提高门诊量和住院率。

2、市场开拓方式各医院在市场部组织上都下了很大投入，一般市场部人员都在5—7人左右，市场部相关设施配备都比较完整，在人员选择和人员分工上都发挥最大的潜能，同时在市场公关方面给予的支持力度很大。

3、与各地相关卫生单位的合作在医保、城镇居民医保、农村合作医疗相继开展的情况下，各医疗机构纷纷行动，花大力气去与之接洽，有的单位从院长自身做起，与各地相关卫生单位联系，进行公关，最终取得协议的签定。更有甚者是当地卫生主管部门以公文的形式聚集相关合作医院的领导及主管医生，为此单位提供更方面的公关时间和公关基础。

四、我院市场操作解读

我院市场部是合肥医疗机构中拥有最早的，在最初的市场部工作上还是处于摸索状态，但随着医院的发展和整个民营医疗的发展，我院市场部没有得到长足的进步和发展，仍处于最初状态，甚至还比最初的市场部运作更差，市场开拓没有有序开展，员工工作的系统性和积极性较差，就目前的医院市场部存在一下几个方面的问题：

1、市场部团队建设院市场部没有一个完整的团队，没有系统的市场营销思路对其进行指导和监督，员工工作积极性没有得到稳步提高，而且部分员工存在消极懈怠思想，对市场开拓的积极性不高，没有很好的与网络医生进行沟通协调，得到转诊的最终目的。

2、市场部转诊提成由于我院开展的项目差别，在转诊提成上采取统一费用，这个方式是非常正确的，但是部分检查项目的转诊提成则相对便少，这对门诊检查的转诊非常不利；同时院存在门诊检查的提成不能及时，部分科室对提成存在不满现象。

3、市场开拓公关费用公关费用是市场部开拓市场所必不可少的，因此费用的使用就成为重大问题，这就要求市场部人员和院方共同配合，才能得到控制和放开的很好结合。但我院在这一方面控制相对比较死，不能灵活运用招待费用，市场人员在与人交流十代表的是整个医院的形象，如果因为存在招待费用这方面的死控制，在具体做事过程中就有可能出现一些弊端。公关费用不能完全控制也不能完全放开，最好的方法是采取费用提留和直接拨给2种相结合的方法。

4、与各地区卫生主管单位接触不到位这是院市场开拓的关键，城镇医疗、新农村合作医疗等，这些都要求市场人员下足工夫的情况才能与之相签约，同时医院在这方面的带头作用要充分体现，在人员和经费投入上要适当增加，把投入和办事成功率相结合，得到事半功倍的效果。以上是市场部存在的最主要问题，这些问题跟随院市场部时间之久，有时候也严重影响了市场部人员工作的充分开展，导致市场部业绩一直不理想。从以上分析来看，现注重提出对医院门诊量的提高和市场部市场的进一步有效开展做详细阐述！

五、医院门诊量提高操作方式

本院地处十里庙，是蜀山区和高新区接壤地区，从医疗单位分布来看，西3500米有合肥市第一人民医院分院，东3000米有红十字会医院，北3000米有肿瘤医院和第一人民医院体检中心，南面目前还没有较大的卫生单位，我院处于医疗机构环绕；而且我院处于的高新区是企业林立的地区，老生活区基本没有，新生活区入住率较差，并且该区是示范区，辖区内的卫生服务中心和卫生服务站配备比较多，他们的卫生服务工作做的相当细，因此大部分居民门诊就直接去了他们那，几个方面重叠引起院门诊量低，门诊病人少，改善方法：

1、周遍社区的广告宣传作为居民最直接的接触方式——小区广告，在宣传上是必不可少的，广告的强制作用能够让居民重复接受和认可，这样在最后的选择上就倾向于我院。

2、宣传单页的发放制作具有针对性的医院就诊指南，在指南中明确写出院治疗科目和检查项目，并标出优惠措施。

3、社区义诊活动的开展联合各小区居委会，定期每周三、六于各社区做循环义诊活动，活动不在于能义诊多少人，重在于做宣传工作，同时在义诊时开具检查单、化验单等，进一步做目标深入工作。

4、开展社区卫生教育工作联合有意向的社区服务中心和社区卫生服务站，开展宣传教育工作，加深居民对医院的认知度和认可度，从而达到来院就诊的目的。

六、医院市场营销方式

医院市场部的营销是医院介入手术量和外科手术量提高的关键，针对目前院市场部的现状，在营销上要建立完整的市场营销方案和完成计划，这样才能最大限度的发挥市场部的作用，达到增加手术量的目的。

1、网络医生的范围扩大目前市场部开拓的网络医生主要以市、县医院的内科医生为主，在对象上抓科主任或科负责人，这样对医院的网络医生拓展来说具有很大的局限性，因此在进一步的市场开拓上要加大力度。从区域来看，要加大对各县大一点的乡镇医院进行联络，可直接找其院长或坐诊的全科或内科医生；从对象来看，要增加联络的医生数量，不能重复单调抓某一个人，如果一旦联络出现问题这样可能让一个地区的病人都无法转诊。

2、与各地卫生主观部门的联系紧密各地卫生主管部门是当地卫生单位的行政领导，抓住他们的优势可以为院带来更多利益，与卫生局签定医保报销协议，与农合办签定新农合报销协议，通过合作利用他们的名义下发许多有利于我院的文件，举办有利于我院的会议等。与政府部门的公关，不能只单单靠院市场部人员的单线联络，更多的是院领导能积极参与，并主动发挥人际关系，争取做到联络一个办成一个，这样对市场部下一步的工作将带来很大的好处。市场部人员统计目前医院已经签下的协议县市，并积极加以对其领导及该县市的医院医生进行积极联络与沟通。对没有签协议的县市，要尽快掌握其相关项目负责人的信息，反馈于院领导，这样才能更好的完成公关。

3、学术会议的组织学术会议是集合广大医生的最有效的方法，建议在今年组织2次学术会议班，即第五届爱心心脏病学术研讨会和第一届农村心脏病患者预防与治疗研讨会。选择不同的对象群体进行有针对性的组织和交流。

七、市场部团队组织

市场部团队建设是成绩的关键所在，针对目前市场部人员的工作表现，现作出以下建设和运作模式，积极贯彻门诊量和市场营销的基本理念，达到预期目的。

2、市场部工作计划的制定市场部人员每月制定工作计划，安排好自己的出差时间，并对该月成绩做出估计，制定基本任务、目标任务和超目标任务。市场部负责人根据本部门员工的目标计划制定部门工作计划，并向主管院长汇报，计划实施过程中需要领导支持的积极争取并最终完成。

3、营销计划方案的制定与实施市场部负责人针对部门实际工作业绩，根据时间季节的变化，制定相应的营销措施和方案，报主管领导讨论、审批并最终实施。

八、市场开拓费用预算

市场部开拓费用一直是各单位最为关注的问题，我院同样也不例外，对其控制相对比较死，在此项上没有建立一个合理的办法，造成院领导的的信任压力、工作人员的社交压力等，费用预算从以下几方面控制：

2、市场部费用开支市场部人员在使用费用时，应首先向负责人说明开支理由，并提出申请，通过主管院长同意后方可开支，并且根据实际情况控制开支费用。

3、费用报销开支项目在控制范围内报销，报销封面上要注明参加人数、时间、地点，并附发票，报负责人核实，主管院长签字认可。

篇4

关键词： 民营医院；医院管理；中国式管理

中国的医疗改革已经历了20年，其中充满了期盼，也充满了失望，在不停地尝试，也在不停地等待，却始终没有等到雨后的彩虹。虽然医改20年里从没有失去过各界的关注，医改的步伐也从未停歇，但在卫生系统中暴露出的种种问题，说明中国的医改还没找到通往春天的地铁。

中国的医改之路，也可以看作是一个中国医疗事业市场化尝试的过程。早在1979年，当时的卫生部高级官员就已经意识到，计划经济模式下的医院管理，已显露出诸多弊端，但真正有意义的政策到1984年才出台，1984年8月卫生部起草了《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，其中提出了在产权、医院自主权方面的改革方向。随即1985年成为了中国医改元年。

参与这一改革的不只是政府方面，还有另外一群医改的积极参与者——他们最能感觉到医改大风的摇摆不定，并在第一时间适应着政策的变化，带领着自己医院在中国的医疗市场上顽强生存着，但却不得不面临严峻的生存挑战。

1 生存挑战

众所周知，民营医院目前的经营状况普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“国退民进”的过程中，被改造过来的医院，都是由于其不在政府新的医疗机构规划之内，属于重复建设，实力较小，给政府造成的负担较重，所以被主动放弃的。直接性的投资建院，由于需要的投资大、准备周期长，大多以中小型医院为主。

民营医院的后天发展也多灾多难。经营层面上，公立医院集中了中国最优秀的医疗资源，先进的技术、强大的品牌、高水平的专业人才，都是民营医院短期内望尘莫及的，这些直接威胁着民营医院的生存。政策面上，中国政府的医疗投入一向倾向于大城市、大医院。这也有其现实原因：首先，目前最优秀的医疗技术和人才都掌握在大医院手里。患者对大医院非常信任，绝大多数情况都选择去大医院就医。现在即使减少对大医院的投入，加大对中小医院的投入，也不能在短期内改变患者的信任感和就医习惯，中小医院的资源利用率仍然很低。调整投资比例会降低投资的短期效应。另外，即便是大量的投资走向中小医院，在现在医院间无序的竞争下，也难免医疗资源最终还是流入到大医院。因为资源在竞争的环境中是流动的，是通过市场功能配制的。

随着2005年官方对医改工作的直接否定，政策对民营医院的进入和经营的限制只可能增强，比如近期传闻或已经在实施的对广告、药品加价、医生走穴的限制和准入制度的实施，都增加了民营医院的经营难度。新的医改方案，这样的思路同样会延续。

由于种种困难、多方压力，今天的民营医院必须付出极大的艰辛和代价，坚持不懈、灵活应变，去适应并战胜严峻的挑战。由于中国哲学尤其以应变见长，所以民营医院若想将生命和梦想延续下去，可以借鉴中国的五行论。

五行即5种可用之物及其运动。《尚书·洪范》曰：“水火者，百姓之所饮食也，金木者，百姓之所兴作也，土者，万物之所滋生，是为人用［1］。”古代的哲学家将世间万物归纳为木、火、土、金、水，并抽象出其特性。这5种特性基本上涵盖了所有的事物。灵活地运用它们的特性，便可维持自我和外界的平衡。

2 火曰炎上

火代表着一种升腾、向上。而今天医疗市场的投资热就如同熊熊大火，民营医院的数量自2000年起迅速增长，虽然不免失败者，近期官方也明确表态“市场化非医改方向”，但大量资本参与，医疗业的欲望之火只生不降。

2004年，一位受雇于美国医疗投资集团的专家激动地介绍：“中国医疗市场可能出现与20世纪70年代的美国相类似的爆发式增长。”当时有统计数据提示到2005年，中国医疗产业的总市场价值将为6400亿元。

激动人心的数据，使大量的资本带着投资者的万丈雄心，纷纷流入。但与其他的行业不同的是医疗行业人力成本高、相关配套科室多、硬件投资巨大。在运营过程中，疾病的复杂性、个体的差异性，使诊疗过程难度大、变化多、风险高。其投资回报又是一个长期的过程。如果只是为了利润才进入的投资者，其理念将和正规的经营之间必然产生矛盾。

如何调节投资层面和经营层面之间的矛盾，便是一个炎上的问题，要将经营之火烧到资本层面上。医院是按投机思路还是正规的思路经营，会在经营方针上体现出来：医院需要一种长期的发展思路，应注重口碑营销、注重人才培养、注重行业地位、注重技术提高。而投机者关注回报率的前提下，则会重点考虑可量化的投资，比如广告对病源的提升效果、新仪器的购进对利润的提高等。在营销思路上，一种是推动式的营销，一种是拉动式的。就如将商品强行介绍给消费者和让消费者主动挑选商品是不一样的。于是就产生“新兴现象”，出现了一大批早期夭折的医院。这就是由于经营之火未能升腾到资本层面，反而被资本之力给灭了。

较早建立的祈福医院就能明白这一道理：背靠地产集团的祈福医院，斥资10亿元，但并没有急于在几年内获得投资的回报，而希望在10年后再考虑收益问题。祈福能这样做除了对医疗业的规律有一个清晰的认识外，还可能有以下原因：首先，祈福医院不过是集团投资计划的一部分，现在建立它的试验意义大于盈利意义，并希望在条件成熟时以祈福为基点，扩张兼并，组建医疗投资集团。经营的成就（火）最终还是为资本面提供了很好的支持。其次，利用这段时间做好技术和人才的储备，争取与公立医院建立合作关系。同时在逐利的医疗大环境中，确立与众不同的核心理念、规范化经营，独树一帜，悉心营造品牌，取得患者信任。从而，一面得到技术和人才，一面获得了较高的声誉，以灵活的机制与公立医院周旋，以技术和品牌优势与民营医院竞争。这便利用了五行中“扶木益火”的规律（民营医院的管理机制，竞争策略属性为木）。

通过组建专业的医疗投资托管公司，也是一种非常好的投资方式。大量的投资集团因为看到了医疗市场的巨大潜力，高调地进入医疗市场，但民营医院由于多方面原因经营状况普遍不佳，况且医院的投资的回报周期较长，所以他们有可能会选择将其交给医院管理公司。管理公司若能接手多家医院，便可以共享资源，加强联系，改善经营状况，甚至赶上公立医院扩张的浪潮（公立医院利用品牌向外扩张，是必然会出现的现象，现在有很多医院已经做了尝试），将其卖出，也一样可以为企业获得收益。

这一方面较成功的是香港的凤凰集团。凤凰医院集团较早地参与到了医院产权改革中来，是中国最大的民营医院产业集团之一。该集团拥有北京健宫医院、大连新世纪医院、吉林创作医院、无锡新区医院、深圳凤凰医院，并形成了先进的投资模式。

民营资本组建医疗管理投资公司之路是有其优势的：（1）通过多种方式投资建立医院，并完成整合，发挥集团优势，可以积累相当有价值的医院管理和产权改革的经验。如果将这些经验总结下来，并上升到理论水平。将有可能得到政府和业界的信任，参与到政府的产权改革的研究中去，为以后的投资提供很多便利。（2）在民营企业普遍生存艰难的情况下，利用手中的多家医院可以发挥集团优势，降低成本、提高竞争力，比如协同营销、共享病案、多院会诊、合力提供医疗服务，以及联合各院特色，扩展医疗服务价值。（3）利用手中医院数量上的叠加形成的影响力，与上游的供应商开展广泛合作，比如共同开发新的医疗项目，以减少风险，或共同促销等。（4）绕过产权问题，接受要求托管的医院，并保证原资产的增值、保值，进行专业化经营，获得经营收益。

3 金曰从革

金蕴含着肃杀、潜降的特征。民营医院建立和运营本身又是一种对传统医疗体系的变革。所以民营医院的经营方针便属金。肃杀、潜降，是说万物开始进入收敛的状态。民营医院要坚持这一思路，避免与大型公立医院直接竞争，才能获得更宽松的生活环境。

现阶段民营医院主要的生存形式是：面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院；有技术特色或服务特色的医院；面对流动人口，非医保人口的平价医院；由原公立医院改造过来，继承原有医院大量资源，并保留原经营方针的医院和由个体诊所逐渐发展而来的基层医院。其中经营状况较好的都坚持了2条或其中1条原则——特色化和基层化。二者虽互有交叉，但各有侧重。特色化是将医院的经营在服务对象上做出划分，基层化是在医疗工作的范围上做出的划分。

大医院的“国退民进”的试点已经放慢，产权问题依然是一个很敏感的问题。而通过投资建立三级医院从各方面来说都是很复杂、很困难的。另外，因为缺乏规范和引导的市场化没有弥补单一的公立医院体系所造成的弊端，反而加重了病情，民营医院卷入到公立医院的无序竞争中，成为公立医院经营模式在民营范围内的复制。由此，市场化又遭到了质疑。所以在很长一段时间内，民营医院还是以中小医院为主，做公立医院的补充才是主要方针。特色化和基层化是实力不济的民营医院的必然选择。

特色化即差别化是通过对目标人群的划分，迎合患者对医院的专业化需求。这是现阶段大多民营医院的思路。由于自身实力和政策影响，民营医院难以在同老牌公立医院的直接全面竞争中取得优势，转而打局部战争则可以集中优势资源，做重点突破。差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群。以此降低运营的成本，提高投资效果。并在经营中发挥民营医院灵活的制度，提供更个性化的服务，完善自己的特色。比如已被作为典范的英杰医院和厂桥医院都突出心脑血管专科、中老年医疗保健等，它们在竞争道路的选择上不谋而合，并都获得了成功。类似的慢性病、老年病，是大医院不想浪费医疗资源而不愿治的病。对于很多前期大量医疗资源闲置的民营医院来说是个不错的机会。

如果单一选择基层路线则很艰难走通。由于患者已经对大医院产生了很高的认同度，大量的基层医院也只有同大医院建立良好的业务关系，或者被大医院托管，才能勉强生存下来。也正因为如此，难以吸引到优秀的人才，即使是原有的骨干也极易被有紧密联系的大医院挖走，从而面临人才和品牌的双流失。

有的民营医院出于技术上的考虑，暂时将社区医疗作为重点，但不可能永远停留在这一水平上。即使有大型医疗设备的准入制度，但先进的医疗设备不能等同于高超的医疗水平。限定了设备，不等于限定了水平。民营医院完全可能建立出自己的医疗特色，做公立医院不能完成的事，形成技术优势。另一方面，暂时的进入社区，可以开发潜在客户，扩大医院影响，对医院也是有益的。但伴随社区医疗水平要求在不断地提高和大量公立的医院进入，民营医院所要做的绝不是治疗小毛小病和提供简单的医疗服务，而是要在社区中形成特色才能生存下来。

将有限的资源收敛聚焦于特色科室，将重点人群沉降到基层、社区，便是对金的特质的合理应用。

4 水曰润下

水为寒凉之物，拥有滋润、向下的特征，在静藏中悄悄发挥着作用。民营医院同样要在点滴之中、细微之处，为患者提供优质的服务，并逐渐积累起品牌，争取得到患者的信任。

一家好的医院并不是单纯地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是医院经营中来自于市场的无形回报——品牌和服务意识的逐渐形成。反映医院状况的主要指标有盈利能力、市场地位、市场占有率、投资收益率。盈利能力不过是医院最基本的能力，在盈利能力基础之上，通过特色服务建立品牌，通过品牌提高服务效果，才能争取到一定的占有率和市场地位。而投资收益率是三者的综合体现。能够用投资收益率而不仅仅从盈利能力上来思考医院的经营，才是强者的象征。

在成长成为强者的过程离不开品牌和服务，但它们不是一朝一夕，不是一劳永逸，而应该是医院每时每刻的呼吸。品牌和服务是一个系统工程的外在体现，是将医院核心理念的具体化。在医疗行业中它们的作用一样，怎么强调也不过分。

即使面对对手强大的品牌，民营医院也不用太过悲观。因为中国的医院还没有走入全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。首先，现在大型医院的品牌认同度，还只停留在行业内部，这样的品牌并不是一种大众化的品牌，只是行业内的品牌，影响力大部分还停留在患者和医生间。这样的品牌在一个封闭的系统中，患者选择少的情况下，可以发挥巨大的作用，但已不适应今天的医疗市场。新的医疗品牌要贴近生活，形象鲜明，面对更多的人群，将行业内的影响力推广到行业外，成为一个大众的品牌。其实在大众化品牌的建设上，民营医院水平明显高于公立医院。所以才会有很多患者，放弃了技术先进的公立医院，而到一些不正规的医院去治疗“疑难病症”，才会出现各种各样的“新兴医院”。

其次，作为服务业，服务和品牌是不可能分开的。但很多公立医院品牌强大、服务落后（不包括医疗技术服务）。这种落后是一种意识落后、管理落后造成的。所以要贯彻执行“以就医者为中心”的服务理念，提升服务水平，才能从根本上建立强大的医院品牌。

为什么一定要强调“以就诊者为中心”，因为要提高医院的服务水平涉及到方方面面。为患者提供的服务，是医院各个科室及全体员工提交的最终结果。确定了这样的一个核心理念意义重大：（1）可以将各科室的力量团结起来，促进并协调各科室之间的交流。（2）可以从病人角度有效地考核医生和科室。（3）可以对后勤、器械等间接服务的科室提出更明确更具体的目标，提高效率。（4）符合新的医疗模式，扩展了医院的功能，医疗服务并不只提供给进医院大门的人。

5 土曰稼穑

土为万物之母，可以承载、收纳、生化万物。这种特性犹如医院中的医疗人才，作为知识密集型产业，医生的水平直接关系整体技术水平。

民营医院技术水平低是一个普遍的先天现象。民营医院解决技术问题的根本还是落实到人才问题上来，因为人才是技术的核心。公立医院由于掌握了国内最先进的技术和顶级的专家，也因此成了优秀医疗人才的第一选择。而民营医院却因不稳定、水平低、信任度差、政策歧视等因素，很难吸引优秀的医疗人才加盟。自己培养出来的人才也可能离去。所以医院管理者要发挥土的特性，用广阔的心胸收纳、承载医疗人才的加盟。

医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑风险，风险主要集中在名誉、病源和个人学术、技术的发展上。民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。那么民营医院至少要做以下准备工作：（1）发展特色科室，以吸引具有某方面专长的人才加盟。（2）确立以医生为中心的宣传思路。（3）建立完善的科研、教学体系与大学建立广泛的教学科研关系。（4）与大医院开展广泛的技术、培训合作。

在完成这些准备后，还要制定系统的人才吸引战略：第一，重点吸引有一定影响力的医生加盟，并给予股份，置于重要的位置上，给予相应的管理权限，尤其是人力资源方面的权利，由医生招来医生，医生带活科室。第二，和基层医院、外地医院开展合作，并在合作中发掘、培养、吸收医疗人才。第三，发挥服务特色，发挥灵活的运营机制，开展个性化服务，积极适应新的医疗模式，以此吸引人才。

6 木曰曲直

树木可以沉寂一个冬天，在春暖花开时曲直向上、舒展生长。现在的民营医院也要像树木一样有耐心、有策略，避开寒冬、躲开遮挡、寻找阳光。总体来说民营医院的核心任务就是发挥自身优势从而建立灵活的管理机制和市场策略，维持各个系统的协调统一，细分市场，有效补充，扩展服务，建立特色，提高技术，形成优势。

要获得树木一样舒畅、条达的生长能力，需要民营医院利用先天禀赋以打造树木的根基，参天巨树，必有百丈之根。民营企业的根基是市场适应能力、增值服务能力、规范化管理能力、成本控制能力。

6.1 市场适应能力 民营医院之所以能够存在，根本原因是单一的医疗体系已无法满足人们多层次的医疗服务需求，市场化就是在迎合这种需求。而民营医院的机制很灵活，比公立医院更适应市场化：第一，从医人员可以有更大的权限去满足患者的个性化需求。同时可以建立有效的人才约束机制和激励机制，以调动积极性，更好地满足患者需要。第二，没有政策性的任务负担，同时医院也拥有很大的自主权，便可以以患者为导向、市场为导向的经营医院，可以迅速抓住市场机会。第三，可以多途径地进入大众生活中去，发掘患者医疗需要。

6.2 增值服务能力 患者对医院的满意度等于预期期望与实际收益的比。所以在提高医疗质量的同时，为患者提供增值服务非常重要。

没有最满意，只有更满意，是建造高质量医院应有的执著。但满意是一种主观感受，所以医院必须全方位地从医疗质量、服务、价格等方面做出努力。第一，扩展医院的功能和服务范围，不仅仅停留在医疗上，还应涵盖咨询、教育、宣传等方面。比如设立康复医生对患者进行保健指导；另外，不仅针对患者还应将亚健康的人群也作为服务对象之一。第二，重视对病人的护理，并及时总结，建立护理方面的技术优势。以护补医，在疾病的转归过程中护理和心理治疗有重要作用，可以大力培养护理人才，发展心理辅助治疗，有利于建立有服务特色的医院。第三，建立长期服务关系，包括平时保健、院中服务、院后服务的超医院服务。第四，以收治慢性病、常见病为主。服务要以医疗技术为保障，以时间作为考验，在病人获得安全有效的治疗基础上，一切服务才是有意义的。慢性病则需“三分治，七分养”，服务的价值更重要。最后，推行体验营销策略，先使患者体验到这种服务，将服务作为医院面向患者的窗口。

6.3 规范化管理能力 只有规范的东西才能长久，才能获得患者的认可。由于医院不规范的经营现象非常普遍，造成医疗质量下降，患者信任度降低，最终还是要由医院付出代价。所以才会出现一个又一个的禁令，但禁令主要还是针对不规范的医院。

医疗是一个特殊的行业，在医疗服务销售的过程中，医生有着巨大的权力。如果就从医生的职业道德和医院的监督来约束医生行为是很难的。原因在于医生在诊疗过程中拥有很大的灵活性。要解决就要在医生管理体系上下手。扩大医生的责任：将股份分给骨干，使其不仅考虑短期利益，更会在意医院的长期利益。缩小医生的权利：除了可以扩大医院的标准化治疗程序和推进细致的信息化管理外，还可以缩小医生自主决断的权利范围。

6.4 成本控制能力 当医院由提高消费型转变为节约成本型的医院，才说明医院的经营有质的进步。因为：（1）只有技术娴熟、病人较多、资源利用率高的医院的医疗成本才低于行业平均水平。（2）以成本为中心才会增加医院的投入产出比，将自己的投资投到最恰当的地方，这需要对医疗产业全面准确地了解。（3）不会产生诱导过度消费来维持医院的高利润，这样很可能失去一位永久顾客，付出巨大成本。而要去考虑顾客的总体的长期的价值，不单做一笔生意。（4）规范化的企业成本自然低，而规范化的诊疗过程，也使医生的个人作用，自主权限减到最低。医院的医疗水平不会因某个医生的去留产生较大起伏。（5）成本控制需要严格的考核制度，在成本考核时同样能考核医生的行为，避免治疗过程中医生有不规范的行为。（6）最大的成本便是时间，节约了时间，便提高了医疗质量，提高了门诊量的规模。

7 总结

“行者，若在天则五气流行，在地则世所行用也”［1］。五行的变化反映了事物之间微妙而复杂的变化，由于其严谨、实用而被广泛地应用在兵法、中医等领域之中。在中国复杂的医疗环境下，以往任何被证实过的经验都是没有意义的。在苦苦寻找生存方式的民营医院院长们，是否应该从汗牛充栋的管理学中解放出来，从中国的古代哲学中求解生存的命题。

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【摘要】目前,我国医疗市场竞争日趋激烈,许多医院为了在竞争中求得生存和发展,纷纷进行了各种形式的市场营销,并取得了一定的成效。但与此同时,他们也面临一些困惑,尤其是如何全面、有效、系统地评价医院的市场营销活动,成为不少医院管理者迫切解决的问题。在实际工作中,若将现代内部审计引入医院的市场营销全过程,问题便可迎刃而解。

一、医院市场营销审计的必要性及目的

在竞争日益激烈的医院市场竞争中,市场营销审计占据着举足轻重的地位,只有明确其必要性与目的,才能更好地采取相应对策,稳定有序地发展。

(一)医院市场营销审计的必要性

自上世纪80年代初期市场营销理论引进我国以后,为许多企业带来了良好的经济效益。与企业相比,医院尽管与其有经济性质的分别,但同样是独立经营的主体。尤其是随着医疗市场的逐渐开放,越来越多的医院向企业化方向发展。不少民营医院、外资医院从诞生一开始就进行企业化运作,且十分重视市场营销。国有医院与民营医院、外资医院的竞争,即为市场的竞争。从这个方面来说,国有医院如果不进行市场营销,必定难以得到长足的发展。事实表明,许多国有医院已经开始意识到了这一点,纷纷成立了医院市场部、医疗发展部和医疗协作部之类的机构,尽管机构的名称各异,其职能却是相同的,都是医院的市场营销机构。由于成立时间不长,从总体上来说,其发展尚不够成熟,职能尚未完全发挥,并且出现了一些亟待解决的问题。部分医院营销策略计划制定得非常全面,但实施进程中却缺少战略控制,未及时调整计划中的问题,对营销缺少实效考核,对其考核结果的优劣也无法进行公正地评价。这种重计划而轻考核的医院市场营销活动,时常使医院的管理者失去方向,不清楚市场营销活动的成功与失败的关键之处,从而不利于对市场营销实践经验进行有效地总结。

(二)医院市场营销审计的目的

医院市场营销审计既然是对医院的营销环境、目标、战略以及一系列的经营活动进行全面、系统、独立和定期的审查,就必然有其特定的目的。其目的是为了在确定医院的市场营销范围,改进营销工作中出现的问题,而提出正确的营销纠正方案,最终提高医院的市场营销绩效。医院通过对市场营销活动的效果进行考核检查,可以为建立科学的现代医院制度创造有力条件,同时,也可促进医疗市场营销朝着健康稳定的方向发展。

二、医院市场营销审计的内容

医院市场营销审计内容涉及面较宽,主要有以下几个方面:

(一)医院市场营销组织审计

医院市场营销组织,不只是医疗市场部、医疗开发部等一些单一的组织,还包括市场营销领导机构,即决策开展市场营销活动的领导层以及一切参与市场营销活动的科室和部门。医院市场营销组织审计,就是审查医院在执行市场营销战略方面的组织保证程度,营销领导机构选择决策和控制决策的能力,职能部门对营销工作的规划、执行的能力,营销部门对多变的市场环境的应变能力以及它与其他部门的联络协调能力等。具体包括:医院是否具备足够开拓市场能力的市场营销主管人员,主管人员的职责与权利;是否拥有一支医德高尚、训练有素而又具有一定医学知识的营销队伍,医院决策层对他们是否有健全的激励、监督和约束机制;是否按照患者群、病种、社区(或城乡)等因素有针对性地组织各项市场营销活动;市场营销部门是否与临床科室、医技科室、采购部门、财务部门以及其他部门建立了良好的沟通与密切的合作关系。

(二)医院市场营销战略审计

战略审计主要审查医院制定的战略目标和任务。它包括:医院发展的总目标及市场营销目标是否表述清楚,是否与医院目前所处的发展阶段相适应;是否选择了与医院任务、目标相一致的竞争地位,是否能制定与竞争者战略相适应的市场营销战略;是否进行了科学的市场细分并选择最佳的目标市场,选择的目标市场与医院目前的技术特色是否相吻合;是否对目标市场确定了合适的市场营销组合,资源是否被恰当地分配到市场营销组合中的各个主要成分中;为实现市场营销目标,是否有足够的资源预算。

(三)医院市场营销系统审计

集中评价医院的信息系统、计划系统、控制系统及服务开发系统的完善性和有效性。主要包括:市场营销信息系统能否正确、及时地收集和整理市场发展变化方面的可靠信息;计划系统是否成功而有效地编制了计划;控制系统能否控制医院的营销成本,确保医院各项计划的实现。

(四)市场营销效率审计

它检查营销组织的获利能力和各项营销活动的成本效率,具体表现在:一是分析医院在不同病种、患者群、地区中的收益情况,分析医院应该进入何类市场,扩大或收缩及撤出哪些市场;二是检查成本效益,寻找出那些营销活动超出预计成本的原因,及采取哪些降低成本的步骤,评价成本控制的效果;三是分析审查医疗收入、支出的增减程度及结构变化,分析床位使用率的高低及病床周转速度的快慢,分析营销人员的效率和市场占有率的变化。

(五)营销环境审计

医院的营销环境可以分为两大类:一是宏观环境,包括人口、经济、自然、技术、政治等因素;二是目标环境,其直接影响医院营销目标的实现。主要有市场、患者、医疗机构、经销商、供应商及其他相关单位等。具体包括:人口发展变化,收入、储蓄、信贷等方面的变化给医院带来了哪些机遇和威胁;医学技术和治疗手段发生了哪些变化;是否出现了影响市场营销战略和策略的法律、规章;患者方面是否发生了影响医院市场营销活动的变化;医院主要细分市场的特征及发展趋势;现有及潜在的患者对医院和竞争者在声誉、医疗质量、愈后回访的评价;医院主要竞争对手的目标、策略、优势和劣势。

三、医院市场营销审计的原则

医院市场营销审计能有效地发挥作用,在应用中必须遵循以下四大原则:

(一)全面性原则

市场营销审计不是一种功能性审计,其既有现代内部审计的内涵,又不同于单一内部审计,它不仅仅对市场营销组合中的某个功能因素进行审计,也不只是哪里出现问题,就查哪里,它覆盖医院的整个市场营销环境,内部营销系统以至具体营销活动的各个方面,是将市场营销作为一个整体进行审查和考核。这是由现代市场营销整体性的特点决定的。由于医院的市场营销活动涉及到医院内外环境的众多组织与个人,包括医护人员、供应商、患者、竞争对手、传媒等,这就要求市场营销审计对市场营销活动的各个层面都要涉及,只有遵循全面性,才能有效地对营销效果进行审核与评价。

(二)系统性原则

医院的市场营销活动不是孤立的。市场营销的效果要受医院的发展目标、战略、计划等各种因素和客观环境的影响和制约,而且效果不是立竿见影,这就要求市场营销审计必须站在一定的高度,事先对营销活动中可能存在的问题或潜在的机会进行系统性审核与分析,检查诊断出影响营销效果的因素并提出正确的营销计划,确保营销达到满意的效果。

(三)独立性原则

市场营销审计面向整个医院,关系医院的发展前景及生存状况,因此一定要有独立的人员,实施独立的程序,从而有效保证审计结果的客观、公正。

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关键词：SWOT；分析法；优势；劣势；机会

中图分类号：R73文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）0014(C)-0279-02

SWOT分析法（机会优势分析法），是一种对企业内、外部环境条件战略因素进行综合分析的方法。企业在从事经营活动中，所采取的战略与战术措施和营销方式，面对所处环境的机会和威胁，其措施与方式就必然显现出自身的优势和劣势。如何把企业具有的优势和劣势以及环境提供的各种机会与威胁进行综合分析，努力使企业优势与环境相匹配，以期寻找尽可能满意的战略方案是进行SWOT分析法的原因之所在。SWOT分别代表Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）。SWOT分析法也适用于医院营销。牡丹江市肿瘤结核医院（以下简称肿瘤医院）是一所集肿瘤、结核疾病的预防、医疗、教学、科研、保健、康复于一身的特色专科医院。通过采用SWOT分析，可以对医院的综合情况进行客观公正的评估，以识别各种优势、劣势、机会、威胁；通过对外部环境的分析，避开存在的威胁，找出重大和跳跃式的发展机会，从而在日趋激烈的医疗市场竞争中获得健康快速的发展。

一、优势分析

医院优势是指在一定的区域内或者是在一定的医疗市场竞争范围内，与竞争对手相比较，具有的核心竞争力和品牌效应。医院的优势，宏观上有经济发展水平、交通与地理位置、规模及硬件设施等；微观上有管理能力、人才梯队、医疗服务质量与技术水平等。

（一）宏观优势

1、经济发展良好，推动医疗卫生建设。近年来，牡丹江市加强专科建设作为进行卫生生产力要素优化组合和结构调整的一项重要工作，通过建设医疗专科工程和引进先进设备，对卫生生产力要素中人、财、物的优化组合和结构调整，使全市卫生系统初步形成了一个专科齐全、结构合理、技术适宜、队伍稳定的医疗卫生服务体系。

2、交通便利，方便就诊。因牡丹江市政公用基础设施建设部投资11.24亿元，先后拓宽改造了东四条路等17条主次干道，翻建大修了53条主次干道，新建了黑龙江省第一座多跨连续无梁板结构的东光立交桥后市区内环路全部形成。不但便于牡丹江本市居民的就诊需求，也便于牡丹江市所管辖的所辖的6个县区居民就诊。

（二）微观优势

充足的人才储备。医院拥有一批市级资深临床专家和学科带头人，其中高级职称78人，中级职称119人。人员专业技术性强，且具备良好医德。

1、医院基础设施全，医疗设备先进。该医院占地42，000平方米，建筑面积14，098平方米，主要建筑有门诊及内科大楼、外科大楼、放疗楼及阳光大厅，医院开放床位300张，医院拥有国内外先进的大型诊疗设备40余台件。

2、历史悠久，形成品牌效应。始建于1962年的牡丹江市结核医院经过半个世纪的发展，积累了丰富的医疗知识和经验，在广大的牡丹江市区周边树立了良好的口碑，形成了特色突出、专业性强的品牌效应。

二、劣势分析

医院劣势是指医院在医疗市场竞争中与其他对手相比较在某些方面存在的缺陷与不足而言，具体表现在：医院管理体制、品牌建设、服务等方面。经调查可以发现，牡丹江肿瘤结核医院的劣势有：

（一）肿瘤医院管理人员以专家或专业人士担任，医院经营思路不明确，尤其是在新时期医院营销战略规划上缺乏经验，也没有体系，尚未真正形成完全市场化竞争的营销态势。

（二）肿瘤医院在品牌建设上尚处于传统的口碑传播阶段，缺乏系统地提炼肿瘤医院品牌的内涵以及差异化竞争的诉求点。

（三）不能真正领会服务营销的内涵，提供的服务程式化、机械化，缺乏真正从患者角度出发的人性化服务，服务质量还需提高。

三、机会分析

医疗市场机会是指环境中对医院的生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的因素。牡丹江市肿瘤结核医院的机会主要是：

（一）强大的国有医院正在快速适应市场，国家政策支持的力度逐年加大。

（二）随着人们生活水平的提高及生命质量的重视，医疗消费支出呈现出快速增长的势头。

（三）消费者就医行为转变，由传统的被动就医转变为以预防保健为主的主动就医。

四、威胁分析

市场威胁是环境对医院的生存与发展不利的、消极的、有抵制作用的因素。根据中国当前医疗卫生服务市场的状况，牡丹江市肿瘤结核医院面临的威胁有：

（一）外资医院进入，国有医院垄断绝对地位正在打破。外资医院的进入打破了国有医院的绝对垄断地位。以国有医院为主体，多种所有制形式并存共同发展的现代医疗服务市场正在逐渐形成。

（二）大型综合医院（一般为三级甲等）的肿瘤结核科发展迅速。中国医疗服务市场形式十分复杂，目前主要的提供方参与者包括县及县级以上医院（以大型综合医院为主体、中医医院、工业和其他部门医院）、卫生防疫站、妇幼保健站、和各类卫生所或门诊。其中能够提供肿瘤疾病治疗的机构有部分大型综合医院（一般为三级甲等）的肿瘤科、肿瘤专科医院和部分中医医院。

（三）国家政策导致的不平行依然严重。从我国整个医疗服务市场的现状及发展前景来看，正在经历从传统的以国有医院占绝对垄断地位的市场，逐步向建立符合我国社会主义市场经济的以国有医院为主体，多种所有制形式并存共同发展的现代医疗服务市场过渡。牡丹江市肿瘤结核医院目前已处于一个机遇与挑战并存，挑战大于机遇的发展阶段，牡丹江市肿瘤结核医院经营目前已处于一个发展速度渐缓，发展前景堪忧的时期，在清楚地认识其面临的机会和威胁，优势和劣势的基础上及时确定当前和未来发展战略，对于牡丹江市肿瘤结核医院未来发展意义重大。下面用SWOT矩阵分析医院发展的备选战略。见表1―1。

表1―1医院战略选择――SWOT分析

通过表1―1SWOT矩阵分析，结合目前我国医疗体制改革进展和发展广阔的医疗服务市场空间，以及牡丹江市肿瘤结核医院当前所处的市场环境，我们确定肿瘤结核医院的发展战略为：将牡丹江肿瘤结核医院打造成省级、国家级全新、肿瘤结核专科、名牌医院。

以上战略可分两个阶段推进并依此制定相应策略：

第一阶段，制定并实施牡丹江市肿瘤结核医院的市场营销策略，确保牡丹江市肿瘤结核医院在竞争激烈的医疗市场环境下稳步提高竞争力和经营利润。

第二阶段，针对我国新的医疗服务市场的逐步确立，国有医院、民营医院、外资医院分割医疗市场局面的逐步形成趋势，牡丹江市肿瘤结核医院处于相对弱势地位的现实，密切关注市场的变化，适时调整肿瘤结核医院的发展战略并制定相应的策略。

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“美女医生”占领微信“附近的人” 2015年11月14日，28岁的方辉（化名）从北京某创新网络技术有限公司辞职，因为“良心不安”，“我们根本就不是医生，病人被我们忽悠就诊，任由医院掏空腰包”。在这家医疗咨询企业，方辉曾任职“新媒体咨询”。“什么新媒体咨询，就是网络医托。”方辉说，他从事的岗位就是假扮医生，通过聊天软件“勾搭”患者，拉他们进入与公司合作的4家男科医院进行治疗，“病人”到诊后方辉会得到相应的提成。一些莫须有的疾病，往往让患者拿出上万元。方辉称，北京某创新公司有将近500人，其中100多人参与网络排名竞价，其余300多人都是“网络医托”，通过聊天软件拉“患者”。记者在北京四环内数十个地点测试，在微信“附近的人”中搜索，大量带有“男科咨询”、“妇科”等字样的微信号出现，个个都是美女医生或美女护士头像。让男性侧目，引发他们对美女医生的猎艳心理，是网络医托们精心设计的一环。“全国各地的民营医院都在学习这个模式，那些线下医托和网络医托相比，都是小儿科了。”方辉介绍，这样的“咨询医生”已覆盖了北京、上海以及昆明、成都等一二线城市，正不断向三线城市扩张。

“我们和患者玩的就是文字游戏” “美女约吗？”“约啊，你的怎么样？”2015年12月28日，北京某医院管理有限公司新媒体二部主管章蕾（化名）在工作群中分享了一段邀约患者的新“话术”。上述“话术”提示，遇到患者提出约会，“咨询医生”要直接询问对方有没有男科病、如何，而后便会自然转入治疗的话题，向对方介绍前列腺病、障碍、生殖器官感染等病症，对方很容易对号入座。除了使用钓鱼的方式，北京某医院管理有限公司另一吸引患者的“法宝”，是“夸大危害，捏造概念”。“老咨询”张丽（化名）说，直到患者发来自己的个人信息和手机号，继而得到就诊号，这样的一次对话，在业内被称为“有效对话”。“其实，我们和患者玩的就是文字游戏”，2015年12月11日，在进行了简单的培训后，章蕾对3名新员工说，与患者聊天，不要告诉他们具体的治疗方法，只暗示有多种方式治疗即可。要多用专业术语，比如前列腺炎的治疗方法有很多，有前列腺灌注、微波、体外短波等。这样有利于后期医生在患者身上“开发”，诱导患者多消费。张丽手上同时经营50多个微信号，有6部手机。其他用来咨询的手机数量，少则3部，多则8部，另外还有数量不一的营销QQ和普通QQ账号。北京某医院管理有限公司网络二部“咨询”们的手机中统一安装了游天下、微信、QQ、陌陌、微聚等社交软件，一台机器可同时登录两个微信账号，并可通过软件定位到任何地点。也就是说，即使记者在北京与云南的“患者”聊天，显示的定位也是云南。

到诊提成40～300元/人 2015年12月11日，主管章蕾向员工们公示的昆明新媒体绩效方案显示，消费满300元，算有效到诊；有效到诊2个以内，提成200元/人；有效到诊3～5个，提成250元/人；有效到诊6个以上，提成300元/人，一次性奖励500元；有效到诊8个以上，提成300元/人，一次性奖励1000元；消费100～299元，提成100元/人。而北京某创新网络技术有限公司、北京某医院管理有限公司商务通咨询的到诊提成在40元～100元/人。章蕾说，“咨询”和医院共用一个挂号系统，患者到诊，医院方面就会在系统内提醒“咨询”，“病人已到位”。2015年12月是“咨询”宋诚（化名）在北京某创新公司工作的第二个月，他招揽的到诊患者共4人。他所在部门的老员工一般一个月到诊10人左右。“到诊11人，一个月可以拿到7200元。”宋诚说。

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关键词 公立医院 医改 经济管理

中图分类号：C840.68 文献标识码：A

公立医院作为医疗卫生服务终端，集各种矛盾和问题于一身，成为医改绕不开的“堡垒”， “推进公立医院改革”是2009年新医改方案确定的五项重点改革内容之一。作为我国医疗服务体系的主体，公立医院改革得好不好，直接关乎医改成败。通过先后出台的两个意见，我们看到了整个改革的顶层设计与最终目标，路线非常清晰，其中公立医院内部经济管理的改革是整个路线图中浓墨重彩的一笔。

1现行公立医院经济管理存在的不足

1.1医院发展规划不够科学或约束不力，部分医院单体规模失当，长期负债压力沉重，可持续运行堪忧

由于历史原因，多年来国家政策的片面性引导了医疗机构市场化行为，财政补助及科研拨款向大型公立医院倾斜，大医院不断扩展院区，建设新大楼，增加床位、购置大型设备，盲目扩张、挤占中小型医疗机构生存空间，自身债务沉重，运营成本高，影响医院可持续运行，不符合医改加强基层、合理分配医疗资源的方向。

1.2补偿机制不完善，引发公益性质疑

财政补助水平不高，医疗资源再配置的调控力度有限，从历年公立医院统计数据看，财政对公立医院仅补偿10%左右的基本运行支出和30%左右的基本建设支出，优质资源配置更多需要依靠医疗需求推动，财政资金的带动效应非常有限，医疗机构92%的业务支出需要医院经营解决，必然使医院经营中带来更多的趋利性，医院管理层对业务科室的考核也较多考虑收支结余，公益性日趋减弱。

1.3药占比高位运行，改革难以联动

公立医院加成收入占基本运行支出的10%以上，虽然近年在逐年下降，但其补偿地位仍然超过基本支出补助。药品和卫生材料占业务支出的60%左右甚至更高，从医院的角度降低药品与材料的占比需要非常迫切，但由于医药流通中间环节太多，价格水分很大，这个领域的既得利益者成为反对改革、不配合医院监管的阻力。

剔除药品与材料支出后，医院可支配收入实际很有限，提高人员薪酬水平空间很小，过高的物耗增加了医保基金和病人负担，对医院本身没有任何财务意义。三医联动中医药不与医疗服务改革联动，“腾笼换鸟”的构思实现难度就大。

1.4医疗服务收费价格严重扭曲

医疗服务价格是对医务人员劳动过程中耗费的人力、物力价值体现。医疗服务人员接受培训周期长、知识更新快、劳动时间长昼夜不分、行业风险高、强度大、技术含量高等特点，是一个典型的高风险、技术密集型的行业。长期以来，公立医院人员劳务价格低，收入结构不合理，技术劳务性项目收费标准（如护理费、手术费）严重低于成本，运用高精尖技术的检查项目利润空间较大，造成医院出现大型设备过度检查、选择性提供服务，以及组合项目打包收费、模糊收费、附加收费、自理项目擅自收费等违规现象。

价格是一只灵敏的“指挥棒”，扭曲的价格，必然催生扭曲的行为。当前医疗服务价格不合理，医疗行为很难回归理性，最终损害的是患者利益。价格和价值严重偏离，医护人员的技术性的劳动价值得不到体现，阻碍了医学科学和医疗技术的发展。由此可见，医疗服务价格的不合理成了医院体制改革的最大障碍，价格的调整又受制于医保筹资和病人承受能力，如何突破医疗价格改革的种种难关，改革任重而道远。

1.5医保政策和管理不同步、不协调，服务提供左右为难

在医疗保险与医疗服务不能统筹管理的情况下，医保管理着重强调医疗保险基金平衡问题：一方面随意扩大报销范围、提高报销比例；另一方面简单核定“总额包干限额”，造成医院接收医保病人越多，反而要承担更多医保结算损失。这种医保点菜，医院埋单的困局造成医院会采取种种手段应对医保部门管控，比如说少收本地病人，多收外地病人。二者“博弈”的结果，可能医疗费用下降有限，但病人就医更加困难。

1.6内部收入分配机制不顺，陷入超负荷运转“怪圈”

医务人员薪酬待遇总体偏低，相比人力支出及服务负荷，明显太低。2014年，公立医院在职职工人均收入7.8万元，相比于人力价值和服务负荷，明显偏低。同时基本工资与奖金倒挂，即使有的医院职工收入能以两位数增长，但较低的基数，加上不合理的收入结构，严重影响行业吸引力，医务人员薪酬制度亟待改革完善。

2公立医院改革对经济管理要求

2.1改革公立医院管理体制，回归公立医院公益性

公立医院作为国家建立保障群众健康的医疗服务机构，最直接实现医疗服务可及性与公平性的制度安排，其本质应该是公益性，而不是逐利性。现行公立医院的管理体制，从行政资源配置开始，就决定了公立医院的目标函数是规模至上；80年代末政府削减对公立医院弄的财政支持，使旱涝保收的公立医院被推向市场；多头办医、管理混乱、人事分配制度改革滞后、补偿机制不顺和薪酬制度缺位、政府责任履行不佳等等体制因素进一步妨碍了公益性的实现。

公立医院改革的核心是回归公益性，这也是医改成功与否的一个重要标志。公立医院不负使命、履行社会责任的种种实践与思考，也正是在这样的大背景下渐次展开，管办分离、行政编制改革、增强医院自、院长负责制、矫正医疗服务和药品价格机制歪曲等多项体制改革正在进行中。

2.2取消药品加成，重塑公立医院收入机制

药品零加成，作为医改的重头戏，已经在多地试点实行。这一改革剑指公立医院“以药补医、药品虚高、购销腐败”痼疾，对指导医生医疗行为，医院内部医药管理有重大引导意义。到2017年，国家力争通过这一改革，使城市公立医院药占比总体降低至30%左右， 大大低于目前的45%-50%，大大减轻患者特别是慢性病人的负担。

按照医改政策，取消药品加成后，医院收入将从服务项目收费、药品加成和财政补助三个渠道缩减成服务项目和财政补助两个渠道，通过调整医疗服务价格、加大政府投入、改革支付方式、降低医院运行成本等，建立科学合理的补偿机制，对医院的药品贮藏、保管、损耗等费用列入医院运行成本予以补偿。

2.3改革医保支付方式，倒逼公立医院提升运用效率、降低成本

改革要求，2015年底前医保支付方式改革覆盖所有公立医院，试点城市实施临床路径管理的病例数要达到公立医院出院病例数的30%。通过建立各类医疗保险经办机构和定点医疗机构的谈判协商机制和风险分担机制，充分发挥各类医疗保险对医疗服务行为和费用的调控引导与监督制约作用，有效控制医疗成本，逐步将医保对医疗机构服务监管延伸到对医务人员医疗服务行为的监管。

在全民医保制度下，医保是公立医院的主要收入来源，付费方式的改革意味着公立医院提供一定服务的收入受到封顶控制，因此其盈利模式必从收入最大化向成本最小化转移，效率、成本将成为公立医院经营状况重要的衡量指标，医院内部成本控制、效率管理是未来医院管理的重心。

2.4改革人事薪酬体制，强化医务人员绩效考核

医改要求，深化编制人事制度改革，在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员待遇统筹考虑，按照国家规定推进养老保险制度改革。实行聘用制度和岗位管理制度；合理确定医务人员薪酬水平，通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距；强化医务人员绩效考核，建立内部考核与奖惩机制，突出考核岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等。

在多点执业制度的推行下，公立医院可能面临医生资源外流的压力，如何稳定人才资源，保证医院核心竞争力，人事薪酬的改革是关键。

2.5构建各类医疗机构系统发展，推动多元化办医

过去5年，民营医院取得了飞速发展，医院数量增长率14%，病床增长率21%，虽然目前民营医院相对于公立医院仍处于弱势状态，但随着社会资本和管理医疗人才逐渐向民营医院汇集，其实力将逐步加强。改革鼓励社会力量以出资新建、参与改制等多种形式投资医疗，优先支持举办非营利性医疗机构。对部分公立医院资源丰富的城市，计划选择部分公立医院引入社会资本进行改制试点，可以展望，未来民营医院必将成为公立医院有力的竞争对手，这也符合国际医疗市场的格局。因此，适应医疗市场变化，借助分级诊疗制度，构建医联体，开展营销管理与品牌推广.

2.6理顺医疗服务价格，落实政府投入责任

医改要求改革城市应制定出台公立医院医疗服务价格改革方案，改革价格形成机制，逐步减少按项目定价的医疗服务项目数量，积极探索按病种、按服务单元定价，降低药品、医用耗材费用，降低大型医用设备检查治疗价格，合理调整提升体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格，这必然对医院绩效考核、医生医疗诊治习惯有重大影响。

同时，国家财政补助方式也要改革，强化财政补助与公立医院的绩效考核结果挂钩关系，进一步完善政府购买服务机制。未来各级财政部门将把公立医院绩效完成与成本控制情况作为安排补助资金的重要依据，这对医院经济管理提出了更高要求。

3改革背景下医院经济管理重点

建立现代医院管理制度是本轮医改的目标之一，其特征为医院产权清晰、政事分开、权责分明、管理科学，它要求政府应履行对公立医院的筹资与监管责任；公立医院要通过内部管理和运行机制改革，维护公益性、调动积极性、保障可持续性，提升竞争实力。在此改革背景下，公立医院经济管理的重点，笔者以为：

3.1实施全面预算管理

以预算入手，作为总阀门，发挥管控作用，即按照医院制定的战略规划和经营目标，采用预算方法对预算期内的业务活动、投资活动和财务活动进行统筹安排，层层分解落实，并据此对执行过程进行控制、核算、分析、考评和奖惩的一系列管理活动。分为预算编制、预算执行和预算考评三大环节。其特点为：全院参与、全院责任；全额编制、全额管控、全程贯穿、全程落实；全面涉及、全面融合。通过建立健全预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等制度，强化内部预算管理，才能规范公立医院收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效率。

3.2调整费用结构、控制医药费用不合理增长

3.2.1统筹医保和医疗服务，提升服务系统绩效

主要措施包括： 配合分级诊疗制度，科学引导病人在适宜的医疗机构就医；制定科学合理的支付标准，促进医院转变医疗服务行为；药品与材料阳光采购，开展医药分开途径尝试；结合本院专学科特色，大力推进临床路径建设，合理指导就医；平衡医药费用管控与医疗服务能力之间关系，发挥医保管理对医疗服务能力提升、服务质量和安全的正向激励作用，兼顾医保基金收支平衡和医疗机构正常经济运行。

3.2.2内外联动，优化费用（支出）结构

把控“物耗”，调结构，作为深化改革、调整政策、优化管理的着眼点，公立医院在实行医疗业务成本核算的基础上，必须实行全成本核算，全面反映医院经济运行状况。主要办法是以科室、诊次、床日为核算对象，结合医保支付方式改革和临床路径的建立开展按项目、按病种核算成本，逐步完善本单位成本定额和成本费用开支标准，进而以地区成本定额指导水平作为医保支付的重要参考和谈判要素，依托信息化手段，实现精细化管理，约束临床科室与医院职能部门积极开展成本控制，内外联动，实现支出结构的优化。

3.3强化和优化资产管理 ，实现精细化

资产是医院开展医疗活动的重要保证，是医院赖以生存和发展的基础，是反映医院经济实力、规模大小和医疗水平高低的重要指标之一。搞好医院资产管理，对提高医院的经济效益起着重要的作用。

在后医改时代，公立医院应摒弃以前单体规模过大，追求床位规模、竞相开展基础建设、购置大型设备、忽视医院内部管理和机制建设的观念。首先在床位总量上应严格执行编制床位，不盲目扩展院区，增加基本建设；其次要盘活流动资产，提高资产的流动比率与速动比率，降低药品及材料物资的库存；其三要推行医用设备资源共享和阶梯配置，结合医院实际需求，合理配置适宜设备，逐步提高国产医用设备配置水平，提高固定资产使用率；最后，应该充分利用信息化手段，强化医院精细化管理，提高资产周转率和资产收益率，有效保证资产的保值增值。

构建有效的资产管理制度和体系，充分运用医院资产管理平台系（HRP），有效整合资产管理数据，重组与优化管理流程，实现医疗资源的充分利用，是一个非常好的尝试。

3.4完善内部绩效管理与收入分配

以公益性为导向，改革人事与收入分配制度，切实提高医务人员薪酬待遇：要基于公立医院经济管理规范性、科学性和有效性等要求，以公立医院实现公益性、有效运行、可持续发展和职工满意等为基本导向，逐步建立具有提高行业吸引力的医务人员薪酬制度和稳步增长机制。有效的办法包括建立符合本院特点的临床医师、技师、护理等各类医务人员绩效管理考核体系，在实施目标管理责任制与绩效考核的基础上，着力体现医务人员劳务价值，突出技能和服务质量考核。

管理层的薪酬可以考虑年薪制，考核不与经济收入挂钩。整个绩效考核体系的构建，必须与医院愿景、目标和战略重点相结合，细化到个人，从而促进员工积极性与热情，增加个人与医院业绩，进而提高医院竞争力，毕竟医疗服务市场的竞争最终还是人才的竞争。一个公平、公正、公开透明的医疗行业薪酬制度对社会风气、国际影响、行业形象、医患关系、队伍建设都具有重大意义。

3.5防范财务风险，合规、有效经营

随着医改的日益深化，医院运营风险无处不在：既有经济环节的舞弊风险，也有社会资本带来的竞争风险，筹融资的信贷信用风险，运营中的财务危机，以及各项政策印发的改革“眩晕反应”。做好医院经营风险评估与防范，构建常态的运营稳健机制，关系到医院的持续发展甚至是生死存亡。

财务风险控制是财务风险管理的主要环节，它是基于对医院经济运行和业务开展中各种风险进行识别、度量和分析评价基础上，所采取的具体对策措施，其目的在于是降低财务风险，减少风险损失，提高运行质量和效率，保障医院可持续健康发展。公立医院年度经济管理的重点之一，就是把全面实施财务会计内部控制制度作为基础工作，对医院所有业务流程进行梳理和整合，对重点环节重点防范，努力降低成本，提高运行效率，将会计内部控制逐步发展为包含管理内部控制的全面内部控制体系，借鉴企业全面风险管理的理念及方法，为医院防范风险筑起有效的“防火墙”这是医院财务风险控制的基本思路。

对公立医院改革的必要性、重要性和迫切性，行业内外已经形成共识；政府主导、三医联动是改革的基本框架，也是保证改革成效的必由之路。深入了解公立医院补偿机制与经济运行特征，实施有效的经济管理，实现“内外联动”，既是改革的重要内容，也对全面推进改革具有关键意义。

参考文献

[1] 国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知，国发[2012]11号.

[2] 关于城市公立医院的指导意见，[2015]38号.

[3] 关于印发推进县级公立医院综合改革意见的通知，国卫体改发[2014]12号.

[4] 郁志飞，夏琳，王志伟.公立医院改革下的医院经济管理改革[J].经济师，2011（10）.

[5] 白帆.浅析公立医院的经济管理[J].科技创新导报，2011（18）.

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生活中的这些变化似乎在我们还没有意识到的时候已经悄悄发生了。如果我们梳理这变化的脉络，会发现这些改变的直接推动者，往往是那些具有变革精神的企业。他们在深耕传统业务的同时紧跟时展，紧跟技术发展，以互联网思维不断改变传统运营模式，始终使自己的经营保持行业领先，并深刻推进整个行业运营模式改变。

九州通医药集团就是这样一家颇具变革精神的民营企业。他们从传统医药批发经销商起步，如今实施的是以医药分销为核心业务，以医院纯销、中药及中药材、医疗器械、零售连锁为战略业务，以物流技术营销、电子商务、制药、原料药、国际贸易等为新兴业务的业务组合战略。前文提及的“好药师”不过是九州通众多业务中一项新兴业务。如果一定要概括他们的业务，那就是通过持续扩大和完善医药营销网络布局，以为医药健康产业提供高性价比服务为使命，努力成为中国医药健康产业最佳服务商。

2002年九州通入驻上海，随后注册成立了上海九州通医药有限公司。他们的销售收入从5千万元，上升到5亿元、18亿元、仅仅用了不到5年的时间。2010年他们的销售额达到30亿元，增长率保持在30%-40%以上，连续多年入选上海民营百强企业。走近百强企业，了解他们的发展现状和成功经验，记者日前走访了上海九州通医药有限公司。

效率产生价值――信息化助力传统医药经销商华丽转身

效率是一种“生产力”，效率能够产生价值――当人们谈论信息技术时，常常会表达这样一种观点，如何直观的理解？九州通的运营模式可以对此作出很好的注解。

走进上海九州通的仓储物流中心，见到的员工并不多。货架间，只见几个员工推着带有移动设备的智能拣选小车，调度中心将客户所需药品的数据通过无线网传送到智能小车上，员工们根据相应的编码很容易就找到了药品所在区域，拿着“扫码枪”，对着药品的条码扫描核对后，药品的各种信息可以通过数据库进行后台审核：名称、生产厂家、生产日期、保质期、批号、药监码等确认符合客户订单要求后，就可以拣入小车，之后合并装箱、配送。

信息技术的运用，简化了员工的操作，提高了数据的准确性，由此带来的是商品检验准确性和运营效率的全面提升，服务能力因此实现了质的飞跃，支撑起九州通打造“中国医药健康产业最佳服务商”的目标。

九州通经营的药品品种达14，000多种，品规达160，000多个，上游供货商5，600家，下游客户10，000多家，取得了国内240多种药品的全国或区域总经销或总资格，保障了客户多样化的需求，满足“一站式”的采购体验。传统的医药批发经营，因为有了信息化技术的支撑，才具备了这样的服务能力。

当然不断研发采用新技术，还是基于企业始终坚持创新的意识和远见。早在2001年，九州通就开始了医药物流现代化的研究，探索将国内外先进的物流理念与中国国情相结合的物流模式。2003年九州通对物流中心进行硬件改造，利用现代化的自动存储、自动分拣设备和功能齐全的的仓储管理信息系统，对进出库商品和配送流程进行管理。同时，公司先后在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东等大部分区域中心城市和省会城市兴建了23家省级子公司（大型医药物流中心），32家地市级分子公司（地区配送中心）及近400多个终端配送点，建立了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络。2014年9月8日，九州通位于武汉东西湖的物流中心成功上线运行，是目前全球最大、国内最先进的现代化单体医药物流中心。2009 年 12 月，青浦工业园区迎来了上海九州通医药有限公司现代医药物流中心的奠基仪式。项目占地面积是 65 亩 （43，329 m? ）是目前亚洲最大、国内最先进的现代医药物流中心，服务上海和长三角周边地区直接配送。目标是支撑年销售额 100 亿元的药品供应需求。

凭借领先于国内同行的现代物流信息技术和丰富管理经验，九州通具备了向上下游客户提供需求解决方案及增值服务的能力。逐渐将各类技术增值服务延伸到了上下游产业链，形成了独具特色的物流管理、供应链管理、医院管理三大产品线，满足客户对技术的最高要求。2011年，九州通开发的“医院内统一配送、智能化药房改造和医院药库外延”三大医药物流延伸服务模式，被商务部评选为我国医院医药物流延伸服务示范企业之一。

管理保障质量――精细管理打造的惠民药房

看病贵，常常是贵在药品上，特别对于一些慢性病患者，药品成了生活成本的重要部分，让不少家庭背上了沉重的负担。几年前的“平价药房”曾在社会上引起很大反响，因为市场中有了这样的“鲶鱼”，迫于竞争压力，不少城市的药品零售价格出现了整体下调，九州通在不少城市中就扮演了“鲶鱼”的角色。

药房零售，是九州通的重要业务，而且九州通主营的药品都是一些基础性的、老百姓最需要的药，价格普遍低于进口药。从利润空间上来说，不能和高昂的临床用药相比。这一领域是很多企业不愿涉足的领域，但是九州通以贴近老百姓为理念，确定了以满足老百姓用药需求为主，并实施了减少中间环节，提升运营效率的运营模式，将药价控制在合理的水平，让惠于民。这样的药品进入社会终端的药店、诊所、医院、商业医药公司后，促进了药品市场的利润趋于合理的空间。

目前“好药师”大药房在全国已经有600多家，在上海也有450多家。规模效应已经体现出来。那么药店的成本低了，管理是否能跟上？――这是记者十分关心的问题。特别是药品这样一种特殊商品，管理要求和管理成本都很高。更何况这么多家药房，更有直营和加盟之分，量的变化往往会对管理提出挑战。

针对这一点，九州通对所有药房实行的是药品流通企业通用的管理标准，即GSP（《药品经营质量管理规范》），同时制定了企业内部质量管理规范，保证药店的管理水平。

更为重要的是，信息技术的介入，实现了对物流、资金流、信息流的严格控制，使遍布各地的药店，无论直营还是加盟，都难以销售不合规渠道采购的药品。

而九州通对自己采购的药品从药企到药店，实现了全过程管理，保证了终端销售药品的质量。依托信息技术，他们在数量庞大的各类药企和药店中构建了一个“云”平台，对整个链上的每一个环节，都可以实现有效的控制。药企和终端都可以从自己的端口登陆，上传信息，共享信息，对药品实现可追溯管理。

比如很多生物制剂的保存温度十分考究，有的必须严格控制在某一区间内，否则其中的活性成分就无法发挥作用。这样的药品，无论在路上，还是在仓储中心，九州通都有相应的控制手段，他们实时监控药品，利用采集器采集箱体温度，实时上传数据中心。如果温度出现问题，系统会发出报警，物流中心，驾驶员都会接到温度报警提示，可以马上采取必要的措施。在车载冷藏箱中，一旦温度有变化，自动启动压缩机，进行温度调控。

这样的全程管理甚至延伸到了药品的原产地，原材料采购，这不仅让终端放心，无形中也对上游供应商提出了更多的管理要求，对广大成长期的中小型药企来说，支持了药企提升管理能力。

技术催生创新――打造人们身边的医疗服务商

医院的排队是让每个患者头痛的事情，从挂号，到看病，到付费，到取药，和医生可能不到10分钟的交流，你要投入的时间至少是半天，要是抓中药，可能花费的时间是一天，甚至要等到第二天。

如今“互联网+”的思维模式正在深刻影响各行各业，这一和人们生活密切相关的领域，有没有企业勇于先行，提出解决方案呢？九州通探索运营的“社会化药房”在某种程度上可以改善这一问题。

事实上，九州通已经在不少地区与医院合作，帮助医院实现“药房托管”，就是患者的处方实际并不是交给医院的，而是数据直接传输给九州通，由九州通为患者提供药品。显而易见，这大幅减少了医院的仓储、管理、人力等成本。成本的降低，实现的是医院、患者、药企的三方共赢。

如果这种服务进一步延伸，线上资源和线下资源能够进一步整合，患者完全可以不在医院取药，凭医生的电子处方单，直接由附近的药店配送给患者，那么看病将更为省事。

目前九州通推出了自己的APP微信平台，正是要打造这样一种线上线下整合的O2O模式。在九州通的微信平台上，我们看到了“药急送”这个服务项目。当消费者通过药急送发起购物请求的时候，抢单的药店将直接和用户沟通，满足用户的需求。通过这种方式可以为用户提供更快的服务，为商家提供更多的销售。药急送对药店的配送服务也制定了一系列的标准，如果药店在一段时间内达不到要求，则会被替换掉。“好药师”将通过药急送项目集合一批药店，建立一个服务联盟。“好药师”会从服务联盟中选择优质的药店进入第二阶段，形成微药店。

当用户通过微药店下单之后，系统会自动帮助接收订单的药店形成一张小票，小票上记录了用户所需的药品、用户地址以及联系方式。根据订单，药店再为用户提供送货上门服务。

第三个阶段，未来处方药的最后一公里配送将由被筛选出来的优质药店承担。未来，用户甚至可以通过线上问诊的方式获得电子处方，然后实现线上购买。

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【关键词】县级医院 二级甲等医院 可持续发展

【Abstract】Objective To explore the challenges and development strategies of county hospitals in underdeveloped areas at present， and to accelerate the sustainable development with the establishment of "the second class hospital" in the district people's hospital. Methods In the opportunity of "medical reform"， the hospital how to adjust and reform， scientific positioning， strengthen service system construction， promote the hospital operating mechanism into a virtuous circle. Results The implementation of strategic management， performance management， improve the quality of medical management system， the hospital became a "regional brand medical service center." Conclusion The county hospital should take the opportunity of creating the "second class hospital" to solve the outstanding problems affecting the hospital development in the internal and external environment and accelerate the sustainable development.

【Key words】Sustainable development of second - class hospital in county hospital

引 言

县级医院作为农村基层三级医疗卫生服务体系龙头，是区域内的医疗服务和医疗技术教育中心，本文就欠发达地区县级医院现阶段面临的挑战及发展策略，结合本区人民医院创“二级甲等医院”，加快可持续发展进行探讨。

1.医院可持续发展现状

1.1 本区医疗卫生概况

本区是本市的政治、经济、文化中心，面积1710平方公里，人口84.65万人，辖7个乡10镇6个办事处，属“小城市，大农村” 欠发达地区；区域内现有各级各类医疗机构629所，其中市级综合医院1所，市级专科医院1所，厂矿军队院校综合医院3所，县级综合医院1所，县级中医院1所，乡镇卫生院17所，民营医疗机构2所，社区卫生服务机构31所，个体诊所56所，村卫生室516所。

1.2 区人民医院基本情况

医院于2007年由原区一医、二医资源优化重组的二级综合医院，是职业技术学院附属医院，开放床位250张，职工405人，副高职称15人，中级职称人员105人，2010年门诊人次38727人次，出院人数6107人，床位使用率84.80%，床位周转次数25.45次/年，业务收入约3千万元；设急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、血栓科、软伤科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科、检验科等临床科室；拥有CT、DR、CR、胃镜、腹腔镜、彩超、全自动生化仪、耳鼻咽喉内窥镜、电磁波碎石机等较先进的设备。

2.医院可持续发展面临的环境

2.1 外部环境

2.1.1 “医改”为县级医院发展带来机遇

国家“十二五”规划中“医改”的重要内容是进一步加强城乡基层医疗卫生服务体系建设，推进基层卫生综合改革，重点是大力推进在整个医疗体系中占大多数的县级医院的改革和发展，加快基层医疗卫生服务技术网络建设，县级医院要达到“二级甲等医院”规模和水平，使常病、多发病、危急重症和部分疑难复杂疾病的诊治能够在县域内基本解决；国家发改委县级医院规范化建设项目的实施为医院可持续发展带来难得的机遇。

2.1.2 医疗资源投入不足

医院承担着突发公共卫生事件救治、传染病防治和“惠民政策”的实施，社会责任和义务不断加大，但国家医疗卫生项目、政府投入和补贴往往落实不到位；区财政对医院的差额拨款比例为两项基本工资之和的50%，实际拨款仅达到职工全额工资的25%，每月约16万元，而市内邻县财政对医疗机构拨款比例均在工资总额的60%以上，医院基础设施和医疗服务体系建设靠自身循环发展维持，生存和发展空间严重不足，制约了医疗业务的拓展。

2.1.3 医疗卫生资源配置失衡、竞争激烈

区域内医疗资源密集，管理体制条块分割，自成体系，资源配置发展失衡，大多数医院都是低水平投资，技术分散，造成宏观医疗市场竞争无序，导致西秀区医疗资源大量流失。市级、厂矿军队院校医院利用自身优势通过引进人才、购置先进设备、引进新技术、加大基础设施建设以及与国内三甲医院合作，开拓发展空间，扩展市场份额；民营医院和诊所则通过特色专科和低价的服务抢占市场；而区级医院在软硬件设施方面的先天不足，面对这样的双重竞争、夹缝中生存，面临着市场激烈竞争与挑战。

2.1.4 社会保障制度不断完善

社会保障体系的建立和医疗卫生改革为医院可持续发展创造机遇，2010年，本区新农合参合人数47.68万人，参合率97.16%，农合基金5.7216千万元；城镇职工参保人数27626人，医保基金4.203千万元；城镇居民参保人数118978人，医保基金517.25万元；公务员医疗保险补助资金98.09万元。

2.2 内部环境

2.2.1 基础设施滞后，管理成本过高

医院重组后经推行人事分配制度改革，实行成本核算，虽然2008年至2010年门诊人次、住院人次和床位使用率的平均增速分别为42.56%、36.05%和4.8%，业务收入增长53%，但医院分设西院、南院、门诊部三址，面积狭小且布局分散 ，业务用房仍是七、八十年代修建的门诊楼改造，病房简陋、流程结构不合理，医疗设备配置缺乏系y化、专业化；学科建设、设备配置、人员调配、管理结构重叠，再加上计划经济体制遗留大而杂、小而全的固定管理模式，技术分散，导致高额的人力成本、行政管理开支、医疗过程显性及隐性耗费、低效的管理和重复投入等经济成本，医疗资源利用率低而经营成本过高与医院高效运转、品牌塑造以实现社会和经济效益最大化的矛盾日益突出。

2.2.2 重点学科不突出，人才匮乏

近年来医院加强特色专科（血栓科、软伤科、口腔科、耳鼻咽喉科等）建设同时，通过省级医院技术支持、院校协作和引进先进设备打造泌尿肝胆外科、骨科、新生儿科、检验科、影像科等重点学科，以提升医院品牌和竞争力；但由于近十年未系统进专业人员，基础设施设备配置缺乏专业化、就医环境简陋、信息化建设滞后，同时中级职称以上专业人员流失达30多人，因此存在学科建设缺乏规划，高素质学科带头人匮乏，人才结构不合理，专业和文化素质偏低，市场经济意识淡薄，技术水平不高，与院校合作局限，投资引进设备没有形成产、学、研学科建设模式，导致重点学科不突出、特色专科无优势，制约了医院的建设和发展。

2.2.3 医疗质量管理体系薄弱

医疗质量管理虽有完整的管理制度，但医院基础质量、环节质量、终末质量的管理缺乏系统的管理体系和机制，院、科两级质量管理脱节，管理标准不规范，缺乏系统性质控活动，存在主观考核，与扣分、经济处罚等代替标准化管理考核；少数科室及医务人员质量、风险意识较差，法治观念淡薄，核心制度、技术操作规程执行不严格，因此保障医疗安全和抗风险能力不强。

3.医院可持续发展的战略

思考欠发达地区县级医院存在医疗卫生资源投入不够、管理机制不完善、人才匮乏、技术水平不高、基础设施和医疗服务体系建设不健全等诸多困难，在“医改”的机遇期，如何调整与改革、科学定位、加强服务体系建设，促进县级医院运行机制步入良性循环，是普遍关注和探讨的课题。

3.1 战略定位

根据新形势下面临的机遇和挑战，医院发展的思路确定为：“一二三四”发展战略，一个定位是三年内力争建成“二级甲等医院”；两条主线是医疗质量和医疗安全，市场营销与经营；三个市场是农合、医保市场，乡镇卫生院和村卫生室、社区网络市场、专科特色市场；四项措施是夯实基础，提升水平，节支降耗，内建外联。

3.2 总体目标

根据这一战略思路，按照“二级甲等医院”评审标准，实施战略管理、绩效管理、健全医疗质量管理体系，加快基础设施和网络化建设，改善服务流程，加强人才梯队建设，按“小综合、大专科”的学科功能定位，实施培育名医、创建名科、建设名院的战略工程，使医院成为医、教、研、防四位一体，具备“二级甲等医院”标准和水平的“区域品牌医疗服务中心”。

4.医院实施可持续发展应采取的对策

欠发达地区县级医院要以创“二级甲等医院”为契机，不断增强成本意识、法律意识、品牌意识、效率意识、服务意识，解决内、外部环境中影响医院发展的突出问题，加快可持续发展。

4.1 完善内部激励机制，拓展外部市场

医院要生存与发展就必须注重管理，走质量效益之路，走健康可持续发展之路。（1）强化医院管理，打造管理团队，形成组织有序、管理完善、制度健全、政令畅通，具有创新力的管理体系，对医疗资源进行科学重组、规划、配置、投入，建立高效低耗的管理运行机制，组织全院职工围绕医院发展战略，摒弃计划经济时代陈旧思想观念，强化市场经济和经营意识，积极塑造自我品牌，实现社会和经济效益最大化；（2）在医院院级领导公开招考、中层干部竞聘上岗人事制度改革成功基础上，继续深化人事制度和分配制度改革，实行全员聘用合同制和岗位聘任制，科学设岗，竞争上岗，逐级聘用，使人力资源得到优化配置和利用；大力推进岗位责任制、工作绩效制管理，实施以岗定薪、绩效考核的分配激励机制，向临床和重点岗位倾斜，激活人力资源；（3）实行成本核算，建立了医院、科室、单元（个人）三级成本核算制度，控制医疗费用，探索单病种费用控制办法，树立市场竞争和技术质量效益观念，从而提高对医疗市场的信息反馈速度和在医疗市场中的竞争力，为制定和调整管理方案、实施管理决策提供科学依据；（4）以“新农合”和医疗保险作为医院发展新的经济增长点，强化经营管理和市场营销，充分发挥医院区位优势和地域辐射作用，完善与区域内17家乡镇卫生院及其村卫生室（社区）医疗卫生服务协作，拓展多发病和常见病市场，真正成为基层医院技术后盾，同时与省、市级医院开展业务技术合作，形成服务网络和战略联盟，实施“双向转诊”，使区域医疗资源充分合理利用，减轻患者经济负担，努力实现创建优质低价医院的整体发展目标。

4.2 加快基础设施建设，构建信息化管理平台

坚持医院公益性质，面向市场，力争国家发改委县级医院规范化建设项目及省、市、区医疗卫生项目支持和多渠道融资、筹资，按照总体规划、整体设计、分步实施的原则选址新建500张床位现代化医院，并对现有的医疗服务区域和基础设施进行调整和建设，实现有机重组，构筑医院可持续发展平台。信息化建设是医院发展的重要标志，加大投入加快医院信息化系统（HIS）建设，可简化就诊繁琐程序，实现电子病历，使就诊、挂号、收费、发药、检查、检验、治疗各环节资源共享；构建信息化管理平台，为医院成本、效益核算的应用提供技术空间[1]，医院管理向低成本、高效率的模式转变，最大限度地保障患者利益，提升医院科学化、规范化、现代化整体形象。

4.3 实施人才强院战略，打造重点学科品牌

医院要发挥人才资源配置作用，按“小综合、大专科”的学科功能定位，实施培育名医、创建名科、建设名院的战略工程，提升市场竞争力。（1）人才培养采取引进和自我培养人才两个途经；利用政策激励，创造良好的环境，优先引进高素质学科带头人；完善人才培养体系和O钭式鹜度耄健全学科带头人选拔、考核机制，高标准选拔和培养中青年技术骨干，形成人才团队；面向社会公开招考，择优录用应届本科大学毕业生，进行住院医师规范培训，形成人才梯队和储备后备人才；采取“请进来、走出去”等方式，继续与院校协作，培养“双师型”人才，形成产、学、研学科建设模式；营造宽松的人才成长环境，购置先进的医疗设备，完善“将才+团队+平台”的人才发展模式，为医疗技术水平的快速提高和科研能力的提升打下坚实的基础。（2）品牌资产可以产生价值，可以盘活其他资产，使品牌拥有者增势、增效、增益[2]，要瞄准学科前沿，结合区位优势和医院的设备、人才状况，制定中、长期学科建设发展和建设总体规划，坚持学科建设分类指导、择优扶持、相互带动、动态评估的原则，整合专业技术，对重点（特色）学科：泌尿肝胆外科、骨科、血栓科、软伤科、新生儿科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科等专科建设和技术项目实行政策性倾斜，优先保证先进的设备投入和人才培养，打造重点（特色）学科品牌，通过创建学科品牌带来新的经济增长点，形成特色专科群，促进医院重点学科始终保持领先，特色专科不断创优突破，一般学科能够快速跟进；同时与省内外、市内间院校优势学科建立实质性技术帮扶，逐步形成重点学科群体，提高医疗技术水平和市场竞争力。