医疗质量绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇医疗质量绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：新医改 医院 绩效考核 设计 运行实证

目前，绩效考核体系已经广泛应用于医疗卫生体系中。其考核的内容主要以德、能、勤、绩为主，考核形式主要以单位年度目标和中层干部年度考核，以及员工年度和单位领导班子考核为主。由于在医疗系统中，以往传统的绩效考核方式过于单一、缺乏明确的考核标准和公允度，以及科学性，无法达到激励员工的目的。因此，完善和健全医院绩效考核体系不仅能够激励员工，起到监督和约束的作用，而且还能够使医院医疗技术水平和服务质量得到进一步提高。

一、医院绩效考核的重要性

由于医疗质量是绩效评估和医院履行责任的关键，医疗质量一旦被忽视，医院就会失去生存的资本。因此，在新医改政策下通过设计和应用公平公正的绩效考核，不仅能够强化医院的竞争机制和地位，而且还能够强化医疗质量管理，确保在医疗质量和安全下，降低医院总成本，减轻病人就医包袱。除此之外，在医院综合管理中引入绩效考核，还能够帮助管理者及时采取措施对医院薄弱环节进行调整，最终获得经济和社会效益。

二、新医改政策下医院绩效考核的设计

（一）设计标准

在新医改政策下，对绩效考核的设计必须遵循社会公益性和客观性的标准，在非财务指标的形势下，达到医疗服务水平，并根据实际考核情况明确医务工作者是否达到医院绩效计划，不能因个人情感或偏见使绩效考核存在误差；公平性和一致性的标准，由于不同岗位的医务工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核标准进行考核，并根据医院实际发展情况，对考核标准做出及时修改与完善，确保在连续时间内，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的标准，由于医院新医改政策随国家政策的变化而变化，因此，医院绩效考核必须与国家政策相一致。

（二）医院绩效考核流程设计

医院绩效考核流程主要是以计划到实施、考核到反馈的一个戴明循环形式。其流程如下图1所示：

图1 医院绩效考核流程设计

根据上图所示，首先，医院绩效计划主要从确定发展目标和行动计划为主。将医院发展战略目标任务分别细化分到每个部门和员工，并制定出重要的绩效行动计划；其次，作为医院绩效辅导关键，实施与管理环节涉及每一个员工实施和执行任务，以及提高医疗技术等情况。相关领导通过对医务工作者的工作情况进行观察和记录，为绩效考核环节提供依据，并根据潜在问题不断沟通做出反馈和指导；再次，进行绩效评估，通过将关键指标作为评估标准，从医院各方向选取针对个人和各科室的绩效考核与评价。由于绩效考核、评估时绩效管理中最为重要的环节，因此，该环节关系着整个绩效管理的成败；最后，绩效反馈面谈，将评估结果进行反馈应用于医务员工的薪酬和职位变动等分配中，实现医院全方位的综合管理，使医院服务效率和质量、医疗技术水平，以及患者对医院的信任度得到提高。

（三）医院绩效考核方法和实际方案设计

在新医改政策下，医院绩效考核可以根据每个科室实际工作情况，采取目标参照法和扣分法、区间法和加分法，以及比较法进行评分。其中，目标参照法能够超过满分，在1个目标值下，通过目标值和指标进行对比，通过采用比例系数×100获得指标；扣分法不能够超过满分，在1个目标值，扣分量和扣分分值标准下，以指标值变化为依据，根据考核标准进行指标扣分；而区间法由于该考核方式能够对分数范围进行灵活的设定，因此，该方式能够超过或不超过满分，指标值以4个和6个区间分别进行区分，并设定对应的得分标准。

以科室门诊绩效考核方案为例，门诊分为专家和独立门诊，主要针对为医疗预防机构和还未住院的患者而设立，总分值以1000分为依据，由医院中层及中层以上领导组织的绩效考核小组、科室考试小组、员工考核小组等对各科室或人员进行实际考核。在考核门诊时，其绩效考核主要以门诊量和医疗赔偿、病人满意度、门诊质量和药占比等项目，根据医院战略目标进行每年绩效考核指标调整，并每月完成实际考核，其结果通过绩效考核系统自动给出分值，医院领导根据结果与医务工作者薪酬、晋升、以及评优相联系，达到加强和改善医疗工作的医德和责任心获取更多患者的信任的作用。具体考核方案如下表1某医院科室门诊绩效考核方案所示：

表1 某医院科室门诊绩效考核

三、实际运行实证调查分析

在新医改政策下，新的医院绩效考核自实施以来，共有580名医务工作者参与了实证调查，其中有510份被收回，通过对绩效考核运行实证调查问卷进行统计得知，其满意度占57%以上，占全医院总工作者的一半以上。对医院绩效考核先进满意度评价占75%左右；对实施绩效考核与绩效薪酬相融合的科学合理考核制度评价占73%左右；对实施绩效考核取得较好成绩评价占69%左右。这足以说明医院工作者认同绩效考核存在科学性和可靠性、客观性和先进性、一致性和公平性。而对医疗工作者满意业绩和工资评价只占43%左右；对业绩发展机会满意评价只占34%左右；对与上级交流提高工作绩效评价只占30%左右。这足以证明医疗工作者并没有将自己的利益与绩效考核紧密联系在一起，同时医疗工作者欠缺与上级的沟通，缺乏对绩效考核与自己工作晋升和薪酬、奖惩之间联系的认识，因而影响综合评价结果。因此，新设计的绩效考核必须严格与工作者薪酬及晋升发展紧密联系在一起，上级领导必须加强和下级工作的沟通，在了解员工想法的同时，利用绩效考核激励医务工作者的工作效率与质量得到提升，并且通过绩效考核凝聚了医务工作者开展新业务和新医疗技术水平的动力，使医院在可持续发展的同时实现双效益收获。

综上所述，医院根据自身实际情况构建一套科学合理的绩效考核体系，在完善医院内部实际运行的前提下，使医院综合管理水平获得提高。因此，绩效考核必须在公平、公正、摆脱以往薪酬制度局限，注重绩效考核奖励机制的作用，多劳多得、优绩优酬。在满足人们医疗需求和提高医疗技术水平，通过落实绩效考核起到监督和约束力，改善医疗质量和医疗服务等方面，降低医疗成本和病人就医包袱，保证医院业务增长的同时，医务工作者的学习能力和创新能力，以及对医疗工作的热情得到激励。

参考文献：

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1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

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关键词：医院 成本控制 DRG管理 医疗质量

一、医院实行以DRG管理为核心的综合绩效考核

（一）医院为什么要进行绩效考核及分配制度改革

1、不同奖金分配模式的局限性

收支结余分成模式直观、操作性强，一定程度上反映出科室的劳动价值。但也有其局限性。

工作数量考核模式激励了工作量的提升，但是由于医务人员关注增加工作量，有时可能会淡化医疗质量，忽略对成本的控制，导致不必要浪费。

建立在综合绩效考核结果上的奖金分配对提高医院管理水平、提升服务态度、提高医疗质量、减少病人费用具有积极作用，相对于以上两种模式较大程度地克服了考核的单一性、片面性，体现了医院乃至科室综合运行效率。我院在不断考核实践中逐渐摸索出一条适应国家医改方向，符合医院发展要求的综合绩效考核模式。

2、选择综合绩效考核的意义

综合绩效考核可以从服务效率、经济效率、服务质量三方面反映医院整体管理水平。

综合绩效考核运用不同的考核方法，通过权重的设计体现医院目标导向。

综合绩效考核模式下的奖金分配可以充分调动职工积极性，这种激励手段需要与时俱进，对不同的奖金分配方案权衡利弊得失，选择最优模式。

（二）综合绩效考核方案设计应考虑的问题

医院的科室和岗位繁多，不同科室不同的岗位考核方法及考核指标的选择应不同。例如：手术项目的奖金系数应按照手术级别分别设定;DRG指标考核结果应参照疾病分组情况给予评价;次均费用指标应考虑患者医保、农合、干部保健身份制定控费标准等等。

奖金分配制度是两级分配还是一级分配。两级分配是医院首先对科室或专业组进行奖金分配，科室或专业组再根据每个人的奖金系数分给个人，这种存在多年的奖金分配形式在部分科室主任那里形成了“大锅饭”，各个岗位的工作人员所创造的劳动价值是不同的，但科室主任只能依靠对员工的主观印象来弥补个人劳动量信息不完全的缺陷。一级分配是医院根据每名员工的工作质量、数量等多方面完成情况，结合他的岗位价值进行奖金分配的一种形式，医院对个人的考核一部分依靠定量的数据一部分依靠岗位价值评估，这种短板管理方式可以让职工明确知晓医院相关政策、以及具体工作目标。

综合绩效考核体系设计及指标选取均应体现医院核心工作的目标导向。综合绩效考核指标应采取定量指标和定性指标相结合，工作效率指标和质控指标相结合的模式，考核的维度及方法应符合医院实际工作需要。

（三）我院综合绩效考核体系框架

1、设计思路

注重社会效益，坚持以病人为中心，必须把落实公立医院改革、承担政府指令性任务、以及提高群众满意度做为工作重点。

提高医疗质量、保证医疗安全，绩效管理的重心就是建立医疗质量的考核体系，在鼓励新技术、新项目开展应用的基础上，既包括医疗质量的检查、考核、评价、反馈和监督，又包括保障患者安全建立的相关制度和评估系统及医疗安全领域的管理。

保障人才培养工作广泛深入的开展和重点提升，人才队伍素质能力的高端建设是医院发展的根基和立足之本，在科研、学术交流、重点专科、行业领军人才、业务骨干等方面，一定要发挥好绩效考核必要的激励保障作用。

提高运营效率，提升医院内部管理水平。

合理控制医疗费用。

2、指标筛选原则

突出发展与服务重点，有效发挥导向和监控作用，以获取最佳绩效，从而实现医院的可持续发展，突出公立医院的社会效益。

客观、兼顾科系共性、通用、具有可操作性。

可比性、系统性的原则 。

科学性原则。

独立性原则。

选入指标体系的各项指标都应该具有独立的信息，相互不能代替。

3、具体方案

医院各专业组实行月绩效与年绩效相结合考评管理模式，采取工作质量与工作数量一并核算到医生个人、在月末、年末“背靠背”直接发放到医生个人的管理办法，打破诊治中心内各专业组平均分配的“大锅饭”做法，突出诊治中心主任的管理权限。我们采用平衡计分卡与KPI关键绩效指标相结合的考核办法，开展以充分激励为核心，以快速约束为手段的绩效管理，以考核过程清楚明晰，考核结果自己与自己前期比较的实践方式，努力提高医院核心竞争力，协助医院达成战略目标。

借助电子病历为核心的信息系统提供的详实、可靠数据来源。

绩效考核指标的选取。

在指导性KPI的选取上，我们按照医院重点工作目标的要求，22%的高比例权重赋予了DRG相关指标，具体考核办法即：医院根据同一专业内诊治疾病的共同之处，按照科系历史数据的完成情况制定DRG质量指标的基准数值，并以此作为考核标准，依据考核内容参照指标类别对专业组指标完成情况给予分段加分或减分，并以此结果发放奖金数额。同时，充分考虑手术患者所需高值耗材对次均费用的影响因素，在诊治中心内单独设立不含高值耗材的次均费用考核标准。

我们实行多部门参与的综合绩效考核，每个部们均有各自的考核指标及考核办法。

二、逐步完善绩效考核模式，实行全员奖金一级分配

（一）医院现行绩效考核方案实践效果

通过实行奖金一级分配，极大的调动了职工积极性，这种分配方式充分的体现了多劳多得，优劳优得，解决了干多干少一个样、干好干坏一个样，此举得到了绝大部分医生的认同。奖金一级分配在注重医院长远发展的人才培养、医疗质量与医疗安全、科学研究等方面发挥了积极的促进作用。

（二）医院现行绩效考评体系优点

超越收支核算，避免诱导医务人员的逐利行为。

以信息化为基础，指标科学、精细，数据客观、准确。

从科室实际情况出发，体现效率优先、兼顾公平。

权利责任明确，有助于科主任、专业组长的管理。

提高医院整体效率，有效缩短患者等待时间。

人才梯队建设得到优化，保证新技术、新项目的顺利开展，促进医院服务的有效提升。

（三）下一步拓展方向

医院将在护理垂直管理、护理绩效独立发放的基础上，依据护理能及管理的岗位评价系数，对护理人员实行奖金一级分配。

医院将使用量表进行机关职能科室岗位评价参与绩效考核，在岗位评价中体现出科室岗位劳动量的大与小。

绩效考核扩展延伸与管理者能力提升

随着考核深入，DRG医疗质量指标将代替更多的KPI。

对医院信息化建设的要求日益提高。

要求医院管理人员进行科学化、精细化的管理。

管理人员必须具备对各临床医技科室进行SWOT分析的能力，并不断发掘新的KPI。

管理者必须对财务风险有足够的识别和把控能力。

三、多维度绩效考核与奖金分配、次均费用、成本控制关系

多维度绩效考核与奖金分配，我院通过建立综合绩效考核评价体系，向促进高难技术和特色专科水平提升以及急危重症岗位倾斜，促进医院的管理更上一个新的台阶。

多维度绩效考核与患者次均费用。

多维度绩效考核与成本控制，成本控制的最终目标是降低医院的运营成本，综合绩效考核是通过对医德医风、医护质量、运营效率、成本控制等指标完成情况进行评价并持续改进的一种有效地管理模式。

参考文献：

[1]傲虎山，黄婉.美国医疗保险付费系统的演变[J].北京医保，2012

[2]吴昕霞.周洪柱.DRGS付费试点改革中的临床路径管理[J].中国医院管理，2013

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【关键词】经治医师 绩效考核 管理

1 绩效考核和管理的内容和关系

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是组织为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核和绩效管理关系密切。绩效考核是绩效管理的必备手段，只有通过绩效考核才能为绩效管理提供依据，指明方向，从而提高绩效管理的水平，确保管理的有的放矢，提高管理的成效;同时，二者之间还是存在着一定的区别。绩效考核只是绩效管理全过程中的一个环节，绩效考核和绩效管理在关注点、切入点和侧重点上都有不同。

经治医师负责制，是由1名经治医师——具有副主任医师及以上资格医师和若干名下级医师组成的一个医疗小组，经治医师率领该医疗小组全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动。经治医师作为独立工作单元的第一责任人，主要负责科室本辖区病人整个医疗过程的诊疗服务、完成本辖区各项医疗指标及经济指标，并承担本辖区下级医师的培训和督导责任。

对经治医师实行绩效考核和绩效管理是目前医疗机构人力资源管理的重要工作之一。通过考核不仅能给经治医师提供其业绩情况的反馈，而且考核结果也是医院制订相应的人事决策与措施的重要依据。如果缺少对业绩、能力的考评，只依赖管理者的主观评价制定政策、措施，一定会出现偏差。所以，必须制定出科学、客观的经治医师绩效评估和考核方案和制度，对每位经治医师的工作能力和工作业绩作出客观而公正的评价。

2 经治医师绩效考核和管理中存在的问题

2.1 对考核工作认识不够充分

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。

2.2 考核指标的制定还有待于进一步完善

在制定经治医师组考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

2.3 对经治医师诊疗组的管理过程中出现的问题估计不足

2.3.1 科主任和经治医师的关系问题。经治医师负责制实施后，经治医师的工作责任心明显增强，对诊疗组管理也更加尽职，科主任的日常管理作用被弱化。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。

2.3.2 各诊疗组间的关系问题。经治医师负责制实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，经治医师之间的配合显得不够协调。

2.3.4 经治医师负责制实施后的学科发展、学科建设问题。实行经治医师负责制后，各诊疗组人员均由经治与下级医师经双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。

3 完善和改进经治医师绩效考核和管理的对策

如何正确评价经治医师的贡献与业绩，充分调动各级员工积极性，是每个医院在实施经治医师负责制过程中都面临的难题。只有不断探索建立适合自身医院发展需要的、科学、客观、量化的绩效考核KPI指标体系，才能达到最大限度调动全体医务人员的积极性，促进医院工作的全面发展。

3.1 提高对经治医师绩效考核和管理工作的重要性的认识

经治医师绩效考核和管理工作是医院人事管理的重要内容，医院各级领导要把此项工作作为一项重要工作来抓，提高对其重要性的认识，充分认识此项工作对经治医师的激励作用和队医院医疗质量提高的重要促进作用。各级管理者应当从思想上认识到，考核工作是对每一位经治医师的综合评价，做好考核工作可以使经治医师明确自身能力和缺陷，为不断提升自身综合素质和业务水平提供重要依据。

3.2 制定客观合理的考核标准。

客观合理的考核标准是做好经治医师绩效考核和管理的基础。在制定考核标准时要从实际出发，从临床工作和学科建设的需要出发，量身定做符合每一个临床科室每一个经治医师岗位考核需要的考核标准，在考核中才能做到有的放矢，考核结果才能客观公正，才能作为制定政策、调整方案、奖惩的重要依据。

3.3 及时完善相关制度和规范，对可能出现的问题作好解决预案。

3.3.1 强化科主任的管理权限和职责范围。科主任作为科室的行政领导和学科建设带头人，必须要有绝对的权威，科室成员要明确经治医师负责制是在科主任领导下实行的，这样才能确保科室的完整性和战斗力。经治医师虽然在本组内拥有医疗终结权，但是必须接受由科主任为首的质量管理小组的监督和考核，对各组的医疗服务质量进行严格把关，对违规、违纪现象，科主任有权根据有关规定追究相关人员的责任。

3.3.2 在抓好经治医师负责制的同时，协助科室制定学科发展规划和人才培养计划，抓好学科建设。通过不断调整绩效考核指标，加大对科研、教学及学科建设重要性的导向作用，促进整体学科的发展。通过相关政策和管理手段，协助科室构建年龄结构合理、专业优势互补的人才队伍，为科室发展做好人才储备。本着以临床工作为基础、科技创新为龙头的发展宗旨，根据本科室的实际情况制定出具有创新性、科学性、可行性的学科发展规划，为科室发展指明方向。

参考文献

[1] 许萍，张鹭鹭，周琳，等.谈医院核心竞争力[J].中华医院管理杂志，2003，19:5-7.

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【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

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关键词：医院；绩效

一、公立医院建立绩效考核体系的必要性

（一）医改的推进对医院的管理提出新要求

医改的主要目的是解决群众看病难看病贵的问题，提高医疗人员的劳务价值，激发医疗人员的工作积极性，规范医疗行为，所以，价格改革方面：强调总体平衡，结构调整，即取消药品加成、降低大型医疗设备检查和检验费的价格，取消调温费并入床位费，适当提高体现医务人员劳务价值的护理费、手术费等。在此背景下，如果医院内部管理水平跟不上，则在价格改革后医院收入不会达到总体平衡，只会减少。随着医改不断建立健全职工医保、居民医保、新兴农村合作医疗、民政优抚等医疗保障体系，医保部门会加大对医疗行为规范性的检查和考核，对不规范的医疗检查治疗等形成的费用，其会拒绝支付给医疗单位，这对医疗管理提出了更高的要求。

（二）私营医院对公立医院的冲击也迫使公立医院必须加强管理

医疗体制的改革使私营专科医院、专业体检机构快速发展，私营医院管理灵活、服务优质，对公立医院病人的就诊数量有较大的冲击，而公立医院的员工竞争意识、服务意识不强，观念落后，所以更新观念、转变工作作风、增强服务意识，提高工作效率和服务质量事在必行。建立科学适用的绩效考核体系对于激励员工工作积极性，充分发挥经济杠杆的作用有重要的促进效果。

二、绩效考核体系的重要意义

（一）绩效考核是提高医院成本效益和提升医院质量管理的双重管理工具

成本效益考核和医疗质量考核是绩效考核的主要内容，随着医疗卫生事业的发展，越来越多的管理者在注重成本效益的同时，加大了对医疗质量的关注，通过绩效管理，可以加强医院的成本控制，提高经济效率，全面提升医院的医疗质量管理水平，即绩效考核不但是医院成本效益的管理工具，也是提升医院工作质量的管理工具，具有双重作用。

（二）绩效考核为医院分配制度的建立和人力资源管理提供依据

绩效考核内容是医院管理内涵指标化的体现，是约束与激励职工行为的准则。绩效考核既是医疗行为过程的控制，又是行为结果的衡量，为医院收入分配、人员晋升、评优、奖惩提供依据。

（三）绩效考核在医院文化建设中起促进作用

绩效考核以按劳分配，以绩取优为原则，其公平公正的指标考核是更新职工观念，激励职工工作积极性，树立职工团队意识，竞争意识，增强职工核心凝聚力，挖掘职工工作潜能的重要促进因素。

（四）绩效考核有利于医院提高管理效率

绩效考核促使职能管理部门定期或不定期的依照指标标准进行检查和结果汇总，便于及时发现医院经营中存在的不足及优点，对重大不足可以重点管理，并制定专门的考核制度，持续跟踪，有利于有针对性的解决问题，实现整体职工素质的提升及医院管理水平的提高。

三、公立医院绩效考核体系存在的弊端

（一）培训不到位，职工和管理者对绩效考核未达成共识

效考核内容没有在全院做系统的学习和培训，职工的绩效考核意识薄弱，认知度不高，理解程度不一，不能达到管理层和职工的双向互动，职工努力的方向不明确，动力不足。

（二）考核内容单一片面，不能综合反映医院管理内容

目前考核指标的制定不够科学，考核内容单一片面，多以成本效益考核为主，没有起到综合考核的作用。考核指标多为财务部门和行政部门制定，重经济轻管理，重效益轻质量，重结果轻过程，没有反映出医院实质性存在的问题，较为片面，导致科室单纯追求经济效益最大化，而忽视了医疗质量管理，也违背了严禁将收入与绩效挂钩的原则，不利于达到医改减轻患者医疗负担目的的实现。

（三）绩效考核体系不健全，内部构架不明晰，考核缺乏层次性

绩效考核体系只有院科二级考核，没有科室内部对个人的再次级考核，考核没有真正落实到人，没有给科室领导者对科室内部的管理做支撑，考核缺乏层次性，对科室管理人员和对科室的考核混为一谈，对职能科室的考核往往是设岗定系数，与岗位职责的落实联系不紧密，考核针对性不强。

（四）绩效考核奖惩结果缺乏预算，导致用于绩效考核的资金比重失衡

绩效考核的结果最终体现在资金的奖惩和精神的鼓励上，医院对年度用于绩效考核的资金往往缺乏预算，导致用于绩效考核的资金过多或不足。出现用于绩效考核的资金太少，起不到激励约束的作用，或用于绩效考核工作的资金太多，影响医院全局发展的问题，在医院发展与绩效奖惩上平衡度掌握不好。

（五）考评机制不科学，绩效考核落实不到位，考核结果缺乏客观公正，实用性差

绩效考核的关键是指标信息的收集，没有充分运用先进的现代化信息系统，考核仅凭“人为”，导致考核结果缺乏客观公正，没有考虑考核过程中的特殊因素，导致考核流于形式，实用性差。

（六）绩效考核体系不健全，缺乏有效的反馈机制

考核的目的在一定程度上仅作为绩效工资发放的标准，并没有把考核中存在的问题反馈给被考核对象，导致绩效考核流于形式，医院的监督管理职能不能够体现出来，对于工作中存在的问题也不能及时反馈和修改，不会采取补救措施，不能起到促进职工医疗服务观念更新和提高医院管理水平的作用。

（七）不能及时调整，绩效考核体系跟不上医疗发展，具有滞后性

绩效考核的制定具有其复杂性，所以医院往往制定一套绩效考核体系后会使用若干年，这样，不但在成本效益上出现失控的现象，在医疗质量管理上也满足不了医院不断发展的医疗管理需求。

四、绩效考核体系的改进措施

（一）加强绩效考核体系理论的培训

意识是行动的指南，加大对职工绩效考核作用的认识，使其熟悉绩效考核内容，让职工从思想上和管理层达到统一，才能在绩效考核过程中形成合力，使其明白努力的目标，才能确定行动的动力。

（二）全员参与绩效考核，制定具有全面性、重要性和个性化特征的考核指标

建立由主管领导牵头，各职能部门（办公室、医务科、护理部、信息科、质管科、财务科等）共同参与建立绩效考核体系领导小组。领导小组对绩效考核体系的建立、落实、评价的监督检查负责；绩效考核制度的制定必须和医院发展战略相一致，使医院管理工作数字化、指标化。方案必须体现管理者的意向，由各职能管理部门将本部门的管理目标指标化并提交考核组进行审议汇总，指标标准参照医院等级评审标准或相关规定，结合医院日常情况以及医院未来发展趋势制定；绩效指标体系应在全面性的基础上体现重要性原则，并具备个性化的特点，适合不同科室的特征；绩效考核基础较好的医院，也可以综合运用平衡积分卡和绩效指标进行考核。

（三）绩效考核体系的内部构架以及考核应具有层次性

按照绩效考核体系的内部构架和考核的层次性，绩效考核分纵向考核和横向考核两部分，纵向即院科二级核算与科室内部的再次级核算，医院通过考核指标核算到科室，科室根据医院制定的科室内部分配指导方案，根据本科室的特点制定科室内部的绩效考核与绩效工资分配办法，形成绩效纵向的再次级考核，将考核逐层落实到人，使每个职工都在绩效考核中承担相应的责任并发挥积极作用。绩效考核的横向考核是医院不但对科室考核，也对科室管理者进行的考核，以此激励医院中层领导者的管理积极性，充分发挥其管理职能，并以此作为医院对中层奖惩和优化干部队伍的依据。

（四）事前预算绩效考核分配金额

应实现从医院目前的经济现状和医院管理的全局结合职工意愿做出预算，即要拿出多少资金用于绩效考核工作，既在医院经济预算之内，又能激发职工积极性，同时将预算资金在绩效考核指标内部构架上有侧重点的合理分配，避免绩效考核资金用度的盲目性。绩效考核分配金额事前预算是医院总预算的一部分，其是对本年可用于绩效考核分配奖惩资金量的测算，即先测算收支总额，确定绩效考核分配占医院收入的比例。绩效分配需在保证医院正常运营和发展所需资金的基A上确保职工收益水平平稳并能随着医院收入的增长而提高。起到按劳分配，按绩取酬的分配目的，达到管理和效益双提升。

（五）建立严格的考评机制

充分利用现代化科学技术，提高绩效考核的信息化水平，将考核程序、指标嵌入信息系统中，尽量减少“人控”因素，保证考核结果的客观公正，并将考核结果的准确性作为衡量信息部门及其他参与考核工作的职能部门其本身的考评指标，做到考核的客观、公正和公平。

（六）建立绩效考评反馈制度

反馈机制是让被考核者不断改进工作的必要步骤。一是院科二级考核结果，由考核组及时将考核中与标准偏差的问题及时反馈给被考核的科室，并建立跟踪机制，督促科室进行整改，旨在不断提升管理水平。二是科室内部对职工的再次级考核，其结果应反馈至医院考核组，考核组对科室内部的再次级考核进行监督，确保考核分层次落实到底，实现每个岗位各负其责并在绩效管理中发挥积极作用。

（七）适时调整考核体系

随着我国医疗体制改革的不断推进和医院的不断发展，考核体系应根据情况和管理要求不断将需要加强管理的指标纳入进来，而将已经管理顺畅的指标逐步弱化，持续修正绩效考核指标体系，努力创造条件，不断完善，并应充分考虑国家政策对绩效核算的影响，体现成本控制和管理质量两手抓，鼓励新技术新专业新项目的发展。

参考文献：

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【关键词】公立医院；绩效考核；综合目标管理

doi：10.3969j.issn.1004-7484（x.2013.10.703文章编号：1004-7484（2013-10-6150-01

绩效考核是以工作业绩为主，既是各级卫生行政部门以及各级人力资源和社会保障部门的要求，也是医院管理的重要手段，绩效考核工作开展的好坏，直接关联到全院职工的工作积极性能否充分调动，关系到医院医疗技术水平硬实力及树立医院良好形象软实力的提升，关系到医院快优发展终结目标的落实。

1绩效考核内容中需要特别关注的问题

绩效考核顾名思义考核的是业绩、成绩、效果、效率，对于公立医院来讲就是经济效益和社会效益，需要重点关注以下内容：

1.1医疗业务门诊量、住院病人数，此项内容主要是数量，是绩效考核的基础，准确率相当关键。

1.2医疗质量治愈率、好转率，诊断符合率，处方合格率，医技检查结果阳性率，报告单合格率，门诊和住院病人平均费用，出院病人平均住院日等，这些指标很关键，代表医院的整体技术水平和实力，应通过绩效考核促进而提高。

1.3医疗服务病人满意度，投诉，优质服务举措落实，医疗机构从业人员行为规范执行等情况，它决定医院社会效益好坏的关键，是绩效考核内容的重要组成部分。

1.4经济指标创收科室的收入指标及维系全院正常运营的各项支出，还要考虑固定资产折旧及其他非常规支出（如医疗纠纷赔偿支出等。经济指标是医院生存和发展的命脉，因为医院所获得的财政支持不能全额满足医院正常运转的需要，仍然靠医院收支结余来补充，经济指标的设定和考核是绩效考核的根本。

1.5其他内容医疗技术的难易及风险，是医疗行业绩效考核中必须面对的问题。诸多主客观因素的制约，业绩很难通过核定服务价格来完全体现医疗技术的难易程度和风险程度，因此，通过对绩效考核内容的规定弥补不足，可有效促进新技术的应用，调动临床医务人员的积极性。

2绩效考核指标核定中需要考虑的问题

绩效考核指标核定是一项庞大的系统工程，涉及医院工作的每一环节，全面细致制定方案，指标核定越贴近实际，考核效率越高。

2.1指标核定的局限性绩效考核的指标核定多数依据最近若干年数据加权平均得来，测算的前提假设为科室的工作强度、努力程度相对一致，运作中各科室的管理水平、蕴含潜力等存在差值。分配方案颁发后，对蕴含潜力大的科室有很大的激励作用，但对工作很努力的科室则无起色。因此，制定指标时，决策层应充分考虑各科室管理水平和蕴含潜力的差异现象，均衡考虑，最大限度确保绩效考核激励作用的有效发挥。

2.2指标核定的片面性在实际核定过程中，依据一定收支数据计算的奖金数与测算时奖金数的差值只反映提供医疗服务的价格、数量和卫生材料的消耗的改变，无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素及医疗服务高技术、高风险的价值含量。因此，业绩考核要综合考虑，以达到通过绩效考核促进医疗技术水平发展进步的效果。

2.3指标核定的关联性通过指标核定得出的奖金数与科室工作量间的关联性较差，难反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。当前价格体系使得提供不同医疗服务的收益空间大不相同，当工作量增加或减少的时候，所带来科室收益的增加或减少很难客观反映劳动强度的增减，不能完全体现多劳多得的分配原则。随其价格体系的调整，收费标准不时地发生变化，即使工作量保持不变，但价格变化较大的科室其收益值也会受到较大的影响，从而使奖金水平不能反映工作量的变化，弱化绩效考核的激励作用。因此，考核指标核定应随价格的波动适当进行动态调整，确保绩效考核激励作用的发挥。

3应在绩效考核中体现的非临床因素

医疗、医技、护理等临床方面，是业绩考核重点，但在绩效考核中，一定不能忽视非临床因素对医院发展和医院形象至关重要的影响和作用，因此，如下的内容应在绩效考核中有所体现：

3.1患者满意度此项指标已经成为各公立医院考核医院各项工作落实情况的重要内容：门诊患者满意度，采取问卷调查形式，患者在门诊就医过程中对导医服务、挂号、收款、诊疗、取药等各个环节的满意度；住院患者满意度，采取面对面征求意见形式，考察患者在住院期间对医疗、护理、后勤保障等方面的满意度；是出院患者满意度，采取电话回访，考察患者对整个诊疗过程、诊疗结果、医院整体服务情况的满意度；如果满意度调查结果的可信度越高，纳入绩效考核的意义就越大，考核中所占的比重也随之增加。

3.2医德考评结果医德考评工作是医院管理的一项重要举措，医德考评的对象由最初的医护人员逐渐扩展到全体员工，医德考评的内容，由最初的精神文明行风建设工作扩展到与医患关系相关的多方面细节。医德考评结果同其他绩效考核内容既有交叉性又有互补性，在实际操作过程中，既要对交叉的部分进行过滤，避免重复应用，又要注意吸收互补的部分，使绩效考核的结果更真实更合理。

3.3第三方评价为更准确评估公立医院管理情况，引入第三方评价机制，直接应用上级卫生行政部门的第三方评价结果，作为绩效考核的依据。便于医院查缺补漏，改进工作。

4小结

公立医院绩效考核工作，是评价、督查、激励医院发展和建设的必要手段。是对德、能、勤、绩进行全面考核，评定业绩的优劣，决定单位员工的奖惩和晋升。因此，需要从实践中将绩效考核内容、绩效考核指标核定以及绩效考核涉及的非临床因素等节点，提升高度认识，不断改进、调整，科学制定，完善实施，使之，推进医院综和经济管理行政管理达到最高点，为医院建设发展，关爱民生工作产生积极的作用。

参考文献

[1]赵瑞芹.现代医院绩效考核初探[J].黑龙江科技信息，2009，（06：71转154.

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关键词：成本核算 绩效管理 绩效考核 绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。

随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1.指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2.实施步骤

第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。 第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例

明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。

将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。

2.医师绩效奖金计算

绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本

3.医技科室工作量绩效计算

（科室收入-耗材成本） ×绩效费率+工作指标（KPI） ×件数单价-科室人员工资

4.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本

四、绩效考核与分配

我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：

第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。

第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。

第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。

第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。

第五，同工同酬原则。

五、绩效改革成效

经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：

第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。

第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。

第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。

第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长 3.63% ；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。

科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

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关键词：新医改；医院；工资绩效管理

新医改背景下，医疗体制改革不断深入，医疗事业发展规模不断壮大，国务院也推出了《关于公立医院改革试点的指导意见》，要求建立以公益性为核心的公立医院绩效考核的管理制度，因此，构建新型的绩效工资考核制度，推进医院向人性化、技术化和科学化的方向发展，势在必行。所以，不断优化和完善绩效工资制度，加强成本管理，构建战略绩效考核评价体系，才能使医院回归公益，促进医院科学、可持续发展。

一、当前公立医院工资分配现状

现阶段公立医院通过按级别进行工资分配，即基本工资和奖金，其中副高职称以上的医疗人员还可对挂号费提成。基本工资是执行我国统一标准和政策，根据相应的级别与职务来执行，奖金则是医院内部分配的薪酬，其分配方案由各公立医院自行制定分配标准和差异性考核。虽然在奖金分配上公立医院提倡多劳多得，拉开档次，但很多医院还是采取“大锅饭”的均分方式，即虽然各科室资金标准不同，但同一科室内往往按照人头平均分配。对于业务骨干、成绩突出人员以及关键岗位人员虽有一定的倾斜，但总体倾斜力度较小，所起到的激励作用不明显。此外，多数医院在实际工作中因资金短缺、投入不足，且政府对公立医院给予的财政支持有限，导致奖金分配仍会过多的考虑科室的经济效益，造成一些重要科室由于经济效益等方面的原因没有得到应有的重视。正因为缺乏科学有效的分配和激励机制，才会引发公立医院资源利用效率低下，人才流失严重、工作积极性不高等诸多问题，因此，制定科学有效的绩效工资管理等制度，是当前公立医院急需解决的重要问题之一。[1]

二、公立医院工资绩效管理的作用

公立医院属于事业单位，实行的是包含岗位基本工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分的岗位绩效工资制度，其中绩效工资是按医疗人员的成绩与贡献进行发放，所谓的绩效管理是为实现医疗人员绩效的持续性提升，而采取的一种全员参与的绩效考核、绩效计划、绩效目标提升等方面的规章制度。在公立医院实行绩效管理的主要作用在于一是有利于提升工资分配的科学性，体现多劳多得，按医疗人员自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据，激发员工工作热情。二是有利于最大效度的激发员工潜能，促进医院创新工作的推进与开展，全面考核实行绩效工资评定标准后的成效，发现日常工作中的问题和漏洞，不断创新医院工作模式。三是有利于促进医院经营活动中的相互配合和协调，激励各科室和各部门之间的团结合作，以争取获得最好的绩效考评成绩。

三、公立医院工资绩效管理的创新方法和策略

(一)绩效考核指标设计精练化

绩效指标的制定既要明确考核内容，对各个部分的考核指标精练化，又要科学合理便于操作。绩效指标要由上到下，层层分解和落实，并进行定期考核和互相监督，将整个绩效管理体系有机结合医院各科室、各岗位的绩效管理目标和特点，公开、公正、客观，尽可能量化以便于考核，对于部门效益、病人满意度、服务质量、医疗质量等较难量化的指标，可用人均贡献率来替代。可先量化基医疗服务，医院的运行效率可通过计算人均工作量来考核，以此来确定人均贡献率。量化考核指标，为绩效考核评定提供依据，细化考核指标，可使绩效考核更全面。以充分发挥员工的潜力，实现医院战略目标。

(二)绩效工资分配要突出重点，兼顾一般

由于医院各岗位、各科室的服务重点、性质、要求、工作量和专业都不相同，所以，回报也有低有高，差别较大，但在医院总战略目标的实现中他们都做出了相应的贡献。因此，在绩效考核过程中，绩效工资分配要以工作负荷强弱、风险程度大小、管理责任轻重、技术含量高低和实际贡献多少为向导，依据工作实际、绩效管理目标和考核结果，向重点岗位和重点科室倾斜，同时兼顾一般，使医疗工作员在考核中实现自我价值，得到组织认可。在实施过程中，相关职能部门应随着环境和条件的变化，及时完善、优化和补充绩效考核指标和内容，使绩效管理更加科学规范，让绩效工资分配真正起到激人进取、奖勤罚懒的效果。

(三)优化和完善绩效考核体系

公立医院要依据自身的情况制定科学的适用于新医改要求的绩效考核机制和体系，建立以患者满意度、增强员工激励作用和医院综合竞争实为基础的绩效考核评价体系，针对医疗服务质量进行评估，关注患者的治疗过程、效果和满意度，并关注岗位之间的差异性，进行充分的岗位分析，对定岗定编进行针对性的合理设计，以岗位定薪酬为主，技能定薪酬为辅，合理分配绩效，构建完善的薪酬考核机制，实现绩效考核的激励性、竞争性和公平性。

四、小结

总之，科学、合理、完善的绩效管理可有效挖掘医院人才潜力、增强医院凝聚力。随着新医改的成熟和不断深入实施，公立医院要强化其公益性的特点，制定科学合理的绩效管理和评价方案，全方位促进成本管理和信息化建设，为绩效考核提供基础和改进的依据，更好的实现医院发展战略目标，不断推进医疗卫生事业的健康发展。

参考文献：

[1]方仁明.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨[J].港澳经济，2013(23).

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关键词：医院 绩效管理 实践

在新形势下，医院需要引进现代医院财务管理机制来改善财务管理现状。通过绩效管理对医院财务管理现状进行改善，使得医院能够拥有更强的核心竞争力，文中主要就医院绩效管理工作进行探讨。

一、医院绩效管理实践成效

医院通过对绩效管理的实践，在当前已经取得了良好的成效，主要集中在以下的几个方面：医疗质量获得大幅度改善，伴随着绩效管理的推进，医院中的医疗过失与事故发生率得以降低，初、确诊的符合率、治愈好转率等等都有了较大的提高；各科室优秀医疗人才得以不断增加，绩效管理体现在人力资源工作上就是绩效考核管理，因此大批高质量的医疗人才得到录用，为医院充实了人才队伍；提高了医院员工的积极性，改善工作效率，绩效管理中考核目标的存在使得医院中的员工积极性得以增强，让他们在工作中更加注重质量与效率；提高了医院财务工作透明度，增强了医院全体员工的成本意识。

二、医院在绩效管理实践中存在的问题

（一）绩效考核目标不明确

在当前，很多医院都制定有绩效考核目标，但是其中大部分目标都不够明确。虽然在医院的财务管理中绩效目标是绩效考核中的重要组成部分，但是在实际的运用中却不尽如人意，存在有许多的问题。管理层觉得绩效考核没有能达到预定的目标；医院中的医务人员觉得绩效考核的结果没有能够真实反映出其工作水平。同时，长期以来绩效考核目标中都是财务目标占主要地位，忽视了非财务目标。

（二）绩效跟踪不到位

绩效跟踪是在各项任务执行的过程中，当阶段性的任务结束时，对阶段性的绩效进行跟踪检查。这样将有助于发现各项工作在开展的过程中所出现的问题。绩效跟踪的目的就在于对绩效的实现程度来进行总结。但是在医院中绩效跟踪严重缺位，在很多时候都是根据月终时的绩效考核只是对数据的汇总与对比，而没有能够进行综合的分析，这将很难发现工作中出现的问题，也难以对工作进行有效的改进。

（三）绩效考核的评价体系不够完善

在医院绩效考核中，并没有一套明确的评价指标体系，在各种指导意见中也没有一个统一的标准。在当前，从理论上来看各种评价体系对绩效考核具有一定的指导性，但是这些评价体系在针对性与实践性上还存在不足。当前各个医院都制定有相应的绩效考核评价体系，然而这些评价体系并不能够全面的反映出绩效考核的效果。

三、医院绩效管理实践建议

（一）重视财务指标与非财务指标之间的平衡

财务指标的短期性与非财务指标所具备的长期性可以进行互补。将财务指标与非财务指标进行结合，一方面能够对医院短期经营的业绩进行肯定，同时还能在一定程度上避免损害医院可持续发展的行为。财务指标反映的是医院经营的结果，而非财务指标反映的则是医院经营的过程。过程需要与结果进行统一，如果医院的非财务指标提高了，但是其财务指标却没有提高，那么就需要对医院的发展战略进行审视。有效的管理是高效的经营过程与良好的经营结果的统一。因此，将财务指标与非财务指标结合能够真实的反映出医院的经营管理情况。同时，因为非财务指标与财务指标中存在有紧密的联系，并且非财务指标的各种结果能够从多种渠道获得，这样可以减少财务指标玩数字游戏的风险，使得财务指标能够更加的准确。

（二）加强绩效跟踪

医院要加强绩效跟踪可以从以下几方面着手：

首先，需要明确绩效跟踪的监控原则与范围。由医院财务部门负责整个医院绩效跟踪监控的实施工作，直接对医院最高领导负责。在跟踪的过程中需要根据预算的分类分门别类的进行绩效跟踪，并分别设立起科学的绩效评价指标。其次，对绩效跟踪监控的内容进行明确。需要对预算执行与绩效目标的具体事项情况进行跟踪分析，并分析预算执行与绩效目标出现偏差的具体原因。再次，对绩效跟踪监控的方法进行明确。绩效跟踪监控主要是采用对比分析的方法，对预算执行情况与绩效考核目标进行比较，并围绕任务完成、实施措施、自我管理以及使用、效益等多种情况进行考评。最后，对绩效跟踪监控的方式进行明确。各个部门需要根据自己预算绩效目标开展绩效自评，同时财务部门需要积极的进行抽查以及督导检查。

（三）对医院绩效管理评价机制进行完善

要完善医院绩效管理评价机制需要从以下的几个方面着手：

（1）听取专家建议制定科学合理绩效工资制度。在制定与医院绩效工资改革相关的方案之时，必须要积极的邀请相关的学者与专家参与到听证会中，积极的听取他们的看法与建议。特别是在开始绩效工资改革的初始阶段，应该由专门的机构来负责制定出合理的绩效工资制度。

（2）积极调研，多方搜集意见保证改革方案的针对性、公正性。必须要深入到其他各个医疗卫生机构中学习相关的绩效工资管理评价经验，同时还需要认真收集听取本院职工的意见，在这样的基础上来制定出有针对性的改革方案，要尽可能的使得工资改革之后的绩效评价能够更加的公平、公正。

（3）合理制定绩效奖惩制度。需要根据具体的情况，将绩效管理改革的各项任务与责任进一步的细化，并进行有效的分配，对于所制定出的各项奖惩措施必须要严格执行。对于那些在工作上认真负责、效率较高、拥有良好的态度的人员必须要给予精神与物质上的双重奖励。

（4）强化绩效监管力度。通过绩效管理监督制度，组织起专业的人员参与到监督中，或者是让专业的人员来提供指导，这样才能更好的发现各种问题，并对问题进行有效的解决。

参考文献：