医药产品定价策略范文

导语：如何才能写好一篇医药产品定价策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】医药市场 营销 策略

一、医药市场营销的特点

“市场营销”是从Marketing这个英文单词翻译过来的。医药企业所从事的医药市场营销是个人和医药组织通过创造并同其他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会管理过程。其主体是个人和医药组织,客体是医药产品和价值,核心是交换,最终目的是有利益地满足需求。现阶段我国医药营销具有以下特点:产品的同质性;供需双方信息的不对称性;营销盈利的不合理性;医药服务的超前性;医药服务的同步性。

二、医药市场营销的策略

众所周知,医药行业是一个高新科技含量、集约化、国际化程度很高的产业,也是一个高投入、高收益的产业。随着改革开放的不断深入以及外资医药公司的大量涌入,随着中国加入WTO,中国医药行业正面临着巨大的冲击和挑战。在此背景下,如何选择性地借鉴和运用发达国家的现代营销管理理论和经验,结合中国医药市场的实际现状,采用更为科学的营销与管理策略,是目前中国医药行业亟需研究和解决的课题。

1、医药产品组合策略

(1)扩大产品组合策略:包括拓展产品组合宽度和加强产品组合的深度。拓展宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品线,扩大经营产品范围;加强深度是指原有产品线内增加新的产品项目。一般来说,扩大产品组合,有利于企业充分地利用人力、物力、财力资源,分散风险,增加竞争能力;有利于增强企业经营的稳定性;适应消费者多方面的需求,有利于扩大经营规模。但这种方法要求企业拥有多条生产线,多种销售渠道,会增加企业的生产成本和销售费用。

(2)缩减产品组合策略:指减少产品组合的宽度和深度,即从企业现有的产品组合中剔除某些产品线或产品项目。从产品组合中剔除了那些获利很小,甚至不获利的产品线或产品项目,使企业可以集中资源发展获利多的产品线和产品项目。缩减产品项目组合策略可使企业集中资源、技术投入到少数产品,提高质量,扩大这部分产品的生产规模,使销售渠道等策略目标集中,减少资金占用,有利于企业获得较高利润。但同时也存在较大的风险。

(3)产品线延伸策略:指全部或部分改变企业原有产品的市场定位,具体包括向下延伸即企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸,即在高档产品线中增加低档产品项目;向上延伸即企业原来定位于低档产品,后来决定在原有的产品线内增加高档产品项目,使企业进入高档产品市场;双向延伸即原定于中档产品市场的企业掌握了市场的优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,以期占有更广大的市场。

(4)产品线现代化:即把现代科学技术应用到生产过程中去。那么企业将面临是选择逐步现代化还是快速现代化。逐步现代化可以节省资金耗费,但缺点是竞争者很快就会察觉,并有充足的时间采取措施与之抗衡;而快速现代化策略虽然在短时间内消耗资金较多,但可以快速更新完毕,占到有利位置,出其不意,击败竞争对手。

2、医药产品定价策略

(1)折扣折让策略:指原定价格基础上给予购买者一定的价格优惠,以吸引其购买的一种价格优惠。现款折扣:是对迅速支付账款的购买者的价格优惠。这种折扣策略在许多行业都非常盛行,它有助于改善销售者的现金流动性,降低呆账风险及收款成本。实行现金折扣的关键是合理确定折扣率。数量折扣:指企业对购买药品数量大的顾客给予价格优惠。目的是鼓励顾客大量购买从而降低企业在销售、储运、记账等环节中的成本费用。可以刺激顾客在固定的地方订货与购买,培养顾客的购买忠诚度。贸易折扣:指企业根据中间商负担的不同功能及对企业贡献的大小来给予不同的折扣优待。季节折扣:是对在淡季购买药品的购买者的价格优惠。采用这种策略可以鼓励客户早进货、早购买,减轻企业的仓储压力,加速资金周转。还可以使企业的生产和销售不受季节变化的影响,保持相对稳定。促销折让:生产企业对其药品进行广告宣传、布置专用橱窗等促销活动的中间商给予减价或津贴,作为对其开展促销活动的报酬,以鼓励中间商积极宣传本企业的药品。这种策略特别适合于新药的导入期,其实质是企业为开拓药品市场而支付的费用。

(2)差异定价策略:对同一药品或服务,根据流通环节、销售对象、时间或地点等方面的不同,制定不同价格的一种策略。根据流通环节定价:主要表现为购销差价策略和批零差价策略。合理的购销差价既能促进生产企业生产的发展,又能改善经营企业的经验管理,正确指导消费。同样,合理的批零差价有利于调动批发企业和零售企业两方面的积极性,也有利于稳定药品的零售价格。根据购买者定价:即对于同一种药品,在卖给不同客户时采取不同的定价。根据药品形式定价:即根据不同规格、不同品牌、不同包装的药品实行不同的定价。根据时间定价:对于同样的药品,在不同的季节、不同的日期或不同的时刻销售时采取不同的定价。对于药品,主要表现为制定季节差价,这样有利于生产企业合理地安排生产,经营企业有计划地均衡上市,从而保证不同季节的均衡供应,满足消费者的需求。根据地点定价:对于相同的药品,因其所处的位置不同而采取不同的定价。

(3)心理定价策略:针对消费者在购买过程中的心理状态,来确定药品价格的一种策略。整数定价:指在制定药品价格时,不保留价格尾数的零头,而是向上进位取整数。这种定价策略主要适用于高档药品、具有特殊功能的药品和价值大的药品。尾数定价:指在确定药品价格时保留价格尾数上的零头,而不是进位成整数。一般需求价格弹性较大的药品宜采用这种策略。声望定价:利用企业的信誉,或是为了树立药品的高档形象,故意将某些药品的价格制定得比一般药品高,以迎合消费者的“价格质必优”的心理。习惯定价:有些药品的功能、质量、替代品等情况已为消费者所熟悉,而且消费者对其价格已习以为常,家喻户晓。这类药品,企业最好是能满足消费者的习惯,采取习惯定价法。最小单位定价:价格过高,会使人望而生畏,不敢问津。若用较小单位标价,会给人以便宜的感觉,从而促进交易。

三、医药市场营销的方向

纵观我国医药行业的发展历程:2000年前我国药品消费水平低下,年人均消费不到10美元,而中等发达国家为40-50美元。处方药与非处方药管理办法出台及进入WTO后,对医药产品进出口及国内医药市场的影响十分突出。当然由于国内总体经济走强,国内医药市场仍将保持平稳增长。药品市场主要集中于城市,大城市大医院所用进口药与合资企业药品占60%-70%。而到了2008年,医药行业增加值比上年增长17.4%,增幅同比回落0.9个百分点。化学药品原药产量229万吨,中成药产量127万吨,分别增长0.9%和18.7%。1-11月,医药行业实现利润709亿元,同比增长28.4%。

这样高的增长率,让我们看到了一个行业的蓬勃发展和它的无限生机。但在中国改革开放30周年,却又恰逢国际金融风暴的特殊时期,医药营销产业的发展方向何在?

直供连锁:经过十多年的发展,我国药店的连锁化率显著提高,而我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应――强者愈强,集中度明显增加,而中小连锁药店也奋起自救,于是联盟蓬勃发展。然而,即使品牌企业已经从不理会大终端到逐步让步,再到合作,但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求。一些品牌药企通过分析得出,品牌药达不到连锁药店的毛利率是因为品牌产品在零售终端被当作价格标杆,大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低,最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有利润。怎么解决这一难题?聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在以后将逐步推行开来。

战略合作:传统的终端工作在连锁药店主推高毛利、经营自有品牌、总和各自形成联盟的基础上,已经不起什么作用了,药店的盈利模式变化,迫使品牌产品和非品牌普药都在改变营销行动,与终端的战略合作、举行大型培训会、举办各种采购经理沙龙、做深、做透形象终端已经成为必需的举措。而且由于同质化的品牌产品较多,不与连锁终端做战略合作,就有可能被忽略从而在终端边缘化。

价格体系:OTC产品和品牌药成为价格战的首选和价格标杆,既是连锁药店竞争的无奈之举,又使连锁药店成为价格战的受害者,同时也成了品牌产品的硬伤,这就是混乱的一路走低的价格体系。维护价格体系要从内外多方入手:首先要解决内部管理机制问题,避免压货,严格控制好各级商业的出货价格体系;其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍,设立相应的价格维护基金;第三是调整好渠道策略,不随意放货,不无止境地向市场要销量;第四是在终端开展一场组织严密、执行严格的维价措施,开展一场轰轰烈烈的全国性维价提价运动,把终端维价当成必要任务来完成。

培养OTC业务员:一般的OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家。而到了2009年以后,OTC业务员应成为三个专家:产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。要取得终端的支持和认可,必须具备高水平的谈判能力和技巧。如果不会培训产品知识,即使产品进店也实现不了销售。因此,只有具备了以上所说的“专家”素质,才有可能是一个有效、合格的业务员。

策略创新:未来的竞争将异常激烈,OTC产品能否做成渠道品牌、终端品牌和消费者品牌都是非常重要的事情,这也是市场扩容、成就更加强大的产品品牌的必由之路。单凭渠道压货、渠道深度分销已经无法达成扩大市场份额的目标了,必须对消费者进行持久的培养、沟通和广告拉动,这就是消费者市场扩容;同时必须对终端店员进行形式多样、方法多样的持续培养,进行终端扩容,而这一系列工作都必须借助营销创新。也就是说,未来营销主流是自己产品的扩容,而不是简单的一个渠道政策。市场扩容应该是一个系统的创新工程,要多管齐下才能最终拉动市场。而且要持之以恒,不可急功近利、浅尝辄止。

【参考文献】

[1] 汤少梁:医药市场营销学[M].北京:科学出版社,2007.

[2] 闫萍:客户关系管理提升医药商业核心竞争力[J].全国商情・商业经理人,2005(1).

[3] 中国市场调查网:2009年医药营销趋势展望[DB/OL].

[4] 菲利普・科特勒:市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[5] 郭国庆、成栋:市场营销新论[M].北京:中国经济出版社,1997.

篇2

阎爱杰先生兵败郎酒之后，策划出来一个《郎酒180天》的长篇大作，并以事后诸葛亮的语气写道：“我们要把郎酒当作全国性的百年名牌来做。为此，我决定实施全国统一的销售政策：我们首先要统一郎酒的‘建议零售价’、‘零售毛利润率’和‘对终端的让利标准’；其次，要统一经销商‘对终端的批发价’和‘经销商的毛利率’。”（作者注：阎现任安徽野太阳酒业有限公司总经理，该公司2003年负债率为72.82%，2004年负债率更是高达93.53%）。

不难看出，这里存在着五个影响价格策略的关键词：建议零售价、零售毛利润率、对终端的让利标准、对终端的批发价、经销商的毛利率。为了行文的便利和需要，笔者概括为阎爱杰“五统一”的作价模式。后来，阎爱杰为了将其价格策略进一步地公式化和便于操作，制定了一个“价格推算表”，要求他所服务的酒业公司如此执行渠道与终端的定价——

一、设商超零售价为A

二、供终端价为B=A/（1+13%）=A/1.13

三、酒店零售价为C=A/（1+50%）*B=1.5B

四、出厂价为D=B/（1+15%）=B/1.15

五、供二批价E=（1+5%）*D=1.05*D

按此价格推算表，假设一个区域市场主推产品的商超零售价为：A＝68元/盒，那么供应酒店、商超、便利店等终端价则为：B=60元/盒，酒店零售价则为：C=1.5B＝90元/盒，公司出厂价为：D= B/1.15＝52元/盒，供二批价为：E=1.05*D＝55元/盒。

在当今营销管理发展到营销细分化管理和营销精细化管理的高级市场阶段，阎爱杰逆势推出“五统一”的作价模式，笔者实在不敢恭维和苟同。

第一，在消费者消费型态千变万化的情况下，传统的白酒行业必然出现产品的细分化和差异化，区域市场的细分化和差异化，乃至渠道的细分化和差异化。阎爱杰信誓旦旦地在全国树立一盘棋的销售思想，制定全国统一的销售政策，无疑是纸上谈兵的战国赵括。从此而言，短短180天之后，阎爱杰折戟沉沙于郎酒天宝洞，也就不足为奇了。

第二，仔细推敲阎爱杰所给出的“价格推算表”，其原理就是高档化妆品企业、医药行业及高档家电企业，所惯用的“零售价倒扣法”。但是，这种从零售环节开始倒扣的渠道作价方法，比较适用于品牌溢价能力强，分销渠道狭窄、终端形式单一的品类。通常来说，零售价倒扣法的利润率是比较高的。

而酒业的渠道与终端极其复杂，它有两个大终端，一是酒店，二是商超，除了食品饮料，其它行业绝无仅有，所以业内有一句流传甚广的话“在酒企做过营销工作，其它行业不在话下”。

第三，在产品大流通的市场环境下，酒类产品的终端消费走势是商超带酒店。随着市场细分化的深入以及销售工作前移和推广重心的下沉，酒业竞争近乎刀刀见血的肉搏战，此时，终端消费走势恰恰颠倒过来了，而是酒店带商超，一切营销工作包括渠道作价方法，都是紧紧牵住酒店终端这个牛鼻子，打不开酒店终端消费，市场起量无从谈起。

“起于酒店，终于酒店。”这是酒类产品的消费特性。阎爱杰按图索骥仿照化妆品从商超零售环节倒扣来推算渠道与终端价格就未免显得简单化和草率了。

第四，一般来讲，需求总量恒定的情况下，市场竞争力越强，价格就越低，比如前两年家电行业祭起价格屠刀，最终导致了全行业亏损，在短期内消费者超低价购进得到了很大的实惠。但是，传统白酒是个特殊的消费品，存在着更多的商务应酬和政务应酬，其消费的最终场所绝大部分都在酒店，因而其价格隐蔽性大，价格弹性也大。竞争越残酷，其终端的消费价格并没有走低，反而越高，消费者并没有得到市场竞争所带来的利益。

由于白酒这种特殊的消费适应习惯，在市场表现上存在着特殊的价格机会和价格陷阱模型。基本形状图如下——

模型说明：

1、中高档白酒的消费具有很强的市场个性和社会特性，传统的“价格需求理论”显得苍白，物美价廉、价优量大不是规律；偏离主流价位，可能价格越低量越小，也可能价位越高量越小。

2、综合全国市场消费特性而言：40-60元/瓶、80-100元/瓶的酒店消费价是主流价位，60-80元/瓶、100-150元/瓶是价格陷阱，在此价位的产品消费总量是有限的，只适宜于小众市场的产品和品牌。

3、因区域、经济水平差异，上述价格陷阱的具体表现不一定相同。消费的攀比、经济的发展、中产阶级的出现必将推动主流价位提升，价格陷阱将不断左移，不断提升价格成为中高端产品发展的必然。 不可忽视的“批发价倒扣法”

顾名思义，批发价倒扣法是将批发环节作为重点来研究。什么是批发价，从理论上讲应是供给商超、卖场、酒店、便利店和大排档的价格。这与阎爱杰所推导的零售价倒扣法有着宵壤之别。

笔者以为，按“批发价倒扣法”设计的产品在渠道和终端的价差，是酒业主流的定价策略和作价模式。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个批发节点上都是一口价。总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。

具体到个性市场，做产品价差设计时，无论是老产品、新产品，还是其它半旧不新的产品，都要根据市场特性和渠道的差异化，把各个渠道的主推产品整合好，把各个批发环节的利润分配情况调查清楚，然后按照“批发价倒扣法”进行定价，制订政策，分配好各个通路利润。

按批发价倒扣法进行产品定价，其作价模拟如下：单位：元/瓶

模拟定价策略说明：

1、ABCD四个产品如果通过分销商分销，总经销商毛利率为8%，总经销商直接掌控并直接配送，其毛利率大致在19%左右。总经销商、分销商、终端商的利润率，可以根据当地市场实际情况，上调若干个点数。

2、AB两个产品针对低成本渠道和终端如便民店和大排档；CD两个产品针对高成本渠道和终端设计如商超、卖场和酒楼。

3、厂家返利是指厂家对总经销的返利额度（其中含有总经销商对分销商的返利额度）；返利方式：一批返一批。

篇3

在我们为企业进行营销咨询服务的过程中，发现在产品定价时到市场上考察竞争对手价格的企业占44％，而去研究消费者、进行消费者价格测试和调研的不足10％。大多数企业定价是以企业自己的最大利润或期望利润为出发点，以综合成本＋期望利润＋税收的大公式进行定价，最多再参考一下竞争产品的定价。成本和客户可接受的最高价是定价时需要考虑的两个首要因素，企业不能做亏本买卖（售价不能低于成本）是任何人都可以理解的，但一厢情愿也绝对是行不通的。那么一个合理科学的价格到底应该由谁作为出发点？是企业的生产部门还是营销部门，是物价局还是消费者？整合营销传播的观点中4C对价格这样描述：忘掉价格，而要看消费者能够为该产品支付的成本是多少！当然这只是一种思考方式，并不是让你随时准备把厂里的设备卖掉转做它行。这里面至少有两层含义值得我们思考：一是在正式上马一个产品之前，如果仔细核算后得出该产品的成本是90元，结果通过调研下来，消费者能够接受的价位最高也只是90元，超过就没人或很少有人会买，那么这个产品还做不做？我们认为如果没办法大幅度降低成本，干脆别做；第二：如果一个产品的成本价是10元钱，结果通过调研得知消费者普遍接受的价位是100元，那么定什么价格呢？我们认为还是定100元（国家对价格进行限制的行业和产品除外）。别忘了，高品质量的产品加上低档次的价格等于低质量的产品形象，我想谁也不会希望自己的好产品让别人认为是个“孬种”，更何况企业经营的终极目的是获得利润，该赚的钱不去赚也决不是一个理性经营者的选择。也就是说，企业产品价格的出发点事实上在消费者那里，因为只有消费者才够成了需求，只有消费者接受，产品才真正的实现了价值。以消费者为出发点，是对以往定价的观念上的改变，也是定价中最为重要的因素。因为消费者决定需求，而需求是产品定价所要考虑的第一要素。

确立了以消费者为出发点的定价观念，就要针对消费者进行价格测试和调研。一般来说，在调研中应该出示产品的包装，样品的展示或产品试用，同时将产品的核心价值、服务都清晰的传递给消费者。在对价格的确定程序中，应该给消费者较大的范围进行选择，以便了解消费者真实的心里活动。在选用调研方法时，应该尽量采用问卷调查和消费者座谈相结合的方式，以便获得较为真实的和全面的意见。 价格是一个体系

尽管定价应该首先考虑到消费者，但并非消费者接受的数字就可以直接定为零售价，因为，价格不单单和消费者有关。在整个营销活动中，价格涉及的要素和资源还有很多。到底什么是价格？怎样理解价格？价格是零售价、出厂价的两个单一数字吗？事实上，产品价格是一个体系，它和企业的规模、综合实力、核心技术（技术壁垒）、行业地位、研发能力与速度、品牌积累，企业所采用的渠道模式、终端模式、市场期望、行业特点都有着密不可分的关系，确定产品价格是一项系统工作而不是简单地确定几个数字。 影响价格的要素

品牌与价格：有人说：“名牌代表高价”，这句话体现了品牌对产品价格的影响。同样质量的一双鞋，普通的厂家卖50元，贴上耐克的商标可能就卖500元，而且还比50元好卖！因为消费者除了得到鞋以外，还得到了附加值，比如气派、身份、地位等等。因此，假如你是一个知名品牌的新品上市，定价时就可以把无形资产加到价格里。反过来，如果你名不见经传，就别和人家名牌相比也定个高价。

核心技术与价格：产品的核心技术是企业最大的竞争资本，假如企业的核新技术始终领先，不能复制，你的产品就可以定为高价。比如景德镇的特殊工艺瓷器，核心技术在某个人手里，人家是祖祖辈辈传下来的，别人没法复制，价格的制定就很大程度上取决于核心技术。假如你的核心技术并不是独有的或没有突出的优势，定价时就不必考虑技术的价值。

行业地位和价格：问：“一只800磅重的大猩猩在什么地方睡觉？”答：“它想在什么地方就在什么地方！”行业里的垄断者占据着营销中任何要素的主动权。事实上，一个企业的行业地位和其产品价格有着重要的关系，比如：微软的产品定价就可以更为主观的考虑其产品的市场定价，因为它是行业领导者。但如果你是行业的追随者，就要考虑和领导者进行比较，而不是考虑自己的行业地位体现的零售价是多少！

行业特点和价格：每个行业有着不同的利润分配原则，因此在定价时必须按照行业的利润分配规律定价。例如：饮料的批发商在每瓶饮料上可能只赚几分钱就可以满足。但在保健品领域，经销商没有20％的利润空间，根本就不会被激发。一件成本为40元的产品，在小家电领域，采用做直营的方式进行市场拓展，定价100元就可以保证较好的利润。但如果是医药领域，这样的利润空间就明显不足。要考虑到现有的“以药养医”的体制现状就会明白，企业必须留给医院较大的利润空间。

渠道模式与价格：大多数中小企业没有实力去做直营，而要借用中间商的资源，通过资源的合作完成产品的流通，因此，定价就不得不考虑分销通路中的各个资源要素。如果企业开发中间商，甚至在渠道开发上采用长渠道模式，就要考虑每一级中间商的利润。因此，价格不仅仅是供货价和零售价，还包括：一批价、二批价、三批价、终端价等等。从这个意义上说，价格是一个利益体系，要通过整体的协调，兼顾每个要素的利益分配。

竞争对手与价格：在产品同质化严重的领域，企业定价不得不参考主要竞争对手的价格。企业制定好价格后，也要关注竞争者的反应。比如同类产品的定价采用跟随政策（即相同品质的产品比对手定价略低），那么对方会不会迅速降价或者大规模开展让利促销，企业应该做出何种对策？

企业的目标与价格：1996年，中国第一次彩电的价格战是长虹率先降价引起的，长虹为什么要降价。因为它当时的目标是达到垄断的地位。当时长虹彩电的市场份额是25％，它想提高到27％。（27％是国际公认的市场垄断点。）因此，产品的价格和企业的目标有着较大的关系，企业的产品投资是短线行为还是长久经营，是紧紧跟随领头者还是做行业垄断者？这些都影响产品的价格策略。

成本与价格：拥有成本优势的企业总是可以向同行说“不”，因为降价对于任何企业来说都不轻松，除非是那些在成本上有着绝对优势的企业。

了解了影响价格的因素，就可以综合的为产品制定一个合理的价格。 产品的定价和管控原则

制定价格体系的步骤：

根据企业的资源状况确定企业的目标，即-是做行业的挑战者、领导者还是跟随者。

根据产品的特点、核心技术优势、核心价值、竞品状况确定产品的市场定位，做长线产品还是短线产品？（这决定了产品的盈利目标！）

针对目标消费群进行价格测试和调研，把握真实的需求和消费力。

对行业的渠道体系的利润分配状况进行调研，根据行业的特色制定分配体系。

核算成本，综合消费者、渠道利润分配体系、企业目标、产品定位制定整个的价格体系，包括：终端零售价，出厂价，一批价、二批价、三批价等。

价格的管控原则：

为什么有时候消费者在终端能以出厂价买到产品，而企业的同一个产品在不同的终端的价格不一致，或者会出现有些经销商以低于成本的价格卖给消费者的现象。其实，这些情况常常发生在我们的身边。因为许多企业不重视价格的管理（或者没有意识到价格管理的重要性），从而导致乱价、窜货、价格“穿底”等现象的发生，这些行为，严重的伤害了企业的信誉，也会给企业造成巨大的经济损失。可见，价格管理对于渠道的管控至关重要。

一般来说，企业产品的零售价的定价应该保持市场的一致性，即在所有的终端零售价统一，企业应该要求所有经销商遵守这个规则，并严格管理，否则予以重罚。这样，就可以避免终端的乱价现象。当然，对于一些特殊的终端，如：超级卖场，可以适当的放低价格，但要严格管控，及时掌握信息。

对于中间商价-即一批、二批、三批的价格，应该规定一个合理值，并予以指导，但一般不做死规定，同时也不放任自流。在企业了解自己价格底限的前提下，采用较为灵活的供货价机制，利用返利、明扣、暗扣等多种形式激励经销商。尤其注意以年度为单位的返利政策要有力度，以“利益和风险并存的原则”进行经销商价格管理，要大力扶植和帮助一级经销商，为他们提供必要的价格管控和激励指导，并及时了解经销商和市场信息，才能避免窜货等情况的发生。

当然，价格的管控说到底还是厂商协作，互相推进，共同发展的结果，因此，建立紧密型战略联盟，厂商才能真正合作愉快。 降价不是唯一的办法！

近年来，价格战恐怕是营销领域最热门的名词之一了，从郑州的亚细亚挑起商场的商战到VCD价格战、彩电价格战，直到掌上电脑的价格战，我们的耳边似乎每天听到的就是“降价！降价！”固然，产品降价说明竞争下的中国已经越来越市场化，消费者、老百姓购买的东西越来越实惠。但，对于降价的企业来说，降价到底是福是祸？企业降价的目的是什么？降价给企业带来了什么？

我们认为，降价同样是企业的营销策略，假如降价所能得到的收获比降价引起损失更大，那么企业就应该降价，反之则不然。

合理的降价是因为充分的理由：近几年，价格竞争最激烈的领域莫过于彩电、VCD、IT产品等行业。为什么企业不断的降价，但发展的势头还是看好呢？那是因为，许多企业并不是在打价格战，而是产品价格的自然回归。我们留心观察就会发现，大多数降价的产品已经到了产品的衰退期，（比如某些型号的手机，20寸的彩电等等），而时下流行的产品依然保持高价位。但从销售状况上看，降价的产品的销售额是远远小于新品销售额的。因此，降价并不一定是在打价格战。

其次，降价并不意味着企业没有利润，事实上，即使在“硝烟弥漫”的VCD市场，厂家依然保持着可观的利润，因为原料、技术、产品规模化等因素致使成本的降低，企业降价仍然可以承受。

另一方面，如果企业没有明确的目的，仅仅为了扩大市场占有率而盲目的降价，对企业的危害也是不言而喻的。尤其是一些中小型企业，为了应对行业竞争者的降价，仓促应战，甚至在零利润的情况下苦苦支撑，将会陷入价格战的怪圈。

降价不是应对竞争的唯一方法，在营销中，应该采用更多灵活的机制应对竞争，坚挺价格。 给你一些涨价的理由

为什么可口可乐的价格始终如一，因为“喝出真精彩”的感觉你无法在其他的饮料中得到。为什么“中华”香烟、“红塔山”的价格不降反而涨，因为他们的价值核心就是品牌内涵。长期不断的积累品牌，就会得到品牌增值的回报。

尽管今天的彩电价格已经非常低，但一款大屏幕、液晶屏的彩电仍然要十万元以上的价格才能买的到。并不是因为它的成本特别高，而是因为它是技术上最为领先的产品。技术领先，你可以对降价说不！

篇4

首先，我感觉保健酒行业已经出现了寡头垄断企业，而且，这些寡头垄断企业市场操作往往都非常细腻，给后来者很少的机会。通过第二手资料发现，保健酒三大巨头企业市场销售规模大约占到50亿左右，而以行业通用的市场评判标准，保健酒市场100亿总体规模，这三大企业已经占到整个行业超过50%市场份额，因此，寡头垄断出现，对行业来说往往无形中提升了竞争门槛。

更加要命的是，通过我的市场调研，湖北劲酒（08年20亿），椰岛鹿龟酒（08年15亿），致中和（08年15亿以上）不仅在规模上已经获得长足的进步，在产品结构与市场操作手法上也是非常细腻。如湖北劲酒，通过1+1模式构建了一个面向全国市场的终端销售网络，无论是边塞云南，还是西北陕西，劲酒在市场终端，特别是酒店终端已经像王老吉一样实现了密集分销，这种网络优势，对后来者形成了非常强大的壁垒。不管你有多么强大的资本，在广告上企业可以借助资本快速达到全国市场知名度的效果，但是，如果你想构建一个经销商与终端的全国化网络系统，对不起，你就得花费3—5年时间，这是中国市场辽阔的幅度决定的，也是商业规律决定的，任何一个企业，特别是快速消费品企业都无法超越这种客观规律；同样，来自浙江的致中和也是一家非常长于渠道构建与品牌塑造的保健酒企业，其董事长就是曾经的农夫山泉总经理白智勇。一直比较低调的白董事长对于快速消费品品牌打造与渠道构建可是丝毫不陌生，其长袖善舞的战略思考，使得致中和能够做到后来居上。致中和本着生意至上的原则，构建了五加皮，龟苓膏，罗汉果以及每日养生等产品品牌体系，确实是身手不凡；而椰岛鹿龟酒可以说是中国市场第一家实现保健酒规模化生产的企业，也是中国保健酒市场第一家上市公司，虽然其早期市场操作侧重于中老年保健，市场扩张有点保守，但最近几年，在劲酒，致中和等带动下，也开始进军酒店终端等即饮市场，以椰岛鹿龟酒的历史地位，其市场品牌壁垒也是不容小觑！

其次，保健酒消费形态在保健酒巨头引导下已经发生了非常深刻的变化，从过去单纯的中老年礼品市场向日常消费即饮市场迈进。早期的保健酒有点像早期的中医行业。中医行业曾经出现过相当长江湖郎中游走市场的格局，使得中医在民间的诚信度受到很大的影响。早期的保健酒市场也是因为产品质量的稳定性而备受质疑。随着03年规模化保健酒企业出现，产品质量问题得到解决，在这个前提下，保健酒开始从江湖郎中式营销走向现代化营销，企业的规范程度也发生了深刻的变革。目前绝大部分的规模化保健酒企业都已经获得了国家医药管理局的GMP生产认证，在消费市场，则一般都会获得了“健”字号保健食品的认证。

五粮液的黄金酒自从进入市场一直备受行业争议，为什么会出现这种情况，那就是黄金酒将保健酒消费形态又重新拉回到椰岛鹿龟酒刚刚开发市场时期的营销模式，主打中老年礼品市场，而事实证明，这种消费形态带来的问题就是市场规模问题，如果不能在即饮市场实现突破，黄金酒希望构建的一个庞大的市场基础只能是痴人说梦。

同样道理，茅台酒将自己的目标瞄准黄金酒，不仅在竞争对象上出现了很大的问题，即茅台黄金酒竞争对手不是五粮液，而是上海巨人集团的史玉柱，而且，在渠道策略上也是非常错误的选择。如果白金酒也选择将礼品市场作为主导性渠道，那么，白金酒在消费形态上也必然会走向一个低层次的消费竞争误区。

可以肯定地说，未来保健酒竞争一定是即饮市场的竞争，保健酒的营销绝对不是简单地围绕单一的礼品市场展开竞争，而是全渠道，全消费形态的竞争，尽管，礼品市场可能会成为一个比较大的市场利润来源，但是，希望在保健酒市场孤立地建立一个礼品市场竞争壁垒恐怕是不现实的选择。因此，从消费形态上看，无论是黄金酒，还是刚刚推出的白金酒都回避不了这样一个非常初级，非常原始的问题。

第三，由于出现了寡头垄断企业，未来在即饮市场的保健酒产品的定价权将更多在垄断企业手里，超越垄断企业的定价行为将很难为市场所接受。如果你仔细分析劲酒，致中和以及椰岛鹿龟酒即饮市场的定价，就很容易发现，他们的价格体系非常相近，说明了保健酒核心企业已经深入研究了消费者在即饮市场的价格承受能力。实际上，保健酒使用的白酒酒基加中草药配方本身就决定其成本价格体系的构成，将消费者设计成为一个盲人的定价策略不会被市场所接受。

现在，比较尴尬的就是以礼品定位的黄金酒与白金酒了。由于以礼品定位价格体系，使得黄金酒与白金酒都将面临着价格难以回归即饮终端的残酷现实。根据媒体的报道，黄金酒库存量比较大，我认为与黄金酒没有即使启动即饮终端市场也是有很大的关系，试想想看，假如黄金酒在即饮终端市场实现7个亿销售规模，对史玉柱的保健酒品牌将是划时代的意义，但是，假如实现的7个亿都是从制造商仓库转移到经销商仓库，对于市场就无疑是一个定时炸弹，随时都有可能成为黄金酒死穴！因此，从价格体系说，礼品市场保健酒定价权实际上应该在椰岛鹿龟酒手里，而即饮市场保健酒定价权则无疑握在劲酒与致中和手里，超越竞争寡头去进行定价，无能说一定不成功，至少市场风险还是比较大的。

第四，超级白酒品牌进军保健酒市场鲜有成功，五粮液与茅台能否摆脱这个宿命。说实话，保健酒市场有点类似于小家电企业至于大家电企业。在中国家电行业，大家电企业经营小家电，成功的品牌很少，如美的，格力，科龙等大家电企业都曾经投巨资进军小家电，但是特别成功的企业并不多。同样道理，国内白酒超级品牌实际上都有生产保健酒的技术与相应的储备，但是，这些企业的保健酒很少想他们白酒产品那样如日中天。相反，倒是地处湖北的劲酒以及地处海南的椰岛鹿龟酒取得了巨大的成功，说明了保健酒在营销上与白酒产品十分微妙的不同。

其一是保健酒需要对消费者进行必要的市场教育，而白酒则是成熟的产品品类，不需要对消费者进行教育。所以，白酒企业在进行品牌传播与塑造中比较多，对企业的哲学思维水平要求较高，而保健酒企业则更多需要企业进行养生思想传播。试想想看，白酒企业中的超级品牌那里有耐性去做这种传播变革。

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关键词：植酸原料；日化产品；竞争环境；营销组合策略

1提出问题

21世纪的今天，随着科学技术的不断进步，国内外对各种新型材料或者新能源的需求越来越大。与此同时，新材料不可能像普通产品一样通过广泛的广告宣传就可以达到推广的效果，这也是目前一些中小型新材料生产企业所共同面临的问题。当前，国内关于营销策略的研究已经较为成熟，但大多是在外国营销专家和学者研究的基础上加以引进并运用的。而诸多的营销策略更多地是运用于产成品领域的销售，对于原料产品而言，则缺少相应的营销理论研究。原料产品作为一种独特的产品形式，区别于其他一切产成品，产成品的营销策略并不适用于原料产品，所以目前国内对于原料企业而言，并没有一整套完善的营销策略可供中小型原料企业运用，而中小型原料生产企业由于其自身的特殊性，也迫切需要有自己的一套市场营销策略加以运用，以实现其原料产品及其延伸产品的成功营销。目前，国内各中小型植酸原料生产企业生产的植酸原料产品均为普通的液体植酸，淮南天力生物工程开发有限公司在2011年6月成功研发出高纯度的固体植酸，这说明国内各个植酸原料生产企业纷纷致力于植酸生产技术的提高。作为高新技术企业，生产技术的领先就意味着企业将在竞争中占绝对的优势。国内目前只对植酸研发的提取做了大量的研究，并没有对植酸原料及其延伸产品的成功销售做任何的研究，本文以淮南一家中小型植酸原料生产企业———天力生物工程开发有限公司为例，具体阐述目前植酸原料生产企业所面临的难题，通过对其植酸销售市场和日化洗涤产品的市场现状、企业面临的内外部环境以及主要的竞争对手做详细的了解和分析，制定出有效的营销组合策略，为我国中小型植酸原料生产企业的未来发展指明了方向，从而实现企业的持续经营和长远发展。

2植酸内涵及植酸企业营销理论研究

2．1植酸内涵

植酸（phyticAcid）是环己六醇的六磷酸酯，又名肌醇六磷酸酯。广泛存在于植物界中，由于植酸具有特殊的结构，决定它具有独特的生理、药理功能和化学性质，在医药、化工、食品等许多领域有着极为广泛的应用［1］。长期以来，受到世界上众多学者的关注，每年有关植酸生产和应用的专利、文献都有大量报道。淮南天力生物工程开发有限公司所生产的植酸是日化清洁产品的主要原料，具有很好的清洁去污效果。

2．2传统的4P营销理论

杰罗姆•麦卡锡（E．JeromeMcCarthy）于1960年在其《基础营销》（BasicMarketing）一书中第一次将企业的营销要素归结为四个基本策略的组合，即著名的“4Ps”理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4Ps”［2］。

2．34V营销理论内涵

进入20世纪80年代之后，随着高科技产业的迅速崛起，高科技企业、高技术产品与服务不断涌现，营销观念、方式也在不断丰富与发展，并形成独具风格的新型理念，在此基础上，国内的学者吴金明等综合性地提出了4V的营销哲学观［3］。所谓“4V”是指“差异化（Variation）”“功能化（Versatili?ty）”“附加价值（Value）”“共鸣（Vibration）”的营销组合理论。

3天力生物工程开发有限公司竞争环境分析

3．1主要竞争对手识别

天力公司作为植酸原料生产企业，其主要的竞争对手就是目前国内同行业的植酸原料生产企业，目前国内共有54家规模不同的植酸原料生产企业，其中与天力公司规模相近的主要植酸生产企业，如表1所示。

3．2主要竞争对手的优势

天力公司主要的竞争对手三鑫生物、浩海贸易公司等企业均为国内植酸原料生产的大型企业，其在资金和产能规模上占据很大优势。

3．3主要竞争对手的劣势

作为天力公司主要竞争对手的植酸原料生产企业，所生产出来的普通液体植酸产品具有很大的同质性，所以植酸工业用户的可选择性很小，整个植酸行业的生产技术水平具有很大的局限性。天力公司在日化终端市场上的主要竞争者，对于产品本身来说，主要还是以石油提取物或化学合成物为主要成分，同时，随着日化行业新竞争者不断增加，不断地分割知名日化企业的市场份额。

3．4竞争环境分析

根据迈克尔•波特教授提出的五力竞争模型，企业面对的竞争主要来源于供应商、用户、新进入者、替代品生产者以及其他利益相关者［4］。对于天力公司而言，这些竞争也是切实存在的。（1）供应商的讨价还价能力。作为植酸原料生产企业，米糠水是天力公司主要的生产原料，所以其供应商为粮食加工企业。随着植酸原料应用领域的不断扩大，生产原料变得越来越紧张，植酸生产企业供应商的讨价还价能力越发的增强。（2）购买者的讨价还价能力。整个植酸行业内的植酸原料生产者所生产的植酸原料产品的质量和纯度大体相当，使得工业用户的购买者在产品选择上没有局限性，因此讨价还价的能力随之增强。与此同时，天力公司的植酸衍生日化清洗产品，由于市场上日化产品层出不穷，消费者用户对日化产品的讨价还价能力不断提高。（3）新进入者的威胁。随着植酸应用领域的拓展，植酸行业内新的植酸生产企业不断出现，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及行业内现有企业的生存。（4）替代品的威胁。目前，在植酸的应用领域中也存在一些与植酸具有相近功效的化学合成植酸，这些替代产品以较低的价格进入市场，给植酸生产企业带来很大的冲击。（5）现有竞争者。目前，在整个植酸原料市场，主要有三种植酸原料产品，其中，化学合成的植酸产品是纯天然植酸产品的主要竞争对手。在日化清洗产品行业，日化品牌层出不穷，植酸衍生日化系列产品面对很大的市场竞争。

3．5天力公司SWOT分析

天力公司在面对现有竞争对手和竞争环境的基础上，得出本企业的优势、劣势、机会和威胁，并将其优势、劣势、机会和威胁进行组合，得出天力公司S0战略、WO战略、ST战略和WT战略，天力公司SWOT分析如表2所示［5］。由SWOT分析可知，天力公司应集中有限资源进行植酸原料的研发和生产，尤其是要加大对高纯度固体植酸产品的研发力度，利用公司技术优势迅速赢得利润，加快公司发展。针对近期开发的植酸衍生日化终端洗涤产品，天力公司应为其设计一整套的包含生产、销售、售后服务为一体的营销方案。

4天力公司市场细分及市场定位策略

4．1市场细分

4．1．1工业用户

淮南天力公司作为植酸原料生产企业，天力公司有以下细分市场：（1）以植酸为主要生产原料的工业用户。植酸作为工业生产原料，其质量和纯度直接关系到最终产成品的功效，工业用户对植酸的纯度提出越来越高的要求，高纯度植酸受到广大工业用户的青睐。（2）以转售植酸原料为主的“中间商”客户。目前，在植酸原料市场上出现很多以转售植酸原料为主的“中间商”，他们从植酸原料生产企业购进植酸原料，然后再以高价出售，以赚取差价，虽然损害了植酸生产企业的利益，但是也构成了其目标客户群体。

4．1．2消费者用户

天力公司于2011年6月成功开发出植酸下游衍生日化洗涤产品，对于终端日化民用洗涤产品，天力公司可对消费者市场做以下细分：（1）以收入作为细分变量。可将淮南日化产品消费者分为高端消费群体、中端消费群体和低端消费群体，收入水平越高，其消费水平就比较高。淮南的田家庵区在淮南五大区中最为繁华，其收入水平也最高，其他四大区经济发展水平相当。（2）以年龄作为细分变量。天力公司“天逸”品牌终端民用日化洗涤产品主要为家用产品，应以30～45岁家庭主妇为主。（3）以地理因素作为细分变量。淮南天力公司位于大通区，第一阶段（产品试销阶段）应以淮南的大通区和相邻的田家庵去为主要销售市场，第二阶段（批量生产阶段）应以淮南为中心向华东、华北、华南市场辐射。（4）以消费者心理为主要细分变量。随着人们生活水平的不断提高，越来越多的人们开始关注健康、绿色消费，从这一角度日化产品消费者用户可大致分为两大群体：一类比较关注产品的绿色、环保功效，另一类更加关注产品的价格和质量。（5）以消费者受益作为细分变量。天力公司近期推出家用、汽车、数码产品、太阳能、空调清洗产品系列，根据产品功效和消费者的收益可相应地将广大消费者用户分为五大消费者群体，其中以家庭主妇、有车一族、学生和白领为主要的消费群体。

4．2市场定位

（1）产品定位。天力公司的高纯度固体植酸作为产成品原料在技术上具有不可复制性，在产品的纯度和质量上占有绝对的优势，所以其应定位为高端产品。面向广大消费者用户的“天逸”品牌零售日化清洗产品，其纯天然、绿色、环保等优势与国内的日化巨头以石油为主要原料生产的日化产品形成鲜明对比，这使得天力日化清洗产品高端定位成为可能。（2）企业定位。植酸行业属于高新技术产业，2010年天力公司获得了国家高新技术开发企业荣誉证书。在领先的生产技术水平的基础上，2011年6月，天力公司成功开发出植酸衍生下游日化清洗产品，目前正处于市场的试销阶段。自2012年开始，天力公司开始大批量生产日化终端洗涤产品，逐步实现研发—生产—销售—售后服务的一体化经营。（3）消费者定位。根据天力公司的工业用户和消费者用户细分市场，结合天力公司产品本身的特点，天力公司应以生产终端产品的工业用户为主要工业目标客户群，在民用日化清洗产品方面，结合地理、收入等因素，应将消费者定位于淮南市田家庵区和大通区30～45岁广大的家庭主妇。

5天力公司4Ps＋4Vs营销组合策略

根据对植酸行业的市场调查，结合植酸产品自身的特性，为了使天力公司的固体植酸产品能更好地打开植酸市场，天力公司欲采用“4Ps＋4Vs”市场营销组合策略，营销组合如图1所示，在4Ps基础上实行4Vs营销策略，因天力公司的植酸原料与其衍生日化清洁产品均为纯天然、绿色产品，所以天力公

5．1产品和服务策略

5．1．1产品策略

天力公司高纯度固体植酸大大提高了植酸产品的纯度和质量，天力高纯度固体植酸的98％纯度，将近是普通液体植酸50％纯度的两倍。天力高纯度固体植酸从产品本身角度充分体现了“4Vs”营销司应以“绿色营销”［6］为其经营理念，逐渐实现由植酸原材料生产型企业向零售日化产品销售型企业转变，直接面向广大的消费者市场。组合中的功能化和差异化，其功能与普通液体植酸有很大的差异，主要表现在产品的纯度方面。在2010年上半年，天力公司成功开发出植物甾醇原料产品，在2011年4月，天力公司又成功研发出具有较高的药用价值的熊果酸，现阶段形成了天力公司的三大原料产产品系列（图2）。天力植酸衍生“天逸”品牌日化清洗产品目前正处于市场试销阶段，天力公司现有的日化清洁产品如图3所示。植酸作为原料的衍生产品，目前在日化行业仍属于市场空白。对此，天力公司应在产品策略的基础上采用“4Vs”营销组合中的差异化和功能化营销策略，针对天力公司植酸衍生产品自身特殊的功效以及与日化行业普通产品的差异性进行营销活动。植酸原料产品的应用十分广泛，其应用范围如表3所示。植酸作为粮食深加工的副产品，可以作为在食品行业中的食品防腐添加剂而不会对人体造成危害。在金属表面处理以及电器产品的清洗保洁等方面有极强的功效，根据研究表明，高纯度的植酸在各行业的应用功效要远远强于普通的液体植酸。

5．2服务策略

天力公司安排技术人员向客户提供购后使用的技术支持，科学、详细地向客户提供植酸的使用方法；同时，天力公司在掌握核心技术的前提下，积极指导有意于从事固体植酸生产的企业，为其提供生产方案，帮助其开发生产项目。技术作为天力公司向工业用户提供植酸原料产品的附加值，可充分运用“4Vs”策略中的附加值策略。

5．3价格策略

5．3．1天力公司植酸产品的价格策略

天力公司生产的固体植酸产品性能具有绝对的竞争优势，在生产成本上远远高于普通植酸，固体植酸作为新产品，应采用撇脂定价［7］，撇脂定价原理如图4所示。生产技术一旦被复制，应及时地降低价格，以巩固原有市场份额。天力公司生产的固体植酸适用撇脂定价策略的条件分析如下：（1）随着植酸产品的功效被不断的开发出来，以工业用户为主的大批的购买者进入植酸市场进行购买，出于对植酸纯度的特殊要求，对高纯度植酸的价格相对敏感度降低。（2）天力公司生产的固体植酸纯度平均在98％以上，特别是某些行业只能使用固体粉末状的植酸，所以相对而言，固体植酸与竞争对手的产品有明显的差异化优势。（3）固体植酸原料产品为高附加值产品，天力公司生产的固体植酸的生产原料是普通的米糠，在提取植酸过程中，还可以提取纤维素和其他蛋白物等有效成分，并合成其他产成品原料。

5．3．2天力公司植酸衍生日化清洗产品价格策略

天力公司试销的纯天然植酸衍生日化清洁产品，鉴于其纯天然特性，加之国内日化清洁行业几乎没有纯天然日化产品，天力公司日化产品满足了广大消费者追求绿色消费的心理诉求，其向消费者提供的价值远远超过产品本身的价值，根据竞争导向定价法，天力日化清洁产品可走高端路线，天力公司“天逸”品牌终端日化洗涤产品价格与功能如表4所示，其市场定价普遍较高。运用“4Vs”营销组合中的产品功能化和差异化策略，天力植酸衍生产品与普通日化产品的本质差异化和其自身的功能化，在产品规格设置上采用差异化策略，设置与同类产品不同的包装规格。在广泛的日化产品市场调查的基础上得出，目前市场上存在的各类型立白品牌清洁产品的市场均价约为每克0．00825元；白猫品牌各类清洁产品市场均价约为每克0．01818元，而目前天力“天逸”品牌各类型日化清洁产品的市场均价约为每克0．4984元。天力公司产品与立白、白猫等竞争对手之间产品的价差是基于非价格因素考虑的，满足顾客追求绿色健康消费的心理诉求。

5．4渠道策略

5．4．1植酸原料的渠道策略

网络营销凭借其高交易效率和低交易成本而受到资金短缺的中小企业的青睐，采用网络销售能够提高其营销的效率、质量和效益，是实现中小企业成功实现销售的理想渠道［8］。固体植酸作为新型原料，同时又具有高科技含量，采取网络在线直销方式最为合适，当前，中小企业网站建立的费用如表5所示，以下分析天力公司生产的固体植酸适合网络销售渠道的条件。（1）天力公司生产的固体植酸为高科技含量产品，天力公司所要做的就是通过互联网这一信息传播平台来让客户知道固体植酸的存在，并在详细的产品介绍之后便可让需求顾客产生购买动机。（2）销售成本是影响企业营业利润的主要因素，利用网络销售的方式，天力公司每年可将销售成本控制在5000元以内，这对于一个生产企业来说，销售成本已经是极低的了。（3）网络直销方式作为一种新型的销售渠道正被越来越多的企业所运用。运用网络销售方式，使营销活动不受时间和空间上的限制，通过互联网，客户可以和生产厂商随时随地的进行交易活动，同时还便于企业收集客户的反馈信息，及时地改良企业销售渠道和完善企业的售后服务，企业网络销售流程如图5所示。天力公司在运用网络销售的同时，和其液体植酸相同，也可以运用销售的方式扩大固体植酸的市场份额，从而进一步提高其市场占有率。天力公司的主要有外贸和国内两种：（1）外贸。即通过与国外的植酸销售商进行合作，通过出口给外商来扩大固体植酸在国际市场上的市场份额，天力公司最高可以给商20％的让利空间。（2）国内。即与国内的植酸产品销售商进行合作，通过的方式，让固体植酸迅速地打开国内市场，提高高纯固体植酸的知名度，从而提高国内市场占有率，国内流程如图6所示。

5．4．2日化清洁产品销售渠道策略

（1）商超销售。目前，天力公司的日化清洗产品正进行市场试销，对于零售日化产品来说，顾客购买的便利性作为“4Vs”营销组合中的附加值是广大消费者用户是否产生购买行为的主要因素，因此天力公司应以各类型商超为主要的销售渠道。（2）网络销售。天力公司已经意识到网络销售的有效性，也已经着手在阿里巴巴注册了会员，并设计了自己的公司产品销售主页（图7）。新老客户可以直接在网上在线与天力公司洽谈，并且可以直接下订单。

5．5促销策略

5．5．1植酸原料产品的促销策略

天力公司高纯度固体植酸产品应采用销售促进、公共关系、网络促销等促销策略［10］。（1）销售促进。天力公司对各商出让较高的利润空间，以保证商能尽心尽力地为天力新产品固体植酸迅速打开市场。根据固体植酸的获利比列预算，大约可以给重点商20％的让利空间，而对于销售业绩不突出的商，则最多可让利15％。（2）公共关系。天力公司作为粮食副产品深加工企业，生产过程对环境的负面影响极小，同时，绿色、天然、环保、无污染的能源或材料又备受青睐，天力固体植酸具备的这些特点正好与广大社会公众绿色消费心理形成共鸣，可达成感情联系。运用“4Vs”中的共鸣策略，大力宣传天力公司的绿色营销理念，更加有利于工业用户接受天力公司的原料产品。（3）网络促销。天力公司应设置24小时客户问题在线解答，通过互联网加强与目标客户及潜在客户的联系，主要是帮助现有客户解决技术上的问题以及解答潜在客户对固体植酸产品质量的一些疑问。

5．5．2“天逸”品牌日化清洁产品促销策略

（1）广告促销。目前，在“天逸”日化清洗产品进行试销阶段，应大力宣传“天逸”品牌以及产品的高端包装，利用电视、报纸等传播媒体进行宣传。同时可采用公交广告的形式，在淮南65辆3路，48辆121路淮南主要的公交车上进行车体广告宣传，加强对天力公司日化清洗产品纯天然、绿色特性的宣传。（2）体验促销。天力公司应分别在淮南5所高校和各居民小区开展产品免费体验活动。公司也选择了淮南八公山地区的见西村小区开展了“‘天逸’帮忙，全家清爽”免费体验活动。（3）人员推销。在“天逸”产品试销阶段，天力公司应注意到淮南5所高校的大学生群体，可以在各高校大学生中推行“自我生存法”人员促销方式，即各高校的大学生以除去税收后成本价从天力公司取得产品，在校园内外进行销售，利用学生渠道可以扩大品牌宣传［11］。（4）捆绑销售。天力公司“天逸”品牌日化产品正式进入零售市场后，可采用捆绑销售方式进行促销活动。针对天力公司不同的产品系列，可将不同系列洗涤产品进行捆绑，例如在容量上可稍作变化，大小相称最佳。

6结语

作为植酸原料产品，国内各中小型植酸原料生产企业在植酸原料的成功销售方面都存在很大难题，由于植酸原料本身特有的属性，在产品的广告宣传方面存在很大的难题。于此同时，原料生产的利润远低于以植酸为原料的终端产品，所以，植酸生产企业能否成功转型决定着国内各中小型植酸原料生产企业能否在竞争中处于不败之地。本文通过为淮南天力公司制定营销策略，从而为我国中小型植酸原料生产企业的生存和发展提供借鉴意义。

参考文献：

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［7］王丽丽．市场营销策划—理论、实务、案例、实训［M］．北京：高等教育出版社，2015：157

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篇6

正像一个人一样，要长高，也要长宽，品牌的成长也是这样，品牌在成长以及发展的过程中也要不断的延展，在国内人们通常把一个品牌跨越不同的行业领域进行品牌的扩张简单统称作品牌延伸，我们认为这是不全面的，也是狭隘的，正像我们上面所举的那样，品牌延伸应该被分为品牌水平延伸与品牌垂直延伸两种方式。

品牌水平延伸是指在不同的品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸，母品牌或企业跨越不同的行业，覆盖不同的品类的延展，当然品牌水平延伸并不是只采用单一品牌的策略；

品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范围内扩充品牌线，是在本行业间的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用单一品牌的策略。 品牌垂直延伸

对于中国的企业而言，当市场环境恶化以及企业试图想扩展市场时，品牌管理者会受到影响而试图对他们的品牌进行垂直扩张，这是毫不奇怪的，他们会把他们的品牌引入到表面上看来更吸引大的、比它们现在所处的市场位置高一等级或低一等级的市场中去。而且，对于追求增长的公司来说，扩张到欣欣向荣的高档市场或超值低档市场的强烈欲望是很难抗拒的。这种吸引力的确很强，并且在某些情况下，这种垂直的品牌扩张不仅仅被证明是正确的，而且是生死攸关的，即使对于具有规模经济、品牌资产和零售影响等优势的最优秀的品牌也是如此。

但是，利用一个品牌进入高一等级或低一等级市场的风险，比这种品牌最初出现时看起来还要大。实际上，这个战场上到处都散落着死去的和受伤的品牌，它们是对那些想要这样进行扩张的管理者的警示。

在采取品牌延伸行动之前，企业或品牌管理者应该先考虑以下几点：

1）确定这一行动带来的回报是否值得去冒这个风险，机会有多大？

2）品牌在新市场中应当保持它现有的市场位置，还是给品牌重新定位更好？

3）品牌延伸是不是一个更好的选择？

一般情况下，企业应该尽可能避免使用垂直扩张方法。这个概念本身存在着内在的矛盾，因为品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张会很容易破坏这些特性。但是“永远不”不是绝对的。管理者会发现他们面临着这样一种处境，既有正在出现的机会，也受到战略威胁，而采用垂直扩张以外的其他替代方式，可能会带来更高的风险和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地进行过垂直扩张。如果对成本和回报进行评估之后，你仍然决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，必须要牢记，你的挑战最大的是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。

一、第一种方式：进入次一级市场

让我们首先考虑把一个品牌（这个品牌多是中高价位的情况）扩展到低价位市场的情况。有时候，这种机会多出现在一个品牌现有的销售渠道中。例如，通过超级市场销售的某类产品的低价位市场的迅速扩大。更常见的情况是，机会是由公司自己的低成本销售渠道创造的，或是与之相伴的，企业必须做好准备，通过这一渠道销售产品。专业的超级市场，象沃尔玛公司这样的折扣商店都是很好的例子。还有，直销已经改变了计算机行业和其他行业的成本结构，同时也供了进入低价位市场的途径。

有谁会不受将其业务转向或至少部分转向这个规模庞大并在不断增长的低价市场的诱惑呢？这种垂直扩张能使产品销售量增加，并产生规模效应。除此之外，它还可以使你免受自营商标产品、以价格为核心的品牌竞争者及低质量进口货的威胁。而且，品牌转向次一级市场很容易——有时候是不知不觉的。移向次一级市场的行动所带来的危险是，一旦一个品牌的名称与次一等级的产品联系起来（即使这次行动只代表着价格或者性能的轻微改变），它都会冒失去其高定价（并据此推知到高品质）品牌地位的风险。

让我们来看看一个例子：

“森达是皮鞋类品牌的中档品牌”已经在消费者心中形成了印象，尽管森达皮鞋品牌被描述或者在传播战略上要提高档次，但人们对它的态度并不会马上发生改变；而与此形成对照的是，如果当森达被描述成或试图要进入低档市场，或者甚至是进入主流的消费市场时，人们会对它的印象变糟，甚至认为是被欺骗了。

因此，避免进入次级市场引起负面效应的一个办法，就是推出一个新的品牌。森达推出好人缘（一种产品与森达的款式相近，但价格比其低20%—30%的中低档品牌）。这个品牌凭借它自己的力量取得了巨大的成功。

然而，推出新品牌并不容易。首先，创造一个新品牌（建立知名度，创立品牌定位和品质的概念，及发展消费群）是非常昂贵的，经常是无法负担的昂贵。在价格竞争中，无法把价格保持在足够低的水平，经弥补其品牌资产的缺乏。其次，新的品牌面临着销售障碍。公司必须说服零售商相信，这个尚未站稳的低价品牌可以存活下去，而且还能为零售商增加价值。零售商们可以拒绝销售一种无法提供成熟的品牌资产的新产品。

对整个品牌重新定位

如果创办一个新品牌不是一个可行的选择，管理者可以考虑利用他们现有品牌的影响力的方法。有几种可能性：一种就是在新的市场将整个品牌重新定位。这样做最直接的方法就是降低品牌产品的价格，此法可称为“万宝路方式”—以纪念在1993年4月2日万宝路这个品牌降价40%从而令股票市场产生大震动的行动。宝洁公司的“帮宝适”纸尿裤，亚马逊书店和以及国外的家电品牌伊莱克斯、松下等，在面对中国价格导向的竞争者和强大的零售商时，都采用了“万宝路方式”来提高其竞争力。

但是，这种方法会非常危险。首先，降价隐含着巨大的财务问题。例如，20%的降价，超过了大多数品牌的全部获利能力，并对那些有超额利润和超高定价的品牌造成相当大的压力。除此之外，竞争者（尤其是处于弱势的竞争者）没有别的选择，只好以同样幅度或更大幅度永久降价。价格战是非常真实的威胁。

其次，“万宝路方式”会对品牌形象造成巨大损害。降价可能会使价格成为竞争的基础，从而强化了消费者对一个品牌缺乏独特的概念认识——尤其是在质量上。这个行动后来被证明是不成功的。所以公司决定要扭转它的形象，并以更好品质的产品和更高的价格标签来提升菜单的档次。然而，消费者不接受这种做法。显然，想把一个已经牢固的低价形象转变成更高档次的东西，也不是一件十分容易的事。

减少玷污品牌形象风险的方法有两种：

第一种是在采取价格的行动时，提供一个合理的解释，来暗示产品的质量并未因价格而受影响。

如：2002年宝洁公司针对汰渍洗衣粉推出了一场天天低价活动，作为它创造针对消费者和零售商的更为有效的配送系统战略的一部分。对于零售商而言，这一活动减少了它们进行高成本行动（如提前购进和转向别的厂家）的动力；对于消费者而言，它使购买简单化。零售商和消费者都认为，这个行动是一项更大的前后连贯的战略的一部分。

第二种方式公司还可以在降低价格的同时，对品牌提供额外的支持，以减少损害形象的风险。

如：万宝路在降价之前和降价之后，都进行了积极的广告宣传，并推出了“万宝路探险队”促销活动（投资2亿美元，作为对其忠实消费者提供户外探险活动的奖励）。当一个品牌的边际利润要下降时，对其进行投资，正如万宝路所做的那样，初看起来是一道“不好吃的菜”。这可以理解，大多数管理者都想尽可能地维持品牌的利润率。然而，不增加投资，这个品牌就要冒险而有可能成为仅仅因价格而被消费者承认和购买的品牌。

当然，如果一个品牌变得过于弱小，以至于振兴它已经不可行的了，那么可能就不会有什么可以去冒险的品牌资产了。舒波乐啤酒，在20世纪70年代为了降低成本，开始使用相对便宜的原料和工艺，结果使生产出的啤酒味道虽然与原来的啤酒一样好，但在货架上放太久后就会变浑并且不起泡沫。1976年，公司回收了1000万瓶瓶装和罐装啤酒，并重新使用老工艺生产啤酒。但是它的形象和销售量再也没能恢复。在舒波乐的销售量从1977年的超过1700万桶，降到20世纪80年代后期的不足100万桶后，它变成了一个低价品牌。它再也没有什么可失去的了，也没有其他可行的替代选择了。

意识到一个基于价格管理的品牌与一个基于品质或风格形象管理的品牌是不同的很重要。价格品牌的管理者在后勤、生产、价格和服务等方面应该减少对其品牌支持，并创造一种成本优势（或至少避免一种成本劣势）。处于成本劣势的价格品牌试图参加竞争，其结果将是很不幸的。

结论：一个品牌参与一个次一级市场竞争的最好方法，就是创造价值和差异性，从而使得这一品牌的价格不再被认为定得过高。宝洁公司曾不止一次地成功采用这一策略。例如，在过去的几年中，汰渍品牌管理者对产品和包装进行了数十次的改进革新，并以第*代进行命名，从而阻止了这一品牌产品变为普通日用品趋势。

使用次一级品牌

如果一个品牌（尤其是服装服饰品类的品牌）的大多数消费者情愿讨高价，那么，为了吸引新的消费者而将整个品牌移入次一级市场就没有多大收益。

公司只是以一个消费者群换来了另一个消费者群。在这种情况下，企业管理者应当考虑使用次一级品牌，即一个拥有自己的名称同时在某种程度上又利用主品牌的地位来支持其品牌资产的品牌。例如我们所服务的森达集团就用好人缘和森达来区分消费群。在提供次一级产品的情况中，次一级品牌作用就是帮助管理者在利用主品牌的资产影响消费者的同时，将新产品与主品牌产品区别开来。利用次一级品牌的意图就是，既要保持主品牌的信誉和威望，而不管次一级品牌的表现如何，又要使原来的品牌免遭挤压。（在大多数情况下，问题不是主品牌是否会受到次一级品牌的不利影响，而是怎样尽量减少这种负面影响。）

（1）一般而言，在主品牌和次一级品牌之间有三种关系。

在第一种关系中，主品牌可以作为次一级品牌的“担保者”。在这种情况下，次一级品牌在二者中占更主导的地位，它利用主品牌这一产品或服务的经验概念。比如：金六福酒与五粮液。

在第二种关系中，主品牌和次一级品牌是“共同驱动者”，二者对消费者有大致相同的影响。比如：科龙和华宝；

在第三种关系中，主品牌可以保持它的主要影响，成为“驱动者”，次一级品牌则充当“诠释者”的角色。所谓诠释者，就是告诉消费者，公司提供了一种与他们熟悉的产品或服务略有不同的新品种。

要记住，每种类型的关系里还分不同的等级。“担保”可以表现为一件产品包装角落里的小标志图案，也可以是仅次于“共同驱动者”关系的、更明显的“担保”动作，其范围很大。有一些作为“共同驱动者”的次一级品牌的驱动作用比其他的次一级品牌要更小一些；而有些作为“诠释者”的次一级品牌则担任有限的驱动角色。

简而言之，不同的次一级品牌对于消费者的购买决定及使用产品和服务的感受的影响程度是不同的。消费者是购买和消费五粮液、金六福，抑或是二者的联合品牌酒呢？当他们购买金六福时，他们所期待的那种口味和品牌感受是来自五粮液呢，还是来自金六福？当他们决定买五粮液时，他们期望得到什么？当他们决定买金六福时，他们又期望得到什么呢？这些都是要深入去研究的。

（2）让我们进一步考察一下主品牌与次一级品牌相关的三种方式。

担保者（一个划船，一个掌舵）

我们举国外的一个例子：约翰迪尔公司进入低价割草机市场的案例，是担保者关系的很好说明。约翰迪尔公司以生产草坪机而闻名，它的割草机通过专门的经销商以大约2000美元的价格出售。尽管制造商在专业市场上还可以把价格控制在这么高的水平，但是，批量零售商，像西尔斯公司和家庭用品公司，已开始不断获得这一市场的市场份额（大约30%），它们以约翰迪尔产品价格的一半销售产品。于是，公司推出了专门供应低产品零售的担保型的次一级品牌，来自约翰迪尔公司的Sabre牌低成本割草机的特点包括不太昂贵的设计和与约翰迪尔公司其他产品不同的颜色和感觉。

也正如森达集团一样，森达一直是中档皮鞋的领导者，但同样遭到了一些低档品牌如：万里、金猴等品牌以及无品牌皮鞋的挑战，于是森达集团推出了专门供应稍低档次在设计以及生产原料与森达不同的好人缘品牌，阻止低档次品牌对于森达品牌的冲击。

当一个公司提供一种受担保次一级品牌时，会有三个品牌在起作用。主品牌本身被分为两个：一个产品品牌和一个企业品牌。产品品牌仍同以前一样，是能提供特定的形象和相关利益的高品质品牌。与之形成对照的是，公司已经成为一个企业品牌，并为次一级品牌提供担保。本身已经成为一个新的产品品牌。这样，主品牌森达通过企业品牌森达集团，与次一级品牌区分开。

担保策略提供了极好的机会来最大限度地减少对主品牌的损害以及减轻主品牌被挤占的危险。必须记住的是，三个品牌都需要进行积极的管理。例如，森达集团公司这一企业品牌的管理者，要把努力集中在公司的无形特征上，如具有创新精神或是拥有一种面向消费者的企业文化等。森达这一产品品牌的管理者要继续像以前一样管理他们的品牌。好人缘这一次级品牌的管理者应该集中宣传其品牌特别的品质，如这一品牌产品功能上的好处，或是它的独特产品个性。

其同驱动者（一个用浆，一个用篙）

吉列佳信的案例展示了一个成功的共同驱动者关系。吉列佳信抛弃型刀片肯定达不到“男人可以获得的最好刀片”这个标准，而这个标准是吉列公司在剃须产品中遵循的一贯标准。但是，抛弃型刀片与高档次刀片，如Sensora或Atra这类吉列公司一直在技术上保持领先的品牌刀片，它们在质量上是不同的。吉列公司可以为一个抛弃刀片类产品中最好的。但是，佳信使用者的个性（比传统的那种成熟的、具有男子气慨的吉列刀片使用者更年轻、更随意）在将抛弃型刀片其他系列刀片区别开来的过程中起了主要作用。两个品牌名称（吉列和佳信）都对消费者购买产品的决定产生了影响。

中国邮政的EMS品牌是另一个有代表性的例子。中国邮政拥有完善的递送系统，中国邮政提供EMS邮政特快专递业务，这是一种快速的递送方式，并且拥有安全可靠的名声。这当中没有市场挤占情况，因为跨省快递之间现在还不存在激烈竞争。EMS与其主品牌不同，它递送稍小的邮件，快速、有保证，它的产品个性更休闲一些、更及时一些。

当然，共同驱动者关系并不总是成功的。看一看柯达公司快乐时光胶卷的情况。1994年，柯达公司推出快乐时光胶卷来同以价格取胜的品牌和自营商标胶卷竞争。但是，在它推出该胶卷之后不足两年，管理者又让快乐时光退出了市场。原因是什么呢？因为许多快乐时光的消费者就是柯达原来的客户，而且，他们被快乐时光吸引的原因是他们把它当作了一个低价格的柯达胶卷。因为快乐时光的价格仍然比市场上的低价品牌要高许多，它对那些以价格为导向的消费者并没有多少吸引力。事实是，低价品牌一直同快乐时光保持着价格差距，除非柯达公司真要卷入一场价格战。看起来也很可能的是，快乐时光正在柯达公司的忠实消费者中制造迷惑，并正在损害公司核心品牌的形象。

驱动者（一个划船，一个作帆）

在这第三种关系中，主品牌作为驱动者、次一级品牌作为诠释者的这种关系风险最大。主品牌的市场很容易受到挤占，因为很少有什么东西将二者区别开来。如果作为诠释者的次一级品牌“像超值或经济这类品牌”仅仅象征着一种诠释者的这种关系风险最大。当作为诠释者的一级品牌象征着一种不同的应用时，或有细微差别的目标市场，这种风险就会被降到最小。

奔驰公司提供了一个驱动者品牌运用诠释者次一级品牌成功地进入次一级市场的极佳范例。20世纪80年代早期，奔驰公司推出了现在的C级产品，这是一种与BMW3系列、Acura和凌志品牌的轿车进行竞争的小型轿车。目前，这一级别的车价在3万美元左右，在美国每年大约可以销售3万辆（大约占奔驰在美国销售额的1/3）。一个历史上以尊贵著称的品牌，一个以超过10万美元的价格销售汽车的品牌，是如何成功地进行次一级市场的呢？首先，奔驰推出的是高品质产品；其次，在推出C级车的同时，公司投入了大量努力，来将其核心品牌所传递的信息由尊贵重新定位为讲究性能；第三，C级车的营销活动积极地盯住年轻买主。C级这一名称创造了一种差异，这一次级品牌的目标是吸引一批年轻的消费者。但是，它未能驱动消费者作出购买这种车的决定，而奔驰品牌仍然保持着这种驱动力量。

二、第二种方式：进入高一级市场

在现实的市场运营过程中，为了获取更大的产品利润，很多企业是禁不住要进入高一级（或更高一级）市场的诱惑的，因为将一个品牌由主流市场移入高一级市场的动机很明显：高端市场比中中层市场有更高的利润率。并且，新出现的高端细分市场，通常会重新激活一个整体上已经缺乏吸引力的产品群。看一看微型酿酒作坊、特制咖啡、豪华汽车、高级服装，甚至是高档饮用水，这些产品对它们各自的市场，还有它们的利润率，都在召唤我们，但是，一个在中低主流市场树立了牢固地位的品牌，能够完全改变它们的形象参与其中的竞争吗？

这是一个事关信任度的问题。大多数消费者会问：一个过去经营不太昂贵的品牌产品企业，是否有这种知识、能力和愿望去运作一个高级品牌，是否能提供他们所期待的功能和情感上的好处。即使是有着良好声誉的品牌也会受到怀疑。拥有低品质形象低级市场品牌演变为更高品质、更高级市场的品牌案例，是非常少的。丰田公司是一个例子，但公司改变它的形象花了十几年，其中包括对产品进行了给人留下深刻印象的性能改进，并花费了数十亿美元用于广告宣传。四川全兴集团运作水井坊也是投入了大量的资金对这个品牌进行塑造。

创建或收购一个新品牌

与进入次一级市场相似，进入高一级市场的一个方法最简单的就是创建或收购一个新品牌。例如，本田公司的管理者认为，本田这一品牌名称是公司进入被宝马、奔驰所垄断的高端市场并取得成功的致命障碍，所以他们创建了Acura这一品牌。丰田公司和日产公司也学本田公司的做法，分别推出了凌志和Infiniti这两个品牌。

国内这个例子的代表酒类品牌以及烟草品牌比较盛行，例如四川全兴集团为进入高一级市场推出的水井坊便占据了高档酒的市场。

森达集团为进入高档女鞋市场，推出了梵诗蒂娜女鞋，并进行独立的推广、独立的定位，在行销推广时不提及森达这个母品牌，也是一个成功的例子。

丰田公司拥有凌志，或布莱克—德克尔公司拥有DeWalt品牌这些事实无须隐瞒。实际上，拥有这种“影子担保”可以减少消费者对新品牌能否在市场上特久的疑虑。凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。

然而，还是这个问题，创建一个新的品牌可能是极其昂贵的，尤其是在竞争对手已经建立了很成熟的品牌情况下。例如，丰田公司对凌志进行了大量的投资，以帮助它成为竞争者中的一员。有时候，通过获得授权使用高一级市场里的其它类别产品的品牌来减少成本也是可能的。比如说，一个服装产品使用“蒂法尼”的名称，或是一种家具产品使用奔驰的名字。但是，这种方法却放弃了拥有高一级品牌所能带来的战略力量。

为整个品牌重新定位

有关这一点很简单，直截了当地将主流市场或低价市场的品牌，重新定位于一个更高级的市场几乎是不可能的（如：红星二锅头已经被消费者认为是较为低档的品牌，而如果将它定位为高档品牌进行传播推广肯定是不符的），因为主流品牌就是缺乏那些与高级品牌联系在一起的特性，如使用者形象、品牌个性和公认的质量，而这些对于让消费者想念应当为这一产品或服务支付更高的价格是很必要的。除此以外，进入高一级市场的行动，即使是成功的，也会有牺牲主品牌现有消费者群（公司的主要资产）的风险。当公司的品牌为了吸引一个新市场而改变形象时，公司现有的消费者可能会对这一品牌感到不舒服。但是，在这样做的过程中，公司是在走一根很细的钢丝：它的忠实、价值导向的消费者，对于他们付款所能获得的东西有特定的期望，他们或许会产生疑问，这个新的品牌形象是否会改变他们心中的那个等式。

使用次一级品牌

在进入高一级市场的行动中，次一级品牌扮演的角色，与其在进入低一级市场的冒险中的角色一样，它们能帮助管理者在利用那些主品牌的影响消费者的购买决定的同时，将企业新提供的高品质品牌与原来的品牌区别开来。

在为进入高一级市场的行动中而使用的次一级品牌里，它们在与主品牌保持的距离方面各不相同。当主品牌是担保者时，其次一级品牌是相对独立的，它有自己的品牌定位，并影响着消费者的购买决定。当主品牌和次级品牌是“共同驱动者”的关系时，每个品牌对于购买决定的影响几乎相等。当主品牌是驱动者，次级品牌是诠释者时，如特雷费森馆藏酒或GE电器，次级品牌根本就不会发展成一种单独的定位，而是作为主品牌的一个高档延伸。

在考虑推出一个高一级市场的次一级品牌时，很重要的一点就是考虑新品牌的潜在消费者。这个品牌是否真能够吸引那些习惯于购买最高端的商品的人们，或是这个次一级品牌的最大潜力是否真的处在最高端的品牌和主品牌之间的某个位置上？有时候，最好把次一级品牌定位于高一级市场的低端部分。一个低价的高品质品牌对于那些认为自己有独立思考能力，无须通过购买形象来给人留下印象的消费者来说，是很有吸引力气。低端的高品质品牌，对于那些想要成为高一级市场的主顾，但又负担不起高端的品牌价格的人们来说，也是很有吸引力的。当一个主要的咖啡品牌的管理者决定用次一级品牌进入特制咖啡市场时，他们对他们自己所认定的目标市场进行了广泛的调查，并把次一级品牌定位在这个市场。产品很成功，但是，随后的调查揭示出，它的消费者中并没有多少雅皮士；相反，它的顾客被证明是那些正在提高档次的主流消费者。

要记住，垂直扩张的跨度越大，就越难完成。我们以国外的品牌“Rice-A-Roni”为例。因为这个主品牌是与日常的肉制品紧密联系在一起的，它的高档次一级品牌Rice-A-Roni美味经典就根本不起作用。然而，“本大叔”这一品牌则不一样，它是定位于基本生活品，但又不失一份简单的雅致。正因为原来的品牌很有弹性，所以一个像“本大叔乡村小屋阿尔弗雷多家乡风味肉饭”这样的次一级品牌成为高档品牌，就很奏效。“本大叔”这一名称，尽管本身并不属于高级市场，但它与公司提供的新品牌或新内容是可以相容的。

使用高档次一级品牌最安全的做法，就是采用驱动者—诠释者策略，因为这一策略中，新产品的定位是针对主品牌的，而不是针对高一级市场上的竞争对手的。“特质”、“优质”、“专业”、“珍级”、“金”或“白金”等这类诠释品牌（尤其是在以更高的价格供应这些产品时）可以很有效。它们传递了这样一种信息，即这个高一级的品牌与其主品牌相似，但又可以实实在在地感觉到它们更好。葡萄酒酿造厂用“私藏”、“馆存”或“限量”这类次一级品牌来抢占一个市场的高端部分。同样，航空公司也有，“行家舱”。这种方法现在已经被广泛应用于国内许多酒类及香烟品牌当中。

三、品牌垂直延伸的深度

一个品牌在进行垂直延伸时若能成功地横跨从低价市场、主流市场，到高档市场等各类市场的情况，非常罕见。

索尼就是这样的一个品牌（当然国内品牌中海尔也算是一个典型的例子）。这些年来，索尼品牌在几类产品中自由地横跨不同的档次价位。例如，索尼随身听的价格范围能从25美元一直到500多美元，但却没有使消费者迷惑是损害这一品牌。然而，索尼的战略是否明智，却是值得讨论的。当然，你可以争辩说，索尼品牌在知名度和影响力上的获益，弥补了它向低一级市场扩张所带来的一切负面影响。但是，我们永远无法知道，如果索尼公司保护了它的品牌，索尼品牌会比现在要好多少。还有一点值得注意，即使是索尼这一品牌，也没有把它的名字加到索尼公司所有的品牌前面。当索尼公司收购了路维斯连锁影院时，公司最初把它的名字加在影院上。当公司意识到，大多数路维斯影院都很陈旧，而且无法使观众获得与索尼这个名字相称的影院感受时，公司很快把索尼的名字撤了下来，重新换上路维斯的名字，只有几个较新的、拥有IMAX音响效果，并能强化“索尼”品牌所代表的大部分东西的影院除外。

当你考虑进行垂直扩张时，请记住以上的例子。对机会和风险要评估，再评估。研究你的品牌所处的市场位置，它的长处，它的弱点，它所传递的信息。如果你正考虑向低一级市场或高一级市场扩张，认真考虑一下创建一个新品牌吧。如果你已拥有一系列高档品牌控制权，考虑一下利用这些品牌把产品线合理布局一下，就像科龙集团在其家用电器产品上所做的那样，它把容声作为价格品牌，华宝作为低价品牌，科龙作为高级市场的品牌。

如果你可以收购一个新品牌，那么就收购一个。为品牌重新定位：风险自负。使用次级品牌：只有在你能像推出核心品牌时一样谨慎处理次级品牌的推出时，才能使用。

四、采取次一级品牌战略如何将风险最小化

（一）当向低一级市场延伸时的四项基本原则……

1、尽量创造瞄准不同细分市场的，在品质上也有差异的品牌产品。

将这一品牌产品定位为一种不同的新产品或新提供的服务中最好的一种。奔驰的S级轿车也各不相同。而且，这些低价品牌的产品瞄准着不同的细分市场，并渴望成为各自细分市场中最好的产品。在实体差异很明显时，一个低价品牌产品与主品牌产品的区别效果最佳。如：森达的好人缘皮鞋已经成为较低档次皮鞋中的领先品牌。

2、在推出低价品牌产品时，考虑一下提升主品牌产品的档次。

推出低价品牌肯定要在它与主品牌之间制造距离，如果主品牌在档次上稍微向上移一点的话，就更容易在主品牌和次一级品牌之间制造所需的距离。例如，如果你不仅仅是想推出一个产品线的低价次级品牌就算了，而是在你推出一个像这样的低价品牌的同时，还要将原来的产品线提高一个档次，并给它也起一个次级品牌名称，那么，你就能加大两个品牌之间的区别，并减少市场挤占的危险。

3、对较高的价格要谨慎。

当核心品牌很知名时，公司就会受诱惑去试图制定一个更高的价格，即使在低价市场中也这样。但是，购买超值商品的人们对价格很敏感，而不管什么品牌名称。在这个新的竞争领域，你的品牌资产是靠不住的。奔驰的管理者明白，C级轿车的定价很有竞争力，而这是他们成功的原因之一。相反，柯达的快乐时光胶卷受到了重创，因为柯达公司的管理者将它作为一个低价品牌推出，然而定价却远高于它的目标竞争市场水平。另外之所以五粮液众多五粮液系列的延伸品牌中稍低于五粮液价格的品牌没有象金六福、浏阳河一样成功，原因便是低价品牌远远高于目标竞争市场水平。

4、考虑一种暗含母子关系。

暗含的母子关系表明了个性上的区别，并有助于给一个品牌战略提供凝聚力和逻辑性，因为品牌战略本身跨越几个市场，会牵涉到一些基本不一致的地方。低价次级品牌可以作为一线母品牌的儿女。儿女会和母亲拥有相同的“基因”，但可能还没有成熟到成为一类产品或服务中最高档的程度。除了面向比较年轻和不太富裕的市场外，充当儿女的次级品牌可以拥有不同的个性。这种个性的本质将取决于产品的背景、使用者的情况和它的一线母品牌。一个年轻的、充满活力的儿女的形象，可能对摩托车、自行车和健身俱乐部这类产品很合适。五粮液在推广它的延伸品牌时都是利用了这种战略。

（二）当向高一级市场延伸时的三项基本原则……

1、垂直的档次升级要合乎情理。

一个品牌应该向高一级市场延伸多远呢？次级品牌进入高一级市场时，如果能定位在这个细分市场的低端部分时，往往能做得很好。宣称公司的一个产品优于公司的主流品牌产品，比宣称它优于（或甚至等同于）已有的高档品牌产品，其产品档次的跨度要小得多。若森达集团在进行梵诗蒂娜品牌的推广时在价格的定位时跨度便不是很大，而杉杉在推广法涵诗时也是利用了这种战略。

2、使高一级的新产品与原来的产品有所不同。

不论主流市场和高一级的市场之间的距离有多远，赋予新产品不同的特点都是很重要的。全兴集团公司推广它的水井坊这个品牌（一个建立在很坚实的中高档品牌基础上的高级次级品牌）便是一个好例子，全兴集团的全兴系列酒不但面临一些来自档次稍低品牌的冲击（如：金六福、浏阳河、沱牌等），又受到茅台、五粮液、酒鬼等高档品牌的压制，市场地位不尴不尬，为了保护自己，推出了与全兴产品明显不同的产品，并将它定位在了比核心品牌产品档次高得多的市场位置上，这是一项极为冒险的决策，由于采取了与现有全兴品牌完全不同的定位及品牌价值，高一级市场的次级品牌水井坊从外观的不同上获得益处，从广告、包装、名称、外观到感觉也形成鲜明对比。这些都有助于建立次级品牌的不同个性，并因此帮助它在市场中树立起自己的形象。

3、通过赋予高级次级品牌“银弹”的角色，来重新定义成功的概念。

换句话说，就是把次级品牌作为使核心品牌重新充满活力的工具。泸州老窖便是这样一个例子，泸州老窖也象全兴酒一样受到一些来自档次稍低品牌的冲级（如：金六福、浏阳河、沱牌等），又受到茅台、五粮液、酒鬼等高档品牌的压制，为了能提升产品的层次，需要在档次上向上多移一点，这是一项令人望而生畏的工作，公司推出了国窖1573，它的价格是原先的两倍多，也许现有的泸州老窖的消费者永远也不是它的消费群体，但是，这个高端产品给了泸州老窖一个以另一种方式影响他们的机会。公司利用这个次级品牌与高品质联系，强化了泸州老窖的核心品牌价值，来提高人们对于整个泸州老窖品牌认识。 品牌水平延伸

在中国最近10年以来，在消费品和服务的每一个大类中，产品数目都在迅速膨胀，并且这种增长势头丝毫没有减弱的迹象。大多数公司都在采用产品扩张战略，特别是产品线延伸战略，而且它们大多都是全速前进。但与此同时，越来越多的证据与失败的案例表明，如果这一进攻性策略未能管好，就会存在许多潜在的危险，如隐性成本增加、品牌形象削弱及与分销商和零售商的关系出现麻烦，最后落得个“偷鸡不成反蚀一把米”的境地。

一、产品线延伸的诱惑

品牌水平延伸主要是产品线的延伸，产品线的延伸是企业整体品牌战略的选择，有七个因素决定了公司为什么把产品线延伸作为它们市场营销战略的重要组成部分。

1．消费者细分。品牌的管理者把产品线延伸看作是满足不同的细分消费群的必要手

段。此外，现在，对电视、广播或印刷媒体的观众、听众和读者情况的信息掌握得更多了，管理者可以在实施其复杂的细分规划时，据此制定有效的广告计划。

如：娃哈哈就是根据这种需求从最初生产儿童饮料扩展到现在的涵盖不同群体、不同产品种类的大品牌。

2．消费者的愿望。一个消费者的需求是多元化的，与以前相比，现在有更多的消费者在转换品牌及尝试他们从没使用过的产品。产品线延伸正是延伸通过在一个品牌名称下提供更多的不同产品，来满足消费者想要一些“不一样的东西”的愿望。企业希望，这种延伸既实现了消费者的愿望，又保持了消费者对这一品牌的家族的忠诚。

如：康师傅便是在康师傅方便面深受消费者欢迎迎合消费者对它有更多需求的形势下，推出更多的食品、饮料来满足消费者愿望的典型例子。

另外，根据国外广告研究所研究发现，现在的消费者对日用杂货和健康美容用品所作的购买决定中，有2/3是出自于他们在商店时的冲动。如果零售商愿意将延伸的产品摆上货架的话，那么产品线延伸可以帮助一个品牌占据更多的货架空间，从而吸引消费者的注意力。当市场营销人员把一个品牌产品线中的所有种类产品的包装和标签都协调一致时，这些产品就可以在商店的货架或展台上获得一种吸引注意力的公告牌效果，从而对品牌资产产生积极影响。

3．价格跨度。品牌的管理者经常极力抬高延伸产品的优越质量，并且为这些产品打

上比核心产品更高的价签。这样，在销售量增长缓慢的市场中，市场营销人员可以通过把现在的顾客转移到这些“高档”产品上，从而提高单位产品的利润率。用这种方法，即使销售额被挤占也是有利可图的，至少在短期内是如此。

4．过剩的生产能力。20世纪80年代，许多生产企业增添了更快的产品生产线，以提高效率和质量。然而，同样是这些企业，它们并不需要淘汰它们现有的生产线，这样所导致的生产能力过剩，鼓励了延伸产品的推出，因为这样只需对现有产品进行微小的调整。

5．短期获利。除了促销，产品线延伸提供了迅速、经济地提高销售额的最有效和最现实的方法。产品线延伸的开发时间和成本要比创造新品牌所需的时间和成本更容易预测，而且，不同职能部门之间需要进行的协调合作工作较少。

实际上，很少有品牌管理者愿意花费时间或承担职业风险向市场导入新品牌。他们非常清楚：主要的品牌有持久力（在消费者中最知名的20个品牌，几乎都是20年前这个名单上的品牌）。据研究：现在美国成功地推出一个品牌的成本估计是3000万美元，而推出一个产品线的延伸产品只需50万美元。冠以新品牌的产品的成功率很低（5个商业化的新产品中，只有1个在市场上维持了一年以上），而且消费品生产技术已经成熟，且到处都可以获得。产品线延伸可以以最小的风险提供最快的回报。

6．竞争激烈程度。企业管理者忘不了市场份额和利润率的联系，他们经常把产品线延伸视作一种短期竞争工具，来提高一个品牌对有限的零售货架空间的控制，而且，如果这一大类商品的总需求能够被扩大的话，还可以增加公司整个这一大类产品所获得的空间。一些主要的品牌经营频繁使用产品所获得空间。一些主要的品牌经常频繁使用产品线延伸战略，来抬高新品牌或自营商标竞争者进入这一大类商品市场的成本，并耗尽位于市场第三位和第四位的品牌的有限资源。例如，佳洁士和高露洁牙膏都有超过35种型号和包装尺寸的产品，在过去的10年里，它们通过挤占无法跟得上它们推出新产品步伐的稍小品牌市场，增加了它们自己的市场份额。

7．销售压力。大量不同的消费品零售渠道的涌现，从会员商店到超级市场，都在迫使制造商不造成推出大量不同利润率的产品和“跟风”式的产品延伸。但是，它们自己要么让制造商提供特定尺寸的包装，来适应它们特定的营销战略（如低价格的会员商店的大容量包装或多品种套装），要么让制作商提供定制的、衍生的型号，以阻止消费者进行比较购物，这些都对库存品种的激增起了推波助澜的作用。

二、产品线延伸的五大好处

从中国的现有市场环境分析，产品线延伸有其根本性的好处，综合来说有五点：

1、可以激活一个品牌。产品线延伸可以是一种令某种品牌对消费者而言更相关、更有趣、更生动的方式。通过产品线延伸，可以形成产品差异，为陈旧品牌的广告吸引观众群，并且刺激销售。隐蔽谷HDR沙拉酱就是这样的一个例子，它激活了一个虽然健康但却陈旧的品牌，它使新老消费者均为购买“隐蔽谷”产品的新理由。

2、把一个品牌的核心承诺扩展到新用户身上。一个品牌可能拥有一个强大的形象，它提高了品牌忠诚度，但却具有排他性。一次产品线延伸能够将这种承诺扩展开去。以蜜果Cheerios为例，它为那些甜麦片购买者提供了一种Cheerios产品。同样，许多产品推出了大量低脂肪和无脂肪类延伸产品，从而打破了许多消费者购买这类产品的障碍。

3、真正创新的管理。产品线延伸可以作为一个培育和管理创新的办法，用以提高品牌资产，扩展产品使用范围，及阻断竞争者的选择。Glade空气清新剂开始只提供烟雾型清新剂。后来增加了用于汽车的持续清新空气的可夹式固体品种产品，还有一系列多种多样的、更诱人的品牌。

4、阻止或抑制竞争者。虽然特定小范围的市场可能只代表了一些边缘业务，但是，对竞争者来说，它们可能代表的是具有战略意义的重要立足点。产品线延伸有抑制或弱化竞争者行动的潜力。回想一下，当通用汽车公司、施乐公司及其他一些公司因为它们各自业界低端市场的回报达不到财务标准，从而允许日本公司进入到这些低端市场后所造成的可怕后果。

5、驾御一个动态的环境。在一个充满了模棱两可的以及短暂的信号和力量的环境中，产品线延伸提供了一种生存下去的方法。通用面粉公司在推出一种添加了胡萝卜素和维生素E的麦片时面临着风险。但是，它同时也面临着这样一种机会，即这个细分市场可能是一种更大的趋势的先兆，如果忽视这种先兆，可能会使最先行的竞争对手在这一市场拥有相当大的优势，从而使市场格局发生战略性的改变。我们想像一下，如果一份对生产线延伸成本的分析（像奎尔奇和肯尼建议的那样）阻止了克莱斯勒公司推出迷你客货车，情况会是什么样子，要知道（据大家说），正是这个产品拯救了这家公司。

三、品牌水平延伸的原则

要成功实现品牌水平延伸就必须综合考虑所涉及到各方面的因素。诸如品牌核心价值与品牌个性、延伸产品与原有产品的属性、延伸产品的市场前景、延伸产品的竞争状况、企业财力与品牌推广能力等等。而上述众多因素中，品牌核心价值与产品属性两项要素又是最重要的。

（一）原则一：符合原品牌的核心价值

一个成功的品牌有其独特的核心价值，一般来说，若要这一核心价值能包容延伸产品且产品属性不相冲突，就可以大胆地进行品牌延伸。也就是说，品牌延伸不能与品牌核心价值相抵触。

皮尔卡丹从服装延伸到饰物、香水、家具、食品、酒店、汽车甚至飞机造型。同样，登喜路、都彭、华伦天奴等品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等价格跨度很大，产品关联度较低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一个共同的利益，即身份的象征、尊贵的标志，能让人获得高度的“自尊”和满足感。购买皮尔卡丹食品不只是为了填饱肚子，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀，买华伦天奴皮包、领带也是为了这份“荣耀”。

金利来定位于“男人的世界”，其男士衬衣、腰带、皮包都畅销于中高收入男人，金利来也曾一度推出女装皮具，却收效甚微。这是因为延伸产品与原有品牌核心价值相背离。

（二）原则二：产品行业属性的关联性

产品的关联性是指延伸产品与原有产品属性具有相关性。但有一种情况，如果延伸产品与原有产品的核心价值一致，只要产品属性互不抵触，也可以延伸。

一般来说，以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌，一般很难瘘容中低档次产品，就像皮尔卡丹、华伦天奴，虽然旗下有数千元的服装，也有几十无的小饰品，但在其同类产品中，都是属于高档次的产品，因此不会影响其形象。

海尔的延伸较好的遵守了产品关联性原则，海尔以冰箱起家，向同类别的白色家电延伸，再以白色家电为核心，向相关领域如黑色家电、移动通信等住处领域拓展，其延伸过程基本遵循了产品的关联性原则。但海尔涉足医药领域，与海尔的原有产品属性产生抵触，特别是该领域竞争非常激烈，即使专业的医药品牌也颇感力不从心，海尔以与本身属性并不相关的延伸产品进入，无法说服消费者，不仅很难立足，还损害了品牌价值，造成了“品牌稀释”。

娃哈哈延伸到酒（关帝酒），活力28延伸到水饮料，都是不合适的。说到底，消费者不敢喝关帝酒，因为感觉里面渗了水；更不会喝活力28纯净水，因为总觉得水里有洗衣粉的味道。这些都是致命的品牌联想。

四、品牌水平延伸的尺度

品牌水平延伸由于所有产品之间共用一牌，如果其中一个产品出现问题，就会影响到其它的所有产品，这是品牌延伸的不利之处。

美国的派克笔，一直以价高优著称，是上层人士身份的象征，但后来派克竟然推出了每支仅三美元的低档笔，结果不但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔市场，其高贵的品牌形象受到严重损伤。一些原来使用派克笔的老板们不再觉得派克属于自己，因为他们发现他们的员工也都在使用派克笔，派克笔已不能体现其身份。

（一）品牌延伸“质”的控制

虽然有一个成功的品牌，但不能随便透支这个品牌的价值，一次失败的延伸足以影响品牌战略全局，破坏整个品牌的形象。因此，对于品牌延伸一定要慎重，再慎重，三思而后行，决不打无准备之仗。每次推出新产品之前，应做市场测试，做好全盘策划，对延伸产品的市场反应做到心中有数。

如果每个延伸产品仅仅只占领了很小的市场份额，公司因把资源分散于过多的产品，而不是专为获取高利润水平的少数主导产品服务，这也可能跌入品牌延伸的陷阱。在这种情况下，公司应除去较弱的产品，并建立一套严格的审查程序选择新的产品。

（二）品牌延伸“量”控制

首先应该明确一点，延伸产品决不是越多越好，如果你希望自己更专业，就要尽量把路走得稳一点，就像格兰仕那样，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。

为什么LG的微波炉在感觉上永远没有格兰仕专业，就是因为LG这个品牌所包含的产品线太宽泛，就像一个人一样，什么都能干但什么都会一点，最后成了万金油。

品牌延伸不能一味追求产品数量的增加，而应倾力培植核心产品。

如果能够把几个产品做强做大，做深做透，就胜过几十个没有影响的产品，把一个产品做到10个亿，就像脑白金，就胜过几十个没有影响的产品，把一个产品做到10个亿，就像脑白金一样，胜过某些企业的数十个产品，可能每个产品只有几百个上千万。

五、产品种类泛滥的潜在危险

当然，在面对市场份额与销售利润的压力下，进行产品线的延伸，确实会给企业带来生机，在这个背景下，很容易明白，为什么有那么多的管理者卷入到产品线延伸的狂热中去。但是，正如越来越多的企业及品牌的管理者所发现的，延伸产品泛滥所带来的问题和风险是非常可怕的，总结来说，它也会存在有七种危险：

（一）产品线的逻辑性变弱。企业或品牌的管理者往往在延伸一条产品线时，不削减任何现存的产品。结果就是，产品线会扩张到过度细分的程度。而且，每一种产品的战略意图就会变得模糊不清。销售人员应当能够解释每一种产品的商业逻辑。如果他们不能，零售商会求助于它们自己的数据（收款处的扫描仪收集到的信息）来帮助它们决定采购哪种产品。这种，采购整个产品线的产品的零售商肯定就会更少。其结果是，制造商失去了对其产品线在销售点展示情况的控制，而且，消费者所喜爱的型号或风味的产品出现缺货的机会就会增加。例如：销售商以及商面对众多的产品会主管臆断认为那种产品易于销售，从而排斥另外一些产品，导致制造商失去对整个产品线的控制。

（二）品牌忠诚度降低。一些市场营销人员甚至是品牌的管理者会错误地认为，品牌的忠诚度是一个态度问题，而没有认识到忠诚度是一种反复的购买同一种商品的方式。一些强大的品牌都拥有两三代的消费者，他们一直以同样的方式购买和使用产品。当一个公司延伸它的产品线时，它冒了破坏构成这种品牌忠诚度基础的消费模式和习惯及令消费者重新作出整个购买决定的风险。

尽管产品线延伸有助于利用一个品牌来满足一个消费者不同的需求，但是，它也能促使消费者去寻求变化，从而间接地鼓励了品牌转换，而这种品牌转换可能会导致失去原有品牌对消费者的控制与吸引。短期内，产品线延伸可以增加整个品牌家庭的市场份额。但是，如果市场挤占和营销支持向延伸产品转移的结果造成了公司主要产品市场份额的下降，那么，这个品牌家庭的长期健康就会受到损害。当产品延伸淡化了、而不是强化了品牌在长期支持下这一品牌的消费者心目中的形象，而又没有吸引到新的客户时，情况尤其如此。

（三）原有产品线未被充分发掘。许多公司把重要的新产品以延伸产品的名义推向市场，从而丧失了获取更多收益的机会。有一些产品的创意大得足以成为一个新品牌。然而对于现有品牌的管理者而言，产品线延伸比推出新品牌对他们更有好处。但是，这种只考虑短期风险的管理做法，往往使长期的利润被牺牲掉了。

（四）对一大类商品的需求增长停滞。产品线延伸极少能增加对整个大类商品的需求。人们不会只因为他们有更多的产品选择，就吃得更多、喝得更多；或是头洗的更勤、牙刷得更勤，只能替代性选择产品。实际上，对几个大类商品的调查表明，每个大类商品销量增加与企业的产品线延伸之间没有正相关关系。如果说有些关系的话，也是负相关系，因为市场营销人员谋略通过意义不大的产品线延伸，来重振销售下降的大类商品和保护他们的货架空间的努力并不奏效。

（五）更糟的销售关系。过去一个品牌的彩电只有少数的几款，而现在会达到几十款，然而正是因为这种数量的增加，使得包装消费品的库存品种数量逐日增加，然而零售货架空间平均每年速度递增。零售商不能仅仅因为某一大类商品有更多品种的产品，就为其提供更多的货架空间。它们对这种产品种类激增的现象所作的反应包括：更合理地调整它们的货架空间；对象所作的反应包括：更合理地调整它们的货架空间；对于销售缓慢的产品获得货架空间的制造商索要安置费；对于那些在两三个月内没有达到销售目标的产品，向制造商索要失败费。随着制造商信誉的不断下降，零售商把越来越多的货架空间分配给它们的自营商标产品。制造商之间对剩余的有限安置空间的竞争，提高了总的促销费用，并使利润转移给了实力不断增强的零售商们。

（六）竞争对手的机会会更多。产品线延伸带来的市场份额增长通常都是短暂的。竞争对手会迅速地推出类似的新产品。除此以外，延伸产品的泛滥降低了零售商产品的平均周转率和每个库存品种利润。这会使市场领先的品牌暴露在一些其他品牌的威胁之中，这些品牌不试图追随市场领先品牌的每一次产品线延伸举动，而是只提供集中在最受欢迎的延伸产品的产品线上。

（七）会增加额外的成本。企业预计到了一些与产品线延伸相关联的成本，并为之做好了计划，如市场调查、产品和包装的开发以及产品市场投放等方面成本。品牌管理部门可能还预计到了管理费用的某些增加，例如，当一件延伸产品加入某一产品线后，制定它的促销计划就要花费更多时间，决定核心品牌产品与延伸产品之间的广告分配也需要更多的时间。但是，管理者可能没有预计到下面的这些潜在危险：

整体营销努力的分散及品牌形象的淡化。

更短的生产运转时间和更频繁的产品线变更使生产的复杂性增加（在某种程度上，如果有能力把产品设计成拥有灵活的生产系统的生产程序生产，而不是用标准化的生产程序生产的话，那么，这些情况会得到缓和）

对需求预测的错误增多和后勤复杂性的增加，导致剩余货品的增多以及避免缺货所需缓冲存货量的加大。

由于订单时间更紧，以及无法买入最经济数量的原材料，致使供货成本增加。

分散了研究和开发部门开发新产品的精力，加重了负担。

多品种产品线的单位生产成本，要比理论上只生产产品线中一种最爱欢迎的产品的成本高25%—45%。大多数产品线延伸都不能增加一大类商品的需求这使得企业要想过产品销售量的增加来弥补额外增加的成本变得很困难，而且，即使一个延伸产品可以卖更高的单位价格，其增加的毛利也不足以弥补其单位成本的大幅度增加部分。

六、品牌产品线延伸的行动议程

为了避免以上的危险，大品牌都在以自己的方式控制着它们的产品线。但是，从它们的经验中可以总结出几个基本原则。这也是帮助中国的企业进行延伸的法则！以下就是可以帮助企业改进他们的产品线策略的八条建议。

（一）进行成本核算体系。从价值链的起始端到末端，详细研究每一个库存品种产品的生产和销售所牵涉的绝对成本和增加成本。因为每一个库存品种的成本都会根据需求量和需要时间的变化而变化。因此，每年都要重新评估每一个库存品种的获利能力，在产品是需求模式动荡不定的流行产品或高科技产品的情况下，评估要更频繁一些。在拥有数百个库存品种产品的企业中，应把电脑化的追踪系统集中在那些利润率跌出了可接受的范围或是正在下降产品上。此外，应把增加一个新库存品种后带来的销售额和成本的增加，与不这样做的销售额损失和成本节约进行比较。

（二）将资源分配给市场胜利者。有时候，预算的分配对新的、有希望的库存品种支持不够，而对吸引力正在减弱的长期存在的库存品牌支持过多。其结果是，管理者无法将边际产量最大化。在其他一些情况下，那些只对少量用户有吸引力的新延伸产品分配到的资源可能是以牺牲产品家庭中的核心产品为代价的。使用一种精确的、建立在生产作业基础上的成本核算体系，再加上每年对每个库存品种的盈亏进行评估，就能确保使产品线更集中，确保这个产品线可以使公司对生产能力、广告和促销费用，销售人员的时间和可获得的零售空间的利用达到最优。

（三）研究消费者行为。努力了解消费者如何看待和使用每个库存品种。核心产品对于那些忠诚的频繁使用者往往有一种长期存在的吸引力。其他产品一般会加强扩大公司现有客户对公司产品的使用。一个企业或许需要第三套库存品种来吸引新的消费者，或是说服多品牌使用者更经常地从同一产品线中购买产品。通过认真分析零售数据，管理者可以辨别出，产品线中的哪一些库存品牌是核心产品替代或补充。他们也可以使用的相对价格下降，这种情况对某一种库存品种的需求是如何下降的。

将品牌忠诚度视为一个长期的行为是至关重要的。追踪小组可以帮助企业理解消费者使用它们的产品时尚习惯和模式。随后，在公司推出新的延伸产品时，就可以确信它会建立和加强消费者的忠诚度，而不是破坏它。

（四）用产品线逻辑测试。每一个销售人员都应当能用一句话说出一个给定的库存品种在产品线中所起的战略作用。同样，消费者应当能够满足其需要。玛丽凯化妆品公司将其产品线控制在225个库存品种左右，以确保它的美容顾问（大部分都是兼职者）能清楚地解释每一种产品；除非公司从市场上去掉一个现有的库存品种，否则公司不会增加新的产品。与此形成对照的是，雅芳公司的产品线有1500个库存品种，所以公司会有特别的促销活动，以使它的直销人员可以把精力集中在特定的产品上。

（五）协调整个产品线的市场营销活动。在营销活动中，如果除了产品线策略之外的其他要素都被协调一致的话。那么，一条复杂的产品线对于销售人员、交易伙伴和消费者来说，就变得更易于理解了。以定价为便，对所有的库存品种采用一种标准的定价策略或至少将库存品种编成不同的价格组通常比对每一个库存品种进行分别定价更取，尽管这会有利润率损失的潜在成本。消费者和零售商发现，贯穿整个产品线的协调一致的定价更清晰、更令人信服。这也使开发票等单据工作变得更简单。有彩色编码的标准尺寸包装是另一种帮助消费者迅速区分不同的库存品种或库存品种细分小类的方法。

（六）与销售渠道中的伙伴合作。建立拥有多种职能的队伍，来检验新产品的创意，并与市场领先的销售客户一起安排店内测试，以便于预先研究给产品线增加一个新库存品种对销售和成本的影响。有了这些测试结果，分销商可以避免积压存货和将货架空间分配给销售缓慢的、以后将不得不把它们从货架上拿下来的库存品种的机会成本。结果，制造商与销售商的关系会得到改善。

（七）预计到产品线的转变。要培养这样一种氛围，即削减产品线不但是可以接受的。而且是受到鼓励的。不幸的是，在许多公司中，去掉一个库存品种楷推出一个新的产品困难得多。造成这种结果有几个原因：管理者可能缺少对每一个库存品种的获利能力进行评估的程序：他们可能对新产品增加销售额的潜力缺乏信心；他们或许认为，只要仍有一些消费者购买这种库存品种，它就不应被删减；他们 或许认为成为一个种类齐全的供应商很重要；他们可能会认为，改变产品线要比改变营销活动中的其他要素更困难、代价更昂贵；而且，他们可能受到这种诱惑，即可以轻松地使用促销费用购买货架空间，来掩盖一个库存品种的虚弱。