综合管理部绩效管理范文
时间：2023-10-18 17:20:10
导语：如何才能写好一篇综合管理部绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、考核对象及内容
本办法的考核对象为本部门单证管理岗、印章管理岗、档案管理岗、行政事务岗、信息支持岗。考核内容包括各岗位的工作质量、考勤及卫生制度、文明服务及团结协作等方面。每个岗位考核采取百分制，考核得分的计算公式为：每个岗位最终得分为每项指标得分的加权平均数，再乘总权重。
工作质量考核的内容依据省公司办公行政管理职能指标考核细则与市公司综合管理工作职责。
（一）行政事务岗（责任人： ）
1.会务管理：会议会务组织与管理等。会务管理组织不到位的，单次扣10分。
2.费用预算：行政预算管理编制、行政预算经费的录入等。单笔录入出现错误的，按每笔1分计扣。
3.综合事务管理：三防一保工作、五城同创工作、信息联系人、公司办公设施的维保工位安排。出现公司被相关部分责令整改的，按每次接受投诉扣30分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
4.车辆管理：调度、保养、维修。管理不到位，造成不良影响的，按单次扣10分计。
5.集中采购：集中采购的前期准备以及流程内应完成事务，基建工作等。
6.证照管理：分支机构证照管理，保管使用分公司重要经营证件，指导督促基层单位保持经营证件合规性，负责办理工商营业执照和保险业务许可证的年检、变更等事宜。
证照管理上发生案件的，扣100分。出现相关职能部门催办的，扣10分。
7.资产管理：每出现一次不符合固定资产管理相关规定的扣2-5分；固定资产盘点未及时上报每出现一次扣2-5分，盘点报告审核质量不高的，每出现一次错误扣2-5分。资产被盗或损失（遗失）的，扣100分；
没有建立台账的，扣30分；台账与实物不相符的，扣20分；未按要求进行检查的，每次扣10分；未按要求上报有关情况的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
（二）信息支持岗（责任人： ）
1.运营支持：柜面设备及系统支持。不能保证柜面运行，每接受柜面投诉一次，扣10分。
2.保密工作：指导开展保密工作、签订保密承诺书、检查监督、泄密事件处理。出现系统泄密事件，则依据情况扣分30——100分。
3. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。不能保证公司办公类运营支持的，每接收投诉一次，扣10分，如此类推。
4.指导配合完成电子产品资产管理工作。不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分10分。
所有办公电脑必须安装中国人寿专用的sep杀毒软件并设置对病毒的自动查杀功能,对发现病毒未及时上报的,每次扣10分，如有随意卸载该杀毒软件的情况按涉及的电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或他方式催办的，每次扣20分；
5．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（三）信息支持岗（责任人： ）
1. 视频系统支持。不能保证视频会议准时举行，责任归市公司的，按单次扣分10分计，如此类推。
2. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。在办公自动化方面：需求管理、日常维护、用户管理、参与公文流转应用统筹工作等。就上述工作事项，每接受投诉一次，扣10分，如此类推。
3.在信息支持岗位主管的督导下，配合综合管理部资产管理人员保质保量完成电子产品资产管理系统的维护等工作。由于工作不到位，不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分5分。
各单位电脑由综合管理部服务支持岗安装进行入域管理后,必须保持相对稳定,不得无故重装系统及改变电脑系统配置,对违反规定配置改变的单位按涉及电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级公司检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办，每次扣20分；
4．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（四）单证管理岗（责任人： ）
1.单证印制管理：征订归集，质量检查。不能保证公司单证征订使用的，按每次扣10分计扣。
2.单证管理检查：清查结果的抽检，单证库房盘点检查，单证使用情况检查，单证管理员交接检查，发现问题整改检查，遗失单证登报。没有按照单证管理制度要求进行清查的，扣5分；单证库房盘点检查不及时的，扣5分；单证使用情况检查，按每季扣5分。单证管理员交接检查不到位的，扣5分。发现问题整改检查，落实不到位的，扣5分。对遗失单证，没有及时进行登报的，扣5分。
3.单证系统管理：保证各单位单证需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月报送报表出现差错的，每次扣5分；单证超期未收回的，按每份扣5分计算；上级检查存在问题的，每次扣20分；未按要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
4．内控工作协助等：做好内控联系人负责中的单证管理工作等。
（五）印章管理岗（责任人： ）
1.行政接待：接待服务、票务服务。接待服务不及时，造成浪费的，按单次扣5分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
2.用章管理：因公、因私印章管理流转和记录。出现因公、因私用印未记录的，发现一次扣5分；出现未经领导审批，管理不善造成恶劣后果的，单次按10分计扣，扣完为止。
3.印章保管：回缴、遗失处理等。印章回缴不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。遗失处理不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。
4.印章检查：分公司自查、抽查基层单位。没有严格按季度进行印章管理工作自查，并提交自查工作报告的，扣5分；对内、外部印章管理检查发现问题督导整改不落实到位的，扣20分。
5.印章管理系统：需求管理、日常维护。不能及时处理印章管理系统中的用印申请的，单次按2分计扣；造成重大后果的，扣20分。
6．内控联系人以及其他。如完成内控部门要求的相关内控标准执行工作等，以及重病员工廖某的医疗费用报销与结算等事务。
（六）档案管理岗（责任人： ）
1.服务管理和工会出纳等工作：总经理室来访客人接待的协助、一般性材料的复印、来电会议通知的记录等。会议记录与传递不及时，扣1分；如果造成领导没有参会，影响恶劣的，扣5分。协助完成工会管理工作，做好工会出纳的事务。
2.公文管理：收文。收文不及时，按每份文件扣1分，依照文件数量递增。
3. 公司保密工作以及公司邮箱的管理与使用。出现泄密事件，则依据情况扣分50——100分。
4.分公司本部档案工作：保管文书、合同、实物、基建、业务等档案，并提供查阅利用；牵头业务档案的定期移交工作；档案统计及到期档案的鉴定销毁；档案及档案库房的安全维护。在重大工作事项中，提供档案不及时，未能造成恶劣后果的，扣5分；有恶劣后果的，扣20分。对县支公司的档案业务指导工作，落实档案检查及考核工作。指导工作不到位，扣5分。定期清点、检查、接收、上架保管等工作不及时的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、卫生、其他工作考核）（30分）
1、认真执行市公司考勤制度。根据市公司考勤制度情况，对迟到、早退、旷工的员工，迟到或早退一次扣1分，旷工一次扣5分。
2.认真执行部门卫生值勤。每天保持部门公共区域和自己办公场所的卫生清洁。未履行职责一次扣3分。
3．每天下班时，必须关闭电脑电源。离开办公室时，必须关闭打印机、电灯及电脑。未履行职责一次扣3分。
4.上班时间不准未报批外出办私事。发现一次扣5分。
5．未认真完成工作日志，发现一次扣5分。
6.对待来访客户态度热忱、语言文明、行为规范。如发生与内部服务对象间的争吵，发现一次扣10分。服务态度不好，与客户发生争吵，每次扣20分。
7．部室员工之间要互相帮助，互相支持。团结友爱，互相关心。如发生部室员工之间发生争吵，有碍团结协作，发现一次扣10分。
8.未能完成部门负责人或者总经理室交办的临时性工作或者突击性工作，出现一次，扣3分。
三、绩效考核
严格执行考核办法，每月综合管理部全体员工共同对每人的工作情况进行监督考核。绩效工资按综合扣分从少到多的排名先后须序，综合得分在90分以及以上（含90分），绩效工资按100%发放；综合得分在60（含）-89分之间，绩效工资按得分值比例发放；综合得分在59以下，绩效工资不发放。
部门绩效扣款的部份，可适当作为奖励发放给优秀的员工，以资鼓励。
篇2
惠普企业集团技术支持服务事业部服务产品管理创新部总经理张彬
惠普企业集团技术支持服务事业部服务产品管理创新部总经理张彬在2015中国通信产业大会暨第十届中国通信技术年会上，针对新形势下的数据中心IT架构发展与运维管理提出：“面向IT新型态的数据中心应该是集中实现资源虚拟化、业务可视化、管理一体化、运维智能化、操作自动化、流程标准化的一体的高效运营的数据中心。”
张彬表示，这样的数据中心就要求从基础设施、IT管理转型、业务及应用等多个方面全面转型。首先在IT基础设施方面，都在面向融合或者弹性技术架构转型。
“融合化”打造基础设施资源的全新服务能力。张彬表示，新服务的提供要完善计算、存储、网络“三位一体”的基础设施，追求“即时供应”与“动态”能力。其中，“即时供应”能力的实现体现为计算能力、存储供应、覆盖网络和物理网络的功能转向虚拟化；“动态”的实现则需要计算与存储面向高可扩展性和可编程，同时对外API模型和开放的SDN生态系统促进网络的可编程。
IT基础设施更多地在支撑客户需求、提高客户黏合度、缩短销售周期、提升业务价值、提升业务利润率等方面发挥价值。这样，通过IT带动业务发展，引领业务和服务创新。
在基础设施转型的基础上，IT不断体现管理与业务驱动的能力，数据中心的运营模式也从传统基于高可用运维向敏捷运维过渡。张彬表示，IT管理从最初始以技术为中心，做好基础设施管理，发展到以服务为中心，构建围绕核心服务为主的IT流程管理体系，以及到现在业务管理，关注如何更多地加载业务，更好驱动业务发展。
篇3
关键词：企业绩效管理；应用
一、企业绩效管理相关概述
企业绩效管理综合模型的建立是以目标管理来作为基本的管理理念的，其基本框架也是围绕企业目标管理来展开的。这样做既能够将绩效管理贯穿于整个企业管理过程，同时也能够体现绩效管理的整体性以及系统性。作为一个管理过程，目标管理能够实现组织内部上级以及下级之间的目标协调，并结合整体需要制定出企业在一定时期内的整体战略目标，对企业内上下级的责任进行合理划分，确定好具体子目标和整体目标，将这些目标作为绩效评价考核的具体标准来加以落实。因此在制定企业绩效管理综合模型时应当结合管理实际，从企业的长远目标着手，合理确定企业长期、中期以及短期发展目标，在此基础上对绩效目标进行层层分解和细化，最终形成完善的绩效管理目标体系。与此同时，在管理目标的设定上还应当确保目标的可验证性以及可度量性，只有这样才能够将这些指标作为企业绩效管理的定量指标来使用。在进行绩效管理时，应当重点明确关键性绩效指标，这是企业整体组织目标跟企业员工具体职责之间进行连接的桥梁，关键绩效指标的获得应当重点来源于职工的工作岗位。正是基于此，除了上述的企业职工个人工作目标之外，还可以将其他的工作内容作为可以定量的关键绩效指标。依靠职工工作岗位的分析对比来合理确定能够对企业组织目标产生增值作用的职工工作产出，并将其作为定量指标。同时，结合工作岗位分析，进行职工岗位职能调查，实现对关键性职责的描述和定性，也可以获得定性的关键性指标。在此基础上实现绩效管理的定量考核、定性考核的结合，能够有效提升绩效管理的时效性。在实施绩效管理综合模型的过程中，逐步融入企业关键性绩效考核指标能够获取可以量化、并反映出关键性绩效因素指标。从这个角度上讲，这一操作方法能够顺利地解决绩效管理中目标管理设置指标的问题。
二、企业绩效管理综合模型的构建
建立企业绩效管理综合模型，就是要保证在实施过程中各项工作跟企业总体战略目标之间具有高度的一致性，并且要兼顾到工作的具体内容以及具体性质等。具体来讲，企业绩效管理综合模型的构建分为以下四个阶段，分别是准备工作阶段、设计实施阶段、考核汇总阶段、反馈改进阶段。在第一阶段准备工作阶段中，要将目标管理作为指导思想。一是要制定合理目标。企业管理者确定好自身未来发展战略之后，绩效管理的任务就是合理设计各级部门的具体工作任务，而绩效管理综合模型可以帮助企业战略向着组织目标进行转化。在确定好短中长期发展目标之后，重点还是要合理确定企业的发展总目标，并在此基础上进行目标细化，逐步推动企业管理各级组织建立层次性的发展目标，确保目标管理体系框架的科学合理。除此之外，在设计发展目标时，还需要结合且有自身发展实际以及行业特点，制定切实可行的发展目标。只有在职工个人目标跟企业整体目标相协调情况下，才能够推动目标的顺利实现。二是工作岗位的分析。工作岗位分析设置是绩效管理综合模型流程设计中一个重要的环节。作为企业人力资源管理的基础性工作，工作岗位设计也是实施绩效管理的基本前提。管理者要想实现绩效指标设置的合理性，就需要充分了解各个岗位的职责以及工作状态，明确其在整个管理流程中的位置和作用。在绩效管理综合模型中，依靠对各个相关岗位的任务、流程以及上下级关系等信息的收集整理和分析，明确职责特征和指标内容，确定工作产出，完成定量关键性指标的准备工作。在第二阶段设计实施阶段，主要是完成指标设置以及指标权重设置。绩效管理综合模型的定量指标主要是来自于工作目标以及工作产出。而定性指标则主要是来自于职位调查等。管理者应当在明确工作产出以及工作目标同时，确定关键绩效指标的初步方案，并与员工协商，最终合理设置指标。考核指标权重的设计则是为了突显出某一指标的重要性，并赋予这一指标某一特征值。对于不同职业、不同层次的员工来讲，绩效管理指标的权重设计是不同的，应当结合工作内容以及贡献程度来合理设计权重指标。在第三阶段考核汇总阶段，则主要是对员工既定时间内贡献程度进行绩效考核评价。绩效管理综合模型对于员工的绩效考核工作主要是采用分类设计方法，依靠360度绩效管理原则，能够对原先目标管理中考核渠道单一的情况进行有效弥补。包含考核者的选取，考核周期的设计，考核结果的分析汇总以及绩效诊断等。其中绩效诊断是绩效考核的管理的后续，依靠考核结果分析及时查找关键绩效问题，结合企业现有资源确定企业后续绩效管理的重点和方向。在第四个阶段反馈改进阶段，则主要是及时发现问题，并明确解决问题关键环节。这既是绩效管理综合模型中最后的环节，同时也是模型中最重要的环节。主要包含反馈面谈，年度检讨，绩效辅导，解决绩效争端等。逐步实现企业绩效管理目标跟企业绩效管理考核相关联，将目标责任落实到具体部门和具体人员，让每一层管理者都能够明确上一层管理部门的管理目标，同时明确本部门的绩效子目标，只有这样才能够企业绩效管理目标在整个企业的贯彻落实，便于绩效管理目标的考核。
三、强化企业绩效管理建议措施
通过分析研究企业绩效管理实践中存在的问题以及绩效管理综合模型分析，企业管理者在日常的绩效管理中应当采取针对、及时、有效、系统的管理措施来加以应对。作为企业科学化管理的重要内容，进一步完善企业绩效管理能够有效保障企业人力资源管理活动的科学性和合理性，对于提升人力资源管理在企业价值提升中的重要作用。
第一，在企业内部实现绩效管理目标的明确化。
企业实施绩效管理，最主要的目标是提升企业管理绩效，依靠对企业管理过程的全面协调管理，提高企业管理效率和管理效益。企业管理者要实现在企业内部明确绩效管理目标，并确保目标自上而下而全面贯彻。明确企业整体战略目标，并实现整体战略目标的可操作性，将其合理科学分解，实现绩效管理目标在整个企业内部都能够切实贯彻落实。只有基于此，才能够充分调动包括企业管理层在内的企业所有职工的工作积极性，依靠绩效管理来促进管理效率以及管理效益的提升，确保绩效管理的顺利实施。
第二，将绩效管理跟企业激励机制相结合。
企业绩效管理的顺利实施需要企业建立相应的激励机制来加以配套，以便绩效管理机制能够有效发挥作用。不管企业管理者设计什么样的绩效管理体系都需要设计相关的激励机制加以辅助，以此来奖惩企业员工。在将企业管理绩效跟企业激励机制相结合管理的过程中，应当注意到不仅仅是针对企业的工资以及奖金，还应当将激励机制范围进行扩大，增加职工发展机会、晋升工作职位、承担更多职责、进行精神奖励等。依靠激励机制的多样性来实现绩效管理制度的全面落实，进而实现绩效管理在激励员工工作积极性方面的积极作用。除此之外，还应当确保绩效管理机制在员工工作业绩考核方面的可衡量性，这样有利于激励机制的作用发挥，进而促进企业的长期健康持续发展。
第三，建立透明、全面、立体的绩效考核制度。
企业要提供绩效管理的科学性，就应当进一步增强绩效考核的透明度，实现全面立体考核。当前大多数企业的绩效考核都是运用上级考核的办法，考 核办法相对单一。企业管理者应当逐步实现绩效考核的全面、立体，将考核主体扩大，而不应当仅仅局限于被考核者的上级，从多角度、全方位来对每一位职工进行绩效考核，考核主体除了被考核者上级之外，也可以将被考核者的同时、客户、下属以及本人都纳入到考核主体中来。这样才能够确保考核的全面科学。不过应当注意的是，实现绩效考核主体的全面并不意味着绩效考核的面面俱到，而是应当结合企业以及行业资深特点，从多个角度来进行考核，主体提高绩效考核的客观性、准确性以及全面性。同时，还应当进一步增强企业绩效考核的透明度。进一步增强企业绩效考核的透明度是提高绩效考核权威的有效方式。企业管理者在制定绩效考核制度时，应当将绩效管理的相关内容以及考核标准、考核方式等向企业职工进行全面公开，依靠内部网站、职工大会、公告栏以及通知等形式确保企业职工都了解绩效考核相关内容。只有这样才能够保证企业职工都能够参与其中，提高职工对于管理者绩效管理机制的认可度，提高职工的积极性；同时，也可以保障企业职工对于企业管理者实施绩效管理的监督，进而切实提升企业绩效管理的有效性，实现企业内部全过程、全方位的有效监管。
参考文献：
[1]刘新海.企业绩效管理的认识与实践[J].胜利油田职工大学学报.2011(02).
篇4
关键词：绩效考核模型 目标管理
引言
当前伴随着世界经济一体化进程的不断加快和知识经济的迅猛发展，市场竞争日益激烈，企业所处的经营环境发生了较大的变化，这使得我国企业在管理方面的压力越来越大。绩效管理是企业日常管理的重要工具，对于提升企业管理效率和管理效益，增强企业整体竞争能力具有重要意义。实现绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国企业的绩效管理存在着一些问题，部分企业将绩效考核等同于绩效管理，或者仅仅实施部分绩效管理，这些都不利于企业职工的发展，对于企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。
绩效管理是企业战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企业组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现企业战略目标。同时，绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的企业人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于企业的人力资源直接影响着企业的管理决策及企业的管理实践内容，这部分的绩效管理成效如何影响着企业的整体管理效率。企业的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。
与之相对应，建立企业绩效管理综合模型对于深化、系统地研究我国企业绩效管理、增强企业和学术界深化对绩效管理的认识、提高对企业绩效管理的认识具有重要意义。同时还能有助于深入挖掘企业当前实施绩效管理存在的问题，有效分析原因，提出改进意见，通过对企业绩效管理各种方法的比较分析，能够找到不同方法之间的有效结合点，积极探索最佳的企业绩效管理体系。而且建立合理的绩效管理综合模型，能够促使企业在关注绩效管理结果的同时，强化对绩效管理过程的重视，这样既可以促进企业战略目标跟企业绩效管理相结合，同时对于实现企业中长期发展也具有重要的现实意义。
现代企业绩效管理方法比较研究
科学合理的绩效管理方法是企业实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。当前企业绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡以及360度绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种绩效管理方法实现有效结合，对于增强企业管理效益具有重要意义。
目标管理法主要是将企业的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将企业管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据企业的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好，对于企业组织结构以及职责分工具有影响，适用于以目标作为管理导向，市场化程度比较高的企业，优点是具有明确的目标，参与式管理，双向沟通，有效凝聚员工的向心力，对于改进和提升企业组织结构及职责分工具有积极意义，而且费用相对较低、实用性强，缺点是难以制定合理的目标，目标的数量较少，在修正企业目标时不够灵活，所耗费的时间较长。在使用时应当注重评估工作的定期性，避免对管理指标一味地具体量化。
关键绩效指标法是基于企业战略目标自上而下地逐层分解企业的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的企业绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5-8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于企业流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为企业管理导向，关键的绩效指标能够衡量的企业，优点是能够实现企业过程指标及结果指标的有机结合，能够协助企业管理层关注到对绩效产生影响的各种因素，有助于及时发现问题并采取相应的措施，缺点是对于部门绩效相互之间的关联关系、企业组织战略在实施过程中的相互关系不够重视，对于短期与长期绩效之间的平衡关系也没有明确的指标，在使用这一绩效管理方法时需要全面评估管理指标，并对绩效指标留下未来的超越空间，清晰表达评估结果，有效审核管理指标。
平衡计分卡主要也是基于战略目标，分层次地单独设置各级BSC，它的核心内容是企业战略目标的实现和优化，将内部课程、财务、顾客以及学习与发展作为管理指标类型，一般设置15至20个管理指标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好，对管理系统具有重要影响，适用于具有比较完善的企业信息管理系统，对于战略导向，存在较大竞争压力的企业，优势是可以综合地反映企业的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合企业绩效情况，这对于企业员工的成长发展具有较大的益处，缺点则是成本较高，可操作性较差，对于企业管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，在使用这一管理方法时要注意调动企业管理高层参与的积极性，实现上下良好沟通协调，避免单一化的使用目标，同时将激励跟评价结果有机结合在一起。
360度绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对企业员工绩效进行反映，在设置指标类型时通常会考虑个人以及组织的职责分工，按照企业组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，较易操作，结果在准确性上好，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响，适用于企业的组织结构不扁平，而且企业各个部门之间具有比较多的经济业务往来的企业，优点是误差较小、角度全面，能够实现全方位覆盖，而且在发现企业职工优点和缺点方面较为方便，企业职工能够有效参与到企业的绩效管理中，对于企业员工的健康发展和成长极为有利，但是也存在着一些缺点和不足，如在收集和整理相关数据时成本较高，企业绩效的考核者在评价分析时常常难以实现统一的标准，这就使得绩效考核对于考核人员的整体素质及专业技能提出了较高的要求。在使用这一方法时要保证自上而下地全面使用，而且不能将其作为管理中的惩罚工具，对于相关管理人员需要进行专业培训。
企业绩效管理综合模型构建
企业绩效管理模型的构建要符合我国企业日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外企业绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到企业管理实践中，以此来作为企业建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国企业绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对企业绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到企业管理实践中。
企业绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国企业实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。落实企业的各项组织目标，对企业各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置企业绩效管理定量指标及企业绩效管理定性指标，这样既能够对企业的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对企业管理的职能等进行定性具体描述。
另外，还应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。
企业建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟企业的整体目标相协调，实现一致，兼顾到企业管理的工作内容和性质，企业绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：
首先，准备工作阶段。在这一阶段，管理者需要制定企业管理目标，明确各级组织的目标，实现企业的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立企业的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析企业组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。
其次，设计实施阶段。在设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。
再次，考核汇总阶段。绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是企业绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标（见图1）。
最后，反馈改进阶段。在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行，以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。
结论
绩效管理是现代企业进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的企业绩效管理对于保障企业长期健康有序发展具有重要意义。企业管理者应当结合企业自身实际情况，合理评判企业经营环境，对于已有的企业绩效管理方法进行合理整合及优化，以此逐步建立一整套系统、全面、科学的企业绩效管理体系，并通过将企业的发展目标与绩效管理有机结合，从而提升企业绩效管理的效率和效益，为企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。同时企业在建立绩效管理综合模型时应当确保模型能够充分发挥战略功能、管理功能、开发功能、沟通功能及激励功能，有效把握企业绩效管理的重点和实质。只有这样，才能确保企业组织目标的顺利实施。
参考文献：
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6.徐哲.服务利润链理论及其应用[J].企业改革与管理，2008（6）
7.姚唐，黄文波，范秀成.内部营销视角下饭店员工忠诚度研究[J].旅游学刊，2008（5）
篇5
【关键词】 救捞；绩效管理；关键指标体系（KPI）
为响应国家对事业单位提出的新要求，推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实，救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验，从2011年起，计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位，于2010年启动前期准备工作，形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。
1 开展救捞绩效考核基本情况
救捞绩效考核的发展是理念创新的过程，也是理念实践的过程。通过思路创新，救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系：考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次；考核指标涵盖综合管理、专项工作（救助、打捞、飞行）及安全管理等三大内容；考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成，有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。
通过实施综合绩效考核，救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高，精细化管理不断优化，科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。
2 绩效考核在企事业单位的实施
为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况，开阔眼界和思路，查找自身存在的困难和问题，为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力，交通运输部救捞局组成调研组，于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作，并制定了详细的调研计划，制作了调研提纲和调查问卷，有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位（中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等）开展了调研工作。
通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式，调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况，并就相关问题与调研单位进行深入探讨。
2.1 现 状
2.1.1 普遍建立绩效考核体系
调研发现，各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析，形成岗位说明书，明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容，建立健全了绩效考核规章制度，初步建立了绩效考核体系。
2.1.2 逐步加深绩效考核意识
通过座谈和问卷调查，78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理，其余的21.2%认为有必要开展绩效管理；基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。
2.1.3 绩效考核有待进一步完善
调查发现，绩效考核工作有时只停留在表面，还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”，集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面；在考核主体的确定上，对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议，大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”，设置多个考核主体，而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”，超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。
2.1.4 绩效管理需实现战略引领
调查显示，超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系，也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而，绩效管理体系的构建还处于初步阶段，许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度，并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施，致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。
2.2 启 示
此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门，又有进行广泛实践的企事业单位；既有各级领导干部，又有具体工作人员，因此，具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。
2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施
（1）强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础，包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容；岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度，是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系，为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。
（2）突出核心指标。考核指标的制定需经历简繁简的过程，是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系，又要做到统筹兼顾、突出重点，重视核心指标的引入，尤其是在考核履职情况的同时，将个人能力素质考核指标纳入其中。
（3）加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例，原则上应达到30%。同时，将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩，突出综合绩效考核的导向性和权威性；加强反馈机制，引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。
（4）充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资，对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义；另一方面是事业单位分类改革的影响，既要考虑各事业单位的不同性质（包括经费总量及划拨方式等），又要兼顾各自的实际承受能力。
（5）加快建设人力资源信息系统。调研发现，大型国企均已实现绩效考核的信息化管理，而事业单位多为传统人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于统一考核指标和评分标准的口径。
2.2.2 推动绩效管理体系转变
实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促进救捞系统认真履职的发动机，是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下，开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径，是全局性重点工作，因此，加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变，具有重大意义和深远影响。
2.2.3 强化战略管理思维引导
在未来发展中，救捞系统要立足于“四个交通”的建设，坚定不移地强化“四项战略”的实施，研究制定救捞战略发展规划，加强顶层设计和长远规划，把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合，以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念，进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性，提高工作的系统性、预见性和创造性。
绩效管理与战略管理相联系，凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中，积极强化战略管理的引导作用，不仅有利于提高绩效管理水平，而且有利于实现救捞系统的战略目标。
3 建立救捞系统绩效管理体系的举措
为充分借鉴调研的成果，调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措，将救捞系统战略目标分解为部门和职工，形成绩效指标体系，并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。
3.1 基本思路
以战略思维为引导，以改革创新为动力，以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点，根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求，综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况，不断完善救捞系统战略性绩效管理体系，全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略，加快推进“四个转变”，即：发展战略由行业战略向国家战略转变；待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变；防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变；救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。
3.2 主要举措
建立救捞系统战略性绩效管理体系，主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。
3.2.1 目标体系
建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。
（1）工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划（20142020年）》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见（20122020年）》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作，分析战略实施的关键因素，形成工作目标。通过战略目标的分解，制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标，确保各项工作的“战略导向”。
（2）绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系（KPI），是战略性绩效管理的基础，是将战略目标分解为可操作目标的工具，是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。
在救捞系统战略性绩效管理体系中，以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力，主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等；打捞工作的核心在于价值链整合，即价值创造、价值评价和价值分配等，主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面；通用工作的核心在于组织执行力，即能够推动落实各项工作，并完成战略目标的能力，主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面；职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度（职业道德）考核等部分。
3.2.2 实施体系
绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础，包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中，各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议，对考核情况进行监督，及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题，并通过绩效辅导和绩效改进手段，保证绩效考核工作顺利完成，使战略目标落到实处。
3.2.3 制度体系
绩效管理制度是绩效管理体系有序运行的有力支撑，能够体现公平、公正原则。建立与绩效管理相配套的包括绩效考核管理规定及实施细则、职工个人绩效申诉、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核结果应用等管理制度，使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。
篇6
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
篇7
关键词：电力施工 绩效管理 问题及改进
电力施工企业的重要战略管理手段就是绩效管理。它将对电力工程项目的施工管理产生影响。如何对人力资源进行有效开发和利用，充分调动工作人员的积极性和热情，是摆在电力施工企业面前的至关重要的发展问题。对于企业的领导者来说，研究和探索这样的新课题势在必行。
一、绩效管理的内涵和作用阐述
（一）计划、领导、组织、控制以及协调共同组成了绩效管理的内容。绩效管理是电力施工企业管理方面的重要内容。电力施工企业的绩效管理在新时代的背景之下，着重强调其连续性，也就是说：在注重企业管理结果的同时，关注目标的达成过程。
（二）在电力施工企业中实施绩效管理的作用有以下几点：
（1）制定科学合理的目标，激励员工；
（2）为保证项目施工的全面实现，必须对全体员工进行约束与督促；
（3）通过对人力资源管理工作提供的信息和数据进行分析，在员工的知识技能培训、加薪或者职位晋升的过程中实现公开、公平和公正，以提高全体员工的士气。
二、电力施工企业绩效管理存在的问题
（一）因为绩效管理的压力不够，致使员工以消极情绪对待绩效管理。
由于电力施工企业的垄断经营的特性，企业领导者和员工并未认识到绩效管理的重要性，从而导致绩效管理的压力无法满足管理需求。
由于大多数员工对绩效工作的管理者存在或多或少的抵触情绪，认为绩效管理没有多大的作用，或者认为绩效管理不公平，难以使员工的绩效现状得到真实的反映。
（二）绩效管理的目标不清楚。
我国国内现阶段的绩效管理还不够成熟，没有将企业的发展战略与绩效管理目标有机地结合起来，致使管理工作出现混乱。导致目标不明确的原因有：
（1）对于电力企业员工而言，相对稳定的工资和福利待遇，使得大多数人都认为绩效工作没有存在的必要，而合理确定目标就无异于天方夜谭；
（2）对企业整体目标的具体分析在绩效管理中起着一定的作用，如果对绩效管理工作不重视的话，就无法将企业发展目标成功转化为绩效管理的项目优势。
（三）绩效管理办法缺乏科学性。相应的管理目标和标准无法在电力企业的绩效管理中得到很好的体现，从而在实施绩效管理的过程中，缺乏科学依据。提别是对于企业绩效和员工绩效没有合理的区分，各层级之间的制衡关系也相对缺乏，通常只采用一层不变的管理模式。这将影响绩效管理的实效和质量。与此同时，对于不同层次的组织和不同类型的员工应该区分管理。
（四）参差不齐的绩效管理人员素质
由于在电力施工企业中，人力资源部门并不是企业最重视的部门，绩效管理人员的专业化程度也不高，让未经历过专业培训的员工在绩效工作中处于主体地位，其后果就可想而知了。
由于绩效管理人员的专业化水平不高，使得企业无法有序开展各项工作，不能将施工项目管理和绩效管理相结合，最后导致绩效管理工作流于表面。从电力施工的角度来看，管理效果必然受绩效管理人员的综合素质所影响，从而影响到施工作业的开展。
三、对电力施工企业绩效管理的改进对策
（一）对管理者的绩效意识进行提高，建立健全绩效管理体系
提高管理效果的首要任务就是转变和提高电力企业管理者的绩效意识；只有企业管理者意识到绩效管理的重要性，才能在绩效管理工作中，使领导者发生思想意识的转变；达成电力企业、领导者和职工的共同目标。
在电力施工企业中，应对领导者进行绩效管理相关方面的培训，使他们真正意识到绩效管理在促进企业发展过程中的作用，转变观念意识，扮演好企业管理者在绩效管理方面的角色。
与此同时，依据电力施工企业的相应性质和特点，与工程项目紧密结合， 绩效管理工作由人力资源部和项目部通力合作来实现；完善绩效管理监督机构，明确企业相关人员的职责，是绩效管理工作的权威性和专业性得到提升。
（二）为使绩效管理达到理想效果，必须明确电力施工企业的绩效管理目标。并对管理的标准和制度进行预先制定。电力施工企业应从自身的经营和发展目标出发，使绩效管理目标合理化。具体措施分为以下几点：
绩效管理的考核目标分为：电力企业、各个工作部门以及职工三个方面。对不同层次的绩效考核，制定不同的考核办法，完成绩效管理工作的总体目标。
（三）对绩效管理人员的综合素质进行提升。
电力施工企业的绩效管理工作应注重：
严格地考核绩效管理人员的综合素质，绩效管理人员具体岗位的确定应该依据考核的内容而定。与此同时，人力资源管理部门应与项目部、财务财会部门、安全技术部门进行通力合作，注重绩效管理人员的培训和提升，让他们积累相关的理论和知识，从而提升自我的综合素质，合理有效地开展绩效工作。
（四）改革绩效管理办法，针对企业的绩效管理工作，有如下方法可供选用：360度全方位考核法、关键事件技术办法、领导行为效力和功能考核法、绩效分布考核办法、目标管理法、科莱斯平衡记分卡法等等。电力企业应根据自己工程建设的实际情况，选用与实际需要相符合的方法进行优化组合，主要和辅助的管理方法并行，避免造成管理的片面性使管理陷入混乱。
与此同时，在改革绩效管理办法的过程中，还应根据企业自身的战略和理念以及绩效系统的完善程度来决定具体方法。
对于企业管理者的绩效管理方法，有如下几项可供参考：目标管理法、对业绩的经营状况进行评价的方法、科莱斯平衡记分卡法、关键绩效指标法等等；而针对企业员工关于绩效方面的考核办法有：目标管理法、素质能力测评法、全方位考核法、关键技术考核法、科莱斯平衡记分卡法、关键绩效指标法等等。合理组合与运用上述绩效管理方法，可以保证绩效管理的全面性和立体层次感。在保证绩效管理结果的公平性的基础上，将各个不同层次的考核归入大的绩效管理范围之内。
（五）加强企业文化建设，使绩效管理模式从注重制度管理向注重文化管理方面过渡
企业的灵魂就是企业文化。是不断推动企业向前发展的动力。企业文化在无形中影响和指导着企业的绩效管理体系。反之，通过企业的价值评价和分配体系，企业文化才能发挥出它的功能。绩效导向的构建与强调沟通的企业氛围，是保障绩效管理体系顺利运行的关键两个方面；要将这个目标实现，必须做到以下几个方面：
（1）高层管理者必须认可和给予支持，作为企业文化的建设者和传播者，电力企业高层领导的言行举止直接关系到下级的行为和社会对企业文化的认同度。
（2）相关绩效管理的制度必须与员工业绩相吻合，包括设定绩效指标体系、绩效考核办法、薪酬分配制度、干部选拔制度等等。这是企业实现既定目标的有效控制手段和措施。企业中的每一位员工都应该明白：领导层的实际需要、其重视的是员工哪方面的品质并在什么情况下给予员工奖励（实物和现金或者工资上的提升），从而明确自己的职责。
（3）在绩效管理的过程之中，进行持续的沟通，并定期进行培训或者辅导，建立定期沟通辅导制度。使管理人员对沟通引起重视，并创造一个轻松和谐的沟通环境。
（4）公平透明的企业氛围的建立，在尊重员工的前提下，让员工参与绩效管理工作，让员工从心里承认绩效管理工作，对员工的思想和价值观进行潜移默化的影响， 打造对员工进行指导的文化指南。
激励机制和薪酬分配制度的创新，将极大地调动员工工作的积极性。
因为我国目前的供电企业在激励员工这方面手段滞后，所以员工的积极性也受到了影响，解决这种状况的途径有：
首先，对现有的工资制度进行改革，用岗位薪点工资制度取代传统的岗位技能工资制度；
其次，将按生产要素分配和按劳分配有机结合，允许分配技术和管理等生产要素。
再者，将与绩效挂钩的薪酬分配比重逐步提高。
第四，对职业发展通道进行多元化建设，完善梯队建设。
第五，非物质激励的作用应引起重视。依照双因素理论，分为内部激励和外部激励。内部激励是指在工作过程中感到满足，如自我成就感的实现等；外部激励是指薪酬和额外的奖金激励等等。激励员工应以工作的本身为出发点，这样对员工的激励才是持久而高效的。
篇8
关键词：采购绩效；采购管理；地位与作用
中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-26-2
0 引言
企业的采购绩效管理可以对组织企业员工的日常采购行为进行良好规范和管理，同时也可以有效发挥对员工个人发展与企业综合管理发展的良好支持作用，企业的采购绩效管理在采购管理中的地位和作用可以有效支持企业采购的顺利发展，同时该协议还可以帮助企业采购人员的采购计划顺利实施，该种较为和谐的管理结构可以帮助企业实现未来良好发展，本文就绩效管理在整体采购管理中的地位和作用进行了详细分析。
1 企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理
企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能
力[1]。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理条例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。
2 采购绩效管理推进企业战略实施
在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各类型企业进行管理办法实现了企业采购绩效作用的良好发挥[3]。
3 采购绩效管理有助于优秀企业文化的形成
企业采购绩效管理对优秀企业文化的形成具有重要引导和支持作用，主要的企业绩效管理可以从以下几个方面进行良好分析：
第一，可以通过树立起企业采购绩效管理在企业采购管理中的综合地位和实际关系，同时还可以让员工在个人发展和个人进步的过程中保持始终如一的发展目标和发展规划。
第二，可以通过企业绩效管理为企业经营发展提供良好的员工工作氛围，构建起积极合理的企业员工绩效考核环境。通过创造一个和谐向上的企业采购绩效管理模式，有利于优化采购工作环境，激励采购员工更加积极投入到工作和发展过程中，实现企业经营发展效益的提高和企业营利服务水平的良好提升。
第三，通过企业的良好企业采购绩效管理模式的建立，可以激发为整体的企业采购明确合理发展方向，同时还可以实现企业未来的快速进步与发展，让企业可以建立并有效实施明确的企业考评绩效发展模式，可以为未来的企业经营发展打下良好基础，为未来的企业绩效发展营造良好进步与发展环境。
第四，通过采购绩效管理在采购管理中地位明确和采购模式确立，可以为整体企业经营发展价值观念的确立提供良好机会，同时还可以开发团队的企业经营发展实力，实现企业采购考评的激励作用，提高整体的员工绩效合作水平和合作能力，提高员工的工作满意程度形成企业的绩效考评良性竞争，同时还可以营造和谐稳定经营发展环境，建立起学习型企业发展文化。
4 采购绩效管理在采购管理中的地位和作用
综上所述，采购绩效管理一直属于一个综合性较强的系统管理体系，同时也属于整体人力资源系统的管理核心，同时在系统管理的整个过程中发挥了重要作用，采购绩效管理属于一个整体性较强的管理系统，在整个管理系统中，采购组织实现了系统管理者与企业管理员工的全体参与和融合，通过采购管理的各个关联环节分析可以发现，采购管理人员无论是采购系统管理理论还是采购系统管理实践，都需要从实际角色沟通入手，明确战略发展目标与企业经营管理者的个人职责，同时采取合理科学的管理理念，将管理者的工作效率和工作方法进行进一步改进。应该在持续不断的交流和沟通过程中，管理人员应该投入和帮助企业员工不断了解采购绩效管理中存在的问题，针对存在的采购绩效管理障碍性问题应该通过合理规划与指导来共同帮助企业员工投身到绩效管理工作当中。从而进一步实现企业的未来长远规划发展和企业战略发展目标的进一步明确。
企业的采购绩效管理属于企业的现代化管理体系中的重要内容，同时也是不可缺少的重要发展环节，通过绩效管理水平的不断提升与绩效管理工作内容和工作方法的进一步明确，应该有效加强整体采购绩效管理的工作效果，了解通过采购绩效管理对企业的日常管理和企业的日常运作发挥的重要支持和引导作用。同时还可以实现对绩效管理人员的管理规范。采购绩效管理在整体的采购管理中发挥了重要的支持和引导作用，不仅仅对企业的采购工作发挥了重要影响，也同时影响到了整体企业的综合发展，实现了企业的整体管理工作与管理战略发展目标的制定和完善，所以，应该不断发掘企业采购绩效管理的管理时效性发挥策略，明确未来的企业发展方向和发展目标，通过企业的采购绩效管理来实现管理工作的整体工作策略和工作准确性的良好发挥。实现对企业经营发展的良好促进和提高。企业的采购绩效管理在整体的企业绩效管理中发挥了至关重要的影响作用，处于关键性地位，需要管理者提升认识和理解程度。通过企业的采购绩效管理发挥对整体企业发展和企业核心竞争力提升的重要影响和重要支持引导作用。
5 结语
综上所述，企业的采购绩效管理可以在企业的经营发展过程中发挥非常重要的支持与引导作用，采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平。企业的采购绩效管理和企业的整体经营发展体系开始逐步为企业的日常经营发展带来了有力支持，同时也进一步明确了企业的长远发展规划。
参 考 文 献
[1]中国人民银行沈阳分行内审处课题组，李良宏，方振平，刘芳.人民银行采购管理绩效审计实践与思考[J].金融经济，2016（02）：194-196.
篇9
关键词：医院 绩效管理 考核
绩效管理的方法是目前人力资源管理的一个主要发展方向，对于提高员工的工作效率有着积极的作用。为了提高医院的综合竞争力，笔者结合自身的经验，从以下几个方面对绩效管理在医院中的实施展开阐述。
一、关于绩效管理
（一）绩效管理的基本概念
绩效是指组织管理层与下属部门及人员之间进行持续双向沟通的过程。通过这个动态的过程，管理层和员工的工作目标可以在一定程度上达成一致，这会在很大程度上调动员工工作的积极性，提高员工的工作能力和业绩，从而达到组织预期的利益和产出，最终达到促使组织持续稳定发展的目的。绩效管理在医院中的运用，是指对医院工作人员，包括医生以及各个科室相关人员在内的全体员工实施的管理方法，从计划的制定到实施、考核以及总结反馈都严格进行管理，从而实现医院的最终目标。
（二）绩效管理的方法
在医院当中实施绩效管理，就是要给医院的每一个员工都制定相应的考核目标，通过目标的完成来激发他们工作的积极性，提高他们的业务能力。常用的方法有：
1、360度反馈法
360度反馈法就是对员工进行全方位的信息反馈，通过这种方法，员工可以从各个角度了解到自己工作的完成情况，对自己的绩效有一个动态的了解，能够及时地发现问题并进行改进，也可以让员工对自己工作的发展情况有更加清晰的了解和认识。除此之外，这种方法还可以让员工之间更加流畅地进行交流，对于增强医院员工的团队意识也有积极的作用。
2、平衡计分卡法
这种方法的好处也是多方面的，不仅能够对以往的财务指标进行考核，同时引进能够驱动财务业绩的因素，如学习与成长、内部业务流程、客户满意度等，是一套较为全面的绩效考核体系， 可以使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。
二、绩效管理在医院当中实施存在的一些问题
（一）医院领导对绩效管理没有足够的重视
很多医院对于绩效管理在医院中起到的作用没有给予充分的认识，没有意识到绩效管理对于医院的发展起着至关重要的影响。医院在进行绩效管理的过程中，缺乏对员工的客观评价，无法调动员工的积极性。很多医院的管理者没有科学地进行绩效管理，在绩效管理方面只存在于形式而已，并没有具体的实施措施，对于绩效管理的考核机制使用不当，只是片面地追求工作量，而忽视了工作质量，使得医院整体的管理水平下降。同时，医院对于事后出现的问题并没有及时进行分析和改进，无法发挥出绩效管理的实际作用。
（二）绩效考核的指标不明确
一些医院的绩效管理中并没有明确指出所有工作的内容，缺乏绩效考核的标准，无法有效对员工进行考核。有些考核缺乏对于客观性的考虑，对于业务的考核缺乏科学性和合理性。同时，一些绩效考核存在一定的困难，很难实际进行把握和控制，医院是一个特殊的服务行业，对于服务的质量和态度有着很高的标准，而实际上对于这些方面的考核很难进行把握和量化分析，没有明确的考核指标，一般都难以落实。
（三）各个部门之间缺乏交流和沟通
各个部门的有效协调是医院正常运行的重要基础，考核的机制不可能做到百无一漏。各个部门可能会盲目地追求自身绩效完成情况，而忽略了各个部门之间的分工协作，使得医院的整体效益下降。比如在门诊科室经常出现的一种情况，就是门诊科室想要提高工作质量，在诊治病人的时候会将已经达到入院指征的病人继续留在门诊为其诊治，而耽误了患者办理住院继续接受治疗。
三、绩效工资制度的运用
（一）对于岗位系数的准确设定
想要在工资管理当中运用岗位系数工资，首先就要对岗位进行综合性的评价。根据各个岗位的特点和承担责任风险的程度以及工作量的大小不同，进行相应的评价和考核。要确保因事设岗的原则，避免重复设立，合并职能相近的部门，可以大大降低不必要的开支。
（二）绩效工资制的科学性
绩效工资制的准确性必须要对医院各个部门的收入、工作量、工作特性以及服务满意程度进行综合的分析和评估，对于员工个人而言，要根据职位的技术水平、承担责任的程度以及工作量等进行综合的考核，在绩效考核时，要把不同科室区分开来，不能以统一的方式进行考核，且对于不同级别的人员也要设置不同的考核指标。
（三）医院发展基金的提取
从员工的工资当中提取医院的发展基金是需要全面考虑的，首先要充分调动员工的积极性，然后在对医院的成本进行综合评价后，给员工发放绩效工资，发放绩效工资的同时，提取一部分作为医院的发展基金，为医院的长远发展打下基础。
（四）业绩考核制度的建立
要想充分调动员工的积极性，在实施绩效管理的过程当中，健全的业绩评估是不可缺少的。医院要建立统一的、规范的考评制度和方法，建立之后要根据要求严格执行，让员工能够以此作为标准和依据。
四、结束语
总而言之，在医院管理的过程当中，绩效管理是非常好的一个方法，应该多加思考，付诸行动，提高医院的综合实力！
参考文献：
[1]王琳.新医改形势下医院绩效管理的理论与实践探讨[J].经济师，2013，（9）：258-259
篇10
一、推进预算绩效管理的主要做法
(一)营造舆论氛围,夯实制度基础。一是强化宣传推广普及预算绩效管理理念。通过多种新闻媒体和渠道，广泛宣传预算绩效管理政策，大力倡导“花钱必问效、无效必问责”的预算绩效管理理念，营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好氛围，使社会公众了解和支持预算绩效管理工作。二是加强制度建设。寿光市先后出台了《关于开展财政支出绩效评价工作的意见》、《市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、《深化预算绩效管理加快建立“花钱必问效、无效必问责”机制实施方案》，编印了《寿光市预算绩效管理文件制度汇编》，发至市内所有部门、单位，使其掌握预算绩效管理的内容、流程和方法，为更好地推进预算绩效管理工作提供参考，“要钱不随意，花钱讲效益”的绩效管理意识逐渐深入到部门、单位和个人。
(二)建立预算绩效目标管理机制。财政部印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》后，寿光市把开展预算绩效目标管理作为推进预算绩效管理工作的重点，在不同范围内开展了预算绩效目标管理试点，选取了农业、建设、教育三个部门纳入财政专项资金绩效目标管理试点。2014年，在市直部门、单位全面推开预算绩效目标管理工作，规定凡是100万元以上的项目支出全部申报项目支出绩效目标，进行绩效目标审核。凡是未申报绩效目标的项目，财政部门不予安排资金。各部门、单位在预算年度结束后即报送绩效自评，对3月底前未报送自评结果的下年度预算规模一律压减10%，对未达到绩效目标的按规定核减相应项目预算。
(三)按照先易后难的原则稳步推进。聘请社会第三方中介机构，每年选取部分社会关注度高的项目开展财政支出绩效评价，并逐步扩大范围，探索和积累预算绩效管理经验。目前，评价领域已涉及农业、建设、社会保障、医疗卫生等领域。2014年，抽取病死畜禽无害化处理、沃土工程、美丽乡村建设等重点项目开展绩效评价试点。2015—2016年，对高标准基本农田治理建设、乡村连片治理工程、农村幸福院建设等十几个项目开展了绩效评价；对市农业局开展了部门整体支出绩效评价，实现了绩效评价由项目向部门整体支出和政策的拓展。(四)注重发挥绩效评价结果导向作用。建立了绩效评价结果反馈和应用机制，绩效评价结果报市级领导，并在一定范围内公开通报，作为下年度安排财政预算的重要参考依据。对绩效评价优良的项目单位，在安排预算时优先考虑；对绩效评价意见未认真实施整改的项目单位，安排预算时从紧安排或不予考虑。通过强化评价结果应用，倒逼预算单位加强资金管理，提高了财政资金使用效益。
二、预算绩效管理存在的主要问题
(一)预算绩效管理理念尚未全面树立。一些部门、单位对绩效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主动性，思想还停留在是否按计划完成任务上，认为只要财政资金使用合法合规就行，还没有将工作重点放在实现项目效益最大化上，甚至有的部门、单位认为目前实施预算绩效管理和评价的物质基础不具备，技术也不成熟，有畏难情绪，对预算绩效管理工作拖延或被动应付。
(二)绩效评价结果应用水平不高。目前，寿光市绩效评价结果的运用主要是反映情况、找出问题、完善工作机制，还没有很好地和经济社会的发展目标相衔接，没有把结果运用到促进经济社会发展目标的完成上来，没有把结果运用到政府目标考核上来。绩效评价结果对于支出分配和项目管理的制约作用和导向作用尚未得到充分体现，一定程度上影响了预算绩效管理工作的权威性和深入开展。
(三)缺少专业的预算绩效管理队伍。预算绩效管理工作涉及项目建设管理、财务会计、绩效评价业务、研究分析等多方面的能力和知识，但综合掌握这些知识的人员较少。目前，寿光市通过公开招标确定了4家预算绩效评价中介机构，这些中介机构虽然熟悉相关财务业务，但掌握相关财政政策、项目管理等其他方面知识的专家比较欠缺，导致预算绩效评价结果往往偏重于财务管理方面，不能很好地反映财政资金的支出绩效情况。因此，面对预算绩效管理工作的综合性和考评项目的差异性，需要建立一支专业性强、综合能力突出的队伍，以提高预算绩效管理工作的质量。
三、加快推进预算绩效管理工作的措施和建议
(一)加强队伍建设和先进经验的运用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主导，财政主抓，部门执行，社会参与”的预算绩效管理工作机制。一是充分整合多方力量，集中业务骨干充实预算绩效管理队伍。二是制订中介机构管理办法，进一步规范中介机构参与绩效评价行为，提高评价质量。三是加大预算绩效管理理论和实务操作的培训力度，通过聘请专家讲解等方法对各部门、单位和中介机构等进行多层次的辅导和培训。四是进一步加强理论研究，对绩效评价的范围、方法、技术手段进行探索和研究，形成理论和实践互为促进的良好局面。五是积极学习和运用外地先进经验，通过走出去与请进来相结合，以学习交流、座谈讨论、调查研究等形式，不断吸取各地先进做法，积累预算绩效管理工作的经验。
(二)加快推进部门整体评价。按照财政部“逐步扩大绩效管理覆盖范围，将绩效评价范围重点由项目支出拓展到部门整体支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在实施市农业局部门整体支出试点工作的基础上，继续扩大试点单位数量，研究建立符合寿光市实际的部门整体支出指标体系，注重从预算编制与执行、会计基础管理、经费支出管理、财经纪律执行、国有资产和政府采购管理等多个方面进行评价，不断强化部门、单位支出责任和效率意识。
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