产品成本控制论文范文

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篇1

原材料成本控制。在制造业的原材料成本占了很大比例的总成本，一般在60%以上，高达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料的采购，库存成本的因素，生产和消费，回收，所以控制活动可以从采购，库存管理和消费三个环节。工资费用控制。工资成本中占有一定的比例，增加工资和是一个不可逆的。控制工资和效益同步增长，减少单位的工资比例，它具有降低成本的重要意义。控制工资成本的关键是提高劳动生产率的因素，它与劳动定额，消耗的时间，工作时间的利用率，工作效率，员工考勤和其他相关。其他间接成本控制。间接费用是很难形成直接的定量关系，产品和服务的生产资源的投入成本，包括固定资产的折旧费用，管理费用，销售费用等控制。

二、企业产品成本控制存在的问题分析

1.原材料采购及运输过程浪费较为严重原材料的采购过程中企业在物流过程中的浪费。在生产过程中，原料变化的物理和化学性质，在物质的转化和使用过程中，原材料消耗。原材料采购计划的企业是不科学的主要体现在以下几个方面：规划的原材料是不准确的。对原材料的需求计划，负责项目的准备的一般技术人员的企业，制备的主要依据是生产配方方案，并作为原料基础物资供应部门采购，使大量的预算规划精度低的原材料需求量的企业。

2.成本控制方法不科学

成本控制是不科学的，控制手段落后，混乱的企业成本控制还体现在成本控制方法不科学，方法陈旧，方法不科学，就意味着落后，将直接影响成本控制的影响。未能控制企业成本管理体系真正形成科学的、系统的方法，在成本控制企业成本管理系统目前的方法主要是基于控制标准法规和成本的制定的相关企业，真正的将最新的研究成果在理论界在实际工作中很少使用。它使成本控制方法比较落后，因此，成本控制的作用不能充分发挥。根据标准的单一的间接成本分配企业成本分配的计算，成本信息严重失真，提供了不准确的成本信息。这些企业未来业绩和清盘支出一些短期的是高成本的积极性，从而影响了企业的技术创新和产品的升级换代；还为当地的要求和公司的整体目标的伤害。缺乏生产和经营的综合考虑，没有真正的控制和科学的方法系统的成本，不利于公司成本的宏观调控。

3.间接费用发生签核授权不清

间接费用的发生，发生的内部过程，由部门批准后，在需求管理部门的工作人员，检查费，但企业内部各部门未能对不同级别的授权签署量的需求。例如，购买商品的应用成本，因为不同的商品的购买量是不同的，或高或低，购买时签署的不清楚，对不同层次的具体数额的行政规定签署了在需求部门许可，支出出现签署授权审批机关的困惑，也有低层电荷量。企业的规模越来越大，间接费用的控制产生忽视风险高出的更大的控制，更高的间接费用。

4.成本控制缺乏市场理念

实际成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着提供更多的产品和服务，以更少的资源，效率不高，效益。根据许多企业成本行为和产品成本的划分，通过增加生产，降低单位产品的固定成本的份额产量高，成本低，单位产品。在同样的情况下销售，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不顾市场需求的产品，通过增加产量，降低产品成本的片面性。生产过程中发生的成本转移或隐藏在库存，提高短期利润。但超过市场需求的产品往往通过一些手段，促进销售，这些促销活动营销的成本往往超过通过增加生产成本的节约，在本质上的提高，使企业的总成本的增加。造成这种现象的原因是企业成本控制和市场观念的缺乏，导致成本信息的管理决策误区。

三、加强企业产品成本控制的策略

1.加强对采购价格控制及原材料运输验收入库

企业为了降低采购成本，提高采购效率，企业应该从自身的特点出发，建立严格的采购制度，规范流程，确定各部门的权利，责任和关系。例如，请求，批准，签订，实施，检查和仓储运作规范的过程中，在采购过程中采购人员的规则；建立供应商档案，供应商准入制度和价格评估体系，定期收集，分析，价格信息和评价，以选择最合适的供应商，采购计划，进行价格谈判，提供良好的信息。

2.选择科学的成本控制方法

对成本控制和成本控制方法的科学方法的介绍，全面的成本控制，是指企业在生产管理全成本发生的过程，在全过程造价的形成，全体员工参与企业的成本控制。根据自身的特点和形势的企业，建立管理信息系统和成本控制模式。总成本的相互结合来确定组织结构，管理的重点，管理风格，奖励和惩罚系统控制。实现管理和科学管理的目标相结合的控制系统的总成本。同时，结合作业成本法，抓住资源成本流的关键，一个合理的计算成本，在特定的产品，服务于企业的综合分析是有益的，顾客和市场及其组合。ABC克服了传统成本计算的不足，因此，间接成本的分配更精确、合理，克服了传统成本计算根据一个标准的间接费用的分配成本信息造成的分布被严重扭曲，提供相对准确的成本信息。有效地提高企业战略决策。作业成本法在一种革命性的收集，报告和成本信息的分析。分公司运营成本的积累，可以通过活动的价值分析，挖掘成本动因，尽可能消除非增值的工作，不断提高工作效率和工作质量做了。因此，从提高效率和效果的成本控制和绩效评价，针对企业成本控制中存在的问题，对作业成本法的介绍应该是一个不错的选择，首先要研究的企业经营管理的全过程分析，并确定主要经营的主要工作为主体，根据工作对象的细分的成本，可以找出影响成本的关键因素。控制关键的驱动程序，您可以控制每项工作的成本，以控制总成本。

3.简化生产环节设置减少物料积压

企业为了降低产品成本，必须抓住这个班级管理。企业实施相结合的成本目标管理和经济责任制，加强成本控制，在生产的各个环节，供应，销售，财务应加强管理，每一个成本完善原材料，单位生产成本辅助材料，燃料，动力，工资，制造成本，管理费用，使成本控制到车间，融入团队，在头上。在静态控制，动态控制，全，整个过程形成的，全方位的成本控制模式，降低实施成本每个员工的具体行动。在此基础上，有必要加强供应链管理，控制材料成本。企业应制定的价格表，控制原材料的采购，采购的方式进行，实行货比三家，选择做均匀，买便宜，买最近的价格，同质同价，能用国产无进口，以达到降低成本的目的。

4.树立战略成本控制思想

篇2

战略成本管理在国外的研究早在20世纪80年代就开始了，目前已取得了很多研究成果，并形成了相对成熟完整的理论体系，在实践中的运用也比较成功。然而，国内对战略成本管理的研究则起步较晚，有待进一步深入研究，建立自有的研究体系。

同时，随着中国入世、经济全球化的加剧，市场环境的竞争日趋激烈。企业生存环境的恶化使得成本因素成为企业生存发展的关键因素之一。为了赢得竞争的胜利、求得生存发展，企业必须将成本问题提升到战略高度，认真严肃对待，积极探求战略性的成本管理方法，打造企业独有的核心竞争力，奠定企业的发展基础，获得可持续性的发展优势。因此，基于核心竞争力的视角，本文深入研究了企业战略成本管理。

二、战略成本概述

战略成本管理是一个新兴的研究领域，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理，将成本管理信息应用于战略管理，而不是像传统的成本管理一样，只把眼光局限于单纯的降低成本上。实施战略成本管理要求管理人员对企业自身以及竞争企业进行分析，并评价企业的战略，从而适应瞬息万变的外部市场环境，获取持续性的竞争优势。

众所周知，成本可以分为显性成本和隐性成本。战略成本管理旨在深入挖掘企业的隐性成本，并进行分析，将相应的成本信息运用到整个战略管理中，为企业生产的关键步骤提供成本信息，实行战略性指导，塑造企业独有的竞争优势，培育企业的核心竞争力。战略成本管理提倡的是知己知彼，强调相对成本优势地位，并持续降低成本，形成可持续性的成本优势。战略成本管理要求对传统的节约、节省的成本管理进行战略性的拓展，充分利用成本管理信息，持续降低成本，塑造成本优势。

成本管理信息是企业成本分析中获取的有效的成本收益的财务信息，还包括企业生产质量信息、生产率信息等非财务信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：计划与决策作用，包括一系列与经营管理相关的预算、现金管理、利润计划等决策；管理与经营控制作用，包括高层经理对中层经理的行为评估、中层经理对基层经理行为、雇员行为的监控；战略管理作用，指将成本管理信息运用于定位企业可持续性的发展形态；编制财务报告作用，指将成本管理信息融入管理层编制的财务报告的行为，在这一过程中管理者必须符合行业和规则制定机构的要求。

三、核心竞争力对企业获取市场优势地位的意义

构建符合企业发展和市场竞争需要的核心竞争力对企业有着至关重要的作用，主要体现在：

（一）核心竞争力及其内容 核心竞争力最具权威的定义是《哈佛商业评论》给出的，即指在一个组织内经过整合了的知识和技能，尤其是关于如何去协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。通俗地说，核心竞争力指的是企业在竞争中，能为企业赢得顾客从而保持长期稳定竞争优势的，且难以被竞争对手模仿的综合素质和内在能力。

企业的竞争力有一般竞争力和核心竞争力之分，而核心竞争力才是企业立于不败之地的关键。企业的一般竞争力只是企业某一方面的竞争力，比如营销方面的竞争、产品方面的竞争力等等。不同于一般竞争力，企业的核心竞争力指的是处于核心地位，且具有主导作用的竞争力。按照表现形式来划分，可以将企业的核心竞争力分为三类：核心能力、核心技术、核心产品。这三类核心竞争力关系密切，环环相扣，产品源于技术，技术源于能力。实践中，企业运作过程中的许多环节都孕育着核心竞争力，如低成本、短周期、快速回应系统、极低的不良率等生产能力；高度的顾客满意、顾客成长率等顾客优势；敏锐的创新、强大的研发等产品开发能力等等。

（二）打造企业核心竞争力的意义 核心竞争力是企业在竞争市场上得以生存和发展的要素之一，但是，核心竞争力并不应该一成不变，它必须随着市场和企业的发展而有所发展。如随着时间的推移，企业的核心竞争力是会被模仿的，这时，企业早期的竞争力就称不上是核心竞争力了。从这个角度来说，企业的核心竞争力包含了企业的创新能力和对环境的适应能力。打造企业的核心竞争力有以下两个方面的重要意义：

一方面，核心竞争力能提供企业实现多元化的潜力。可以把多元化企业比作一棵大树，而核心产品就是树的枝干，业务单位是其枝条，消费者需要的产品就是其花果。核心竞争力相当于维系大树生长的根系。通过众多成功实现多元化发展的企业的经验可以发现，核心竞争力是进入新领域发展竞争优势的基础，企业需要依靠原有业务的竞争力培养在新进领域的发展潜力。另一方面，企业在新领域中仍然可以巩固原有的核心能力，从而维持企业的长期竞争优势。

另一方面，核心竞争力能使企业进行差异化地运营。难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能在竞争趋于白热化的行业内良好地发展，关键在于企业进行差异化地经营，而核心竞争力正是支撑企业进行差异化的力量，这是因为核心竞争力本身具有的独特性造就的。

由此可见，核心竞争力是企业成败的关键，而如前所述，企业的核心竞争力与成本管理具有紧密的联系。基于此，本文选取战略成本这一视角来对企业塑造核心竞争力的问题进行研究。

四、企业战略成本管理对塑造核心竞争力的作用

企业战略成本管理在塑造企业核心竞争力方面具有不可替代的作用，主要表现在：

（一）企业竞争优势主要来源于成本优势 在“微利时代”的社会背景下，企业之间的竞争实质上是成本之间的竞争。如果企业的成本优势难以被竞争者模仿，那就意味着企业具有持久性的竞争优势。但是如果企业向消费者提供的价格处于市场水平，那么企业的成本优势就会给企业带来超额的收益。成本优势的战略性价值在于成本优势的持久性，也就是说，企业只有持久地维持成本低于竞争对手，那么才具有成本优势的价值。而企业要获取持久的成本优势，则需要开发成本领先的持久来源。

（二）企业经营和发展战略目标的实现有赖于战略成本管理

战略成本管理这个概念是站在企业发展态势和发展主动权的层面的，而不是经营的层面。在快速变化的环境中，企业的发展速度和规模对于发展态势和主动权可能会产生负面的影响，所以战略成本管理对于企业的发展是很重要的，尤其对于多元化企业来讲更为重要。这是因为战略成本管理能促使企业统筹兼顾，协调局部利益与整体利益、当前利益与长远利益的关系，处理好外部环境变化对企业带来的不良影响，从而实现经营和发展的战略目标

（三）完善现代成本管理体系需要战略成本管理 战略成本管理在现代成本管理中占据着非常重要的位置。这是因为现代企业成本管理是全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理，而战略成本突破了传统成本管理的研究局限，把研究重心由微观层面转向了企业整体战略的层面，从而使得研究的领域更为全面和广阔，这样也使得企业能够更为科学地预测成本，做出正确的经营战略决策，从而提高企业的竞争能力。

在竞争日趋激烈的大背景下，核心竞争力是获得胜利的利器。站在财务管理的层面上来分析，企业只有将战略成本管理纳入企业战略之中，并在企业管理的各个环节都体现战略成本管理，才能塑造企业的核心竞争力。那么，企业究竟如何依靠战略成本管理来塑造核心竞争力？企业如何利用战略成本管理来实现战略目标？下文将从两者结合视角来解决这一问题。

五、基于核心竞争力的企业战略成本管理策略

当前很多企业在提升自己的战略成本管理时，往往注重借鉴和形式上的模仿，却忽视了企业的内要求，更与构建核心竞争力这一终极目标存在较大差距，因此，本文将从以下五个方面来提出基于核心竞争力视角的企业战略成本管理策略。

（一）结合企业真实情况，活用战略成本管理 战略成本管理的成功实施与企业文化和组织方式具有密切的关系，并没有标准的应用模式。企业在实施战略成本管理时，要具备“权变”的管理思想，不能照搬战略成本管理的某一模式，而是应该结合所处行业的性质和特点，企业的发展情况等条件，来进行成本的控制。需要强调的是，企业不仅需要灵活地制定日常成本管理策略，而且还需要根据企业的发展现状调整企业的战略。还有，对于不同发展时期，企业获取持续竞争优势的方法手段是不一样的，这就意味着企业不能采取一成不变的战略成本管理模式。

（二）革新成本管理观念，普及员工成本意识 人们对成本管理的认识长期局限于通过节约降低成本水平，导致我国企业的成本管理模式相对落后。现代成本管理理念注重成本效益，旨在以较少的支出获得较大的价值从而使利润最大化。战略成本管理将成本控制的着力点从供应链的下游转移至源头，具体来说，从传统的生产阶段转移至产品的策划、设计阶段。成本战略的选择，取决于企业经营战略与竞争战略，从而最终为提高企业的核心竞争力服务。因此，成本管理需要多种措施协同，需要企业管理层与全体员工的共同重视与高效执行。

（三）保证成本信息的真实性，提供战略成本信息 在实施战略成本管理的过程中，企业应该分析成本信息并加以利用，整合在整个战略管理的循环过程中，并且运用信息网络和信息集成的方法，紧密结合战略成本管理和竞争优势这两个方面，使得战略成本管理更好地促进企业获取竞争优势。所以，可以看出信息的真实性是十分重要的。企业要建立科学规范、内容真实、反应及时、匹配企业发展战略的成本信息管理体系，从而才能保证企业能有序地进行成本的核算，进一步保证成本信息的真实可靠性，从而为战略管理提供依据，以使企业能够获取竞争的优势，并塑造核心竞争力。

（四）侧重分析价值链，取代单一成本控制 整个经济过程中发生的成本对于在市场上竞争的企业来说才是最具意义的，所以企业必须要清楚地知道产品在整个价值链中的成本总和。这就要求企业要放弃简单的自身经营成本的核算，而是进行整个价值链中的成本的核算。企业需要与上下游的合作厂商共同来对成本进行控制，从而获取最大的经济效益。

在方法上，企业应运用信息论和控制论，分析企业内外部活动之间的关系，并加以利用，从而实现整个企业的目标，并且使成本处于最低水平。另外，要将产品成本的每一个影响环节作为成本控制的重点，进行逐一地分析，并进行预算分摊。只有从价值链的角度对成本进行全面地分析，管理人员才会对产品的每一个生产环节产生充分的了解，进而掌握其控制方法，促使整体利润达到最大化的水平。

（五）发挥协同作用，全过程控制成本 企业生产过程中的每一个环节，企业经营管理中的每一个方面都会导致成本的形成，可以说，成本的发生是无处不在，无所不有的。企业的全体人员，不管是技术人员还是管理人员，都应该是成本控制的主体，控制的落脚点在生产经营过程中的每一个环节上，而战略成本管理部门主要发挥反映、协调、解释的作用。这就要求结合战略成本管理和企业的生产经营，使战略成本管理融合深入到企业的每一个部门和每一个具体的生产经营环节中，成为各部门工作的组成部分。并且，在全员参与、全方位的、全过程的管理中，战略成本管理人员必须和设计开发人员相互合作，发挥协调作用，设计出能为消费者带来最大化价值且符合企业经营能力的产品。

综上所述，时代的进步、经济的发展和国际竞争的激烈演并催生了战略成本管理，也开创出了企业成本管理的一个新的发展领域。市场经济的深入发展，使得我国企业进一步强化成本意识，更新成本管理观念，因此，树立竞争优势成为现实的内在要求。可以预见，随着深入地学习战略成本管理的思想，不断地创新战略成本管理思想及不断地发展战略成本管理实践，我国的成本管理水平将会发生一个根本性的转变，从而奠定塑造企业核心竞争力的坚实基础。

参考文献：