绩效评定管理制度范文

导语：如何才能写好一篇绩效评定管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为了评定安全生产标准化的实施情况，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况，特制订本管理制度。

2、适用范围

适用于安全生产标准化管理绩效的评定管理。

3、职责

3.1质量管理部是安全绩效评定的归口管理部门。

3.2管理者代表批准安全绩效评定计划、评定报告。

4、程序

4.1管理者代表负责任命标准化绩效评定组组长，评定组组长的职责有：

4.1.1组织策划内部评定、编制《安全标准化内部评定实施计划》；

4.1.2主持开展现场评定；

4.1.3编制《安全标准化内部评定报告》；

4.1.4组织检查、验证不符合项纠正措施的完成情况。

4.2 标准化内部评定每年进行1次，发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。工作流程图如下：

4.3.1 评定组长编制《安全标准化内部评定实施计划》，经管理者代表批准后执行。

4.3.2 《安全标准化内部评定实施计划》应覆盖公司所涉及的各个部门和标准化评定标准中的所有条款。

4.4 现场评定由评定组长主持首次会议，在首次会议上，评定组长明确本次评定的目的、范围、依据、内部评定的程序、方法、日程安排等内容。

4.5 评定小组成员负责进行现场评定，根据本企业所适用的评定标准进行打分，填写在《安全标准化内部评定表汇总表》上。评定中若发现不合格，由评定小组成员填写《不符合项纠正预防措施表》，并当场请受评定部门负责人确认。

4.6 现场评定结束后，评定组长主持召开由管理者代表、各部门负责人、评定组全体成员、其他相关人员参加的末次会议。末次会议内容主要包括：

（1）宣读不符合项的内容；

（2）评定组长综述评定情况、报告评定结果；

（3）评定组组长说明后续有关要求；

（4）管理者代表讲话，指出评定结束后须改进的问题。

4.7 不符合及其纠正/预防措施

4.7.1根据评定结果，由评定组长负责统一审定《不符合项纠正预防措施表》，《不符合项纠正预防措施表》需下发各责任部门。

4.7.2各责任部门收到《不符合项纠正预防措施表》后，必须及时进行不符合项的原因分析，采取纠正/预防措施。

4.7.3 评定组对实施的纠正/预防措施进行跟踪验证。

4.8 末次会议后，评定组长负责编写《安全标准化体系内部评定报告》，交管理者代表审批后发放各有关部门。

4.9质量管理部根据安全生产标准化的评定结果和安全预警指数系统，对安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，制定完善安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（PDCA）循环，不断提高安全绩效。

5 、记录

5.1《安全标准化内部评定实施计划》

5.2《安全标准化内部评定汇总表》

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关键词：人力资源考核；分配管理制度；动态股权激励模型

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

加强人力资源考核和分配制度管理是提高企业核心竞争力的重要手段，只有重视人力资源的核心作用，树立“人力资源是第一资源”的管理理念，冲破传统的人力资源考核和分配管理模式，大胆创新，革新企业的人力资源管理机制，才能够充分发挥人才的作用，促进企业的长效发展。

一、人力资源考核和分配管理制度概述

（一）人力资源考核制度概述

人力资源的考核制度从程序上看，包含指导思想是否科学、指标体系是否合理、考核方法是否有效、评分标准是否公正、数据处理是否有效、考核结果使用是否得当这些方面，另外还包括考核争议处理方案和监督管理机制。通常，人力资源的考核是与员工的绩效工资联系在一起的，这种考核制度是企事业单位对内部员工的一种约束激励机制。完善人力资源的考核制度能够充分调动工作人员的工作积极性，促使他们更加积极地钻研业务、努力工作，提高他们的工作效率和工作质量，使他们更好地为企业做出贡献。

随着现代企业人力资源考核制度的不断完善，人力资源的考核逐步向定量化的方向发展，并具有可比较性。目前的企业人力资源考核过程中，主要运用的是绩效评分体系，这种评分体系有着较高的统一性，能够对企业的人力资源考核数据进行整体性的统一管理，有着非常大的优越性，能够为企业的员工业绩评比提供数据支持，它的操作步骤如下：首先要对不同的绩效水平进行赋值，待考核结束之后，累加员工的工作绩效分数，并依据绩效总分数生成相应的考核评估结果。

（二）企业分配管理制度概述

传统的企业分配模式以既得和现实贡献这两个方面为指导，并以既得为主。这是由于既得贡献的拥有者往往也是企业分配管理的决策者，他们常常会出于自身经济利益角度的考虑，使分配制度不能够充分有效体现与维护现实贡献者即当前主要业绩的实现者的利益需要。其中，工作业绩是通过直接生成的方式产生出被多数人认可的绩效分数来体现，也可以通过与货币相关的评价数量指标来体现。如果业绩贡献者缺乏分配制度的激励作用，就可能导致贡献者之间的分配不公，这必然会影响到组织绩效的实现。因此，传统分配管理制度下的企业管理存在的问题是不能按生产要素的实际贡献参与分配，或者不能完全实现按照生产要素的贡献参与分配。原因是传统的绩效考核的分配管理制度不能将年薪制、职务工资调整等分配方式与实际的业绩贡献联系在一起，或者存在着程度不同的脱离。按照公平理论的说法，传统的分配管理制度下，个人所得和个人投入的不对等会使人们感到不公平，就不能对员工进行有效激励，从而不利于一个企业的持续、稳定发展。

二、人力资源考核和分配管理制度创新

（一）人力资源考核制度的创新

1.对于传统考核模式的改进

现代的人力资源管理制度提出传统量化考核的悖论，主要分为三个方面：主观考核尺度不一、单项考核不注重考核质量、综合考核胡子眉毛一把抓。并发现传统考核模式的隐形缺陷，即少数决定多数，少数人的行为对考核的全局形成决定性的影响，从而偏离实际水平，形成考核评价中的“杠杆效应”。

2.“主流评价法”与“均值调节法”

主流评价法是根据大多数人的意见，对评分结果进行汇总，并计算出平均值，根据平均值的数据分布区间确定考核评定等级。另外，选取评估者的意见是根据从高到低的分数顺序进行选择的，对于低分段的数据则弃而不用。

均值调节法是为了消除人们主观因素的影响，根据考核所得出的平均值限制考核结果的高低分区间，对超过或低于区间的考核分数进行限定，在成绩评定时不予考虑。这种评分方法可以将人们的主观影响限制在一定的范围内，适用于考核人数较多的情况，但这种方法对某些拔尖人才的考核不利。

（二）企业分配管理制度的创新

1.变革分配制度的指导思想

党的十五大确定了分配制度的指导思想，即各生产要素按贡献参与分配。这种分配思想说明物质资本和劳动力资本都是企业正常运行不可或缺的重要资本。因此，在企业的分配制度中，要让物质资本和劳动力资本两者之间紧密合作，共同为企业的发展添砖加瓦。为此，可以按历史贡献和现实贡献的角度将员工的贡献区分开来，消除分配不公的现象，更好地发挥分配制度的激励作用。

2.采用“动态股权激励模型”

动态股权激励模型主要是为了消除分配不公的现象，更好地发挥企业分配制度的激励作用的一种激励模型。动态股权激励模型是受动态股权制的启发，在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务（项目）给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行的再次直接计算，能够将按资分配与按绩分配这两种分配模式有机结合，实现对股权和分配的动态化管理。动态股权激励模型以实股和虚股两种形式实现利润的切块分配，有效避免了在经营者取得利益的时候对职工的利益造成影响，打破了二者之间利益分配的对立局面。该激励模型使利益的分配与企业效益的增长挂钩，按照自身的贡献参与分配，兼顾不同群体的利益。尽管在利益分配的过程中，比例总数是一，利益分配中一定会出现你多我少的局面，但是通过动态股权激励模型能够更好地调动员工的积极性，总体提高企业的经济效益。

三、结语

在社会经济发展速度加快和市场经济竞争日趋激烈的环境下，革新人力资源考核和分配管理制度是不可阻挡的时代潮流。在人力资源考核制度方面，必须改革传统的考核模式，采用主流评价法或均值调节法。在企业分配制度方面，必须变革企业分配指导思想，采用动态股权激励模型，提高企业人力资源管理水平。

参考文献：

[1]齐晓波.如何实现人力资源考核与分配管理制度[J].现代企业文化，2012（17）.

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【关键词】绩效考核；绩效管理

绩效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，现就如何在管理中取得实效，谈一下粗略看法。

1.什么是绩效管理

就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：

（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。

（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。

（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：

第一、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及年度经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。

第二、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。

第三、绩效考核：依据企业的年度计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。

第四、绩效运用：

①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。

②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。

③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。

④为确定下步工作目标提供依据。

2.企业为什么需要绩效管理，我认为主要有四个方面需要

（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。

（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。

（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。

（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。

3.绩效管理的主要程序

（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。

（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。

（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。

（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。

（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。

（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。

（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。

由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。

4.绩效管理在工作中要注意的几个问题

（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。

（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。

（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。

（4）注重过程中的监督和检查。

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(一)绩效管理系统不完善绩效管理在各大中型企业中经过多年发展已逐渐形成相对完善的绩效管理体系，通过各项制度的建立与不断完善逐渐发展成为适合企业发展需要的绩效指标体系。但各大医院由于对绩效管理不够重视且认识上出现错误，因此导致绩效管理体系的发展远落后于医院的实际发展状况，更不能满足医院间越来越激烈的竞争。绩效制度不完善及绩效指标不健全均导致实现绩效的有效管理这一任务难度大大增加。

(二)绩效评价目的不清绩效评价的指标应该包含工作中的各个环节与方面，并能够作为薪资分配与职位变迁的有效依据；同时，考核所得结果更是指导工作人员不断提升自我水平，持续绩效改进的指导标杆。但目前我国医院的绩效评价大多只在意评定结果，绩效评价目标不明确。另外，在绩效评价过程中存在许多不公平现象。主要是由于绩效评价没有客观科学的评定标准，而管理人员的价值观存在诸多主观随意性，因此对绩效评价结果造成较大影响。同时，大部分医院工作人员在对绩效结果进行统计存档后再无人重视，造成评价工作停于表面，考核失去其原有的激励与开发作用，造成循环评估与进一步改进体系难以形成。

二、完善人力资源开发与绩效管理

首先，绩效考核标准应与岗位要求紧密结合。医院人才需求的特殊性决定了医院人才队伍的多样性，这就要求制定绩效考核标准时应以岗位实际情况为基础，根据不同岗位的工作职责进行分类。在绩效考核过程中，医院应充分考虑到医生、护理、医技、行政等不同类别和职称层次的人员，制定不同的绩效考核内容和指标。需充分考虑各类人员的岗位职责、专业特点、技术难度、劳动强度、风险系数、管理要素等情况，将这些要素一并纳入考核要求，同时可通过动态考核与立体考评相结合的方法对医护人员的业绩进行科学、客观、公正的评价。对每年业绩考核的情况需记入档案，并将考核结果与被考核人员的工资奖金、职称评聘，评先评优等相挂钩，促进员工不断提升自我水平，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。同时，医院还能够根据医护人员考核结果及时调整业务培训方案，及时发现工作中的不足与漏洞，及时完善，推动医院人力资源系统的合理开发。其次，完善绩效管理机构，健全绩效管理机制。医院应建立完善的绩效管理机构，由医院领导及执行部门负责人进行管理并通过运行医院绩效管理体系进行宏观决策与监督。同时医院应建立完善的绩效管理制度。包括建立申诉制度：对在考评中遭遇不公平待遇的员工无处申诉这一问题，医院应在提高绩效衡量水平的基础上进一步建立并完善考核申诉制度。人力资源管理部门对员工的申诉应及时、公正的进行处理并及时上报绩效管理部门。

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(中铁二院工程集团有限责任公司人力资源部,四川成都610031)

［摘要］21世纪的今天,人才是企业的核心竞争力,人力资源是企业最宝贵的资源。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,可以对员工的工作热情和主观能动性产生有效的激励作用。探索薪酬管理在企业日常管理生活中的实施方法,思考人力资源的薪酬管理在未来的创新方向,对于企业来说意义深远。

［

关键词 ］人力资源；薪酬管理；绩效

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082

1勘察设计企业中的人力资源薪酬管理概述

薪酬是指员工以其提供的劳动为代价,从工作单位那里得到的补偿。这种补偿可以分为在物质条件上对员工进行补偿的经济性薪酬和例如使员工心情愉快等的非经济性薪酬。其中经济性薪酬又可以再细分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。薪酬管理是人力资源管理的一个重要的组成部分,是服从于企业的组织战略的一个动态的管理过程。这个过程主要涉及对员工的薪酬结构、水平、构成、策略等方面的调节和管理。对薪酬管理的研究,可以基于薪酬体系的设计和薪酬的日常管理两个视角。企业的薪酬管理目标首先应该满足合法性,其次应该兼顾效率和公平。从工作岗位的总体、分层分析,到总工资、年薪、月薪的计算,再到管理、财务、营销等各部门人员的薪酬方案设计,直到最后建立薪酬管理制度,是薪酬体系设计的工作,而不同的岗位制度形式则是薪酬日常管理的重要影响因素。

任何一个企业的资源都是有限和稀缺的,薪酬管理涉及企业资源根本性的配置问题。如何在有限的资源限制下,促使人力资本发挥出最大的效能,这是薪酬管理所要解决的问题,也是薪酬管理的意义所在。勘察设计是提高工程项目投资效益、社会效益、环境效益等的重要因素,并且行业本身具有专业性和技术性的特征。这也就势必导致勘察设计企业对于人才需求的侧重高素质、高水平、高层次的高精尖人才。所以对于勘察设计企业来说,对人力资源的薪酬管理的深入研究,尤其对以高层次人才为导向的人力资源薪酬管理的深度探索,是十分重要也是十分必要的。

2企业薪酬管理中存在的不足

2.1制度设计不尽合理,结构有待调整

薪酬管理制度要服务于人力资源战略,服务于企业的发展战略。所以在企业的薪酬管理制度的设计过程中,首先应该考虑与企业整体目标的战略一致性。在薪酬管理制度建立之后,也应该密切观察,实时对薪酬结构、水平等进行调整,以使其更好地符合企业的发展目标。

随着市场经济的不断发展,我国企业薪酬管理模式整体上有所改进,但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是国有企业,由于历史原因,早期的薪酬管理模式的不利影响仍然没有完全消除。其中之一就体现在薪酬管理制度与企业的发展战略脱离,不利于促进企业的长远发展。除此之外,很多企业的薪酬结构不合理,制度不透明。合理的薪酬的差别是必然也是必须存在的,但是薪酬差别的根据是什么,很多企业并没有明确的说明。从央企来看,2002年高层管理人员的平均薪酬是央企职工平均工资的9.85倍,到2010年提高到13.39倍,之后在政府管控下趋于平缓。从全部上市公司看,2000年高管与职工平均工资差距为8.68倍,到2011年已经扩大到17倍。管理层和普通员工之间的巨大差别并不一定是全部合理的,同时,很多核心技术部门的贡献也没有在薪酬方面得到应有的体现。长此以往,将非常不利于增强企业的凝聚力和提高员工的工作动力。

2.2薪酬与业绩相关度不高,缺乏公平性

薪酬作为员工付出劳动的回报,应该与业绩有直接的正相关关系。但是在实际中,起决定性作用的往往还有其他的因素。有的企业倾向于平均主义思想,并没有体现合理的薪酬差别。实际作出的贡献没有得到应有的肯定和补偿,这大大地挫伤了员工的积极性和创造性,直接造成了高素质人才的流失。缺乏严格的业绩考评制度和相关的薪酬决定制度,给了很多专业水平不高、工作效率低、不努力的员工搭乘“顺风车”的机会。对于努力工作,真正为企业创造价值的员工来说,这是十分不公平的。若放任这种情况持续下去,会大大降低企业的生产效率,也不利于企业的内部团结一致。

2.3缺乏动态的调整机制,灵活性和激励性不足

目前企业的薪酬管理往往趋于程式化和固定性,已经确立的制度,在一段时间内都被严格地贯彻执行,而缺少了随着环境变化不断调整的机制。有的薪酬管理办法对于有的企业来说并不适用,无法在现实中很好地发挥作用。企业如果不根据自身的情况和周围环境的变化进行调整,而是惯性地沿用不适合的薪酬管理模式,最终会使得薪酬管理趋于低效,人力资源管理的目标无法实现。

薪酬管理的调整不足,同时也不利于对员工产生正向的激励。很多高层次的人才,由于其薪酬没有得到合理的及时调整,往往无法发挥出更大的创造性。薪酬的动态调整不及时带来的另一个后果是,薪酬无法补偿员工在职学习的成本,降低了员工不断学习新知识、新技能的热情和动力。

3浅议薪酬管理的创新方向

3.1对薪酬管理制度进行战略性的思考和设计,优化制度结构

企业应该从战略的角度对薪酬管理制度进行统筹规划,确保薪酬管理制度的设计能够最好地符合企业的长远发展目标和人力资源管理的原则,以使得企业能够以最低的成本发挥出人力资源最大的效力。与此同时,对薪酬管理制度的考量不应该与人力资源管理的其他方面产生冲突,应该使各个管理方向和各个管理层面都能够在一致的目标指引下,互相协调、互相促进,共同发挥出更好的效果。

对薪酬管理制度的思考还应该将重点放在优化制度结构上。制度结构的不合理,对于整个薪酬管理体系的伤害是致命性的。从每一个部门到每一个岗位,其工资支付的依据和薪酬计量的方法都应该有合理和明确的说明和规定。

3.2建立绩效工资,切实提高薪酬管理的公平性

薪酬不应该只与岗位挂钩,更重要的是应该与绩效挂钩。所从事的岗位和从前工作的资历,已经在过去的薪酬中得到应有的回报,就不应该再成为现在和未来薪酬评定的主要根据。薪酬与业绩挂钩,是企业体现薪酬管理公平性最主要、最首要的途径。只有使员工明确地认识到多劳多得的原则,才可能激励他们更积极地投入到工作中去。

企业应该增加薪酬管理的透明性,从薪酬评定的依据到计量的方法到实际薪酬的发放,都应该使员工能够清楚直观地了解。要提高公平性,首先要使员工意识到,薪酬管理的公平性不是一个口号,企业要实现公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一纸空文。只有使员工有机会监督薪酬管理的实施,才能使他们相信企业在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。

3.3结合企业自身状况,灵活调整,差异化管理

每一个企业所处的行业性质不同,企业自身的人力资源禀赋也不同,各种条件的差异决定了不同的企业,其人力资源的管理方针和薪酬管理的实施方法都不可能完全相同。以勘察设计企业为例,由于企业对专业水平比较高、具有专业资质的劳动力的需求占主要的支配性地位,所以勘察设计企业的人力资源管理就要具体化地考虑到高层次人才的管理。因而企业的薪酬管理制度的设计也应该反应高层次人才的特点。目前来说,企业惯于以当期的业绩决定高层次人才的薪酬,但往往存在纵向比较不足的问题。但有的项目由于历时较长,当期的业绩实际上是前期积累的结果,这样的薪酬评定办法使得高层次人才的薪酬波动较大,也容易使得员工追逐短期容易实现的业绩,放弃那些虽然很有意义但却历时较长的项目。

此外,对于技术水平要求较高的行业,往往要求从业人员能够及时地补充和学习新的技能和知识。那么相应的,具备这些能力的员工,其薪酬水平也应该及时地反映其技能的提高。因此对不同性质的岗位和对应的从业人员,进行差异化的薪酬管理,是十分有必要的。例如XX公司是全国最早的建筑安装企业之一,并具有多项的专业技术资质。该企业意识到自身的行业特点和人才优势,将人力资源管理的重点放在强化公司总部人力资源战略规划,分公司高管人员绩效管理和高级人才发展规划等职能,并把绩效考核和薪酬激励作为人力资源管理工作中的重要问题来对待,同时以高级人才为重点,提出了建立全面、系统的薪酬管理制度的构想。该公司通过努力,最终改善了薪酬结构,确定了与绩效挂钩的浮动工资制,并且针对不同的职业设置了职业通道,以满足员工更好的发展。这些举措最终给企业带来了巨大的发展动力,使得企业在以后的竞争中表现出惊人的活力和创造力。

4结论

企业的发展离不开人力资源的贡献,而薪酬作为人力资源的劳动补偿,与人力资源效能的发挥有着本质的联系。建立科学的薪酬管理制度,注重在日常生活中薪酬管理实施情况的观察和总结,适时地进行调整和创新,对于企业最大限度地利用资源,提高工作效率,促进长远发展,具有积极的意义。

参考文献：

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【关键词】医院管理人员 薪酬管理体系 策略研究

从劳动经济的角度来看，薪酬包含了生产和分配这两个方面的问题，既包含了财富的创造，又包含了的财富的使用；让个人与群体之间有着相互的联系。在当前的市场竞争背景之下，医院单位只有制定出灵活性高和竞争性强的薪酬管理体系，才能够让医院的发展进一步加速，同时这也是促进医护人员工作积极性的重要手段。尽管我国医院人员的薪酬管理体系在发展过程中积累了大量的经验，同时也取得了丰硕的成果，但是在实际薪酬管理过程当中，依然存在着较大的问题，从而影响了医院人员管理工作的质量。

一、医院管理体系下医护人员的薪酬管理问题

医院人员薪酬管理是一项极其复杂并且又包含多方科学理念的工作，其管理水平将直接影响到医院工作人员的工作积极性和医疗工作的顺利开展。虽然我国的医院人员薪酬体系从建国之初至今已得到了不断的完善，但是由于受体制和制度等多方因素的影响，我国医院的薪酬管理还存在着比较严重的问题，从而阻碍了我国医院在当前经济环境下的进一步发展。总体来说，其问题主要有以下几点：

（一）医院薪酬管理人员工作水平低下

医院薪酬管理人员是医院薪酬管理工作的第一人，由于医院在薪酬管理方面的疏忽，进而导致这方面的人员招聘工作存在一定的漏洞，让一些职业素质低、业务能力差和接受培训意识差的人员进入到该工作岗位当中，从而导致医院薪酬管理工作漏洞百出。

（二）缺乏相应的薪酬管理制度

医院薪酬管理制度是展现医院薪酬管理水平的重要方式，尽管制度问题一直是医院单位长期重视的问题，在整个管理工作当中占据了绝大的地位，但是由于医院管理范围不断扩大的关系，进而让医院薪酬管理体系的完善跟不上实际工作的发展，从而让薪酬管理工作无法可依。

（三）平均主义较为严重

医院的薪酬管理人员并不能深入医院基层了解基层医护人员的工作情况，在与职工交流之间缺乏针对性，进而导致医护人员的业绩测定出现失效问题，通常只是凭借主观意识来对其进行评定，从而导致医、护、技等岗位职工的投入和薪酬回报之间的差异较大。

（四）人员绩效方案制定缺乏科学性

目前，部分医院的人员绩效方案制定还处于单方面的制定层面，通常由医院财务部门或医院高层对医院临床科室医、护、技人员当前的工作情况进行简单的分析，少数设有考核部门的医院，也没有制定全面的包括医、护、技、行管后勤等各部门岗位职责要求，制定全面、系统、科学的考核机制，不能从多个角度出发对其绩效进行全面的考核分析，因此导致人员绩效方案的制定过于片面。

二、医院人员薪酬管理体系的改革优化措施

（一）平均主义，创立科学合理的薪酬管理制度

创立科学合理的薪酬管理制度是提高医院薪酬管理水平的关键因素，同时也是推进医院进一步发展的重要手段。因此，医院的管理层应该加大对医院人员薪酬管理的重视度和工作投入力度，在现有的人员薪酬管理基础之上对进行多元化的改善工作。在医院人员薪酬管理实际改革过程中，医院应该遵循“留住人才”和“推动发展”的原则，将激励医护员工和留住医护人才作为工作的基础。所以，医院人员薪酬管理体系应该充分体现出竞争性和公平性，也只有在这样的环境空间内才能够让员工的积极性得到调动；另外，医院人员薪酬管理工作还应该与医护人员的实际工作情况相连接，根据每位医护人员的实际工作情况发放相应的薪酬。

（二）创建行之有效绩考评制度

从企业人才管理的角度来看，绩效考评必须充分展现出一个人的实际价值，医院薪酬管理中的绩效考评也应如此。所以，为了充分体现出绩效考评制度的重要性，医院必须创建更加完善的科学的绩效考评制度。首先，医院必须对所有的岗位进行精确定位和分析，明确医、护、技、行管后勤等不同岗位的工作所需和应该履行的责任，进而从各岗位人员的实际工作情况出发，对其开展科学合理的绩效考评工作；其次，规范绩效考评的流程，医院高层应该组建专门进行绩效考评的工作小组，逐步优化绩效考评工作的流程，提高绩效考评工作的专业性。此外，医院还应该保障绩效考评工作的多样化。

（三）强化医院薪酬管理工作的信息化建设

随着我国科学技术的高速发展，信息化技术起到的作用是最为明显的，因此，医院的人员薪酬管理工作也应该积极融入信息化技术，做好现代化薪酬管理工作建设。首先，医院的薪酬管理人员应该提高自身的信息技术水平，能够熟练操作如计算机、多媒体等多种信息设备；另外，医院薪酬管理工作还应该积极以信息化技术为主，通过使用信息化技术来对医院薪酬问题进行全面的解析，建设信息化薪酬管理平台，综合提高医院薪酬管理的水平和能力；最后，还应该定期做好信息设备和系统的更新维护工作，及时检查薪酬信息化管理中的问题并及时解决。

（四）引入企业化的等级绩效分配制度

根据医院不同层级人员的不同职能，将其定位在不同的等级，每一个等级都有符合该等级的薪酬额度规定。另外，人员的绩效考核评定应该从多个方面出发，将医院各岗位工作人员的工作过程、学习程度和工作热情都作为绩效考核的重要因素，进而对其开展多元化的评价。

三、结束语

总而言之，过去的医院薪酬管理体系早已不再适用于当前的经济环境，而新的薪酬管理工作必须针对当前的医院发展状况来开展，将医院各岗位工作人员的工作情况作为薪酬管理的基础要素，进而对其开展针对性的薪酬管理。

参考文献

[1]邵鹏.医院管理人员薪酬管理体系对策探析[J].中国药物经济学，2013，02：268-269.

[2]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济，2004，12：32-35.

[3]孟令芸，李士雪，张英杰，刘晖.现代医院的薪酬管理体系探讨[J].中国卫生事业管理，2009，04：235-237.

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【关键词】公路单位；工资管理：相关问题

现在，在我国人民对事业单位的体制改革问题十分的关注，而作为改革中的一个重点，工资管理制度的改革也得到了重视。从1949年建国后，我国进行了四次针对机关事业单位的工资分配制度的改革。在这个漫长的发展时期，工资制度得到了一步步的完善。这对我国的社会经济发展和企事业单位的发展都有很重要的意义。推动了经济的不断发展。2006年我国施行新的事业单位工资制度以后，得到了很大程度的发展，但是在发展过程中也出现了很多问题和缺陷。现在，我国的市场经济发展还存在很多问题，经济还处于转型的关键时刻。所以建立一个完善的工资管理分配制度是推动经济改革的一个重要方面。公路单位要合理的建设自己的工资管理制度，既要符合社会主义市场经济的发展要求，还要满足自身发展的需要。这个问题必须要及时解决，刻不容缓。

一、现阶段公路单位工资分配管理存在的问题

（1）平均分配的工资总量，平衡有余但是弹性不足。在我国的机关事业单位中，要根据职务和津贴补贴等来决定发放多少工资。而公路单位的工资构成和事业单位的工资构成是一样的。在工资的比重中，职务工资占有80％，这样就会使平均分配部分的工资有很高的比重。由于公路单位没有实行严密的考核制度。导致普遍存在工资的平衡有余，但是工资弹性很小。所以单位的职工通常会认为不论自己努不努力，干得好不好都是一样的，工资很难有变化，工作人员都是吃国家的大锅饭，所以职工的工作积极性很差，而且很有主动性。（2）身份管理和实际工作相脱节。从总体上来说，我国企事业单位采取的共同的方式就是身份管理。这种方式和工资直接相联系。现在，公路单位的职员主要有技术工人、管理人员、专业技术人员、普工等等，通常对职务的划分都是按照身份的不同来进行的。然后工资就按照职务的高低来发放。尽管现在对专业技术的职位实行的是聘任制，但是在实践中我们可以知道，按照执行聘期管理和岗位聘任的方式并没有得到真正的贯彻和落实。（3）工作效率很低，缺乏激励机制。现在，公路单位在实行工资管理制度中，还有很多缺陷和问题。职工工作的效率很低，而且职工工作的积极性很差，没有主动性。而且后勤人员的配置不科学，人员过多，机构臃肿，而且工作得不到落实。采用不定员来控制职务人员，这样很难保证工作人员的专业素质。另外，施工单位还没有建立科学合理的监督机制，对工资的支付工作没有制定完整的审核标准。对员工的激励机制也没有建立。这样就使得员工的工作量和工资的数量不平衡，虽然工资得到普遍的提高，但是效率却没有相应的增加。（4）缺少配套机制，难以保障职工的合法权益。我国的公路单位现在正在转型时期，对工资管理制度的改革必须要起到足够重视，因为它是一个整体性的改革，涉及很多方面。如果只单方面的对工资制度进行改革，而没有相关的配套机制进行配合，也会使改革出现很大的阻碍。其中要注意的是，在工资制度的改革中要遵照工资的水平和功绩的大小成正比的原则。在改革制度中有一个重要的方面就是建立一个合理、科学的考核制度。但是，从实际的工作当中可以看出，现在公里单位还没有建立一个完善的考核制度，没有将工资进行科学的晋升、也没有制定具体的考核指标。所以，一般情况下，都是油领导的主观判断来决定员工的考核成绩。这样就会使公里单位的内部环境变得恶化，使员工的工作效率降低，而且还会产生腐败问题。

二、加强公路单位工资管理的对策

这几年来，社会普遍关注公路单位等事业单位在工资分配制度上的改革问题，对于这个问题国家也很重视，而且通过积极的措施来进行改革。然而在改革过程中还存在很多问题，接下来我们就来简单的介绍一下。（1）加强和规范工资管理制度。对工资管理进一步的加强和规范，它的重点主要就是要加大对基础性工作的管理力度。这里所说的基础性工作，就是对职工的学历水平、年龄、工作经验个现聘任职务等具体的工作情况，还有职工在工作中的具体表现进行详细的统计，以此来作为职工考核还有调整工资的标准。但是，假如还没有建立工资档案，那么就要加大基础性工作管理的力度，要明确了解职工的工作状况，还要将职工的升迁和外调等情况做好档案管理。要设立工资台帐，及时的调整员工增减而产生的工资变动，要做到工资管理有依据可以查。另外还要全面的了解职工的具体工作情况，通过加强对员工的绩效管理和工资管理，使工资能够更准确的发放，这样才能进一步提高员工工作的积极性。（2）完善工资岗位的管理制度。事业单位中的工资制度的基础核心就是岗位工资，它的制定是依据不同的专业和技术职务。然而，由于职工的工作经验、任职环境和年龄等因素的影响，使得即使从事相同的专业职务，工资也各不相同。现在通常使用的是按照行业低工资标准来制定。在这方面，我国政府也制定和出台过相关的政策和措施，比如说岗变薪变政策、以岗定薪政策、底薪+提成政策还有按业取酬等等，想通过这些措施来对工资的标准进行有效的调节。完善对职工的职务还有专业水平的测评是完善岗位制度工作的一个重点内容。它主要包括了要科学的设置岗位，按照岗位需要来设定人员数量、进一步完善对岗位的测评工作还有自我测评。通过对职工素质还有职工专业水平的了解，来调节劳动力市场工资的标准，使得工资和岗位制度能够得到合理的完善，这样才能提高绩效管理，是企业和个人的利益都得到保障。（3）实行绩效工资制，向关键人才倾斜。所谓的绩效工资就是指，以岗位职责作为基础，增添对员工的绩效考核工作，使得员工的工作积极性得到提高，来调整职工的工资收入，还要将以往的工作岗位、基本工资定薪改为和绩效考核相联系的以岗定薪和薪随岗变的绩效工资分配制度。在实践应用中，要对员工的工作表现和业绩进行定期考核，通过对各岗位特点的分析，建立专业的技术岗位，和不同的管理岗位等。而对于不同的岗位和等级，采取的是一个岗位一种薪酬，薪酬随着岗位改变的政策。这样才能改变传统的工资制度，是岗位管理和绩效管理更加有效，这样才能使职工的工作积极性更强，更主动。（4）采取形式多样、自主灵活的分配激励机制。现在的分配制度的主体是岗位工资，这和传统的制度比较，它的形式更加多样，而且方法更加灵活多变，接下来我们就来具体的介绍一下。一是协议工资制度。这一制度适用于单位中的技术骨干和专业人才，就是通过对岗位和职责进行明确的确定，采用科学的考评办法等措施，采用协议工资。二是效益工资制度。这种工资制度主要是适用于管理技术人员，其他的职位也可以采用这样的办法。将工资还有单位的经济效益紧密的连接在一起，按照个人对单位作出的贡献来进行核算，按照业绩获得报酬。这样的方式可以使员工的积极性得到最大的调动。三是按生产要素分配。这种方式是人才通过自身具备的生产要素而创造的收益和价值来衡量工资的标准，生产要素通常包括知识、管理才能、技能等等。这种方法可以充分的体现出人才的价值，跟好的衡量人才的地位。四是成果分配。这种方式一般都是应用于一个整体项目中的合作和分工中。它主要是考核职工创造的职务成果还有手艺，在按照一定的比例，将受益分配给相关的工作人员。五是实行工资浮动发放制度。这种方法中，工资的评定主要是对职工的岗位评定，结合技术与人员、效益与利润等因素来进行的。这样可以有效的提高职工工作的积极性还有工作的主动性。这样可以使那些对单位有特殊贡献或者工作绩效很高的人得到合理的分配和工资。

现在，我国的经济体制还处于转型阶段，为了适应经济发展的趋势满足经济发展的需要，公路建设单位必须要对工资管理进行大规模的改革。要将强管理力度，是工资分配制度的改革更彻底。要结合自身发展的特点，建立科学合理的工资分配管理制度。使得员工的生产积极性得到充分的调动，将公路建设推向一个更好的发展平台，实现我国经济更好的发展。

参 考 文 献

[1]汪亚君．刍议事业单位工资管理制度改革[J]．现代商业．2007（6）

[2]孙慧．浅谈事业单位工资制度改革[J]．现代商业．2010（8）

[3]孟爱玲．现行事业单位工资分配制度的启示及存在的不足[J]．黑龙江科技信息．2009（15）

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【关键词】公立医院；人力资源；管理；柔性战略

公立医院是由国家投资建立的集福利性质和盈利性质于一身的医疗事业单位。高级医疗人才团队的建设才是公立医院发展的根本动力，但是受到现实情况的影响，公立医院的人力资源管理情况存在着一定的问题，以人性化管理为核心的柔性管理模式能够在一定程度上保障人力资源的有效开发和利用，对它的研究具有现实意义。

一、柔性管理的概述

柔性管理以经营目标和宗旨作为行为导向，重视情感和价值取向，它是对效益管理理念的进一步拓展。柔性化的人力资源管理是一种弹性管理制度，把以人为本作为管理理念，旨在为员工创造良好的发展空间和工作环境。它最大的特点是不受权力影响，不依靠行政命令，而是通过民主管理激发人性尊严，从而调动员工的责任感进行主动创造。当然，它的存在不是对刚性理念的全盘否定，而是对其的一种完善和补充，刚柔并济的管理方式才能到达最好的管理效果。医院作为服务行业，对于医护人员的服务水平和工作态度具有很高的要求，柔性化管理策略有利于医院的稳定运行。

二、公立医院人力资源管理的现状

1.管理意识淡薄

现今情况下，多数的公立医院管理意识淡薄，缺乏对于人力资源管理的重视，仍然采用陈旧的管理理念。没有结合医院的实际情况制定科学合理的人力资源管理制度，制定的管理制度缺乏约束性和规范性，缺乏绩效评定机制。没有对员工和管理者进行分层管理，加大了人才培养的成本支出。其次，医院现在主要是通过对医护人员进行物质奖惩和管理制度来达到管理效果。这种以事、物为中心的现象，缺乏以人为本的管理理念，仅仅是对于人员的分配，这对医院的长期发展起不到良好的效果。

2.管理制度不完善

现在的公立医院缺乏完善的激励机制和人才开发机制，平均主义理念的影响和过于简单的分配方式，都在一定程度上降低了员工的积极性。首先，在人才培养方面投入较少，导致所培养的人才实用性和针对性差，不能满足市场的需求。另外，必须通过上级命令实现人员调配的模式，导致所录取到的优秀人才较少。最后，人才的选择在很大程度上受制于医院领导层的决定，这严重影响了人才的加入和员工的升职。管理制度的不完善，给人员配置带来了一定的问题，个别部门人员臃肿，导致员工积极性不高、办事效率低，

3.人力资源配置不合理

人力资源配置不合理、结构不科学，缺乏高素质的综合性应用人才是各公立医院普遍存在的问题，这些问题的存在严重影响了医院的高效运转。首先，在进行人员安排时，没有结合员工自身的能力情况，埋没了员工的才能。其次，在医护人员的年龄、性别、专业等方面配置不合理，受到患者传统的就医观念影响，在一些重要科室多是一些年龄较大的男性医护人员，缺乏一些拥有相关资格证书的专业技术人员。最后，人力资源在分布上存在不合理现象，一些贫困地区往往一人身兼数职，严重缺乏医护人员，而经济发达地区的人力资源、医疗设备、医疗技术存在过剩现象。人力资源配置的不合理阻碍了医院的长期稳定发展。

三、公立医院实行柔性化人力资源管理的策略

1.提高柔性化管理意识，加强文化建设

柔性化人力资源管理制度是对刚性管理的一种完善，在人性化管理理念下，充分的理解、尊重和信任员工，以期提高医护人员工作的积极性，发挥他们的潜能。在进行人力资源管理时，领导者要制定有效的管理制度和绩效评定制度，转变以往以事、物为中心的观念，充分尊重员工，增强员工的归属感和向心力。并且要及时关注员工的文化需要，通过开办讲座，定期培训等方式，宣传医学知识，提高员工的文化素养，形成良好的医院文化。

2.进行人才招聘和管理制度的创新

为了改变人才招聘受限的情况，必须进行人才招聘和管理制度的创新，保证医院内的优秀高素质人才能够满足医院发展的需要。公立医院的人才大都是来自于科研单位、医疗机构和相关高校，受到一些政策的影响，在人才的引进上尚存过多的限制，因此，我们要转变观念，只要保证他们能够为医院的科研作出贡献就可以。例如，两家医院可以共同提供优质资源招聘人才，分享科研成果。在人才管理方面，不要限制他们的发展，要鼓励他们积极参与别的医院的科研事业，丰富他们的知识。

3.进行合理的人力资源配置

首先，在人员安排方面要充分考虑到员工独特的才能和个人需求情况，保证这些才能在工作中得到充分的发挥，做到物尽其用。其次，调整医护人员在年龄、性别、专业方面的配置结构，保证能够应对各种需求，多吸纳一些专业的优秀人才。最后，要统筹整个大环境的人力资源分配现状，做到合理分配，减少资源的浪费。

四、结语

综上所述，新的市场经济体制，给公立医院的人力资源管理提出了更高的要求，公立医院人力资源开发和管理的新核心是柔性化的人力资源管理，这种管理方式能够通过提高管理意识、创新人才招聘和管理制度、合理的人力资源配置来缓解现今公立医院人力资源管理中的问题，是切实可行的一种管理方式，有利于推动公立医院的稳定发展。

参考文献：

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一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控

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【关键词】煤化工施工；工艺管道；质量；焊接；控制；管理

中图分类号： O231 文献标识码： A

0前言

对于煤化工合成氨系统扩建工程施工现场来讲，焊接质量的好坏在施工质量和工艺运行过程中起到重要的作用，它是施工现场设备及工艺管道焊接施工质量的一个关键环节。因此施工单位需严格根据《施工组织设计》建立完善、可行的焊接施工质量管理体系，确定有针对性的施工现场设备及工艺管道焊接施工方案。严格把关，通过事前、事中、事后的全过程进行质量管理，来保证施工焊接质量。

1煤化工合成氨系统扩建工程中焊接质量控制方法

1.1 焊材管理

焊材的领用、发放和回收工作制度不能流于形式，按规定进行用料交底和工序交接，按材料规格合理用料，焊条在使用前，根据酸性焊条视受潮情况在75--150℃烘干1-2小时，碱性低氢型结构钢焊条应在350-400℃烘干1-2小时，烘干的焊条应放在100--150℃箱内。

焊工领取焊条，一定要有焊条筒，无焊条筒或筒盖，可拒发焊条。在一个焊条筒内，不准装入两种不同性质的焊条，以免用错。焊工领取焊条时，要携带焊条发放记录表（即领料卡）等必要的凭证。焊条烘干员一次发给焊工的焊条不要太多，一定要控制在四小时内用完。当夏季阴雨潮湿时，要根据焊接责任工程师的意见，每次少发焊条，控制焊条在1-2小时内用完，凡完整的焊条在外放置不超过4小时的可以直接返回保温箱，保持1小时以后优先发放使用。焊条干燥之后，存放于保温箱内，要尽快使用完，保温箱温度始终保持在100―150℃。做到焊材使用跟踪管理，不合格的与用剩的焊条及时回收，焊条放进或取出时，干燥箱内温度不得超过200℃。另外，焊材的使用保管也要规范，焊材保温筒没要连接好电源并使保温筒电源处于开启状态，注意：烘干的焊条受潮焊条再干燥的次数，一般不超过两次。

1.2 焊接参数的确定

经工艺评定合格的焊接工艺指导书，是指导施工焊接的纲领性文件，管理人员必须根据焊接工艺指导书，有针对性的对施焊人员进行交底，施焊人员不能随意改变焊接部位坡口形状，打磨焊口要到位，坡口尺寸要规范，焊后清根要彻底，除去焊口表面氧化皮、熔渣等杂物，焊件组对前应将坡口及其内外侧表面不小于10mm范围内油、漆、垢、锈等杂物清除干净，且不得有裂纹、夹渣等缺陷；为保证焊接质量，不能擅自提高或减小焊接电流，焊条烘干温度应在范围内及确保烘干时间，使用时装入保温桶内，防止产生气孔、夹渣，减小在母材金属的坡口两侧产生咬边等缺陷。

1.3 现场焊接环境的管理

在风雨天和寒冷的天气施焊时，应采取相应的防雨挡风及预热、保温等防护措施，手工焊时风速应小于8m/S，气体保护焊风速应小于2m/，焊接电弧1m范围内相对湿度不应大于90%；需要预热和热处理的低碳钢、合金钢焊管，要根据钢材淬硬性、焊件厚度、结构钢性、焊接方法及使用条件等因素综合确定，正确进行预热、保温缓冷等措施，确保焊接质量。

1.4 焊缝返修管理

对于焊接质量缺陷的处理，必须严格执行相应的技术管理措施，返修方法和返修参数的确定不能由焊工凭经验随意决定，严格按焊接工艺指导书进行，并且形成返修记录。

1.5 焊接质量检查

焊接质量检查人员在焊缝时，首先检查焊缝的结构形式、坡口尺寸，坡口表面不得有夹层、裂纹、加工损伤、毛刺及火焰切割熔渣等缺陷；组对后应检查组对构件的形状、位置、错边量、角变形、组对间隙和搭接接头的搭接量；检查坡口及坡口两侧的清理质量，其清理质量及清理宽度；检查焊接环境、焊接工装设备、焊接材料的干燥及清理；对有焊前预热的焊缝，焊前应检查预热区域的预热温度并做好记录；定位焊缝焊焊完后应清除渣皮进行检查，对发现的缺陷清除后方可进行焊接，当对焊缝有层次、层间有温度要求的、对中断焊接的焊缝、要求双面焊接的焊缝、需要无损检测焊缝、有做理化试板要求的焊缝，确认必须符合设计文件、规范要求及焊接作业指导书的有关规定，方可进行下一道工序，直至合格。

2煤化工合成氨系统扩建工程现场焊接质量控制措施

2.1 规范健全的焊接质量管理制度

根据焊接质量控制系统，编制具体的质量管理制度或办法，如：焊工培训考试和资格审查办 法：焊接工艺评定试验实施细则，焊接工艺(或焊接过程卡) 的编制和审核办法；焊接材料的保管、烘干制度．焊条(焊 丝)的领用制度；焊接设备的管理制度；焊缝返修的管理制度及焊接检验制度等。在实际焊接生产中，要严格按照管理制度进行施工，特别是对高压管道的焊接，要认真检查 和严格要求施工单位执行有关的焊接管理制度。

2.2 焊前准备和防护措施

焊接施工前要认真清除待焊表面的铁锈、油脂、油漆等杂质，坡口两侧10mm 范围内的 管内外表面需清理干净，坡口尺寸要符合焊接工艺规程，要进行焊材型号和规格的核对，在试板上试焊、调整焊接参数等工作，保证接焊的顺利进行。应采取有效的防护措施，使焊接环境的温度、湿度、风速等因素符合有关规定要求，否则不得施焊，还应采取有效措施，防止管道内产生“穿堂风”，以避免管内壁骤冷导致冷裂纹及气孔的产生。

2.3 保证焊接质量的组织管理措施

2.3.1 建立健全现场质量保证体系，明确职责分工，责任到人并正常运转，人人有事干，事事有人管。

2.3.2 培育质量文化和诚信文化和营造良好的质量治理氛围。