管理学领导者特质范文

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“领导者核心能力”研究现状怎样？

“领导者核心能力”作为社会科学与实践的全新概念，真正被研究只有10多年时间。这一研究课题的研究主体——领导者，虽然在企业管理学、政治学和领导科学等多个学科中均有涉及，但关于领导者能力特别是“领导者核心能力”的专门研究均没有对其进行系统论述。因此，针对领导者核心能力进行聚焦研究，是全球范围内的新生事物，是一种从无到有的创新实践。

首先，从企业管理学看，企业管理学中“企业核心竞争力”与“领导者核心能力”本应具有很强的相关性，然而，企业核心竞争力研究主要关注知识、创新为主的关键资源或关键能力，没能触及企业内生性因素和深层次本源问题，即企业领导者因素，因而存在明显缺陷。理由很简单，任何组织离开了领导者的能动作用，一切优势资源就不可能得到最有效的配置、开发、保护、使用与整合。领导者能力问题不仅是组织核心竞争力的重要组成部分，更是影响组织核心竞争力生成的关键因素。因此，“领导者核心能力”研究不仅率先将核心能力引入企业核心竞争力领域，而且抓住了核心竞争力研究的本源，并直指领导者能力建设问题的本质和要害，深刻揭示影响领导决策的共性规律。它不仅对企业竞争力研究进行了有益的延伸与拓展，更重要的是从根本上完善了企业管理学理论。

其次，从领导科学看，按理领导科学应该是最有可能与“领导者核心能力”研究内容产生重叠的学科，但是领导科学，到目前为止主要还是研究领导活动规律及其有效应用。纵观领导科学研究进程，大致经历了三个发展阶段，即特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。特质论阶段——主要是对领导主体的研究，关注领导者不同于其他人的特质；行为论阶段——主要是对领导行为的研究，关注领导者的领导行为及其影响；权变论阶段——主要是对领导艺术的研究，关注领导策略及其运用。领导科学作为一门新兴学科尚未形成固定的格局，仍处在不断发展完善过程中。所以，领导科学和企业管理学一样同样存在缺陷。一方面，第一个阶段虽然研究领导主体，但只强调领导者特质而非领导者共性优势，由于其研究结果不具普遍意义，实际运用价值不大。另一方面，第二和第三个阶段，最大的不足是偏离领导这个主体，系统性和整体性不强。而“领导者核心能力”研究主体是“领导者”，分析的是领导者应该具备的能力共性特征，直指领导科学本质，正好弥补了领导科学研究的不足。因而，“领导者核心能力”研究，直接推动了领导科学研究进入本质论的新阶段。

最后，从政治学看，政治学以研究政治行为和政治体制为主，但是对政治的主体——政治家，没有专门研究，同样存在缺陷。中外无数历史和现实的经验反复证明，“先有卓越领导，后有卓越组织”、“没有最好的体制，只有更好的领导”、“组织的竞争力，核心在领导力”。不难看到如下现象：同样面临经济危机的美国，为什么在胡佛时代和罗斯福时代情形大不相同？为什么具有相似体制的国家其发展速度、发展成就大不相同？答案非常明确，就是政治家因素导致了结果的不同，是政治家的核心能力，对国家发展命运起了关键性的作用。可见，政治学研究，离开了对政治家的研究，同样不能充分揭示政治发展的本质规律。从这个角度看，“领导者核心能力”的研究，是对政治学的丰富和发展。

综上所述，“领导者核心能力”研究不仅是对企业管理学中企业竞争力研究的延伸完善，而且是对领导科学的丰富发展，还是对政治学的创新发展。这一研究成果实现了管理学、领导科学甚至政治学的有机结合，进而形成了一门既具有综合性、又颇具前沿性的社会科学研究新课题。这是一项填补国内外研究空白的创新和探索，具有鲜明的“本土化”特质和浓郁的中国特色。

“领导者核心能力”与“企业核心竞争力”有何联系？

“领导者核心能力”与“企业核心竞争力”深度关联，具有因果关系，二者既有联系又有区别。

“企业核心竞争力”（Core Cornpetence 0fEnterprises）概念不是中国人创造的，它是“舶来品”，国内有的学者译成“企业核心能力”或“公司核心能力”，专指公司这类营利性组织的竞争优势。正是因为英文译名的混乱，不少人认为二者是一个概念。实际上，国内不少语言专家认为，“Core Competence”翻译成“核心专长”比较恰当、准确。

“企业核心竞争力”，指的是“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。因此，“企业核心竞争力”是企业竞争力中最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。比如全球最大的连锁便利店企业？ELEVEN，长期在竞争激烈的零售行业处于盈利水平领先位置，靠的就是“利用卫星通讯系统建立起完善的信息分析管理体系”、“强大的产品开发能力”、“精细化的物流配送体系”等。几大核心资源相互支持、相互补充，造就了一流的供应链管理系统，形成了贯穿全价值链的、其他对手无法模仿和超越的核心竞争力。

但是，“企业核心竞争力”研究没有触及企业核心能力内生性因素和深层次本源问题，即企业领导者因素，存在明显缺陷。因为任何组织离开了领导者能动作用，一切优势资源就失去了有效配置、开发、保护、使用与整合。与之相反，“领导者核心能力”研究，率先将核心能力研究探索由组织层面拓展到领导者个体层面，而且认为核心能力概念放在个体身上比放在组织身上更为贴切，更能体现能力本身的能动性特征。

可见，“领导者核心能力”和“企业核心竞争力”既有联系又有本质区别。联系在于：二者深度关联，具有因果关系。先有领导者核心能力，后有组织核心竞争力。领导者核心能力在组织发展中处于核心地位，既发挥着合理配置资源、整合内外应力、激发创新动力、实现效益倍增作用，又能为组织核心竞争力培育和形成提供发展导向、精神动力和激励约束。换句话说，没有领导者核心能力，其所在的组织核心竞争力等于缺失了灵魂。区别在于：核心能力是一种内在的、无形的、本源性存在，而竞争力是一种外在的、有形的、表象性存在。

必须看到，一个组织或国家凭借领导团队自身的核心能力，可以创造独特的价值和持续竞争优势。如果领导团队没有核心能力，就不可能形成核心竞争力，各种资源的基本价值就会降低甚至失效。但是这一判断不能绝对化理解，绝不能说这个组织或国家只要领导团队具备了核心能力，就必然拥有核心竞争力，“豪华阵容≠卓越绩效”，有时会发现一些很有竞争力的组织或国家，领导团队核心能力并不强。比如在美国南北战争初期，南方的李将军曾一度击败林肯领导的阵容强大的北军。尽管当时南方李将军手下从杰克逊数起，几乎没有一位将领不是浑身大小毛病，团队成员的整体本领并不强，而林肯选用的是在他看来“没有重大缺点”的将领，拥有人力物力的绝对优势。但在1861-1864年，北军没有取得任何进展。主要原因就在于南军的李将军善于发现、整合每个人的长处，使整体团队的能力得以充分发挥，尽管整体团队核心能力不强，但在那段时期，仍击败了林肯麾下核心能力较强的团队。直至林肯充分意识到这个问题，重新调整用人策略，才重拾胜局。

此外，必须看到影响核心竞争力生成的关键因素从来都是多维的。当竞争环境不够公平或者有些竞争者采取不正当手段的时候，领导团队核心能力作用发挥也将受到限制。同理，领导者核心能力是一种深层次综合能力，领导者拥有核心能力可能创造突出的业绩，但有业绩的领导者未必拥有核心能力，因为“撞大运”者也大有人在。《孙子兵法》开篇就说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”这段话，非常精准地道出了除了和领导力相关的“道”、“将”、“法”之外，决定成败的还有“天”和“地”两大外在要素。

“核心能力”与“基本能力”的本质区别在哪里？

所谓“基本能力”，也叫“一般能力”或“必备能力”，是指人们赖以生存和发展所必须掌握的能力。人的基本能力一般包括思维能力、观察能力、阅读能力、书写能力、语言能力、认知能力、归纳能力、社交能力、学习能力、适应能力、自我保护能力、注意力、记忆力等。根据我国领导者肩负的使命和职责特点，领导者基本能力主要包括思维能力、判断能力、决策能力、驾驭能力、应变能力、用人能力、组织能力、学习能力、创新能力、理财能力、筹划能力、包容能力、沟通能力、感召能力等。

领导者核心能力是通过对领导者基本能力进行凝练、整合、提升而来，尽管其从生成难易程度、层次高度、作用大小，与基本能力具有极大差异，但二者之间紧密相连。基本能力只能满足领导者基本履职需要，可以作为组织的“管理者”进行计划、组织和配置资源、控制并解决问题，其目的是建立秩序；核心能力作为能力层级的最高层次，具有独特指向性，作用力和影响力比基本能力更高、更大、更强、更优，能够满足高标准履职需要，可以作为组织的“领导者”确定方向、整合资源、激励和鼓励组织成员，其目的是产生变革。正确把握二者相互关系，对于完善和健全核心能力理论体系、科学推进核心能力考评实践具有重要意义。

一是“基础与升华”关系。领导者核心能力是从领导者必须具备的基本能力整合、凝练、提升而来，因而领导者必须首先积累基本能力，不断提升基本能力，否则，领导者核心能力就难以形成。同时，不断积累的过程不是把基本能力简单叠加，而是要经过不断整合与融会升华的长期过程。如果不在基本能力基础上进行不断累积、拓展和升华，就不可能真正形成核心能力。反之，核心能力是基本能力发展升华的结果，又促进和带动了基本能力的提升。柳传志有着自己认定的人才培养方法，即缝鞋垫理论。他认为，“培养一个领导者和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急”。联想接班人杨元庆就是在“缝鞋垫”时被发现——1988年从推销员做起，两年后成长为当时一个不太重要的业务部门的经理。做业务经理的时候，他利用与美国惠普公司的业务合作机会，潜心学习惠普公司的管理，不仅使部门营业额快速增长，还带出一支十分优秀的队伍，因此被调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己的“做衬衫”生涯。之后，他继续使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，也再次被委以重任。就这样，杨元庆的基础能力在实践中不断累积、升华为核心能力，最终登上联想集团总裁的位置，正式出师“做西装”，从而脱颖而出，成为联想集团的接班人。

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【摘要】面对瞬息万变的市场，面对各种新思想、新观念的冲击，面对突如其来的竞争压力，企业领导者应该转变领导方式。本文从构建和谐社会的视角出发，分析了领导特质理论，并提出新经济体制下领导者的品质、风格和领导艺术。

【关键词】和谐社会知识经济领导特质

和谐社会作为一种民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会，一直是人类的美好追求。构建和谐社会是一项系统工程，需要我们从整体上思考发展问题，把领导工作视野拓展到经济、政治、文化、社会等各个方面，运用法律、政策、经济、行政等多种手段，统筹各种社会资源，综合解决社会协调发展问题。要适应构建和谐社会的需要，首先需要领导方式转型，这无疑也是领导科学研究的新课题和新任务。

一、领导特质理论

领导特质理论是在领导理论早期出现的，从传统特质理论到现代特质理论经历了两个研究阶段。根据研究者对领导特性的来源所作的不同解释，特质理论可以分为传统特质理论和现代特质理论。张首魁、宋合义（2004）认为领导特质理论主要是指有效领导者要具有一定的品质与特征，借此，才能将有效领导者与差绩效领导者区别开来。陈超然等（2004）认为这种理论阐述的重点是作为一个有效的领导者应具备的素质。

笔者认为，传统领导特质理论有其不可弥补的局限性，现代领导特质理论认为领导特质是可以后天培养的，领导者的特性是在实践中形成的。众多学者经过实证分析认为，虽然没有一种特质是成为一名成功的领导者所必需的，但是不可否认的是众多成功的领导者却具备相同或相似的特征；并且现有的领导特质理论研究较为注重个

体的特征，而对群体的领导特质涉及较少。

二、传统管理体制成为企业发展的桎梏

经过三十年的改革开放，一个充满生机与活力的中国越来越引起世界的瞩目。但是，在传统计划经济体制下长期存在的经营观念落后、管理体制不健全、企业“一支笔”、人浮于事等问题，依旧是困扰企业发展的瓶颈。经济要想发展，企业要想成长，必须加强管理，积极地去适应市场，摸清市场的脾气，而不能不理会变化的市场环境。命令型、控制型管理的缺点已经日益显现。长期以来，企业的主要组织形式是等级制，管理者按照级别组织起来，升职长薪要论资排辈，企业运作要靠行政命令或领导意志，上级指挥下级，下级简单地按照上级的指令要求去做。随着外部环境的变化、信息传递速度的加快，这种管理方式已经成为企业进一步发展的障碍。

市场经济要求企业具有更高的效率和更大的灵活性，知识经济时代对企业管理者的素质提出了新要求，单纯的思想教育和简单粗暴的命令式控制型管理体制已明显落后于时代的发展。现代企业越来越来重视人性化管理的实现，人本管理也越来越成为企业的共识。现代企业制度以产权清晰、责权明确、管理科学为其主要特征。

在这种新经济的环境下，如何成为一个合格的企业领导者？如何更好地管理一个企业？笔者认为通过集体决策和团队式管理，比等级制度下的直线职能管理更加合理、有效。管理者是被任命的，他们所在的职位赋予他们正式的权力，可以进行奖励和处罚。相反，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，而是通过适当的途径把自己的管理理念注入企业文化中，使企业在其成长的过程中不断生成浓厚的文化底蕴，形成独特的企业理念，让员工们有一种归属感。在理想的情况下，所有的管理者都是领导者。领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的人，他首先是一个观念的先行者，其次才是一个权力的拥有者。

领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。俗语讲，强将手下无弱兵，一个高素质的领导者是一个具有较高威信和拥有较大智慧的人，他懂得如何授权于下属，如何合理地分配工作，让下属明白领导的意图并很好地去执行。同时，他也一定是一个善解人意、懂得尊重人和爱护人的人，他知道在恰当的时间和合适的场合巧妙地表达自己对部下的满意之情，以激励下属努力工作。

三、企业领导必须具备的特质

1、值得信赖。值得信赖就是行动上的正直。正直是通过存在和全身心的力量把诚实融入思想和行动，只有这样才可以说这个人是彻底正直的。杜邦公司已经退休的董事长里查德说：“如果你总是说真话，那么你就无需记住你曾经说过什么话。”最值得信赖的企业领导者是那些无论大小事，都说真话的人。他们处理小事情也能做到具体、准确，甚至在无关紧要的事情上也是有错必纠。

2、为人公正。我们经常听到下属私下抱怨有些领导的不公正。上司要办理某件事，就随意使用手中的权力。在国外称上司不公正是一种严厉的谴责，甚至意味着上司的品格有缺陷，反之，如果上司一贯态度严厉、办事公正，那是令人钦佩的。处理事情不公正对企业的领导者来讲是特别严重的问题，因为他们为其他人开了先例。公正和可信赖是相辅相成的，其对企业所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信赖成为公司文化的一个组成部分，那么这种品德会发扬光大，最大的受益者是公司。

3、举止谦虚。一个成功的领导者所创造的环境也应该是谦逊、宽容的，如同他们自己的举止一样。随和、不拘礼节对领导层的文化来说是有益的，是企业文化一个有机的组成部分。如果所有的公司领导者都持有谦逊的态度并创造随便和、不拘礼节的气氛，那么人们就会自然而然地融入领导者的文化。

4、乐于倾听。在命令型的公司里面，很大一部分领导者不能很好地倾听意见，他们甚至不听那些能够提供有价值信息的人。避而不听就会使员工泄气，下一次他即使有更有价值的信息也可能不会来了。从对员工下命令转变为倾听意见，这种变化可能会使员工感到惊奇，但员工会很快接受并乐于接受这种做法。

5、心胸宽阔。领导者有宽阔的胸怀，公司的员工愿意向领导者提供正面和反面的信息。反之，如果命令型的领导者有了一个主意，却听不进任何的反面意见，同时他也没有心胸宽阔的声誉，那么人们就不会提供这种信息，员工对公司的事情有怀疑的时候，往往也会保持沉默。

对一个企业的领导者们的来讲，学习容忍和宽恕是十分重要的。容忍各种观点和宽恕微小的离经叛道的行为，这是心胸宽阔的表现之一。一位宽容大度有幽默感的领导是所有员工期望的，有一位可以倾听员工心声的领导，这本身就是一种竞争力、一种优势。

6、有进取心。进取心是任何领导者应该具备的最重要的本领之一。要思考、作做出判断和采取行动，重要的是对机会要保持敏锐的感觉。在国外，终身教育已不再是口号，而是成为人们生活的一部分，创建学习型组织已成为必然，企业领导者首先要有进取心才能带领自己的组织努力学习，才能不断创新。

【参考文献】

[1]张首魁、宋合义：简议领导理论的发展轨迹及其发展方向[J].陕西省行政学院陕西省经济管理干部学院学报，2004（4）.

[2]陈超然、卢光莉、樊长春：领导理论演变的探析[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2004（2）.

[3]闫慧珍：试论领导生态学的产生及其理论贡献[J].前沿，2006（5）.

[4]戴志宸：现代领导者素质研究[D].中国优秀博硕士学位论文全文数据库（硕士），2004.

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关键词： 领导； 特质理论； 行为理论； 权变理论； 女性领导

中图分类号： C933;C913.68 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）07-0066-02

一、西方现代领导理论的发展

西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：

（一）特质理论阶段（20世纪初期至40年代）

特质理论是通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的分析，找出好的领导所必须具备的特性。

早期的领导特质理论研究成功的领导者与他们所具有的特质之间的关系。斯多基尔（Stogdill）对1904年到1970年间有关领导者素质的研究作了综述。他将找到的有关领导素质分为6大类：

1. 身体特征，如充满活力、有干劲、仪表出众、打扮整洁。

2. 社会背景，包括接受过高等教育和良好的社会地位。

3. 智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和沟通技巧。

4. 性格，如自信、支配、进取、独立、自治、创造。

5. 工作特点，如渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣。

6. 社会技能，如善于交际，有行政能力和能与人合作。在排除了身体特质与成功的领导无关之后，领导特质理论家们认为某种心理或情感方面的特质与领导存在某种关系。

从古希腊亚里斯多德开始，领导特质理论经历了由传统的领导特质理论向现代的领导特质理论的转变。传统的领导特质理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导。这个观点到20世纪70年代逐步为现代的领导特质理论所取代。人们认识到领导者的大多数素质是在实践中培养和养成的，因此现代的领导特质理论家们根据现代企业的要求，提出领导者素质的标准，并开发相应的专门训练方法，培养有关素质。迄今为止，领导者素质研究仍具有现实意义。人与工作、组织、环境相匹配理论的有效性支持了这一点。领导者是否具有从事领导工作的能力和个人素质，是领导工作提出的要求。但是，领导者具备了这些良好的素质，只是具备了作为有效领导者的必要条件，并不能充分保证他们能够成为真正有效的领导者。

（二）领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）

因特质理论的有效性受到怀疑，研究者们转而致力于研究领导者实际工作中可观察的行为。该理论认为，领导者做什么和怎样做是领导效果的决定因素，只要其行为得当就能取得好的领导效果。

1. 管理方格理论

由罗伯特布莱克（Robert Blake）和简穆顿（Jane Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据强调靠监督，或者以Y理论为依据强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中非此即彼的绝对化观点，他们指出，在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使两者在不同程度上相互结合的多种领导方式。

他们使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。关心程度随着轴心分别向X、Y轴的延伸而从低到高。研究表明，当对生产和人关心程度都很小时，属于贫乏的管理；当只注重生产关心，不注重人的因素时，与X理论相一致，属于生产型管理；当重点在于关心人，企业充满轻松友好的气氛，不大关心生产时，与Y理论相一致，属于俱乐部型管理；当既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不会突出；当对生产和人都很关心时，属于理想型管理，能使组织和人的需要最理想最有效的结合起来。管理方格理论强调整体把握，总的来说，以关心人为主的管理者能带来较高的职工满意度，必要时也能保证使生产得到加强，而不致造成对士气的巨大影响。此外，管理者还必须认识到，绩效也会受到具体的或给予指令因素的影响。总的来说，大体上总的指令比具体的指令更有效。

2. PM理论

PM理论由日本学者三偶二不二在20世纪60年代初提出。所谓PM是指团体机能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）;另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。P包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行检查。由于P机能所造成的压力，会使下级产生紧张感，甚至引起上下级的对抗。M机能的作用就在于通过对下级的关怀体贴，消解人际关系中的不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，对下级进行激励支持，给下级以发言和表达意见的机会，刺激员工的自主性，增强成员之间的友好和相互依存性，满足部下的需求，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。

PM理论认为，领导者的作用在于执行这两种机能，其行为均包括了这两种机能。如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点各画一条与Y、X轴的平行线，平行线与P、M轴的交点分别为p、m，则可划分出PM（两者兼备型）、Pm（执行任务型）、Mp（机体维持型）、pm（两者兼无型）4种领导类型。一般来说，PM型组织生产量高，对工会和公司的依赖度也高，凝聚力最强，效果也最好；Pm型、Mp型居中；pm型最差。但从事单调无意义工作时，Mp型效果最差。

（三）领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）

前两种理论都过分强调了领导者对领导效果的主导作用，而忽视了被领导者和环境的影响。权变理论则综合考虑了领导者、被领导者和环境的影响，认为领导者必须按照不同的被领导者和环境，调整领导行为或风格，才能取得好的领导效果。迄今为止，该理论成为了领导理论研究的主流。

1. 菲德勒权变理论

美国学者菲德勒（Fiedler，1961）于20世纪60年代初提出了“有效领导者的权变模式”，简称菲德勒权变理论。菲德勒认为，领导风格是影响领导效果的关键因素之一。每个领导者的领导风格由其人格特征所决定，因而是相对稳定的。菲德勒用“最难共事的人”的概念（即L.P.C）来描述领导风格，高LPC分数的领导者类型为工作取向型领导，而低LPC分数的领导者类型为关系取向型领导。菲德勒认为，有效的领导行为依赖于情境对领导是否有利。情境的有利程度由三个因素决定，根据这三个因素在重要性上依次减弱的顺序排列，分别为：上下级关系、工作结构、领导者职权。

上下级关系指管理者与群体成员之间的关系，关系的好坏是指领导者受其团体成员喜爱、信任、乐意服从的程度。工作结构是以是否明确为目标，其内容包括：“决策的可证实性”，这是指解决问题的方法能被证实为正确的程度有多大，即“我们的方案有多正确”；“目标的明确性”，是指工作目标可被清楚地叙述，并被群体成员清楚理解的程度有多大；“目标通路的多重性”，是关于解决问题的方法有多少种，即“有多少种方法能完成工作”；最后，“解决问题方法的特殊性”，是关于被人们认为是正确地解决方案的数量的多少。领导者职权以强弱为指标，职权主要指领导者的职位有多少权力，有无雇用、辞退、奖惩下属的权力，任职期限都多长，是否得到上级的支持等。

一般来说，情境因素是很难改变的，最可能改善的是上下级关系，可以给领导者更多地对奖励的控制权，其他的因素，更多地取决于工作的性质。

2. 领导生命周期理论

心理学家科曼（Karman，1966）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，于1966年提出了领导生命周期理论，赫西(Hersey)和布兰查德(Blanchard)于1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”。领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟度主要是心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按以下四个步骤推移：高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系；与之相应的四种领导方式依次是：命令型说服型参与型授权型。

这一理论强调的是领导风格的灵活性，而不在把适宜的领导风格看作是一种特质。“不同的人需要不同的鞭策”，这就是对该理论的最好概括。一般来说，当下属很不成熟时，采用高工作、低关心的专制型领导方式最有效；当下属不太成熟时，采用高工作、高关心的说服教育型领导方式最有效；当下属比较成熟时，采用高关心、低工作的参与型领导方式最有效；当下属的成熟度相当高时，采用低工作、低关心的授权型领导方式最有效。

二、当前女性领导者所面临的问题

2004年全球500强公司中有496家公司的首席执行官都是男性。可见，很少有女性能够走到管理层阶梯的顶端。这与传统男权文化、妇女家庭负担过重、公司文化等因素密切相关。随着社会的发展，更多的人认识到让女性进入领导岗位对组织的发展是有利的。因此，组织如何培养妇女走向领导岗位是一个比较迫切的问题。

（一）女性领导与男性领导是否偏好不同的领导风格呢

围绕男性与女性是否具有不同的领导风格，罗斯纳（Rosener）认为，女性更喜欢使用转换型管理风格，她们鼓励自己的员工走出自己的个人兴趣，在更广阔的空间里发展。他认为女性领导之所以成功是因为女性会“把那些从她们经历中得出的独特技巧与态度运用到工作中来……她们能够成功也正是因为――虽然他们通常具有被认为“女性化”、而领导者不宜具备的某些特征。许多人认为女性还懂得更为“开放”的管理方式，她们信赖协调一致的建立，而反对那些原有的命令式与控制式管理风格。最近的研究发现，处于类似职位上的女性领导与男性领导在行为表现上存在着更多的相似性。瓦伊克曼（Wajcman）谈到她最近关于男女管理者的感知与态度的研究时说，数据表明，“步入高层职位的女性与处于同等地位的男性在诸多方面是不可区分的。实际上作为两个群体，男女之间的相似性要远远超过它们之间的差异。”大量研究表明，女性领导与男性领导的相似性多于差异性。如果有差异的话，女性似乎更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜欢采用指导型的领导风格。然而，人们固有的成见认为，女性管理者比较“软弱”。如阿德勒指出的，“不断地有研究表明，美国的在校大学生、MBA以及经理（包括男性和女性）都带有偏见地认为，‘阳刚’（有闯劲，不怕阻力）是管理人员应具备的素质，而‘阴柔’（合作与沟通）却不是管理者必备的特质。”

（二）妨碍女性领导者的障碍

人们通常认为男性比女性更具有挑战性。女性一般会被安置在辅助的“参谋”职能部门――人事/人力资源部、交流部及公共关系与客户关系部。女性面临的一个问题时，人们总是认为有些工作由男性做要比女性做更合适。这是一个在世界上许多地方都存在的定型观念，人们认为女性更具“人情味”，因此就更适合某些特定类型的工作，如人力资源、沟通、公共关系与市场营销等。而管理，尤其是金融与信息服务方面的管理工作，则通常被认为是更适合男性的工作。

排外的公司文化。现有的大多数工作环境都是由男性设计的，这一因素在全球许多地方都影响着女性在工商业领域中的进步。在这种有时显得更加男性化的公司文化中工作，女性管理者要适应或转变工作风格就会不断受到外界的压力，社会及公司对想要步入企业高层的女性都有非常严格的不成文规定，这样，女性主管由于害怕违背社会规范而遭到社会谴责，她们往往会选择退出。

女性对信息、各种非正式联系以及高层网络机会的有限接触使她们很少抓住进步的机会，不像男性同事那样处在一个显著优势的位置上。公司高层管理者都愿意提升他们熟悉的人，并且被提升者与他们个人的关系越密切越好。这种非正式的关系网可以增加提升与成功的机会。然而不幸的是对女性来说，这种关系的建立通常局限在某些非工作场所的交流，而女性通常被排除在这些交流之外。

女性很少参加到行政发展规划、公司赞助的培训计划中来。多项研究证明，女性通常不像她们的男性同事那样，可以得到参加教育、培训或特殊高等计划的机会。出现这种结果是由于人们对女性持有一定的定型观念，认为她们终将离开职位去生孩子、照顾家庭。因此既然给男性投资是一个更好的机会，会有更好的回报，那么为什么还要把钱花在女性身上呢？此时，如果公司不进行适当的干预，以增加女性对此类计划地参与和类似机会的获取，那么她们便会停留在原有的职位上，几乎不可能或根本不会有任何发展。

同等职位中男性与女性之间存在着较大的工资差异。尽管在消除男女待遇歧视方面已经有了长足的进步，并出台了种类繁多的法律，但是女性仍然比从事相同职业的男性拿到的工资少。有多种因素导致这种差异的产生，包括年龄、经验、还有工资协商技巧等。这种基本的歧视现象仍然普遍存在，而且我们尚未看到有效地解决方案。

综上所述，女性同男性一样具备必要的资格与天分，因此在负责将女性完全融入公司环境体系的各层面中时，企业应该承担更多的责任。然而女性在塑造自己命运并积极设计未来工作环境的过程中，也需要对自己承担的角色有所认同。虽然女性在成就方面已取得了惊人的进步，但她们接下来要面临的另一个巨大挑战，将是在高层管理中保持比较均衡的女性比例，这个问题也许并不是掌握在女性自己手中，笔者认为这更多地需要全人类的共同努力才能解决。

参考文献：

[1] 〔美〕菲利普R.哈里斯，罗伯特T.莫兰.跨文化管理教程[M].关世杰，主译.北京：新华出版社，2002.

[2] 〔英〕波特马金等.组织和心理契约――对工作人员的管理[M].王新超，译.北京:北京大学出版社，2000.

篇4

【关键词】 医院高绩效团队 建设 探讨

【Abstract】 Performance management is a science， it is also an art. It must have an outstanding hospital team of high-performance if the hospital which uphold public welfare have to continue creating excellent achivement， achieving scientific development， harmonious development and sustainable development. By the constitution to hospital team， the sign to hight -performance hospital team and the description to inpidual characteristics of the member of hight -performance hospital team ，we have proposed eight initiatives to build up an hight -performance hospital team.

hospital high-performance team build up explore

绩效从管理学角度看，是组织期望的结果，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，个人绩效的实现不一定能完全保证组织的绩效，只有当个人按照组织的目标并达到组织的要求，组织的绩效才能得以实现。

绩效包括素质绩效、行为绩效和结果绩效。绩效具有多因性、多维性和动态性。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。 但绩效的决定因素还是人，绩效管理犹如一把双刃剑是科学，更是艺术，应用自如，可以削铁如泥。医院的绩效是由医院团队决定的，低绩效肯定是导致医院建设发展不成功的重要原因。因此，建设高绩效医院团队是促进医院科学发展、协调发展和可持续发展的组织保障和人才支撑。那么，高绩效医院团队的标志是什么？要求其团队成员应具备什么样的特质？怎样才能建设一支高绩效的医院团队?现就此问题作一一阐述。

1医院高绩效团队的组成

现代化医院管理体系包括：组织与人力资源管理，医疗技术服务与质量管理，医院仪器设备与物资管理，经济与财务管理，医院安全管理，医院数字化管理等。医院是由医生、护士（师）、药剂、其他卫生技术人员、工程、信息技术及财务人员、管理人员、后勤保障人员等组成，而每一方面都有其带头人，这些带头人在本科室、本专业（行业）领域都是颇具影响，才能、素质相对比较高的人物，在医院院长的带领下，各位副院长及各个科室、各个方面的带头人就是医院团队的组成成员。

2 医院高绩效团队的标志

医院高绩效团队的标志可以从以下几方面得以体现：

2.1坚持正确的办院方向，拥有共同的办院理念和价值观，认同并共创医院文化；

2.2具有令人依赖的团队愿景，所有成员奉公守法、专业素质过硬，工作能力强，有较高的全局意识和团结协作精神；

2.3具有支持性和开放性持续沟通能力，能及时建立开放、即时和有效性的双向沟通；

2.4形成良好的360度人际关系，团队成员之间互相学习，互相关心；

2.5高水平参与，工作效率高，业绩优，效益好。

3 医院高绩效团队成员应具备的个体特质

医院高绩效团队成员还应具备如下个体特质：

3.1意志坚强、目标坚定

锁定目标不放松。在实现目标的过程中，不可能一帆风顺，能正确面对可能的失败和挫折，这是高绩效团队成员必须具备的素质。任何问题总会有办法解决的，成功总是属于那些永不言败、绝不放弃、坚持到底的团队和他的成员们。

3.2勇于担当，责任心强

团队的绩效，取决于全体成员的责任意识。态度决定高度，细节决定成败。大量事实证明，一个人的疏忽，可能会造成整个团队的失败。要取得高绩效，团队的全体成员都必须无时无刻保持高度的责任心。一支人人勇于担当，个个尽职尽责的团队，必定会实现高效率，高效益。现实生活中，不负责任的员工随处可见，许多单位（组织）都为此倍感头痛，一支无人愿意承担责任的团队只能以失败告终。

3.3诚实守信，为人正直

谁都不愿意与一些不讲信用的人一同共事，在取得成功的团队之中，几乎所有成员都

是值得信赖的，他们都能够按照组织的计划和目标，积极主动的带领一方做好自己和本部门

份内工作，严格履行自己的每一个承诺。

诚实守信，为人正直，不仅是高绩效团队建设的基础，也是为人处事的根本，谁丢掉

它，将被大家所唾弃。



3.4相互尊重、团结互助

嫉妒是人的天性，谦虚、尊重是需要修炼、磨砺的。瞧不起别人，看不到别人的优点和成绩，就是自己停步不前的开始。尊重是为人处事合作的基础，团结就是力量，在高绩效团队中，人与人之间始终保持着尊重与互助，一旦某一成员遭遇困难和挫折时，其他成员会毫不犹豫地伸出援助之手。

3.5积极沟通，善于协调

人与人之间最有价值、最有意义的事就是沟通，如果没有了沟通，任何计划、目标都将无法实现。 沟通包括积极主动的表达和耐心细致的倾听两个方面。高绩效团队所有成员都要做到积极沟通，善于协调。

3.6充满激情，乐观自信

激情和自信是一个人取得成功的根本。实践证明，对自身工作充满激情的人一定能将工作做好。同样，团队全体成员是否充满激情、乐观自信，决定着团队的成败。成功的管理者会始终不渝地努力塑造员工的工作激情和乐观自信，这是创造高绩效的必然要求。

3.7注重开拓创新，不忘学习借鉴

创新是不竭动力，只有不断创新，才能与时俱进，才能在市场竞争中有更多的主动权，才能事业兴旺、绩效优良。同时，又会善于学习、借鉴，分享、共用他人成功做法和经验，这种走捷径的做法，是对时间、资源的节约和高效利用，对创新高绩效也是很有作用的。

3.8工作积极主动，能力发挥充分

任何一级组织都希望其员工工作积极主动，能力发挥充分，所有团队成员都能如此，团队绩效才能不断提高。具备上述特质的成员组成的团队，一定会是一支杰出的高绩效团队

4 建设高绩效医院团队的举措

4．1建设高绩效医院团队必须坚持如下策略:

4.1.1明确团队使命，制定清晰目标

4.1.2选择合适成员，实现智能互补

4.1.3界定成员职责，实行主副分工

4.1.4重视过程沟通，强调阶段管理 

4.1.5注重细节培养，提升成员技能

4.1.6善于人际协调，避免关系冲突 

4.1.7坚持团队考核，做到赏罚分明 

4．2建设高绩效医院团队必须从八方面作出不懈努力：

4.2.1选择优秀团队领导者，这是摆在第一位的任务

高绩效团队的负责人必须是一个比较全面、非常优秀的医院工作管理者，他必须对整个团队负责，掌握医院管理与绩效管理的知识，并认真履行其职责。选择优秀团队领导者必需开拓视野，广纳贤才，好中选优；在未来医院院长职业化更是一个方向。

4.2.2选择合适的团队成员，不断提升团队的素质与技能

善于把合适的人放到适合的工作岗位上，这就是人尽其才，才尽其用。对表现出色的成员进行更多的支持和奖励，及时调整、辞退不合格成员，加强团队成员对绩效管理知识、医院管理知识及相关知识的培训学习；进行必要的有效授权及自主管理，及时为团队成员提供指导与帮助，提高团队成员的素质与技能，帮助团队成员树立信心、勤奋工作。

4.2.3牢记团队使命，拥有共同目标

这是团队的灵魂与方向。目标科学，切实可行，这个目标必须渗透到团队成员的脑海里，只有团队成员十分明确团队的目标和自身的计划目标任务，并且深刻领会自身在实现整体目标中所承担的职责，并努力付诸行动，团队才能取得高绩效。

4.2.4作出正确决策，敢于承担风险

正确的决策来源于群众，来源于对宏观形势的深入了解，来源于对本单位、本行业发展的科学分析。决策作为高绩效团队的领头人，一位优秀的医院领导者，必须学会正确决策并敢于承担风险。

4.2.5建立有效激励机制，保持团队旺盛战斗力

有效的激励是团队保持长久旺盛士气的关键。有效的激励要求正确判断团队成员的利益需求，及时给予团队成员的合理利益补偿，要把物质激励与精神激励有机结合起来，以综合有效措施凝心聚力，建立员工的归属感。

4.2.6深入基层，有效沟通

经常深入科室，深入病友，深入团队成员之中，了解情况，发现问题，及时向团队成员传递积极的活力和乐观精神。一个拥有积极向上、自信乐观态度的医院管理者，就能带出一支开拓进取、高绩效的团队。

领导者还要及时地与队伍中的消极方面作斗争，培养团队成员和全院职工积极的工作态度，在受到挫折、遇到问题时，提供必要的支持和鼓励，通过不断提问与督促检查，促使团队成员们进入深入思考并采取切实行动

4.2.7言传身教，作出榜样

团队负责人及全体成员在全院职工中要有很高的威信。一位出色的领导者说得好，学习是能够赢得未来的唯一方式，当哪一天，我失去了学习能力，那就意味着我应该遭遇淘汰了。酷爱学习，这应该成为医院团队领导及全体成员的共识与行动。榜样的力量是无穷的。领导者的领导能力高低，体现在成员对他的追随程度上。成功的领导者就是拥有追随者的人。

作为高绩效医院团队的领导者和全体团队成员都应该不断学习领导者所必备的各项技能，坦诚为人、公正办事、关心下属、帮助指导下属、保持言行一致。可以这样说，言行一致、表里如一是赢得团队信任、也是赢得全院职工信任的最好方式。言行不一，朝令夕改，注定是要失信失败的。

4.2.8 及时总结，重视庆祝

庆祝可以激发激情，让大家获得成就感。重视取得成功后的总结和庆祝，这也是领导者带领团队不断获得新的成功的职责之一。失败是成功之母，成功更是获得更大成功之父。要不断在医院内营造一种积极向上、充满竞争、充满生机与活力的氛围，这将为医院实现更高目标，取得更大胜利提供力量和源泉。 

参考文献

［1］李玉萍， 许伟波， 彭于彪

绩效 剑 ［M］ 北京 清华大学出版社

篇5

关键词：伦理型领导；非伦理行为；道德认同；道德勇气

一、 引言

本研究将在验证中国企业情境下伦理型领导与员工非伦理行为之间关系的基础上，进一步探究两者关系的中介作用机制。现有对伦理型领导影响员工行为的中介机制研究以组织情境因素和个体心理机制为主要关注点，缺乏对个体道德能力的研究。然而研究表明，驱动个体进行道德判断并产生特定行为的道德能力在其伦理决策过程中扮演着重要角色（Hannah et al.，2011）。道德认同和道德勇气作为重要的道德能力，能够促进个体对伦理问题的感知，驱动个体的道德认知过程，并最终促使伦理行为的产生，是影响个体伦理决策的关键因素。基于上述分析，本研究将从个体道德能力的角度对伦理型领导影响员工非伦理行为的过程作深入剖析，通过对道德认同和道德勇气中介作用的研究，详细揭示两者关系的作用机理，形成较为完善的理论框架，为后续研究提供新的研究思路，同时为管理实践提供参考。

二、 理论基础与研究假设

1. 伦理型领导与员工非伦理行为。根据Trevino（2000）等人的观点，伦理型领导者作为“道德人”，是公平、有原则的决策者，在个人生活和职业生涯中保持其道德行为；同时，伦理型领导者作为“道德管理者”，将伦理作为其管理工作事项中明确的一部分。基于上述两种特征，伦理型领导者通过树立伦理行为榜样，向员工传达明确的伦理标准和价值观念，并通过建立奖惩体系鼓励员工的伦理行为（Trevino et al.，2000），从而抑制员工非伦理行为的产生。根据社会学习理论（Bandura，1986），个体会通过观察和模仿有吸引力且值得信赖的榜样来指导个人的态度、价值观和行为。一方面，伦理型领导者作为组织中的权威人物，凭借其在组织中的权力和地位，通过利他和合理的行为成为员工学习、模仿和认同的目标，为员工树立伦理榜样，从而影响下属的伦理感知和行为，促使员工产生相同行为；另一方面，伦理型领导采用奖励和惩罚措施向员工传递行为标准，在直接规范员工行为的同时，使员工通过观察同事的行为及后果，间接学习什么行为是被期望和奖励的（Trevino，1986；Brown & Trevino，2006）。综上所述，在伦理型领导的作用下，员工会产生合乎伦理的行为，减少非伦理行为。据此，本研究提出如下假设：

假设1：伦理型领导对员工非伦理行为有显著负向影响。

2. 道德认同的中介作用。道德认同（Moral Identity）是指围绕一系列道德特质形成的自我概念，反映了道德品质对自我认同的重要性程度，包括内化（Internalization）和符号化（Symbolization）两个维度，其中内化反映了自我概念与道德特质的一致性程度，符号化则反映了个体通过行为表现出道德特质的程度，研究证实内化和符号化能够有效预测个体的伦理行为（Aquino & Reed，2002；Aquino et al.，2009）。Blasi（1984）指出，道德认同作为一种自我调节机制，能够激发个体的伦理行为，当个体的自我概念包含强烈的道德意识时，更容易产生与道德特质相一致的行为（Reynolds & Ceranic，2007）。综上所述，具有高水平道德认同的个体更容易产生合乎伦理的行为。

此外，伦理型领导通过建立明确的伦理标准和奖惩机制，能够鼓励员工建立自身的内部道德理念与原则，这有助于为员工的道德认同建立基础（Zhu，2008）。一方面，领导者的伦理行为是通过增强员工的道德自我意识和自我认知而影响下属的道德自我发展的，伦理榜样能够帮助员工判断其道德价值观和期望是否正确，故伦理型领导能够促进下属产生高水平的道德认同。另一方面，伦理型领导者的自我概念与道德特质高度一致，其道德认同具有高水平的自我重要性（Mayer，2012），通过自身的榜样作用，伦理型领导能够促进员工道德一致性的形成和发展，增强员工的道德认同。综上所述，本研究提出如下假设：

假设2：员工的道德认同在伦理型领导对员工非伦理行为的影响中起中介作用。

3. 道德勇气的中介作用。道德勇气（Moral Courage）是个体坚持道德原则、产生伦理行为所必需的品质或能力，当个体感知到坚持原则存在困难时，个体的道德勇气能够使之抵抗压力，坚持自己的原则和行为模式（Hannah，2011）。研究表明，当员工面临组织中的道德困境时，道德勇气能够为其提供必要的心理资源，降低负面情绪的影响，促使个体采取合理行为；而当员工没有面临道德困境时，道德勇气也能促进员工的伦理行为和亲社会行为（Fredrickson，2001；Hannah et al.，2011）。故拥有高水平道德勇气的员工更能克服压力，产生伦理行为。

与此同时，道德勇气作为一种可塑的道德能力，受到领导行为的影响。首先，大量研究表明，基于社会学习理论，领导对下属的自我系统（Self-system）有着重要影响，伦理型领导为组织树立了伦理榜样，员工通过观察其行为能够增强自己的道德认知和道德勇气（Walker & Henning，2004）。其次，伦理型领导会促进员工对工作环境的伦理感知，促进组织伦理氛围的形成（Schminke et al.，2005），而高水平的伦理氛围能够直接影响下属的道德勇气，进而促进其伦理行为。综上所述，本研究提出如下假设：

假设3：员工的道德勇气在伦理型领导对员工非伦理行为的影响中起中介作用。

三、 研究方法

1. 研究样本。本研究采用问卷法收集数据，研究样本是来自北京、上海、深圳、杭州、苏州等地的企业员工，共发放问卷305份，回收有效问卷共计285份，有效率达93.4%。从样本的基本分布情况来看，男性占样本总数的64.1%，女性占35.9%，平均年龄为27岁；教育程度本科占总样本的59.6%，硕士及以上学历占23%，大专学历占10.3%，高中（技校）及以下占总样本的7.1%。从样本的岗位类型分布情况看，研发/技术类占总样本量的31%，综合管理类占19.4%，营销类占13%，生产和财务分别占11.2%和4.6%，其他岗位类型占20.8%；样本的平均任职时间为2.8年。从样本所在企业性质的分布情况来看，国有企业占总样本的42.2%，民营企业占28%，外资企业占18.4%。

2. 变量的测量。伦理型领导。采用Brown等开发的ELS量表，共包含10个题项，如“我的上司会惩处违背道德标准的下属”等。

非伦理行为。本研究在Newstrom等开发的量表基础上，借鉴了Zey-Ferrell等的研究成果，结合样本企业的事前调研结果，选取样本企业中具有代表性的5种行为形成员工非伦理行为的评价问卷，测量员工工作中出现这些行为的频率，如“把犯错的责任推脱到同事身上”等。

道德认同。综合Aquino等开发的道德认同量表和O'Fallon对道德认同的研究，共包含5个题项。由员工阅读描述个体特征的9个形容词（如关怀、公正、诚实等）并填写问卷，例如“我特别希望拥有这些品质”等。

道德勇气。以Gibbs等开发的量表为基础，结合Wortman和Hannah等的研究，修正后包含3个题项，例如“我是一个始终坚持原则的人”等。

对以上变量的测量均采用李克特（Likert）5点量表，表示同意的程度和行为的频率。此外，本研究选取性别、年龄、学历、任职时间、岗位类型和企业性质作为控制变量，在进行数据分析时控制其对结果可能产生的影响，使统计结果更为准确。

本研究采用SPSS 18.0软件进行描述性统计和相关性分析，通过AMOS 17.0软件对提出的假设模型进行路径分析。

四、 研究结果

1. 测量工具信度和效度检验。对各变量进行验证性因子分析，检验各测量工具的信度和效度。根据验证性因子分析的修正系数对问卷题项进行调整后，伦理型领导保留了8个题项，道德认同保留了4个题项。此外，本研究以Cronbach's ɑ系数来检验变量的信度，结果显示ɑ系数均大于可接受水平0.70，其中伦理型领导为0.92，道德认同为0.76，道德勇气为0.72，非伦理行为为0.75，表现出良好的内部一致性。

本研究中伦理型领导、道德认同、道德勇气和非伦理行为4个变量均为单一维度，其验证性因子分析结果如表1所示。分析结果显示，4因子模型拟合效果最为理想，即变量具有较好的区分效度。同时，为检测本研究的同源偏差，根据Harman的单因子检验方法，对保留的所有题项进行验证性因子分析，结果表明单因子模型的各项拟合指标未达到可接受水平，即所有题项的变异并不能被一个公因子解释，故本研究受到同源方法偏差的影响较小。

2. 变量的描述性统计和相关分析。对变量间的相关矩阵进行分析，表2显示的是除控制变量外各变量的均值、标准差和两两之间的Pearson相关系数。由分析结果可知，伦理型领导与员工非伦理行为显著负相关（r=-0.300，p

另外，伦理型领导与道德认同显著正相关（r=0.287，p

3. 中介作用检验。本研究运用AMOS 17.0软件通过结构方程模型（SEM）分析整体模型的拟合度，并对中介作用进行检验，结果如图1所示，该模型整体拟合良好（CMIN/DF=1.785，RMSEA=0.053，GFI=0.911，IFI=0.950，CFI=0.950）。由图示可知：（1）伦理型领导对员工道德认同的正向影响（0.265，p

五、 讨论与总结

本研究聚焦个体的道德能力，深入探究了伦理型领导对员工非伦理行为的影响以及这种影响产生的中介机制，创新点和理论贡献主要体现在三个方面：首先，研究结果验证了中国企业环境下伦理型领导与员工非伦理行为显著负相关，证实了伦理型领导对抑制员工非伦理行为和规范企业伦理的重要性；其次，本研究通过对伦理型领导影响员工非伦理行为的中介机制的探究，剖析了这一过程的作用机理，揭示了伦理型领导在抑制员工非伦理行为中发挥作用的“黑箱”；最后，与以往重点关注的组织情景因素和个体心理机制不同，本研究聚焦影响个体伦理决策的关键因素，对道德认同和道德勇气这两种个体道德能力的中介作用进行了证实，进一步完善了这一理论框架，对深入研究和有效控制非伦理行为提供了理论基础和新的研究思路。

基于以上研究结论，为了有效控制员工的非伦理行为，企业在管理实践中可关注以下几个方面。首先，重视管理层的伦理型领导，提升企业的伦理型领导水平，在工作中树立伦理行为榜样，通过严格的招聘选拔和有效的日常培训使领导者形成标准化的伦理行为示范，并通过与员工的双向沟通和强化机制来影响员工的行为；其次，领导者应在工作中强调伦理观念，不仅在个人生活和工作中始终保持其伦理行为，为员工树立伦理行为榜样，且应通过建立有效的奖酬体系和控制系统，规范员工的日常行为，构建和维持良好的伦理氛围；最后，由于道德认同和道德勇气在伦理型领导和员工非伦理行为关系之间的中介作用，管理者应在日常工作中密切关注员工道德认同和道德勇气的状态和变化，培养和提升员工面对道德困境的能力，从而有效抑制员工的非伦理行为。

此外，本研究仍存在一些不足之处。首先，本研究采用问卷调查获得的是横截面数据，研究结论存在一定的局限性，变量间的因果关系还需要纵向研究更加严谨地检验和解释；其次，对于变量的测量均采用员工的自我报告，使得存在同源偏差的可能性增加，且社会称许性的存在对非伦理行为的测量有较大影响，在今后的研究中需拓展数据来源主体，控制同源偏差，提高数据的可靠性；第三，本研究验证了道德认同和道德勇气的部分中介作用，对于伦理型领导和员工非伦理行为的关系尚有其他中介作用有待进一步探索，未来研究可基于当前对个体特征的研究，进一步探讨伦理型领导对员工非伦理行为的作用过程，丰富和完善个体层面的中介机理。

参考文献：

1. 洪雁，王端旭.管理者真能以德服人吗？——社会学习和社会交换视角下伦理型领导作用机制研究.科学学与科学技术管理，2011，32（7）：175-179.

2. BROWN M E， TREVINO L K， HARRISON D A.Ethical Leadership： A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2005，97（2）：117-134.

3. HANNAH S T， AVOLIO B J， MAY D R.Moral Maturation and Moral Conation： A Capacity Approach to Explaining Moral Thought and Action.Academy of Management Review，2011，36（4）：663-685.

4. HANNAH S T， AVOLIO B J， WALUMBWA F O.Relationships Between Authentic Leadership， Moral Courage， and Ethical and Pro-social Behaviors. Business Ethics Quarterly，2011，21（4）：555-578.

基金项目：国家自然科学基金资助项目“中国企业管理者非伦理行为扩散和演化的纵向追踪研究”（项目号：71272169）。

篇6

关键词：破坏性领导；量表开发；个体特质；下属特征；组织情境

分类号：B849；C93

1、问题的提出

领导，一直是管理学领域的热门研究课题。长期以来，该领域的研究主要聚焦在有效的领导行为（effective leadership behaviors）及其对下属和组织的积极影响上（Yukl，1998），即仅仅注意到领导的阳光面（bright side of leadership）。最近研究发现，领导的阴暗面（dark side of leadership）的危害更不容忽视，应引起理论界的高度关注（Tepper，2007）。然而，学术界对于这一领域的探究还停留在诸如辱虐管理（abusive supervision）、欺凌（bullying）等单一领导行为上，研究内容相对狭隘和零散。鉴于此，领导季刊（Leadership Quarterly）在2007年以专刊的形式，比较系统地提出破坏性领导（destructive leadership）的概念（Einarsen，Aasland，&Skogstad，2007；Padilla，Hogan，&Kaiser，2007），强烈呼吁学界尽快加强这一领域的研究。最近3年，有个别学者开始着手探索破坏性领导的结构与测量问题（如Aasland，Skogstad，Notelaers，Nielsen，&Einarsen，2010；Shaw，Erickson，&Harvey，2011），但研究结论还存在诸多问题。

相对于西方学术界，国内直到近几年才开始关注领导的阴暗面，研究内容聚焦在探索辱虐管理的影响后果及其作用机制。总体来看，国内学术界对领导阴暗面的研究呈现五多五少：辱虐管理研究多，破坏性领导研究少；横断面研究多，追踪研究少；后果变量研究多，前因变量研究少；个体层面研究多，跨层次研究少；采用西方量表研究多，开发本土化量表或采用本土化量表进行研究少。由此可见，在中国组织情境下，对于什么是破坏性领导，如何测量破坏性领导，谁可能是破坏性领导，在什么条件下会激发破坏性领导行为，破坏性领导行为会针对谁等均未给出充分系统的实证研究。这正是本研究将要系统回答的问题。

跨文化研究显示，中国文化具有高权力距离与集体主义的特性（Hofstede，1991），这为滋生破坏性领导提供了“温床”（吴隆增，刘军，刘刚，2009），因而在中国组织情境中更有可能出现破坏性领导（Luthans，Peterson，&Ibrayeva，1998）。不仅如此，在人际交互中，负面事件的消极影响远大于积极事件的正面影响（Baumeister，Bratlavsky，&Vohs，2001），懂得并阻止破坏性领导行为比懂得并提升领导的积极方面更为重要（Einarsen et al.，2007）。因此，深入开展破坏性领导领域的研究，不仅有助于揭示破坏性领导的本质，为更加全面认识领导现象和构建有效的领导理论作出突出贡献（Burke，2006），而且有助于指导组织和员工预防和控制破坏性领导行为的危害，提升员工士气和组织竞争力。

2、国内外研究现状及发展动态分析

2.1 破坏性领导的概念

破坏性领导的研究最早可以追溯到正面领导的阴暗面的发现（如House&Howell，1992；Howell&Avolio，1992；Bass&Steidlmeier，1999）。1 995年，O’Connor，Mumford，Clifton，Gessner和Connelly（1995）提到“破坏”一词，但没有给出定义。尽管早期学者已经注意到了破坏性领导的危害性，但直到最几年，西方学界才对破坏性领导的概念进行了界定（如Einarsen et al.，2007；Padilla et al.，2007）。回顾西方研究文献，西方学者主要从五个方面阐释破坏性领导概念的内涵：

第一，破坏性领导行为的内容包括指向组织的破坏（如偷盗、等）和指向下属的破坏（如辱骂、打击报复）（Einarsen et al.，2007），但均借助下属的感知来测量（Shaw et al.，2011），这与组织公民行为的分类与测量（指向组织的公民行为和指向下属的公民行为）相似（Lee&Allen，2002）。

第二，破坏性领导行为的意图不是遵循有或无的原则，既可能包括意图成分（如压制、剥削下属），也可能没有意图成分（如上司脾气暴躁）。破坏性领导行为是否具有意图成分，完全取决于下属的感知，在概念中不必清晰说明和限定（Tepper2000）。毋庸置疑，下属感知到的有意图成分的破坏性领导行为和没有意图的破坏性领导行为对下属的伤害是有差异的。

第三，就出现频率而言，破坏性领导行为是系统性和反复性的行为。对于非典型的破坏性领导行为，如偶尔受到不公正对待后的情绪爆发，应该被排除在定义之外（Einarsen et al.，2007），这一点与辱虐管理行为的界定相似（Tepper，2000）。

第四，破坏性领导行为的后果是组织和下属均受到伤害（Einarsen et al.，2007；Thomas，2003），特别是经由下属感知的破坏性领导行为一定会对下属造成伤害。那些轻度的不文明行为由于未给下属造成较大侵害，不属于破坏性领导行为。

第五，破坏性领导行为的破坏性，还与特定时间、特定社会有着密切的关系fEinarsen，Nielsen，Raknes，&Skogstad，2005），即破坏性领导行为的内容与当时的法律、历史和文化背景紧密相连，西方文化背景下的破坏性领导行为，在我国企业员工看来也许不算破坏性领导行为（Einarsen et al.，2007）。

2.2 破坏性领导的结构维度

Kellerman（2004）通过个案分析，借助西方中古教会七宗罪的构念，提出7种坏领导（badleader）：①无能型领导（incompetent leadership），主要特征是缺乏意愿和能力来进行持续有效的行动：②僵硬型领导（yigid leadership），主要特征是固执己见、行事僵化、不与时俱进；③放纵型领导（intemperate leadership），主要特征是缺乏自我控制能力，并容易受到他人的怂恿；④无情型领导（callous leadership），主要特征是漠视他人的需要，不体谅下属的难处；⑤腐败型领导（corruptleadership），主要特征是说谎话、欺骗和偷窃，将自我利益放在组织利益之上：⑥褊狭型领导（insular leadership），主要特征是只关心自己本部门的利益，不关心不由他负责的部门或下属的利益；⑦邪恶型领导（evil leadership），主要特征是肆意妄为、残暴等，并给下属带来极大的身心伤害。

Einarsen等（2007）借用领导方格理论的观点（Blake&Mouton，1985），将破坏性领导分成三类：一是护犊型破坏性领导（supportive-disloyalleadership）（利员工，损组织）；二是出轨型破坏性领导（derailed leadership）（既损员工，也损组织）；三是暴君型破坏性领导ftyrannical leadership）（损员工，利组织）。Aasland等（2010）认为，破坏性领导除了包括直接、主动的破坏之外，还应包括间接、被动的破坏，继而提出了第四种破坏性领导行为，即放任型破坏性领导（1aissez-faire leadership）（既不谋其政，也不干预和激励下属）。

Schilling（2009）采用质化研究指出，破坏性领导主要包括虚假型领导（主要特征是采用欺骗的手段获取自己的利益）、专制型领导（主要特征是行为专断、要求下属绝对服从）、限制型领导（主要特征是要求下属按照自己制定的规则程序去行动，不授权）和剥削型领导（主要特征是让下属完成领导的事情，或将下属的功劳据为己有）。

Shaw等（2011）采用实证研究方法，依据Einarsen等（2007）的破坏性领导定义，对破坏性领导的结构维度和类型进行了探讨。探索性因素分析表明，破坏性领导呈现22因素结构，随后通过聚类分析得到7种破坏性领导。然而，22项因素结构中，有的因素只有1-2个项目，结构很不稳定；并且，该研究没有重新收集数据以验证破坏性领导的结构。此外，7种破坏性领导也并非都具有破坏性（Shaw et al.，2011）。可见，该研究结果还有待后续研究的进一步检验。

2.3 破坏性领导与辱虐管理、毒性领导的区别

破坏性领导与辱虐管理的区别：（11从实证研究看，McGinnis和Tricia（2010）研究发现，1814项负面领导行为例子中，除23.38%可归为辱虐管理和破坏性领导类别中，还有35.8%仅可归为破坏性领导类别中，40.83%却归为非破坏性领导（non-destructive leadership）类别中。（2）从概念内涵看，辱虐管理仅指下属感知到的上司持续的言语或非言语性的攻击行为，不包括肢体接触fTepper，2000），然而，破坏性领导内容既包括指向下属的破坏，也包括指向组织的破坏；既包括非肢体接触行为，也包括肢体接触行为（如拳打脚踢、犯等）（Einarsen et al.，2007）。因此，辱虐管理仅是破坏性领导行为的内容之一，是包含与被包含的关系。

破坏性领导与毒性领导的区别：毒性领导是指行为不正直的领导，这种领导从事一些不光彩的行为，包括行贿、虚伪、蓄意破坏、操纵，以及其它不道德的、违法犯罪的行为（Lipman-Blumen，2005），，是一种指向组织的负面领导。然而，破坏性领导的内容可能有道德成分（如自私自利），也可能没有道德成分（如放任型领导）；对行为是否违法和犯罪，是否有意还是无意均没有限定。

2.4 破坏性领导的测量

就测量工具而言，西方主要有两个：一是Aasland等（2010）依据自己对破坏性领导的分类，编制了16个条目的测量工具，每种破坏性领导分别采用4个条目进行测量，Cronbach α系数在0.65～0.72之间；二是Shaw等（2011）在实证研究的基础上，研制了长达92个条目的破坏性领导的测量工具，分别采用2～9个条目对破坏性领导的子维度进行测量（考虑到信度问题，删除了仅有一个条目的维度），Cronbach α系数在0.51-0.96之间。这两项研究最早关注破坏性领导的测量问题、但其所开发的测量工具仍存在很多问题，如同质信度较低，未检验再测信度；结构效度未得到更多数据支持和验证，特别是没有将破坏性领导与相关领导行为进行区别效度和聚合效度的验证：预测效度缺失等。

就测量方式而言，学术界主要采用3种方式进行测量：（1）下属直接报告法，这种方式依据下属感知到的上司表现出来的破坏性领导行为的频次或破坏性领导行为对自己的影响程度，以李克特5-9点量表进行评定，例如“上司当众贬低我”：（2）下属间接报告法，即下属报告上司的破坏性领导行为不是直接针对自己，而是针对其他人，如将“上司嘲讽我”改为“上司嘲讽下属”。依据投射测验的基本原理，下属报告的上司的破坏性领导行为表面上不是针对自己，却真实地报告了自己所感受到的实际情况，避免了调查对象的虚假反应，测量结果更加准确（Chan，1998；Schmidt&Hanges，2009）；（3）上司自我间接报告法，即通过测量破坏性领导的人格特征来间接测量破坏性领导行为。该测量方式假设人格特质是破坏性领导产生的根源（Padillaet al.，2007）。

2.5 破坏性领导产生的根源

文献研究发现，有关破坏性领导产生的根源是亟待深入探索的领域。迄今为止，多数学者只是定性地论述了破坏性领导产生的缘由，但未进行实证研究：如Luthans等（1998）指出，文化是促使破坏性领导产生的重要因素：Padilla等（2007）认为，破坏性领导行为是领导者、追随者和环境共同作用的结果；Ferris，Zinko，Brouer，Buckley和Harvey（2007）提出，下属的特征和领导的组织政治知觉是破坏性领导产生的重要因素，并且，领导者的政治技能在上述作用过程中具有调节效应。

一些学者尽管采用实证研究方法，零星探索了这一话题，但大多针对辱虐管理的前因（如Ashforth，1997；Tepper，2007；Harvey，Stoner，Hochwarter，&Kacmar，2007；Aryee，Sun，Chen，&Debrah，2008；Kiazad，Restubog，Zagenczyk，Kiewitz，&Tang，2010；Tepper，Moss，&Duffy 2011；Wu&Hu，2009），而非真正意义上的破坏性领导的前因研究。因此，研究结果是否适用于破坏性领导，仍需后续实证研究的再次检验。

2.6 亟待解决的问题

综合以往研究可知，学术界对破坏性领导的研究还处在探索阶段，尤其是中国组织情境下的破坏性领导研究才刚刚起步。因此，本项目重点关注以下问题。

第一，在中国组织情境下澄清破坏性领导概念的内涵与特征，探讨破坏性领导的结构维度，比较破坏性领导与其它相关领导概念的区别，开发破坏性领导的测量工具，并检验其信度与效度，是亟需解决的重要课题。

尽管西方学者已经开发两项破坏性领导的测量工具，但问题仍然较多：（1）领导者的哪些行为被下属感知到具有破坏性，与特定时间、特定社会背景有密切的关系（Einarsen et al.，2005），西方研究发现的破坏性领导行为未必完全适合于我国组织情境；（2）西方学术界在破坏性领导的内涵、维度和类型上均未达成共识（Einarsen et al.，2007；Padilla et al.，2007），所开发的测量量表仍然存在信度和效度问题；（3）儒家文化的影响、人治大于法治的社会现状（chen&Francesco，2000）以及华人的泛家族主义倾向（杨国枢，1995）可能使中国组织情境下破坏性领导行为的内容不同于西方。鉴于此，本项目拟采用管理学惯用的量表开发程序，构建中国组织情境下破坏性领导的测量工具。

第二，探索破坏性领导的诱因，揭开破坏性领导的形成机制，是构建破坏性领导理论所亟需解决的关键课题。

学术界对领导阴暗面的前因研究主要集中在辱虐管理上，仅有个别学者对破坏性领导的前因进行了定性论述，而未见实证研究发表。破坏性领导的危害已得到多位学者的认可（Einarsen et al.，2007；Padilla et al.，2007），，然而，如果不了解它的形成过程与原因，则无法在真正意义上认识破坏性领导，更难以预防和控制破坏性领导的危害。基于上述原因，本项目拟在中国组织情境下采用追踪研究，系统探索破坏性领导的前因，努力揭示破坏性领导的形成机制。

3、研究构想

本项目拟开展三项子研究：一是中国组织情境下破坏性领导的模型建构与测量研究；二是破坏性领导行为的诱因：基于特质和情境视角的跨层次的追踪研究；三是破坏性领导行为的诱因：基于下属特征视角的追踪研究。

3.1 研究1：中国组织情境下破坏性领导的模型建构与测量研究

中国文化的独特性与中国组织的管理现状可能使中国组织情境中的破坏性领导行为具有不同于西方的独特内容：（1）以往研究结果表明，在中国组织中最为注重的是领导者的品德因素（凌文辁，陈龙，王登，1987；樊景立，郑伯，2000）。因此，德行缺失可能是中国组织情境下破坏性领导行为的重要内容之一；（2）受儒家家族主义文化的长期影响，领导者习惯于将自己比作家长，把下属看作是孩子（樊景立，郑伯，2000；高日光，2009），这种“打是亲，骂是爱”的管理文化也可能成为滋生破坏性领导行为的温床，甚至在破坏的表现内容与程度上不同于西方；（3）中国人注重“关系”、“面子”，破坏性领导行为也可能表现为表面上对下属和善友好，背后则可能给下属穿小鞋，因此，“暗中使坏”可能是中国组织情境下破坏性领导行为的又一个独特特征；（4）在高权力距离文化、就业压力大和人治背景下，中国组织中的下属对领导的破坏的容忍程度会显著偏高，从而诱使管理者表现出更甚于西方管理者的破坏。有鉴于此，中国组织情境中的破坏性领导的内容结构会呈现出自私自利（德行方面，如剥削、责任推卸等），言行辱虐（与西方的辱虐管理接近），党同伐异（暗中使坏，排除异己）等三个重要维度结构。

鉴于此，本研究首先在对西方文献分析以及中国组织员工访谈的基础上，澄清破坏性领导的概念内涵；然后从员工感知的角度收集破坏性领导的典型行为特征；接着编制问卷并收集数据，探讨破坏性领导的维度结构；最后，检验破坏性领导量表的信度和效度（同质信度、再测信度、汇聚效度、区分效度、预测效度），从而在中国组织情境下开发有效的破坏性领导测量工具。除此以外。本研究还将破坏性领导与辱虐管理、毒性领导等相近的构念进行实证比较，以检验破坏性领导的增值效度（incremental validity）。

3.2 研究2：破坏性领导行为的诱因：基于个体特质与组织情境视角的跨层次的追踪研究

研究破坏性领导行为的前因，有两个理论视角值得借鉴：一是“个体特质”视角（dispositionalperspective），即认为破坏性领导的产生在一定程度上源于个体的性格特质。虽然有学者指出，个体的性格特质与破坏性领导的产生密切相关（Padilla et al.，2007），但截至目前，尚未有研究系统考察个体特质对破坏性领导行为的影响：二是“情境”视角（situational perspective），即认为情境因素是诱发破坏性领导行为的重要条件。从文献分析来看，目前尚未发现有跨层次的追踪研究探索情境因素对破坏性领导行为的影响效应。因此，本研究将力图突破以往相对静态的研究思路，首先采用追踪研究探索个体特质（马基雅维利主义、神经质、自恋、个人传统性、控制点）对破坏性领导行为的影响，然后考察工作单位结构和组织政治氛围对破坏性领导行为的影响，以及二者在个体特质与破坏性领导行为关系中的调节作用，即分别考察个体特质和组织情境对破坏性领导行为的单独预测效应，继而探索个体特质与情境的交互作用对破坏性领导行为的预测效应。毋庸置疑，具有破坏性特质倾向的领导者在适合生存的土壤中（如机械型组织和浓厚的组织政治氛围）会释放更多的破坏，而在不适合生存的环境中（如有机型组织和淡薄的组织政治氛围），将抑制破坏的产生。

3，3 研究3：破坏性领导行为的诱因：基于下属特征视角的追踪研究

传统领导理论研究以“领导为中心”，认为下属是被动的接受者，无力改变或影响领导过程和领导方式。然而，近年来研究发现，下属在领导过程中的地位和作用不可忽视，下属特征也会对领导方式产生重要影响（刘军，富萍萍，张海娜，2008；Ferris et al.，2007）。因此，研究破坏性领导的前因，除了个体特质和组织情境视角外，还需要关注下属特征视角，即下属特征也是诱发破坏性领导行为的重要因素。本研究在文献分析的基础上探讨下属特质、绩效和性别对破坏性领导行为的预测效应。本研究突破以往相对静态和单边的研究设计，拟综合考虑上下属互动因素（上下属深度差异、上下属性别组合）的影响，并采用追踪研究探讨主管感知的上下属深度差异、下属业绩水平和上下属性别组合在诱发破坏性领导行为中的作用。

研究发现，主管感知到与下属间的深度差异会激发他对下属的破坏，并且，主管感知到与下属的深度差异越大，则主管对下属绩效的评价越低（Tepper et al.，2011）。业绩水平差的下属不仅容易激怒主管，引发主管的破坏，而且由于业绩水平低，没有能力保护自己（Tepper etal.，2011），也越容易受到主管的破坏性领导行为的攻击（Aquino&Thau，2009）。因此，下属的业绩水平在上下属深度差异与破坏性领导之间起中介作用。

依据上述推论，下属的业绩水平越差，其越有可能引发破坏性领导行为。然而，针对不同的上下属性别组合，其作用大小会有显著差异（McColl-Kennedy&Anderson，2005；吴继红，2011）。进入21世纪，越来越多的女性进入职场，甚至担任管理要职。因此，现代职场中上下属性别组合方式有四种：（1）男主管与男下属（MM）；（2）男主管与女下属（MF）；（3）女主管与女下属（FF）；（4）女主管与男下属（FM）。

首先，在父权制及男尊女卑的社会中（杨国枢，1995），相对于男性员工而言，女性在组织中处于弱势，更易受到来自直属管理者的破坏性领导行为（诸如辱骂，性骚扰等）的攻击（Aquino&Thau，2009），；其次，性别刻板印象认为，理想情况下管理者应是男性（McColl-Kennedy&Anderson，2005）。由此可见，在职场升迁中，女性管理者受到的阻力更多，若想改变现状，必须比男性管理者做得更好。毋庸置疑，女性管理者在管理生涯中需承受更大的压力，而实际管理实践发现，女性管理者更容易对下属实施破坏，且对女下属更狠（吴维库，刘军，吴隆增，2011）。基于此，本研究认为，上下属性别的不同组合（男主管与男下属（MM）、男主管与女下属（MF）、女主管与女下属（FF）、女主管与男下属（FM）在主管评价的下属绩效与下属感知到的破坏性领导行为中起调节作用，其关系强弱依次是FF、FM、MF和MM组合。

4、研究创新。

（1）研究内容。组织行为学领域一直关注积极的、有效的领导理论，而对负面领导行为关注较少，有关破坏性领导的研究才刚刚萌芽。自从2007年领导季刊出版一期专刊，集中探讨有关破坏性领导方面的内容以来，至今以破坏性领导为主题的研究还非常少见，对于破坏性领导的概念界定、测量及其前因都是亟待解决的重要课题。

篇7

[关键词]领导力模型;军校合训类学员;领导力水平;调查问卷

作者简介 欧朝敏（1979―），男，国防科技大学信息系统与管理学院副教授，研究方向为领导力培养;（湖南长沙 410073）秦其安（1991―），男，77133部队，研究方向为军队行政管理。（重庆 400031）

基金项目 国防科技大学“十二五”重点建设项目“领导管理能力提升计划”，国防科技大学一流课程建设项目“公共政策分析”

“学历教育合训、任职教育分流”是为培养高素质新型军事人才采取的一项举措。合训类学员前四年进行普通本科学历教育和军政基础训练，第五年接受任职培训。作为未来军队的基层指挥官，合训类学员必须具备较强的领导力。然而这些学员到部队之后，或多或少存在着水土不服的现象，其中领导力方面的问题尤其突出。因此，本研究探讨军校合训类学员的领导力具有重要的意义。

一、军校合训类学员的领导力模型

厘清领导力的内涵是领导力研究的基础，因此领导力模型历来为学者们所关注。比如Tichy和Bennisl（2007）的决断框架集中于自我知识、社会网络知识、背景知识等方面。西点强调不仅要使学生具有军事职业的基本知识和技能， 更要培养、开发其成为更高级军官的素质和潜能（王瑞，李龙美，周靖等，2010）。中科院“科技领导力研究”课题组（2006）建立了领导力五力模型，是目前国内较为成熟也得到大多数人认可的研究成果。根据笔者掌握的研究成果，结合军校合训类学员第一任职岗位的需要，提出军校合训类学员领导力模型如图1。

由图1可知，军校合训类学员的领导力包括通用技能、军人特质和军人价值观三大部分。根据领导者需要完成的主要任务，将领导流程概括为：计划-决策-执行-评估，进而提出通用领导技能包括前瞻力、感召力、决策力、执行力、评估力等五种能力，即五个要素。领导前瞻力是最重要的领导能力之一，领导者不仅要明确自身所处的位置和工作目标，还要为所领导的集体树立一个共同的可实现的目标。感召力是组织凝聚力形成的基础，是建立融洽的组织关系、引发下属自觉服从领导的基本能力。决策力是领导者进行领导的前提，是领导者采用科学的方法从中筛选出最满意的方案，并加以实施的一种能力。执行力是指贯彻上级决策，实现上级意图的手段和能力。在组织中，下级成员的执行力直接决定了组织规划能否转化为组织行动及转化为组织行动的效率。评估力是指工作完成以后的评价和估计能力，对于提高组织效率，改善组织工作能力具有重要作用。

军人特质主要包括身体素质和政治素质。部队的根本任务是打仗，而战争对军人的身体素质提出了较高要求。虽然现代战争中高技术武器不断应用，打仗不再是简单地武力拼杀，但体能素质仍然是基础。此外，合训类学员还必须掌握做思想政治工作的能力。

军人价值观主要包括道德水平和军人的使命感。军事工作是一项高危险性的工作，领导者的指令往往就决定了部属的生命安全。因此，要赢得士兵的信任，使其能向上级军官托付生命，就要求军官拥有良好的道德素质。部队生活相对封闭和枯燥，随着社会的发展，现实中对军人的诱惑越来越多。合训类学员到第一任职岗位正是思想活跃、精力充沛的时候。如果不能拥有较强的使命感和责任感就很难做到扎根基层、热爱基层，成为一个合格的领导者。

综上，军校合训类学员的领导力包括通用技能、军人特质和军人价值观三部分，前瞻力、感召力、决策力、执行力、评估力、军人特质、军人价值观七要素。

二、基于模型的军校本科学员领导力现状调查

（一）调查问卷的设计和发放

紧扣军校合训类学员领导力模型的内涵，本文遵循客观性和科学性的原则设计出军校合训类学员的领导力水平调查问卷。在确定最终问卷之前，进行了试调查，调查时发放问卷30份，回收问卷30份，通过分析问卷结果以及与被调查对象访谈，发现了问卷中存在少数题目设计不够科学，删除了类似“当上司询问你执行任务进度时，你通常会怎么回答？”等不合理的题目。最终的调查问卷分为引言和正文两个部分，共30个题目，其中前两个题目调查被调查者的基本信息，包括年级和专业;后28个选择题涵盖了军校合训类学员领导力模型的三大方面和七个要素。正式问卷调查按照分层抽样原则随机调查了国防科学技术大学指挥军官基础教育学院的八个学员队，其中大一到大四每个年级各两个学员队。本次调查共发放问卷212份，回收有效问卷196份，有效率为92.5%。信效度检验计算得出问卷的Cronbacha α系数为0.915，KMO值等于0.854，均符合相应的要求，这说明问卷具有较高的信度和效度。

（二）调查结果分析

为了便于分析，在计算各项领导力要素时，将某一要素对应的题目得分的均值作为该项领导力的得分。首先计算得出所有合训类学员领导力各个要素的得分，见图2。

从图2可以看出，军校本科合训类学员领导力的平均得分为3.5分，这说明这些学员的领导力水平较高，但仍有较大的提升空间。在领导力构成的诸要素中，测评得分由高到低排序为：军人价值观、执行力、军人特质、前瞻力、感召力、评估力、决策力。其中评估力和决策力这两个要素的测评得分明显低于其他要素，其主要原因可能如下：评估能力不足主要原因可能是没有专门的课程来讲授评估的基本原理及方法，日常生活和学习中的实践锻炼不够。决策力不足主要原因可能是过多地强调学员的服从意识而降低了学员的判断和决策能力，加之整体而言，面向合训学员开设的这类课程较少。按照不同的年级，本文对合训类学员的领导力水平进行比较分析，首先计算得出不同年级领导力的测评得分（图3）。

从图3中可以看出，在构成合训类学员领导力模型的各要素中，一直呈上升趋势的有军人价值观;其余各要素均呈波动趋势。在大一到大二学年中，上升的能力要素有评估力、军人特质、军人价值观;在大二到大三学年中上升的能力要素有：军人价值观;从大三学年到大四学年，上升的能力要素有：前瞻力、感召力、决策力、执行力、军人特质、军人价值观。整体上看，大二学年到大三学年合训类学员的领导力有所下降，到了大四学年则全面提升。其可能的原因在于大二、大三这两年开设直接提升领导力的课程较少，基础文化课较多。到了大四，由于大量开设与领导力培养直接相关的课程和开展领导实践，学员的领导力得到全面提升。

三、结论

上述研究成果给我们如下启示：需要高度重视军校合训类学员的领导力培养，不仅要培养学员的通用领导技能，而且要注意学员军人特质和军人价值观的养成;在培养领导力的过程中，要有的放矢，特别要注意培养学员的评估能力和决策能力;要从培养全周期的角度进行统筹，尤其是在大二、大三这两年要强化培养力度，要调整相关课程和开展更多的领导力训练模拟。

参考文献

[1] Tichy N. M.， Bennis W. G. Judgement： How Winning Leders Make Great Calls [M]. NY： Penguin Group，2007.

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孔茗：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系博士生

华为公司曾掀起过一场“奋斗者宣言”活动：员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”，即自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费。虽然反对声很大，但在现实中，绝大部分人却选择了“默默接受”。因为员工普遍认为“签了不一定有好处，但不签一定没好处”。

沸沸扬扬的“ALS冰桶挑战”浇到了中国，活动规定，被邀请者要么在24小时内接受挑战，要么就选择为对抗ALS捐出100美元。最近，当NBA中国首席执行官舒德伟在完成挑战后，他选择了“小巨人”姚明和NBA中国的全体员工作为挑战对象。舒德伟的初衷是好的，但可以肯定的是，并不是每个员工都“心甘情愿”地泼自己一桶冰水。

这些案例与近期走红网络和频频见诸报端的“被加班”、“被捐款”、“被退休”、“被奉献”等现象如出一辙，属于组织中的道德绑架。

何为“道德绑架”

以道德为砝码，要求个人或众人不得不做某些事情――这就是“道德绑架”，即：以正当的名义，通过压力胁迫他人履行一定的行为或中止与道德相冲突的行为。

具体而言，“道德绑架”有如下几个显著特点。

道德性。这里所指的道德性，并不是说道德绑架是否符合道德，而是说道德绑架是以道德为理由展开的，但并不意味着它符合道德，只能说明初衷和目的是善的，而手段却是强制性和不道德的。

公开性。道德绑架一般不是私人行为，多伴随着公开的目的和理由。

胁迫性。这意味着道德绑架不允许当事人按本人的自由意志采取行动，而是由于压力的“软约束”而被迫做出“期望”的道德行为。

软约束性。道德绑架不是靠直接的裸的暴力来实现目的，而是通过施加压力的方式来迫使他人履行道德行为。

在企业中，道德绑架有显性和隐性两种类型。显性的道德绑架是企业或领导者公开的号召，通过给员工施加压力迫使员工履行的道德行为，比如华为公司的“奋斗者宣言”就是典型的显性道德绑架；而隐性的道德绑架一般需要以员工的知觉为中介，企业或领导并不会大张旗鼓地宣扬或组织，而是靠员工自我的感知，比如“老板不走，员工不走”的加班现象等。

好士兵VS好演员

美国印第安那大学Organ教授在1988年提到了“好士兵”一词，并将其作为组织公民行为的形象概况。具体来说，“好士兵”描述的员工能够表现出“完全出于个人意愿，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为”。比如，热心帮助新进员工、主动加班、帮助不在岗的同事完成任务等等――这些并不是员工手册上明文规定的，也不是员工必须履行的，但是员工能够发自内心地去努力和付出，并且给企业和他人带来帮助。

与此对应的是“好演员”。身边可能会看到这样的同事，领导在时，他们热情主动，对同事对工作都表现积极；领导一走，立刻换了一张面孔，判若两人。当然，这是比较极端的现象。但是，不能忽视的是这样的现象的确存在。这些员工“主动”“积极”的背后藏着自己的“秘密”：有的是为了晋升而给掌握生杀大权的领导留下好印象，有的是出于无奈不得不“装作”很积极，还有的选择了随波逐流。这些现象对组织文化和价值观的影响不容小觑。

企业中的道德绑架现象有利有弊，但不利影响远远大于有利的一面，其负能量更多地作用于员工。企业里的一些员工原本会出于责任心自发地表现出“好士兵”的行为，但在道德绑架的影响下，为了晋升和好印象，亦或为了迎合他人而演变成“好演员”的行为，甚至主动参与道德绑架。从而不仅助长了员工对规章制度的漠视，更重要的是员工可能出现负面情绪、工作倦怠和挫折感等问题，这不仅给员工本人带来痛苦，还有可能导致离职、罢工等个体事件及劳资关系紧张、威胁企业内部的和谐等。

张冉曾是华为的员工，他坦言，当初签订“奋斗者宣言”的时候，不仅自己签了，还鼓动同事也签了。他说在没有签署协议之前，无论是加班还是助人，自己都是默默地做，并没有太在意，可是在“签字”之后，自己会把加班看作是“奉献”，而且希望让所有的人知道，所以很多时候，精力被分散了，更关注领导能否看到自己在加班，更关注一些和工作无关的事情。

企业中道德绑架的三个层面

企业中的道德绑架主要来源于三个层面：企业层面、领导层面、员工层面。我们将对这三个层面的道德绑架分别进行讨论，以探寻规避和治理其负面影响的方法。

企业：角色压力和企业文化

从企业角度出发，角色压力（显性）和政治氛围（隐性）催生了道德绑架，把员工从“好士兵”变成了“好演员”。

角色压力

学者Bolino等人认为，由于企业经常通过组织规范、典范故事、工作要求等方式鼓励员工表现出更多的道德行为，这会给员工造成角色压力，降低其主动从事道德行为的意愿。而由角色压力催生的“角色困境”更是会降低员工的工作满意度和工作绩效等。

如今不少企业针对新进员工实行了“导师制”管理模式，资历较深的员工给资历浅的员工当“导师”，手把手教授技能，还要及时了解思想情况。“导师”的自我角色认知和角色定位过程因此受到阻碍和干扰，以至于他们的工作常常在量的维度上成为“无底洞”，在质的维度上成为“良心活”，“导师们”不知不觉地进入了一个奇怪的“角色困境”之中。

简清是某家科技企业的后起之秀，为了锻炼自己，她主动担任了两名新进员工的“导师”。她本以为只是教教如何工作就可以了，没想到的是，其中一名女员工因为失恋闹情绪，不停地找简清诉苦，后来甚至干脆住在了简清的家里。这严重影响了简清的工作，有几次在岗位上打盹被主管批评。出于不能“辜负”领导信任的考虑，简清选择了坚持。但她也暗自决定，以后不会再“主动”要求担任“导师”的角色。

企业文化

员工的行为是被其个人目标和需求驱动的。实践中，人们越来越意识到，不是所有员工都愿意做个“好士兵”，面对来自领导的强制行为、同事的政治行为（指行为主体采用“手腕”、“权术”等争取自身利益）、组织的强制氛围等诸多压力时，很多员工有能力、有动机做个“好演员”。

赵雅静所在企业的董事长有一个习惯：喜欢“一言堂”，他的一举一动都牵动着所有员工的神经。受朋友影响，这位董事长喜欢上了微博，每天至少要发7、8条微博，多数是在分享人生的感悟。员工们慢慢发现，董事长对积极评论自己微博的员工格外注意，甚至还会在每月一次的员工大会上点名表扬。于是，大家的工作内容多了一项，那就是在董事长的微博上评论和点赞。雅静觉得自己只要工作好，就一定能得到领导的认可，所以，对大家“一股脑”的点赞并不以为然。然而事情并非如此，相较于其他“点赞”的员工，她总是被领导忽略。最终，她不得不加入“点赞党”的队伍。

在日益激烈的竞争下，人是企业最核心的力量来源，而积极主动的人更是企业蓬勃发展的决定因素。如何把“好演员”变回“好士兵”，需要企业切实规范工作设计，塑造健康氛围，倡导公平竞争。

领导：领导行为和员工感知

企业内部的道德绑架现象多数围绕着领导者与员工展开。从现实意义来讲，我国是高集体主义和大权力距离的文化背景，领导和员工在权力和地位等方面存在极大的不对等性，尤其是竞争压力日益加大的今天，领导者更是主宰了员工的职业发展命运。因此，当拥有职位或权力优势的领导对比较没有权力的员工使用强制策略（如施压、说服等）让其展现超越职责范围外的行为，比如加班等，员工不敢也不能说“不”。

有研究证明，当领导表现出辱虐、剥削等破坏性领导行为，以及期望、压制等压力性领导行为时，员工的额外努力会被激发出来，而且有助于消除抵触情绪，但成效却往往会伴随着消极的后果――员工在未来主动为集体奉献的意愿将受到严重影响。

以上种种均可被归为领导者施加的显性道德绑架范畴，而领导者对员工施加的隐性的道德绑架需要靠员工的个人感知来加工和实现。比如，在企业攻坚阶段，领导者会通过自己的行为“刻意”表现出带领员工加班、减薪等行为，或者在大灾难面前，领导身先士卒带头捐款等。诸如此类的领导行为虽然没有明文规定，也没有任何人公开号召，但是却在领导者与员工之间形成了一种“磁场”，员工感知到了领导者的“期望”，从而基于不同的原因参与其中。这个过程中，员工是否有压力，是否感觉到被“绑架”完全依赖于员工个人的感知。

正是因为领导者掌握着员工晋升的资源，员工对领导者的态度和言行才会格外在乎。无论是领导者显性的还是隐性的道德绑架，领导者能否从企业发展和员工进步的角度出发思考、分析和解决问题，是能否规避和治理道德绑架的关键问题。领导者恩威并施的领导风格、兼容并举的领导行为、内外兼修的领导修养是员工健康成长的前提条件。

员工：中庸取向和印象塑造

员工个体特征反映个体的内部过程，其价值取向影响了他如何思考和行动，从而决定了是否会把自己置于道德绑架中。企业和领导的压力是外部压力（客观因素），员工给自己的压力则是主观的内部压力。

有的员工的价值观是中庸取向。这一类组织成员非常依赖于外部情境并随之改变行为准则。在面对道德绑架的时候，他们不太会“唱反调”，即使委屈自己也会默默接受。窦言是一家国有企业的员工，他说自己最大的缺点就是不会说“NO”，觉得这是件很困难的事，他常年高负荷工作，辞职提了好几回，但每次都被领导劝说留下，说什么“企业需要你”、“人总要讲点儿情分吧”、“企业培养你不容易”之类的话……窦言本身是个责任心很强的员工，听到这些，他就不好意思说什么了，结果继续不堪重负，变得越来越沉默寡言。

印象塑造是员工职业发展的有效途径，有的员工对自己在领导和同事心中的印象刻意地进行“管理”。比如，通过帮助他人显示出自己乐于助人，通过参加组织中的活动展现自己多方面的知识技能，引起他人对自己的关注等。越是在乎自己的形象，就越有可能被道德绑架。

塑造个人良好形象、维护同事之间和谐，这些固然是个人职业发展必备的能力，而且有的员工与生俱来的个体特质决定了其善于逢迎、乐于逢迎。但是，真诚地面对自己、面对他人也是不可或缺的重要素质。竞争日益激烈，员工的职业发展也面临着更加严峻的挑战。在无愧于心、无愧于人的前提下，员工是否参与道德绑架也不那么重要了，重要的是不要穿着道德的华丽外衣去做不道德的事情。

挟道德以甲天下

篇9

关键词：女性心理女性领导者柔性化领导方式

随着各级党委、政府对女性领导的重视和培养，不少女性参与政治、经济和文化管理，并以其独特的个性品质和人格魅力被社会所认同。在现代组织管理中，女性领导怎样才能做到在提升自己的内涵、品位和修养的同时，注意充分运用自身感情细腻、性格温柔的天性，在工作中做到挖掘优势，张弛有度，以柔克刚，以自身独特的领导方式赢得赞誉，做出成绩，这是一个值得研究的课题。

一、柔性化领导方式：女性领导者特有的优势

管理学的发展，大致经历了20世纪初至30年代的古典管理时期、20世纪30年代至60年代的行为科学管理时期、20世纪60年代至今的“以人为本”管理时期三个阶段。在第一阶段，领导方式是刚性的，领导者依赖强权，迫使被领导者服从自己的意志，也就是说，集权专制是这一阶段的主要特征。领导在这一时期普遍遵循的法则是“黑铁法则”，领导者让被领导者干什么，被领导者就必须干什么。领导者是领导活动的中心，而被领导者却没有丝毫的权利。在第二阶段，领导的强度有所降低，比较注意使用科学的手段来控制被领导者的行为，科学管理是这一时期的主要特征。领导在这一阶段普遍遵循“黄金法则”，即领导者希望被领导者怎样对待自己，自己就怎样去对待被领导者。在领导活动中，领导者开始考虑被领导者的愿望和要求，但是仍然是从领导者的角度考虑问题的，只是略显柔性。20世纪60年代以后，尤其是进入21世纪以来，随着知识经济和信息社会的到来，普通民众的民主观念得到增强，被领导者的素质不断提高，知识型员工所占的比例越来越大。在这种情况下，对领导方式提出了更高的要求。领导者更加注重与被领导者的和谐，领导活动普遍遵循“白金法则”，领导者围着被领导者转，被领导者成为了领导活动的中心，领导方式发生了质的变化。传统的发号施令的领导方式越来越不适应当今各种组织发展的需要，取而代之的是柔性化的领导方式。

所谓柔性化领导方式，是指领导者在了解员工的需要、情绪情感、人际关系和行为方式的基础上，采用非强制命令方式，在人们心目中产生心悦诚服的说服力，使员工自觉服从和认同领导的行为和决策，并自觉地将自身目标与组织愿景连在一起，并为之奋斗。柔性化领导方式更加注重非权力因素的影响，更加注重以人为本的个性化的领导方式，更加注重双向沟通、协调与激励。时代的发展，社会的进步，为女性担当领导者提供了有利的条件，使女性领导突显出越来越大的优势，而这个优势，就是女性心理与柔性领导的完美契合。许多调查研究表明：作为一个领导者，女性具有许多男性无法比拟的优点。女性领导者的协调能力好，更注重体察员工的心理需求；女性领导者的韧性较强，在逆境中表现坚强；女性善于沟通，比较容易说服别人；女性处事细腻，决策慎重，组织发展比较稳定；女性有丰富的情感以及对他人情感的感知力，做法容易被理解和接受。

柔性化领导方式是未来的发展趋势。事实表明，每个人工作生活的需要、压力不一样，员工不喜欢命令式的、硬性的、发号施令的、权威型的领导方式，而是需要温和的、柔性的、以人为本的或人性化的情感型的领导方式。因为这样不仅会满足员工的需要，而且能解除员工的压力，或把压力转化为动力，这种心理上的满足与追求会导致员工工作效率的提高。男性坚毅果断，但往往缺乏民主协商精神，容易独断专行，自信变成自负，听不进不同意见。男性更偏向自主、独立、竞争，而女性更注重人际交流、相互依存、合作共事等。在决策过程中，男性更强调合理性，而女性则力求合情。女性领导者更符合柔性化领导之道。女性由于具有感情细腻的心理特点并善于把这一优势融于管理之中，形成女性独特的柔性化领导风格。泰勒、韦伯等科学管理的创始人都认为，工作成绩=能力×动机激励。心理学的许多实验也证明，当每一个员工感受到所在组织的愉悦、和谐，每一个员工体会到上下级关系的民主、平等，每一个员工体验到工作环境的宽松、积极，就会最大限度地发挥自己的工作能力和创造性。

二、女性柔性化领导方式的心理基础

女性领导在管理与经营过程中，既表现出坚韧干练，滴水穿石，又能谦柔善良，以柔胜刚，做到刚柔相济。

（一）善解人意，具有亲和力。

心理学家认为，女性通常更多地进行关联思考，女性对眼前的问题抱有更为“整体性”的观点。她们善于把周围的细节更多地结合在一起，会从比较广的视角来处理问题。她们往往收集大量的信息，并将大量的信息联系起来。因此，女性比男性对事情更为宽容。宽容与善解人意是联系在一起的。正因为女性具有谦柔善良的特质，使女性领导更能游刃有余地运用柔性化领导方式，做到理解员工、关心体贴员工、尊重爱护员工、激励员工；表现出果断、干练、真诚、柔韧；能够以诚待人、以情感人、以人格激励人，提升自己的亲和力，为领导工作打下坚实的基础。

（二）善于处理人际关系，具有较强的协调能力。

领导是一种关系的艺术。人际关系则是现代社会中获得成功的主要因素。男性在人际交往中通常将个人放在首位，他们的成功通常是经过有效的竞争取得。女性领导处理人际关系有独到之处，女人的成功则主要通过良好的人际关系来实现。女性领导注重个人相互关系，会致力于维持组织合理化的稳定，更倾向于借助语言交流，通过调解、妥协和相互理解来解决问题。女性自身价值的实现，依赖于她们对人际关系质量的维持，是人际关系的协调者。女性在这种人际关系中的“柔性”，一大半来自女性与生俱来的母性，而另一部分是男子的需要，是由社会塑造的。女性这种富有弹性的待人接物方式，对男性来说，好像是个宣泄的“橡皮球”，使男人的虚荣心、同情心和富有感获得满足。从这个意义上说，女性领导的过程，也就是协调过程；其领导之责，也就是协调之责；其领导能力，也就是协调能力。对于现代女性领导来说，具备了协调人际关系的能力，无疑提高了自身的领导力。

（三）耐心坚毅，具有较强的责任感。

女性领导者具有较强的忍耐力，其特点是坚持不懈。耐心意味着既能忍受痛苦也能承载欢乐。多数女性领导坚毅、忍耐，和员工保持充分的联系，感受组织的生活氛围，并能够在大事面前沉着冷静，保持足够的平静，完全融入发生的事情当中。虽然女性要承受双重甚至多重压力，但是，女性天生很有韧性，在困境中尤其表现得坚强。并且，她们能够做到，内在重于外在，直接重于间接，身教重于言教，个体重于群体，执教重于执纪，肯定重于否定，心理重于物理，激励重于控制，务实重于务虚。女性领导谨慎、负责任、有道德感，对他人和个人都会有足够的耐心，也易于使生活工作更幸福，领导更有力。

（四）刚柔相济，严于律己，待人以柔。

“刚”主要指女性领导者原则上的坚定、决策上的果断以及行动上的开拓等；“柔”主要是指策略上的灵活、作风上的民主以及待人上的谦和等。

刚柔相济主要体现在女性自己既可以是叱咤风云的领导精英，又可以是温柔贤惠的女子。在领导过程与原则问题上，女性领导刚强、果断、理性、意志坚定，敢于谋划、敢于决断，做到决策民主化、科学化，而且严于律己；在日常管理中，又体现出包容、忍耐、温柔、民主，能够待人以柔。严于律己，就是为政公平、施政严明、清正廉明；待人以柔，就是关心员工体贴人、尊重员工爱护人、信任员工激励人；能够容人之言、容人之短、更要容人之长。

事实上，在成功女性身上，既有温柔、细腻、富于情感的一面，又有刚强、果断、意志坚定的一面。

（五）情感细腻，善于进行共情式领导。

女性情感细腻，因此女性领导容易感同身受、设身处地考虑员工的境遇，将自己置身于员工的情绪和情感空间之中，因而易于与员工产生共情，表现出对员工情感的敏锐感知力。她们会认真细致地和员工交流思想、商讨问题，结交朋友，了解情况，“拉家常”式地查询员工的生活、学习、工作状况的同时，她们会辅之以“和风细雨”式的指导和关怀，并根据情况尽力为他们排忧解难。对他人情感的感知力是人类美好感情的精品，它使人们产生利他行为，而女性领导尤其做得游刃有余。女性的领导艺术表现在：善于驾驭自己的情绪，也善于揣摩他人的情绪；能够站在他人的角度，进行换位思考；彼此互相理解、互相支持、互相体谅；能够切身感受他人的需求而产生共情，从而以高尚的情感鼓舞人、激励人，而不是以权力影响人。

三、女性领导柔性化领导方式的有效实施

女性领导要充分利用其得天独厚的柔性心理优势，在组织中实施柔性化领导方式，具体可以从以下几方面进行：

（一）以人为本，建立有效的激励机制。

有三句管理格言说：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。[1]从这里看出，管理对人的重视的着重点落在对员工的激励上，因为觉悟的产生根源于对员工的有效激励。要想使组织机构圆满完成任务，就必须注重改进员工的行为模式。人的思想、情感、欲望、需要直接影响到每一个人的行为，也就是说，人的工作积极性的高低是人的一种内在变量，不是固定不变的。女性领导者要调动员工的积极性，一方面要不断“自我改善”，提升自己的领导素质和才能，另一方面要满足员工不同层次的需求，运用多种激励措施，做到关爱激励、信任激励、荣誉激励、赞美激励、尊重激励、分享激励和榜样激励。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯通过对人的激励发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥其能力的20%-30%,如果受到正确而充分的激励，就能发挥80%-90%的能力，甚至更高。[2]所以，女性领导要树立以人为本的管理理念，不断营造良好的人际关系和激励环境，使员工的主观能动性得到充分发挥。

（二）重视调节组织成员的情绪情感。

积极的情感可以激发员工去完成异常艰巨的任务，反之，消极的情感不利于工作的进展。因此，女性领导者要根据员工的感情变化，尊重和信任员工，理解和关心员工，经常换位思维，设身处地为他人着想，能容言（能倾听容纳各种意见）、容过（不苛求与人，不苛求下属的无意过错），以情感人，取得员工的情感支持，形成良好和谐的组织氛围。这样的氛围使员工心情愉快、舒畅，充满信任、支持和理解，信息传递和反馈效能会大大提高，形成动态的良性循环。与此同时，女性领导还要不断提升自己审视问题的理性态度，奖惩分明，公平合理，将温和的亲和力转化为切实可行的制度并严格贯彻执行。

（三）加强人际沟通与协调，团结合作。

现代研究表明，建立和维护健康人际关系的能力对健康和幸福至关重要，而人与人关系的割裂、忽视或破坏能致人于死地。[3]因此，优良的团队关系在竞争中愈来愈趋于优势地位。女性领导要充分运用温柔、细腻、富于情感的性格优势，采用有效的沟通技巧使组织产生互相信赖与高效率的合作关系。达到员工思想统一和行动一致的目的，使组织各方面密切配合，相互支持，提高效率，减少浪费，避免工作中的扯皮、重复和内耗，进而调动员工的积极性，最终实现组织目标。女性领导要发挥情感细腻的优势，通过沟通更好了解员工的心理需求，体察员工的情感。对下级大力支持，放手使用，充分授权，发挥他人之长，注意感情投资和交流。如英国前首相撒切尔夫人在处理繁杂的国家事务时，表现刚强、果断、干练，但对同事和下属则十分和善体贴。

（四）提高非权力因素的影响力。

非权力因素包括女性领导的品格、才干、素质、成就、情感和个性魅力等。非权力因素影响力是指这些因素对员工的影响。女性领导者有没有权威，不能仅看其职位的高低、职权的大小，而是要看她能否赢得人们发自内心的敬重和信服，这取决于她的个性魅力。个性魅力首先是高尚的人格和优秀的品德。高尚的人格、优秀的品德能产生巨大的凝聚力和向心力，其深度和广度是权力性因素影响力所无法相比和无法代替的。人都有尊重、服从、信赖、接纳、忍让他人的心理基础。在领导过程中，女性领导者运用优秀的品德、出众的才干、丰富的经验、公认的业绩，赢得下属发自内心的敬佩和仰慕，并把她当作自己的榜样、楷模。

形成这种心理之后，下属就会认为领导者发出的信息、反馈和决策是真实的、可靠的、正确的、可信赖的，是值得全力以赴为之奋斗的。因此，女性领导者要加强学习，善于在工作中总结经验，不断提高自身的素质和修养，充分发挥非权力因素影响力在管理中的巨大作用。

参考文献：

[1]伍叶琴。组织管理心理学[M].重庆：西南师范大学出版社，2005。

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一、我国高等教育管理活动中的伦理缺失

(一)管理者、领导者的伦理道德缺失“德性是使得我们在所有这些事务上做得适度的那种品质。”而高校中管理者、领导者道德的缺失与沦丧也就是表现在他们在进行管理高校事务中作出超出适度范围内的行为。美国的教育管理学者萨乔万尼指出，“我们过度强调了科层的、心理的和技术的权威，而严重忽视了专业的和道德的权威”，从而“割裂了领导的过程和领导的本质”。作为组织的管理者和领导者，在教育实践过程中应当具备管理伦理道德精神，并将这种管理理念运用到管理中去，作为推动高校进步的一种内在动力。然而，在当今高校管理中，伦理道德理念的缺失恰恰首先反映在高校的管理者和领导者中。高校管理者、领导者为已私欲收受贿赂的现象屡禁不止，实则令人寒心。

(二)组织管理体制的伦理缺失随着世俗化的发展，大学已然脱离了纯粹的象牙塔形象，慢慢走向社会更中心的地方，也免不了受到世俗的影响。但大学毕竟不同于其他的社会组织，高校应该按照自身所具有的特质制定有关规章制度，搞笑的管理要服务和服从于大学文化传承、科学研究、服务社会等功能的有效发挥。高校的基本伦理规范包括:高校依据自身特点形成的机构形态;高校的章程;依据学校章程而制定的各种条例、规程、程序、办法、标准等。组织管理伦理的偏失会是高校整体价值取向发生转变，这就置高校于非常危险的处境之中。当前，我国高校组织管理出现的最大问题就是高校管理行政化。高校不同于其他的社会组织机构，是治学问的地方。过分强调科层化的自上而下的行政权力体系，剥夺大学里学术权力，这本身就违背了大学管理中以学术为中心的伦理规范。

(三)高校管理实践行为的伦理缺失“学校是一个伦理共同体，是造就伦理的共同体”。作为一个伦理共同体，高校必须具有崇高的道德目标，并将其道德目标作为自身管理实践的风向标，促进学校各项事业的发展。然而在具体的高校管理实践行为中，伦理道德的缺失比比皆是。高考自主招生过程中出现的行贿受贿、高校各类各级考试过程中的、高校教育经费拨款过程中出现弄虚作假等等现象。这些现象均是高等教育管理实践过程出现的伦理道德缺失和道德沦丧的行为。简而言之，秉承伦理道德实施高校管理，既是高校管理的核心伦理价值标准，也是高校管理伦理的底线，培养全面发展的人，促进学生健康发展，为教师创造一个良好的育人和科学研究的环境，是高等教育管理的目标，人文关怀和伦理精神是高校管理的原则。但由于我国大学的过度行政化以及社会不良现象的深度侵扰，在高校管理实践中出现了道德观念严重扭曲，伦理精神不断丧失，这也是我国大学备受社会诟病的一个重要原因。

二、建设高等教育管理伦理可行性对策

(一)加强宣传教育管理伦理理念教育管理理念与理想是教育管理理论最基本的内在构成要素。虽然伦理道德观念本应就是教育管理理念中应有之义，但这种观念从被正式提出到真正引起人们的注意还是近些年的事情。在欧美国家，受“教育管理理论运动”的推动，始于20世纪50年代初的教育管理伦理的研究到70、80年代已趋于完善。我国对于教育管理伦理予以理论上的研究始于20世纪80、90年代。但教育管理伦理对于大多数人来说还是一个比较陌生的领域，不了解其本质的意义与内涵，这就导致教育伦理发展的滞后。因此，应大力宣传教育伦理理念，使更多的人认识到这种管理理念的重要性。

(二)制定高等教育管理伦理相关法律法规“文明发达、法制完善健全的国家中，法律几乎已成了一部伦理规则的汇编。如果不通过法律这样的赏罚机制来行使道德规范的作用，就很难保证伦理规范不被大量的破坏”因此，要建设高等教育管理伦理健康有序的发展应通过强制的法律体系予以最基本的保障。建立专门的法律法规来约束高等教育管理伦理问题，如建立《高等教育管理道德伦理条例》、《高校领导干部行为准则》等一系列有针对性的条文规定。

(三)建立高等教育管理伦理监督和责任机制伦理主张和道德规范作用的发挥，有赖于制度的保障。在通过制定相关法律法规来约束其行为的基础之上，应当建立起行之有效的责任划分机制，对在教育管理伦理过程中出现问题的管理者、领导者实施领导责任制。同时，在高校范围内，广大师生之间建立起高效的监督制度，使高校的教育伦理管理完全公开化，从而来保障高等教育管理伦理能健康有序的发展，为高校管理造福。

(四)深化高校体制改革，完善高校章程制度高校行政管理泛化的问题已然引起大多数学者的注意，现阶段由于受到我国特殊的社会体制的影响，高校管理泛化的现象已然普遍存在。大学作为学术的中心，知识的殿堂。学术权力应当作为其核心，不应当剥夺其学术的话语权。面对现如今行政泛化的现象，应当予以治理与转变。精简不必要的行政权力，学术事务放权于学术权力，加强学术权力的建设，使学术权力和行政权力达到协调平衡。同时要加强大学章程建设，大学章程是一个学校核心制度的体现，大学章程规定学校的发展定位与发展方向，在章程的建设中体现高校管理伦理性，从而指导高校管理伦理建设。