大型企业健康管理方案范文

导语：如何才能写好一篇大型企业健康管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】大型企业集团；商业保险；统一集中管理；价值分析及策略建议

大型企业集团具有下属企业多、资产规模大、经营范围宽、地域跨度大、发展速度快等特点，要将大型企业集团在经营过程中面临的财产损失及人员风险进行有效转移，确保集团稳健发展，需要审视传统分散投保模式的弊端，并整合集团资源构建适合本集团的商业保险统一集中管理机制。

一、大型企业集团分散投保的弊端

分散投保是指未经集团顶层设计和统筹管理，由集团下属企业按其自身意愿自行投保的保险安排模式。集团分散投保的主要特征是保险安排分散化、碎片化。分散投保虽然可以发挥集团下属企业的主动性和积极性，但分散投保存在着以下诸多弊端：

（一）保费成本难以控制

集团下属企业分散投保将难以形成统一的保费规模优势，特别是地域分布较广的企业集团，更难以对下属企业所在地的保险公司形成有足够吸引力的保费规模，保险公司也就难以提供优惠的保险费率。而且单个企业对保险公司的议价能力不足，保险公司很难就保险费率进行让步。此外，如果下属企业在免赔额、附加条款方面设计不科学，例如设计过低的免赔额、在保障范围上贪大求全也将导致保费成本增加。

（二）管理成本难以控制

分散投保模式下，集团各下属企业均需单独进行市场询价或招标，集团整体交易环节增多，这无疑将导致集团整体保险安排费用的增加。此外，如果下属企业在保险安排时未能进行合理的统筹安排，可能会导致保险管理成本的增加。其中典型的表现形式是，企业为平衡各方利益就不同险种选择不同承保公司，这不仅增加了企业的额外工作，而且企业需花费大量的时间和精力与不同的保险公司进行沟通，导致管理成本进一步增加。

（三）风险可能无法得到有效转移

保险公司作为盈利性企业，其本身具有逐利性，在保费规模缺乏足够吸引力的情况下，保险公司可能会对企业的高风险业务直接拒绝承保或承保时要求企业承担较高的免赔额以及附加限制性条件，这将导致企业面临的风险无法得到有效转移。此外，商业保险作为特殊的金融产品，企业如果缺乏专业的保险人才和知识，可能会导致企业面临的风险得不到充分的保障，例如企业一旦对风险评估、投保险种、可保资产、保险金额、免赔额等重要事项进行了错误的选择，企业在发生赔案时可能得不到充分的赔偿。

（四）不利于企业获得更多的增值服务

目前我国保险市场竞争激烈，保险公司不断推出增值服务以吸引和留住客户，其中某些增值服务是企业普遍可以享受得到的，如小额赔案快速处理服务、全国网上通赔服务等。但价值含量更高的增值服务，如财产险中的防雷及电气安全检测服务、机动车辆保险中的自费药赔偿服务、团体人身险中的免费健康体检服务等等，则只针对VIP客户。而要成为保险公司的VIP客户，较大的保费规模是必要条件。在分散投保模式下因无法形成保费规模优势，保险公司也就难以为企业提供更多的增值服务。

（五）不利于集团全面风险管理体系建设

全面风险管理的核心本质是建立统一风险管理体系、强化全员风险意识、综合运用风险管理技术进行风险规避和转移，使资产保值增值。在分散投保模式下，集团下属各企业在风险评估、保险安排和风险管理技术的选择和应用上自由选择，在此情况下，集团将难以构建统一的风险管理体系和实施全面风险管理。例如，某大型控股集团在商业保险统一集中管理前，其下属企业在固定资产的保险安排上，有的投保财产一切险，有的投保财产综合险，保障水平参差不齐。此外，有的足额投保，有的明显不足额投保，使企业固定资产出现巨大的风险敞口。实践证明，分散投保不利于集团全面风险管理体系建设。

二、大型企业集团商业保险统一集中管理的价值体现

大型企业集团商业保险统一集中管理是指将集团下属企业商业保险统一由集团总部进行统一设计、统一采购、统一管理的保险安排模式。相对于分散投保，其价值主要体现在以下几方面：

（一）有利于成本控制

商业保险统一集中管理可以有效形成规模优势，提高对保险公司的议价能力，保险公司为争夺大型保费客户也倾向于进行价格竞争。此外，以此模式采购保险往往只需通过一次询价或招标就能完成，交易环节大幅减少，不仅有效降低了集团管理成本，保险公司也因节省了展业成本而更乐于为企业提供优惠的保险费率。总部位于广州的某大型国企实施保险统一集中管理后保费成本下降了37.12%，充分印证了统一集中管理有利于企业管控保险成本。

（二）有利于提升企业保险保障水平

通过统一集中管理形成的保费规模优势，保险公司可以给予企业更宽的保险保障范围，如放宽核保条件、增加扩展条款，降低免赔额等，有利于企业进一步提升保险保障水平。例如，某纸业集团实施统一集中管理后，其固定资产保险方案增加了包括地震、灭火费用在内的50条附加条款，极大的扩宽了保险保障范围。

（三）有利于集团各企业享受更优质的保险服务

大型企业集团保险统一集中管理后，保险公司往往将整个集团及下属企业设为VIP客户并提供更多的保险增值服务。如某通信企业实施商业保险统一集中管理后，其承保公司为该企业建立“总对总”服务机制、设立专项服务小组、开通理赔绿色通道、提供防灾防损检查、免费医疗体检等服务，极大的提升了该企业的保险服务体验。

（四）有利于提高保险采购透明度

统一集中管理后，集团下属各企业的保险采购将集中于集团总部，如果集团采取公开询价或招标，能最大程度提高保险采购透明度，防止不正当交易行为发生，维护企业良好形象。

（五）有利于提升全面风险管理水平

通过统一集中管理，大型企业集团可以建立起统一的保险管理制度、统一的风险管理体系、统一的应急管理机制，可有效避免下属企业重保、漏保、错保、脱保、事故应急处理混乱等现象的发生。此外，集团还可以持续性的对下属企业的理赔情况、安全隐患整改工作进行动态掌控，有助于集团连续、全面地掌握经营管理中的风险信息，以便迅速有效采取措施防范和化解风险。

三、大型企业集团商业保险统一集中管理的工作重点

（一）统一协调集团内企业工作

由于集团商业保险统一集中管理需要下属企业配合，为此应统一协调集团下属企业工作。具体而言，可成立由集团总部较高层级管理人员领衔的工作小组，负责统筹管理具体工作。此外，开全集团工作会议，充分了解下属企业对商业保险统一集中管理的意见和建议，唯有全集团对商业保险统一集中管理的意义、要求和步骤达成共识，才能有效推进工作进展。

（二）全面分析企业可保风险

为避免盲目投保，集团应安排专人对集团下属企业资产、人员、保险保障、风险管理等情况进行摸底调查，并对企业面临的风险进行全面分析，划分可保风险和不可保风险。此外，应对可保风险进行分层分析，将可保风险划分为损失发生可能性大但损失金额小的风险、损失发生可能性中等但损失金额较大的风险、损失发生可能性低但损失金额极大的风险，以此作为投保的依据和出发点。值得注意的是，在进行可保风险分层分析时，应尽量避免得不偿失的盲目性“逆选择”，即出于控制成本的目的而在主观上简单的判定风险的损失可能性和损失金额，此种做法将导致不足额投保现象的发生，给企业带来巨大的风险敞口。合理的做法应是根据企业历年的损失情况、风险损失承受能力进行综合判断。

（三）以行业为基础设计保险方案

统一集中管理并不意味着保险方案的绝对统一，大型企业集团行业跨度大、企业多、风险各异，若在保险方案设计时“一刀切”，对集团内所有企业采用相同的保险方案，必将出现险种局部适用、保障不充分或过大等问题。因此，大型企业集团在制定保险方案时，应以行业分类为基础制定保险方案，即“一行业一方案”，唯此，设计出来的保险方案才能确实切实符合企业风险转移需要。此外，在实施“一行业一方案”时，应在保险险种、附加条款、保险费率、免赔额、保险期限等方面实现统一化，这样才能进一步提高统一集中管理工作效率和风险管理成效。

（四）建立健全保险招标体系

保险招标在降低保险安排成本、加快保险安排速度、解决保险信息不对称问题等方面具有显著优势，可以说保险招标工作的效果直接影响到商业保险统一集中管理的成效。大型企业集团在设计保险招标体系时应重点考虑以下因素：一是价格因素，如果企业注重成本控制，可适当提高商务标的分值比重。但不能单纯的强调“价低者得”，即不能单纯的以最低价来选择保险公司，因为最低的报价既可能来自于实力雄厚的保险公司，也可能来自于经常拖赔、惜赔、服务质量恶劣的保险公司。二是保险公司的实力，这可从注册资本金、偿付能力、保费收入、市场地位、承保业绩、理赔业绩等方面进行考察。三是保险公司的服务，可重点考察保险公司对保险方案的响应程度、服务人员专业素质、理赔承诺、增值服务等。值得注意的是，我国保险市场发展及竞争状况变化极快，因此企业需定期对保险招标体系进行审视和修订，以确保保险招标体系符合实际情况。

（五）适时采用共保模式

共保是指由多家保险公司组成“共保体”，共同承保投保人投保的险种，并按约定份额分享保费及履行义务。共保模式在大型项目、高风险项目和新险种项目上较为常见。相对于独家承保，共保使承保风险得以在多家保险公司进行分摊，减轻保险公司赔付压力，降低保险公司拖赔、惜赔的可能性。大型企业集团如需采用共保模式，可从各投标保险公司中择优选择部分保险公司组成共保体，但要注重首席承保人的选择和共保成员数量及承保份额的控制，以保证共保成员之间合作通畅。

（六）明确保险双方权责义务

为避免争议以及确保保险双方合作顺畅，在招标结束后集团总部应与承保公司签订“总对总”合作协议以明确双方权责义务。诸多实际案例已证明，只单纯签发保单的大型保险项目往往易在理赔和服务等方面发生争议并严重影响保险双方的合作关系。一份合理有效的“总对总”合作协议应秉持“权利义务对等原则”并系统性的涵盖保险方案、“总对总”工作机制、服务成员、出单流程、理赔机制、服务承诺、争议处理机制、违约责任等关键事项。

（七）妥善处理新旧保险衔接关系

统一集中管理后将形成新的保险方案，企业面临着原保险方案与现行保险方案之间的衔接问题，若处理不当企业将面临保险脱节的风险。合理的做法是与统一集中管理后的承保公司提前进行书面约定，明确约定企业原保险方案到期后自动纳入现行保险方案，以此确保新旧保险无缝衔接。此外，在保费缴纳问题上，集团应根据财务管理制度明确规定是由集团统一缴纳保费还是由企业按保费比例缴纳保费，以避免引起争议。

（八）妥善分配保险管理权限

统一集中管理并不意味着所有保险事务都归集于集团总部进行管理，相反应赋予下属企业适当的保险管理权限。具体而言，集团应将索赔处理权赋予下属企业，集团总部集中掌控保险方案设计、保险招标运作、管理制度制定等方面的权限。这是因为企业在赔案处理上比集团总部更直接、更具有针对性且效率更高。

（九）制定商业保险统一管理制度

为使商业保险统一集中管理实现规范管理和高效运作，集团应制定统一管理制度，明确商业保险统一集中管理的目标、要求、范围、职责分工、违规处理等事项。例如，广州某集团制定商业保险统一管理制度后，该集团无一家下属企业出现擅自投保、随意扩大或缩小保险范围、改动保险条件和保险公司等情况，极大的促进了该集团商业保险统一集中管理目标的达成。

（十）引入保险经纪公司进行专业化管理

由于商业保险统一集中管理专业性强、技术要求高，因此大型企业集团可聘请保险经纪公司进行专业化管理。保险经纪公司在法律上代表投保人、被保险人的利益，是投保人、被保险人在处理保险事务方面的专业顾问。保险经纪公司介入后，可在保险方案设计、保险招标、协助投保、索赔及风险管理等各方面提供专业的保险服务，可促进集团商业保险统一集中管理良性发展。目前我国许多大型企业集团，如中国建设银行股份有限公司、维达国际控股有限公司、红云红河烟草（集团）有限责任公司等均聘请了保险经纪人，并取得了良好的成效。

（十一）建立工作评价及矫正机制

为保证商业保险统一集中管理有效运行，集团应建立工作评价及矫正机制。具体而言，集团应定期组织总部管理人员、下属企业、保险公司、保险经纪公司全面分析和评价保险保障对象偏差、责任范围偏差、费率偏差、服务效果偏差和管理制度偏差，并及时采取措施予以矫正，以确保统一集中管理工作可以更加有效运行。

参考文献：

[1]孙蓉，兰虹.保险原理与实务[M].清华大学出版社，2012.

[2]刘新立.风险管理[M].北京大学出版社，2006.

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关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核

大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。加入WTO后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较，美国埃克森美孚公司2003年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4（李荣融，2005）。因此，如何提高国内大型企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。

大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性

企业集团一词源于日本，英文译为BusinessGroup或IndustrialGroup，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。

我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到2002年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经达到111319亿元，其2002年的营业收入相当于国内生产总值的61.26%，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了2002年《财富》杂志公布的全球500强（国家发改委产业经济研究所课题组，2004），发展大型企业集团的工作取得了很大成就。

但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特别是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。

要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和（或）质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从而有利于集团的长期发展。

运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性

平衡记分卡（BalancedScorecard）是复兴方案咨询企业总裁大卫?P?诺顿和美国哈佛大学教授Robert?S?Kaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题——战略规划与战略实施的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：

（一）引入非财务绩效评价能全面反映企业战略

平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础；而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长内部业务流程改善顾客满意财务盈利。因此，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。

（二）整合组织以创造协同效应

企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户——医院、药店、医疗保健组织等，每一个SBU都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在SBU之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。

建立战略性绩效考核体系的实施步骤

一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程，即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略反馈与学习（如图1所示）。

平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。

当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平衡记分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略目标的实现。

在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。

平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。

平衡记分卡实施成功的关键因素

平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡的实施实际上是启动如图2所示的管理变革流程。

从图2可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的分解、IT系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。

因此，成功的平衡记分卡的实施应被视为一个持续不断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和实施，进行全程的参与并具有克服困难的决心和勇气，从而推动管理变革持续不断地进行，让平衡记分卡传播到整个组织，使战略成为每个员工日常工作的一部分。

总之，通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统，将平衡记分卡融入管理日程，调动整个企业的积极性，驱动一些长期性、战略性的行为，将有助于我国的大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而提高国际竞争力。

参考文献：

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关键词：中小企业；融资困难；原因；解决方案

中小企业作为我国国民经济中的重要组成部分，在推动国民经济发展、促进社会稳定中发挥着越来越重要的作用。特别是近年来，中小企业在保证我国经济的快速增长、缓解就业压力、优化经济结构等方面，发挥着极为重要作用。正如总理2011年11月在浙江考察时所说：“中小企业在扩大就业，推动经济增长等方面具有不可替代的作用，支持中小企业发展具有全局和战略性重要意义。”

随着世界经济一体化的不断深化，我国金融环境面临着日益严重的挑战与压力。但是，我们需要注意的是，在我国金融业全面快速发展的过程，暴露出了一些制约金融产业全面快速发展的瓶劲问题，如中小企业融资困难问题，就在很大程度上影响制约着中小企业的全面快速健康发展。为此，笔者经过深入观察、分析与思考，认真对中小企业融资进行了深入探讨。

一、中小企业发展的现状

近年来，随着我国改革开放的深入推进，中小企业全面快速健康发展，已经成为了我国经济发展的重要支柱之一，且在产业结构调整、创造就业机会、活跃城乡市场、增加财政收入、扩大社会需求等方面发挥着举足轻重的作用。据有关统计资料显示，改革开放30年来，我国中小企业得到快速发展，中小企业对我国GDP的贡献率达60%以上，缴纳税收达50%左右，出口外贸占近70%，新产品研发占80%以上。值得一提的是，中小企业还提供了80%左右的城乡居民就业岗位。但是，在中小企业全面快速发展过程中，依然受到来自各个方面的因素影响和制约，不同程度地存在着这样或那样的困难与问题，普遍存在流动资金不足等不良现象。这样，必然使得中小企业在激烈竞争的市场中束手无策，导致有的中小企业在艰难地维持着生产发展，甚至有的濒临停产半停产而无法继续生产发展的艰难境地。

二、 中小企业融资困难的原因

1、中小企业自身的原因

当前，很多中小企业由于自有资金比较少，其所面临的经营风险也随之增大，必然导致了他们缺乏必要的不动产作为银行贷款抵押。因此，通常情况下，中小企业很难找到那些具有实力的大型企业为其作担保，一般很难获得银行的贷款支持。与此同时，由于受到全球金融危机的影响和警示，我国的各大商业银行在信贷管理方面日益严格，条件日益增多。一般而言，各大商业银行都把信贷普遍放在了AA级以上的企业上。

由此可见，很多中小企业由于受到自身因素，诸如自有资产、生产规模、竞争能力等方面的影响与制约，通常也很难获得各大商业银行的信贷帮助。同时，很多中小企业的生产技术、科技含量都普遍比较低，加之受到自有资金等的限制，因而其发展前景并不是很清晰。值得一提的是，我国很多中小企业的经营管理水平不高，财务管理不够规范，财务状况也缺乏公正透明，生产能力和盈利能力相对比较薄弱，因而其抵御市场风险的能力也就相对比较弱，等等，这些都给中小企业贷款带来很多困难。

2、银行自身存在的原因

近年来，我国各大商业银行纷纷对信贷管理体制进行了改革，并实行了“抓大放小”的信贷措施。一般情况下，各大商业银行都集中精力把资金投向了那些具有实力的大型企业。同时，为了进一步加强信贷风险管理与控制，各大商业银行基本都采取了贷款风险责任追究机制。因此，无论是商业银行，还是其它金融机构，一般都不愿意冒很大市场风险为中小企业提供资金借贷，尤其是大型商业银行往往会以中小企业的财务制度不够健全为理由而拒绝向中小企业提供贷款。

从另一方面来看，目前我国还没有一套比较完善的中小企业金融支持体系，为中小企业提供贷款的担保体系也普遍不够健全完善。各大商业银行以及其他金融机构为了进一步防范金融风险和信贷风险，都切实加强了其自身内部的监督管理，大大减少或降低了信用贷款的放贷数量。值得一提的是，各大商业银行进行信贷都需要抵押或担保的，但很多中小企业却没有为它们提供担保的大型企业或机构，加之其自身能力极为有限，通常情况下就很难获得各大商业银行信贷支持和帮助。况且，我国现行的银行信贷普遍存在时间周期长、操作繁琐、环节流程多等问题，已经不能很好地适应中小企业生产经营灵活、资金周转快速等的客观需要。如此一来，各大商业银行就很难为中小企业融资提供支持和帮助。

三、 中小企业融资困难的解决方案

1、解决融资信息问题

一般情况下，中小企业在搜集信息方面的成本远远比大型企业高得多，这是因为大型企业通常为上市公司，出于商业方面的原因，有很多机构对大型企业的财务状况进行分析与研究，而大型企业的各种信息也同样公开透明地向外界进行披露，这在很多中小企业中是办不到的。一般而言，中小企业的财务报表是不需要经过独立审计部门进行审计的，因而其审计监督的可信度不高。要解决好这些问题，需要我们认真从解决中小企业融资信息方面入手，建立相应的信息搜集机构，扎实开展信息收集工作。同时，要认真总结国外的先进经验，综合考虑我国面临的金融环境与氛围。但是，组建的信息搜集机构必须由政府牵头，银行配合而组成的组织，且必须为非赢利性的组织。比如在我国，各大商业银行都对不良贷款的客户实行“黑名单”管理，一旦中小企业进入了黑名单当中，一般是很难获得银行的贷款支持和帮助的。此外，各大商业银行之间都实行了信息资源共享，有关中小企业的信息，如信用、等级及经营状况，都会在各大商业银行里体现出来，进而影响了中小企业的融资。

2、解决担保缺失问题

近年来，我国各大商业银行纷纷提高了担保机构的行业标准，其中最为关键的原因就是：很多担保机构的操作不够规范和完善，因而导致了资金拆借、股东占用资金等问题困绕着商业银行的信贷工作，使得了各大商业银行对担保机构的信任程度大大降低，同时也给担保机构带来了严峻的挑战与压力，必然导致中小企业的融资困难逐步加大。因此，我们必须积极采取有力措施，着力解决担保缺失的问题和困难。当然，随着担保行业的日益成熟以及监督约束机制的逐步完善，解决中小企业融资的困难和问题，已经引起了人们的足够重视。由此可见，当前，解决担保机构的困难和问题已经成为了当务之急的任务之一，政府部门必须切实加大发展民间担保产业。这方面，在西方发达资本主义国家，已经取得了成功的经验。值得我们借鉴。一般情况下，民间担保机构的经验丰富，市场洞察力敏锐，往往能为中小企业提供有效的信贷担保。因为民间担保机构本身就直接参与市场和竞争，其市场观念、竞争意识通常比较强烈。由此可见，发展民间担保产业，也是为中小企业融资提供有效担保的一条重要途径。

3、解决银行自身问题

我国加入世界贸易组织以后，银行业在对外开放的大环境中不断发展，一些外资银行已经陆续进入我国金融市场。从我国的各大商业银行自身来看，虽然在中小企业融资方面也发挥了积极的作用，但是，由于受到过去那种传统落后的信贷模式影响与制约，很多关于融资方面的政策措施仅仅适用于国有大型企业，并不能很好地满足中小企业的融资需求。因此，需要我们采取行之有效的对策措施，着力解决银行自身存在的突出困难与问题，创新信贷模式，不断满足中小企业在融资方面的具体需求。

值得庆幸的是，我们看到2011年11月国务院总理在浙江考察时提出：支持中小企业发展具有全局和战略性重要意义。温总理还对发展小微企业提出了四点意见：第一、要认真落实并完善对小微企业贷款的差异化金融监管政策；第二、要明确将小微企业作为重点扶持对象，支持专为小微企业提供服务的金融机构；第三、要加大财税政策对小微企业的支持力度，羊肠相关税收优惠政策期限；第四、要切实防范金融风险。

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关键词：制造业服务化；转型；装备制造业

新时期，大力推动产业结构优化升级是加快转变经济发展方式的必然要求。当前中国已发展成为制造大国。2009年，中国制造业在全球制造业总值中所占比例高达15.16％，成为仅次于美国的全球第二大工业制造国。按照国际标准工业分类，在全部22个大类产品中有7个大类的市场份额居世界第一位，21个大类的市场份额均居世界前六位。但总体看来，我国制造业大而不强，仍停留在以生产制造为主体的模式中，处于全球产业链的中低端。因此，如何推进制造业的转型升级，是当前中国经济发展面临的重大战略任务。从世界范围内跨国企业的发展历程，以及国内企业的最新动向来看，制造业与服务业相融合，制造服务业取代传统制造环节，是提升制造业核心竞争力的必然趋势。

一、制造服务业的基本内涵

制造服务业也可称为服务型制造、制造业服务化，简要地说，就是指企业将以产品为中心的制造业向服务增值延伸，不再是单一的产品提供者，而是集成服务提供商。从经济学的基本原理来说，就是将传统制造环节向“微笑曲线”的两端延伸，围绕制造业生产过程中的前端和后端业务，开展专业服务活动。其根本目的在于提高产品附加值，贯穿于生产全过程的制造服务业所创造的价值，将超过实物生产所创造的价值。随着以产品制造为中心的制造业向服务增值延伸，制造业的结构也从以产品为中心迈向以提品和增值服务为中心，这是制造业走向高级化的重要标志。制造业企业不再仅仅关注产品的生产，而是将行为触角延伸至产品的整个生命周期；不再仅仅提品，而是提品、服务、支持、自我服务和知识的“集合体”。

制造业服务化的形式广泛，可以简要地从产业链前端和后端加以分类，大致包括产业链前端的产品研发设计、市场研究、咨询服务等；产业链后端的零部件定制服务、集成服务提供商、整体解决方案、设备成套、工程总包、交钥匙工程、再制造、第三方物流、供应链管理优化等。

二、制造服务业发展的国际案例

从国际来看，制造服务业已成为引领制造业产业升级和保持可持续发展的重要力量。很多知名的跨国企业集团，如IBM(国际商业机器公司)、GE(通用电气公司)、NIKE(耐克)、ROLLS-ROYCE(罗尔斯-罗伊斯航空发动机公司)、米其林轮胎等，都已成功转型。

IBM曾经仅是硬件制造商，经过十余年的业务整合，现已成功转型为全球最大的“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。众所周知，IBM已将其个人电脑硬件制造业务出售给中国联想等企业，而自身专注于IT服务。在IBM全球的营收体系中，目前大约有55％的收入来自IT服务。

GE曾经是世界最大的电器和电子设备制造公司，但一直以来进行并购重组和企业再造。2002年以来，通用电气公司逐渐退出了营业收入约500亿美元的业务，退出了几乎所有保险、材料、设备服务，以及增长缓慢的娱乐业和工业平台，但同时，与时俱进地发展了800亿美元的新业务，包括金融、生命科学、医疗信息技术和有线节目制作等高增长领域。通用已成为拥有基础设施、医疗、商务金融、NBC环球、工业、消费者金融等6个行业领先的业务集团，成为一个更加多元化的全球化企业。

NIKE是一个知名的运动品牌，但在生产上采取了虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是外包给世界各地尤其是中国的生产厂家，NIKE公司则主要集中人才、物力、财力开展产品设计、市场营销和品牌维护。因此，尽管耐克是制造业，但经营业务却是服务业。

ROLLS-ROYCE是著名的发动机公司，是波音、空客等大型飞机制造企业的供货商，ROLLS-ROYCE并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。ROLLS-ROYCE通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。公司民用发动机订单有80％都含有服务协议，服务收入达到公司总收入的55％以上。

米其林是知名的轮胎制造企业，但米其林并非简单地销售轮胎，而是引进驰加店作为服务策略，这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。在驰加店，米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外，还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。

综合上述案例来看，制造业服务化转型有两种基本模式：一是依托制造业发展服务业，亦即核心技术服务化。如IBM、ROLLS-ROYCE等，制造领域的领导地位是其产业拓展的根基，但其主营业务并非简单制造，而是向“制造一服务”转型，依托制造提供集成化的产品服务和系统集成解决方案；如NIKE、米其林等，通过产业链重组，逐渐将企业的经营重心从加工制造转向诸如提供流程控制、产品研发、市场营销、客户管理等生产，从制造企业转型为服务提供商。二是战略转型发展服务业，亦即主营业务多元化。如GE等，原有的电器电子业务逐渐减少，医疗、金融等新兴高增长业务逐渐取而代之。一些大型企业集团正是通过瞄准产业前沿，不断培育和发展新的业务部门，原有主营业务则逐渐萎缩并退出。

由于制造服务业对企业的规模和实力有较高的要求，并非所有制造业都能实现转型，制造服务业主要存在于大型企业集团和装备制造业领域。总体来看，装备制造业多是采取第一种模式，通过核心技术服务化实现转型；而大型企业集团则可以采取第二种模式，通过不断发展新兴业务部门实现转型。

三、国内制造服务业发展的基本态势

在国内，制造服务业仍是一个刚刚起步和较为新兴的领域，但已呈加速发展趋势。目前，已陆续有一些企业明确提出从传统制造领域向制造服务业转向。诸如，2010年10月，海尔集团董事局主席明确提出，海尔将放弃大部分生产业务，采用外包的形式，并向服务业转型，

把精力用在研发和渠道服务上；陕西鼓风机集团作为装备制造业的代表，已发展成为为冶金、石化、煤化工、电力、环保等行业提供大型动力装备系统问题解决方案的集成商和系统服务商，是我国装备制造服务业发展的一个标杆；徐州重工集团提出从工程机械产品提供商向工程机械方案提供商转型，还通过呼叫中心、售后服务和备品备件治理、远程服务、电子商务平台建设等，延长了产品价值链，逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。近年来，一汽大众、宝钢、武钢等大企业集团原有的信息化部门，逐步成为独立运作的专业服务公司，在金融、物流等领域开展社会化服务，成为新的增长点。陆续出现了一汽启明、宝钢宝信、武钢自动化、东风东浦等一批典型制造服务企业，它们诞生于大型制造企业集团，在服务于母体企业的过程中，形成了自己的核心竞争力，实现了独立发展。一汽启明已在深圳中小企业板上市，已成为汽车业IT第一品牌。

从国家政策层面来看，我国已开始逐步认识到发展制造服务业的重要性，并陆续出台了一些相关政策。2007年3月国务院的《关于加快发展服务业的若干意见》，特别提出要大力发展面向生产的服务业，促进现代制造业与服务业的有机融合、互动发展；2009年2月，总理在主持召开国务院常务会议时特别指出，装备制造业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，要大力发展现代装备制造服务业。2009年国务院的《装备制造业调整和振兴规划》中提出，到2012年，大型企业集团的现代制造服务业收入占销售收入比重达到20％以上。中国机械工业联合会确定的目标是，到2013年现代制造服务业的收入在机械工业总收入中的比例明显提高，一部分大型骨干企业的服务收入占销售收入的比重达到20％左右。

从地区层面来看，在2009年之前，上海就开展了这方面的专题研究，对一些大型制造企业中的服务业情况进行了调研评估，并明确判断“制造服务业实现了良好起步”。与此同时，政府部门也出台了相关的支持政策，即《上海发展面向制造业的服务业工作方案》。上海还利用信息化手段推进装备制造企业拓展海外工程承包业务，形成工程设计、安装维修、再制造等增值服务，提升总集成、总承包服务能级，促进企业从产品制造向系统解决方案供给商转变。近期已有更多地区意识到制造服务业的重要性，并采取切实可行的推进措施。

2010年广州市黄浦区规划投资建设总建筑面积66万平方米，集展示、贸易、仓储、物流、信息、培训、技术交流于一体的黄埔工程机械与基础零部件专业市场。黄埔工程机械与基础零部件专业市场将成为国内最大的工程机械整机及基础零部件交易市场，并将按照发展生产业的要求和推进现代制造服务业的思路，不仅要把工程机械和基础零部件的制造商、商、经销商全部吸引到园区里来，同时开展产品设计、检测、定制等配套服务。通过探索以新的理念和模式运作，致力于建设成为现代制造服务业的示范区。作为基础实力雄厚的东北老工业基地，2010年9月沈阳市政府组织召开了沈阳现代制造服务业发展论坛。沈阳将现代制造服务业作为新时期发展的战略重点，在沈阳皇姑区，辟出1平方公里土地，建设沈阳现代制造服务业的先导区，将其打造成为服务沈阳、辐射东北的集总部经济、研发设计、创新孵化、综合服务于一体的制造服务业集聚区，使之成为沈阳乃至东北发展制造服务业集聚区的首选之地。

尽管目前已有一些企业开始逐步向制造服务业转型，但总体看来仍处于起步阶段。从上述制造业服务化转型的两种基本模式来看，一方面，装备制造业从制造环节向集成服务的延伸力度仍不足。我国一些装备制造业的技术创新能力和产品开发能力有所增强，但在价值链延伸、提供集成服务和整体解决方案、零部件定制服务等方面仍不足，为行业提供集成解决方案和系统服务的企业仍不多；另一方面，大型企业集团向新兴产业领域拓展和转型的力度仍不足。国内很多企业集团进入房地产业进行短期攫利的很多，但对于那些真正具有可持续发展前景的医疗健康、消费、金融服务等新兴高增长领域，开拓的力度则明显不足。

究其原因，一方面，这是由中国制造业发展的总体阶段所决定的。制造服务业对核心技术有较高的要求，只有掌握差别化的核心技术，才能提供差异化、个性化的集成服务。但总体看来，我国制造业大而不强，资金实力和行业话语权仍不足，难以提供行业独占性的产品和服务。这就决定了企业难以为用户真正提供全面的解决方案和交钥匙工程，而只能参与其中的～部分工作；另一方面，企业转型的资金实力和抗风险能力不足。应当说，企业作为生产经营的最前沿，都在积极谋求转型升级。但拓展新兴业务需要大量的资金投入，短期内无法收回成本，而且未来的不确定性和风险较大，包括技术的市场风险、技术开发风险、经营风险等，这些风险是多数企业难以预测和承受的。由此，导致企业在转型升级和发展制造服务业的过程中动力不足。

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（一）何为国有企业改制

对国有企业改制有多种理解：改变企业形态，改变企业股权结构，改变企业的基本制度。

改变企业形态即改变规范企业资本组织关系、治理结构的企业法律形式，如按企业法规范的企业变为按公司法规范的独资公司，有限责任公司变为股份公司。

改变企业股权结构即引入新股东或改变企业股权比例。股权结构变化的另一含义是可以安排股东权利不尽相同的股东，如可有黄金股股东、优先股股东等。企业法律形式变化有时是企业股权变化的前提。

更广义的企业改制还包括企业内部制度的广泛变革，如改变经营者激励制度、劳动工资制度等。这些方面的变化未必是狭义的企业改制的基本要素，但它往往是企业改制的诱因或结果或条件，与企业改制密切相关，是进行企业改制时，尤其是以激励效应为主要目标的改制时，必须关注的重要问题。

（二）基本情况：主要推动因素和现状

国有企业改制，在上世纪80年代中期就已开始，但成为国有企业改革的主题，是90年代以后的事。推动国有企业改制的因素涉及政治政策、地方、资本市场和企业经营者多个方面。

十六大明确中国经济体制改革的方向是建立社会主义市场经济体制，以后特别是党的十四届三中全会、十五大、十五届三中全会直至十六大、十六届三中全会，中央推动国有企业改制的基本方针日益明确。中央的政治决策为有关方面出台有关政策，地方、企业推进国有企业改制提供了前提性的政治基础。十四大以后国家有关部门出台的政策则从操作层面为国有企业改制逐步明确了相应规范。

地方在国有企业改制方面走得较快。这有两个背景：一是90年代以后，许多地方国有企业经营困难、难以为继，二是地方希望政府投入很少，但有较大潜力的企业能更快发展。为解困和发展，地方政府认为最重要的政策就是鼓励企业改制。

资本市场在中国的发展，特别是90年代初沪深股市开张，及以后的海外上市，极大地推进了国有企业改制的进程。

企业，特别是企业经营者也是推动国有企业改制的重要因素。这个因素能起作用，与中国国有企业必须尽快转变机制的需求有关，亦与存在“内部人控制”、国企经营者长期责任重薪酬低、许多“新国有企业”国家投入很少等情况有关。

十几年的国有企业改制已有很大进展：国有企业数量下降，但收入、资产收益上升，国有企业数80年代初有约30万户，现在只有约18万户（2001年），国有及国有控股企业户数已从1998年的6.5万户降到2002年的4.3万户；全国国有小型企业改制面已达80％（国资委有关专家估计）；不少国有企业改制上市，一些大型国有企业海外上市；改制和资产优化重组结合推进，企业制度和资产结构同时改善；与改制改组结合的职工分流稳健推进。

（三）仍然存在一些问题

国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确。针对具体行业及地方，已有些政策出台。但由于缺基本规模和政策，当改制及相应的并购重组涉及大型国有企业时，有关工作就难以推进。

国有企业改制的一些方向性的和结构性的问题仍待进一步解决。这些问题有的是法律规范问题，如按企业法登记的大型国有企业是否要转为公司制企业，设计国有特殊公司的依据何在及其法律规范有何特点；有些是结构性问题，如国有独资大公司控股上市公司及相应的关联交易、利益冲突等问题，在不动结构的情况下是否能得到较好的解决，简单地进行子公司经营者、员工持股等改制是否会带来集团业务难以整合的矛盾等。

改制程序和具体政策方面也有些问题。近几年国有企业改制进展较快，但确实存在“自买自卖”、审计评估不实低估贱卖、“暗箱操作”等问题。出现这些问题，有认识原因，如轻视改制的复杂性和专业性，以“运动”方式推进企业改制；亦有政策不系统配套的原因，国家及有关部门没有系统政策，仅凭分散的具体政策规范，指导作用有限；有深层次的政治和经济利益问题。最近国资委出台了《关于规范国有企业改制工作的意见》，解决了改制程序不规范的许多问题，但仍然存在需进一步明确、完善的问题。

二、若干看法及建议

（一）指导思想

绝大多数国有企业都有必要进行改制。除主要职能是公共服务、业务和财务与政府难以分开的少数企业外，绝大多数国有企业都应变成公司制企业，部分劳动密集型的中小企业可以变成合作制企业，绝大多数企业都可以股权多元化。

要根据企业发展前景及国家的国有经济布局调整战略，确定国有企业改制的基本方案。

按从实际出发、统筹兼顾原则确定国有企业改制的实施方案。统筹兼顾首先是要处理好国有股东、收购者、债权人、经营者及职工的关系，其次是要处理好企业改制和企业长远发展、建立现代企业制度的关系。

按公开竞争、分类推进的原则推进国有企业改制工作。

配套改革和调整政策，创造有利于国有企业改制改组的条件。

（二）尽快确定国有经济布局调整的基本规划和政策

凡是可以转为公司的企业，原则上股权都可以多元化。不宜股权多元化目前只能是国有独资公司的，一是需要国家直接控制业务的公司（如造币公司），这些公司业务特殊，且中国不具备相应业务外包的条件；二是基于重要性和财务原因需要国家直接控制的公司，如一些国防工业公司，这是因为其业务重要，目前财务尚不能独立，我国尚未建立与市场经济体制相适应的包括国防科研、国防订货在内的管理体制。一些持有较多不良资产的国有独资公司，目前不具备股权多元化条件，但经过业务和资产结构调整，将来仍能股权多元化。

国家必须控股或相对控股的企业，应当是属于国家必须控制领域的公司，或是公司业务影响大，即使将来国家可不控股但为平稳过渡或各“看一看”在一定时期内也需控股的公司。在规模很大、市场结构从长期看会是垄断或寡头（或巨头）控制型的、经济社会影响极大的产业，如汽车业、石油业、钢铁业、电信业、金融业、航空业、国防工业，至少在一定时期（如5~10年）或更长时间内会有一定数量的这样的企业。以后可以进一步出售国有股份，还可以设黄金股作为特殊的安全闸门。

国有企业股份可以出售给一般国民、私人企业或投资家（机构或个人）、外国企业与外国投资者。出售股份时既要考虑出售的财务利益，还要考虑是否有利于企业发展，是否会造成外国资本及个别私人资本对行业的垄断或控制。由于中国私人资本相对较弱，在同等条件下，可支持有条件的中国私人资本优先购股。

（三）结合发展和组织结构调整推进国有企业改制

大型企业或集团在确定改制方案时有必要先对公司或集团的战略目标、业务前景及组织体制进行评估，要进行相应的结构调整再推进改制。

国家及某些地方的大型国有企业，不少业务重合、事业重复，又不可能形成规模经济水平之上的竞争，可以先进行适当的归并整合，而后改制。整合应当用市场化的办法推进。但股东同一的企业，从法律上看亦可根据股东的安排直接合并或整合。因为如果先改制形成多元股东结构后再合并或整合，成本可能显著上升。但到底是否及如何整合，必须进行经济分析。

许多国有独资企业，其下有一家甚至多家上市公司，拥有的存续资产有优有劣。形成这种结构，与我国采取优良资产上市、不好资产留给母公司的做法及利用母公司让政府和实体企业隔离、减少干预的想法有关。这种结构，使国有独资的母公司很难改制和股权多元化，简单化地让上市或非上市的子公司引入新股东，则可能破坏集团内凝聚力和整合能力。因此对这类集团，至少应评估是否有必要对主体业务资产及相应的子公司先进行适当整合，包括母子公司合并，而后引入新股东、实现母公司改制乃至上市的路径和方案。TCL集团提出并得到批准的母公司引入战略投资者而后吸收上市子公司的方案，就是改制与集团组织结构调整结合的一种做法。这种做法从结构上消灭了上市公司与集团可能有不正常关联交易的根源，其做法和经验值得研究和借鉴。

国有大中型企业根据原国家经贸委等八部委文件进行主辅分离改制，也是改制和企业业务、组织结构调整相结合的做法，应积极推进。这方面要注意的是，必须是真正的主辅分离，以防出现3~5年后需要再整合导致整合成本上升的问题。

（四）根据有利于发展、分类推进、公开竞争原则推进国有企业改制（本节参考了William.Mako和张春霖于2003年9月在世行中国蒙古局与国务院发展研究中心企业所联合召开的研讨会上报告的观点。）

明确改制目标为出售收益最大化和有利于企业发展。国有企业改制目标通常是多元的。各国都依据本国情况确定改制目标的优先顺序。我国企业改制的目标应是收益最大化和有利于企业发展。在一定条件下，如该企业发展有战略意义时，可优先考虑企业发展目标。一些国家在绩优大型国有企业以IPO方式进行股权多元化时，实施让一般投资者获得较多股份、分享改革利益推动资本市场发展的政策，也值得我们研究和借鉴。

分类推进国有企业改制。改制方式取决于改制企业的特征和需要。小型国有企业改制宜采用公开拍卖或招标的方式，对无力偿债或难以审查的宜用清算改制方式。大中型国有企业改制应重视吸引战略投资者的改制方式。首次公开发行（IPO）企业仅限于大型、运营良好的国有企业。管理层或职工收购（MBO、EBO）改制主要适用于特别依赖经营者和职工技能的国有企业，及成长过程中国家投入较少的企业。大型企业MBO特别要注意公开性、竞争性。在中国的条件下，靠MBO进行大型企业改制比较困难。大型企业，从中长期的角度看，所有和经营分离仍将是基本的结构，即大企业经营者获得股份总体地看数量比例小，是激励性的，而不是控制性的。大型企业可以搞MBO，但不能将MBO作为大型企业改制的主体模式。改制企业是否要改组也要分类考虑：存在结构性问题的大型企业有必要进行改制前重组，但应充分考虑投资者意愿，减少随意性重组；中小企业按现状转制较合理，也易推进；以IPO方式改制企业一般必须实施改制前重组。

改制政策管理的重点是提高改制竞争性、减少不确定性、以处理好利益相关者关系及“人”为中心做好统筹协调。提高改制过程的竞争性是保证改制公平性、有效性，及防止国有资产流失的根本措施。减少不确定性的工作，包括公开、明晰、透明改制的有关政策和程序，让潜在购买者获得企业信息、根据新会计制度编制财务报表，向潜在购买者提供尽职调查和协议机会，对潜在购买者进行资格认证等。改制的利益相关者包括股东、经营者、债权人、职工、社区，处理好其间关系，尤其是经营者和职工问题，是改制工作健康推进的关键，统筹设计的中心。

（五）进一步完善具体政策、配套调整有关政策

最近有关部门陆续公布的规范国有企业改制的文件，对国有企业改制工作的推进、规范有积极意义，得到各方面的关注和好评。但是仍有些问题需进一步明确和完善。

执行国有企业产权交易必须到产权市场“进场交易”的规定可有一定灵活性。规定必须“进场交易”是为了保证交易的竞争性和透明性；防止国有资产交易因暗箱操作带来流失。国有企业产权交易形态多样、情况复杂，不是上市公司的股票交易。前者是专家交易，后者是面对一般投资者、具有标准合约性质的短时间的大量交易。交易的合理性、有效性，前者归根到底靠股东尽责到位，后者靠交易透明竞争、中介机构够格认真。要求都进场交易，有可能出现因不能应对情况的复杂性因而交易低效及不便、成本过高等问题。建议在执行“交易进场”规定时，应在符合信息充分公开实质性条件的情况下，对企业，特别是对小企业有一定的灵活性。由于在多数情况下，进场交易本质上是要求企业信息公开，所收费用应和其功能作用相适应，还应当允许企业通过其它合适渠道公布信息，获得有关服务。

合理把握经营者、职工和其它投资者在购买国有股权时一视同仁的要求。此规定符合出让股权公平竞争原则，有利于防止国有资产流失。何况大企业经营者获得股份，总体地看是获得股权激励，不是大企业改制股份交易的主体。但当企业的经营者本质上是公司创业者，公司发展没有靠国家的长期的特殊政策资源，只要方案合理，公开透明，应当允许在企业改制时用适当奖励或其它方式给创业者一定的股份奖励。这样做没有违反一视同仁原则，因为奖励是国家出让部分股份；有利于改制和企业转变机制；亦是国家认可的原则（国家有关高新技术企业的政策中就有类似奖励股份的规定）。何种奖励方案合理？最好请专业咨询机构设计。奖励方案若符合以显著中长期业绩为基础、市场可比、社会公认原则，相关关系应能平衡协调（国务院发展研究中心企业所的《非上市高科技公司股权激励政策研究》报告专门讨论了股份奖励的依据、原则及分析模型）。

对企业职工购股问题，国家亦需出台有关政策。许多国家都允许国有企业改制时职工优惠持有本公司一定的股份。过去上市公司职工持股问题很多，根子在公司治理和资本市场有问题，缺少有关规范。现在已到了必须解决有关问题的时候了，因为以后绩优国有企业可以上市或让外资持股，解决这个问题已日益紧迫。

无形资产纳入国有企业转制评估资产范围的规定，符合国际及我国的会计原则。但是在满足一定条件，如国家仍控股或企业规模较小等情况下，可考虑不作或仅作简单的无形资产评估。

859号文对企业主辅分离辅业改制时职工处理问题给了许多鼓励政策。由于大集团子公司情况、收入差异大，如不统筹安排职工处理问题可能会有扩大差异、加大改制成本等问题。建议政策上可鼓励集团型的大公司在集团范围内适当集中管理、统筹平衡职工的处置成本。这类工作中的部分，如退休职工补差基金的管理亦可委托给社保、保险、信托等机构。国家亦可制定包括税收在内的政策，鼓励大公司将这些业务统起来外包出去。此外还应允许集团根据情况对集团内改制企业职工补偿等社保支出进行统筹安排。

金融要支持改制。特别是在明确了购买股份一视同仁平等竞争的原则后，不允许金融机构支持中国的投资者、经营者和职工购买股份，就等于承认事实上的不平等，即资本实力雄厚且能从国外融资的外商将在实质上成为最有竞争力的收购者。应当调整政策在评估控制风险的基础上，允许用债券、信托、贷款、基金等多种金融手段支持合适者购买股份。

改制要发挥各种中介服务机构的作用。以鉴证及相关咨询服务为主的法律、会计、资产评估公司和主要从事方案设计的管理咨询公司、从事经纪业务的经纪公司或金融公司，作用都极为重要。国家应支持这些机构发挥作用，要支持一批中国的咨询服务公司在这一进程中获得较快成长。

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一次与交通行业某大客户CIO的技术交流中，客户的回答让惠普的产品经理很惊讶。

那位CIO表示，厂商所说的系统性能、存储备份恢复等内容尽管非常重要，但是还不是他日常最为关心的问题。让他感到担心的是不知道系统什么时候会出问题。因此，坐在CIO位置上，就仿佛是坐到了火药桶上。

今年年初，惠普对中国160多家大型企业的关键业务数据管理进行了一次调研，他们发现，类似那位CIO的忧虑还是比较普遍的。

根据调研的结果，惠普高层决定引入一套“方法论”帮助用户解决实际问题。今年6月，惠普正式推出了“适应性数据高可用管理”解决方案(Adaptive Data Availability Management, ADAM)。方案立足于客户现有的数据环境，通过对企业数据管理环境的监控，惠普咨询专家们可以对现状进行调查评估，定位问题所在，量化问题严重程度，并分析问题背后的成因，进而提供对症下药的解决方案。

据记者了解，与企业定期的员工体检相类似，ADAM将企业关键业务数据管理分为了IT治理、流程自动化、架构优化和平台标准化等四个维度，总共有44个KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)，350个衡量点，其中包括数据和业务连续性规范和标准、责任人员的专业性和掌握的技能、运维管理流程、客户数据恢复目标、客户数据丢失程度等多项内容。

通过对这些指标的全面考量，有经验的技术热源就可以及时发现问题，并建立IT发展的参照计划。

据了解，该解决方案建立在惠普IT成熟度模型(IT Maturity Model，ITMM)之上，它是一套全面衡量企业IT建设现状与业务协同状况的方法论。

惠普公司中国区副总裁兼企业计算及专业服务集团(TSG)全球IT科技服务部总经理潘家驰在接受记者采访时表示，针对ADAM服务，惠普已经组建了一支涵盖服务器、存储、网络、安全、数据中心基础设施、系统管理等多个领域的专家咨询团队。

咨询团队将采用“请进来”和“走出去”想结合的策略，既要“坐堂听诊”，也要“巡回问诊”，帮助中国行业企业用户了解ADAM，及时发现关键业务系统所存在的各种隐患，全面评估数据管理IT环境中的各种因素，提升应用系统整体的高可用水平。

潘家驰表示，方案改变了以往头疼医头，脚疼医脚的思路。通过一次全面深入的“体检”，提供对症下药的解决方案，改变企业信息系统的“亚健康”状态。

他表示，如果数据管理长期处于“亚健康”状态，问题被忽略或处理不当，必将成为影响运营的“定时炸弹”，对此，企业应该引起足够的重视。惠普ADAM解决方案可以帮助客户通过主动化的手段，发现和识别数据管理中存在的潜在风险和隐患，提高关键数据的可用性水平和应用系统的连续运行能力，改善应用系统性能，适应不断变换的业务环境，遵从国际标准和行业法规，满足IT对业务部门的服务级别承诺。

链 接

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一个健康而充满活力的大型商务机构其内部一定会存在着一个严密而功底深厚的财资管控体系。这个体系的主要功能是:a.它决定着企业在最严酷的外部竞争环境下的最基本的健康状况,是一种植物在严冬下耐寒性的最稳定的基因;b.它充当了企业在最辉煌而渐失理性时的金融约束框架,控制着企业的成长节奏,维持着财资诸要素的匹配;c.它支撑着企业发展的空间维度,企业外延扩张、区域拓展和全局布局,尤其是重大并购时的财务筹划和并购后财资整合的支持功能更为明显;d.它深刻影响着企业发展的时间维度――企业寿命的长短。企业发展过程充满了不确定性,而财资体系所产生的风险识别、风险预警、风险控制和风险承受等作用,确实影响着一个企业能否可持续发展。由此可见,打造一个能适应大型商业机构成功运转的财资管控体系是多么的重要,恰恰这种重要通常被我们本土企业的战略高调及业务至上理论所淡化与淹没。一位财资界资深专家曾对此作过描述,“一个忽略财资体系构造的CEO,如同武士不着衣甲和不佩武器的出征或赤膊上阵。”当资本时代来临,产融结合与价值创造成为企业群体主要发展潮流与竞争态势的背景下,实现财资体系改善和谋求管理创新是值得认真研究的。本文结合多年来我国大型企业集团财资管控体系建设实践,着重分析构建集团财资体系的基础工程和练好这“五项内功”的着力点。

一练“制度”功。制度是企业对过去成功经验的肯定和对不成功做法的扬弃,更是对现实与未来行为的规范与约束。一项内控紧密、行之有效的制度建设,一定是企业为自身的管控需求而量身定做的,可借鉴而不可抄袭,凸显出每个企业CFO的财资个性和企业整体管理水平。财资体系的制度建设,最为基础的功夫是系统的资金归集管理、财务收支管理、债务和或有负债管理、销售收入管理、成本费用管理、投资效率管理、资产管理、市值管理、绩效管理等,这些都是宝贵的企业财力资源的核心要素,应从专业化、精细化、集团化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,这就是通常所说的企业集团的“财资管控立法”。夯实管理制度,不仅要充分考虑制度的实用性、科学性与先进性的统一,防止“写在纸上、挂在墙上、印在本上、很少用上”的形式主义,而且要组织力量将科学的制度从规范空间向现实空间转换,落实制度才是苦功硬功。

二练“平台”功。要保障大型企业财资管控体系的效率,在制度建设之下,必须打造专业化的财资管控平台,通过这个平台的有效运转,实现集团公司对下属企业的财金资源进行专业化管理。集团公司(总部)面对成百上千家成员单位以及每年数百亿元或上千亿元的资金流量,不构建一个或数个专业化管理平台进行长效管理是难以达到理想状态的。企业的财务部、资金结算中心、审计部、财务公司等都是企业普遍运用的财资管理平台。尤其是财务公司这样的非银行金融机构,对大型企业集团在内源资金管理和金融服务上更有独特的价值创造作用。值得指出的是,集团的财务部和财务公司应是一个平台的两个端口,要设计出合理的制度对接、功能区分与协同管理,明确平台对下属企业的管控路径,并用管理软件使其制度化,有效地利用内部金融资源,为集团利益最大化做出各自的贡献。

三练“信息”功。实时在线、安全可靠的信息化建设,是财资管控体系非常关键的技术支持系统。跨国公司实现全球化财资管控,主要是借助现代化手段,那就是不断优化和高效化的财资信息化建设。我国本土企业在这方面起步较晚,但起点不能低,要谋求后发优势,不走弯路,最基础的工作就是要在充分调研和科学论证前提下,从上至下地建立财资信息系统,做到实时在线,可查在控,随时把握企业重要的财资信息,收入、支出、存款等通过网银系统随时可查可控。有条件的企业,还应建立企业数据中心,将财资信息与业务信息如营销、物流、存货等信息进行整合,随时生成企业管理需要的复合指标,其财资效率还会进一步提高。

四练“团队”功。高效廉洁、专业敬业的团队建设,是财资管控的人力资源保障系统。建设一支专业化的企业财资管理团队,是任何企业进行有效的财资管理的人力资源后盾。财务总监的委派制度是全球跨国公司早已应用的行之有效的财资控制制度。它的前提必须拥有经验丰富、爱岗敬业、充满责任心的CFO人选。这就需要内部选拔和外部招聘,加之应急培训等等进行队伍建设。同时,对现有财会人员定期集中地进行业务培训,强化专业能力提升,适应财资管控的新要求。对新增财务人员,必须严格标准,把好准入关口,不断优化调整集团的财资团队建设,使之专业敬业,既忠诚又精明强干,在价值创造上形成集成力量。

五练“管理”功。包括完善财务结构,维系信用等级,创新商业模式,提升管理水平等。

持续完善财务结构

财务结构一方面包括权益与负债之比,另一方面也指债务的期限配比,如长期负债与短期负债之比等等。企业应保持稳健的财务结构,如所有者权益与长期负债之和应保持在较高的比例上,如65%以上。同时还要在风险可控、债务可接续前提下,适当应用成本较低的短期负债,使负债的总体成本保持下降趋势。还可以请求企业股东之间达成共识,加大利润留存比例,不断地挤出债务,优化财务结构。

全力维系信用等级

企业与银行以及资本市场的互动,信用具有极高的含金量。三A级企业,在发债成本和银行贷款基准利率下浮、争取较充裕的银行授信方面具有明显的优势。保持较高的企业信誉,着力点有两大方面:对银行负责,为股东营利。企业只有保持较好的营利水平,为股东创造价值,才会为银行所关注和予以金融支持;企业只有高度对债权人负责,如期支付贷款本息,才会为银行所信赖并形成战略伙伴关系,获得融资优势。

不断创新商业模式

商业模式就是营利模式。财资管控体系的运作应从价值管理的高度出发,定期对企业盈利模式进行诊断与评价,分析盈利结构、利润来源与投资回报预期,提出创新商业模式的建议,甚至方案,使企业在市场上的竞争力不断提高。

全面促进管理能力的提升

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【关键词】融资难，金融体制，资源配置，市场机制

中小企业的定义，不同国家、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济发展的阶段而动态变化。本文将中小企业理解为与大企业相对的概念，即中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。它具有“小”、“灵”、“快”，“专”和“精”，小批量、多样化，等特点，是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。

一、我国中小企业融资难现状

目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3% 。我国 GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售额的58.9%，税收的46.2%以及出口总额的62.3%，均是由中小企业创造的。同时，中小企业提供75%左右的城镇就业岗位，可见中小企业在我国经济的发展中起到非常重要的作用。

资源配置的理论告诉我们，市场机制的作用会自动的向最有效率的企业配置资源。但是长期以来，事实恰恰相反，我国中小企业在健康发展方面存在许多的问题，融资难就是其中最突出的一个。据银监会统计，2012年第一季度各大商业银行贷款额超过3.2万亿元，其中，只有约5000亿元贷款落实到中小企业，占全部商业贷款的15% ，比去年同期减少300亿元，中小企业融资面临前所未有的困难。

二、我国中小企业融资难问题原因分析——制度视角

金融体系是经济体中储蓄向投资转化的媒介，因而金融体系的结构在很大程度上决定了经济运行的市场机制。我国金融结构两个特征：银行主导和政府主导。

（一）国有大型银行主导的金融体系。银行主导，即居民的储蓄主要是通过国有大型银行转化为企业的投资。是典型的以间接融资为主导的金融体制。我国银行发展的最大特点就是大型国有银行占有绝大多数市场份额，主要服务中小企业的中小银行、社区银行发展不足。在这种情况下，银行作为一个利益主体，于情于理都会偏爱抵押资产多、信用度高、同时又有政策支持的大型企业。中小企业融资难也就成为现行金融体制下难以破解的命题。

（二）政府主导的金融体系。除银行主导外，我国金融体系的另一个关键特征是政府主导。不仅处于发展初级阶段的各种机构投资者未理顺与政府部门的关系，而且在银行业中，国有银行和城市商业银行这类被各级政府直接或间接控制的机构，在数量上和规模上也占据着主导地位，真正能够独立自主、自负盈亏的股份制银行处于劣势。

我国的由银行和政府主导的金融体制决定了金融资源必然由国有大型企业先得。首先，金融机构青睐大型企业，政府制定的旨在纠正市场失灵的市场调控政策，主导的财政资金的投放也优先投向既与政府关系密切、又有“红头文件”支持的大型企业。其次，在全球金融危机的时候，政府干预经济的力度是前所未有的，4万亿投资都是由政府支配和调控，资源大量流向国有企业自然不可避免。由此可见，我国的宏观调控体系缺乏效率，并没有把资源分配到需要的企业手中，浪费了大量资源。

三、解决我国中小企业融资难问题的思路

我国宏观调控机构针对中小企业融资难问题制定了一系列的措施，但是大部分措施都是在现有体制下对整个金融体系的缝缝补补，没有从根本上解决问题。对于当前我国金融体制的问题，需要制定一个金融体系现代化的改革方案：一是国有大型银行主导的融资体系让位于各级金融机构相互竞争的市场主导的融资体系；二是政府的角色则是在微观上促进各种金融中介的竞争，在宏观保持金融稳定。

（一）深化金融企业改革，大力发展市场主导的金融体系。积极推进国有商业银行综合改革，完善公司治理结构，健全内控机制。合理确定政策性银行职能定位，健全自我约束机制、风险调控机制和补偿机制。加快中小商业银行、邮政储蓄机构等其他中小金融机构改革与发展。稳步发展多种所有制金融企业，鼓励社会资金参与中小金融机构的设立、重组与改造，建立中小企业的融资担保体系。完善保险公司治理结构，深化保险资金运用管理体制改革。

（二）进一步加快发展直接融资，建成完善的资本市场体系。积极发展股票、债券、创业板等资本市场，稳步发展期货市场。推进证券发行、交易、并购等基础性制度建设，促进上市公司、证券经营机构规范运作，建立多层次市场体系，完善市场功能，拓宽资金入市渠道，提高直接融资比重。发展创业投资，做好产业投资基金试点工作。

（三）建立健全金融调控机制。加强货币政策与其他宏观政策的相互协调配合，完善金融调控体系。建立健全货币市场、资本市场、保险市场有机结合、协调发展的机制，维护金融稳定和金融安全。稳步发展货币市场，理顺货币政策传导机制，推进利率市场化改革。完善有管理的浮动汇率制度，逐步实现人民币资本项目可兑换。

（四）加大改革力度的基础上，进一步完善金融监管体制。建立金融风险识别、预警和控制体系，防范和化解系统性金融风险。规范金融机构市场退出机制，建立相应的存款保险、投资者保护和保险保障制度。提高金融监管水平，加强风险监管和资本充足率约束，建立健全银行、证券、保险监管机构间以及同宏观调控部门的协调机制。

总之，上述四个方面是相互协调，相互联系的一个有机整体，只要循序渐进的做好上面四个方面的全面改革，则中小企业企业融资难问题也迎刃而解了。

参考文献：

[1]林毅夫、李永军，2001：《中小金融机构发展与中小企业融资》，《经济研究》第1期

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从茅台看客户基础

2016中国企业互联网大会由贵州省大数据发展领导小组办公室、中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司（简称贵州茅台集团）和用友网络科技股份有限公司（简称用友）联合主办。

茅台酒的工艺是中国制造业的活化石之一，是中国传统工匠精神的代表。作为一个老牌传统制造企业，贵州茅台集团成为本次大会的主办单位之一显得格外引人注目。

贵州茅台集团已经今非昔比。“在坚持传统工艺的同时，贵州茅台集团同时是一家非常重视科技的企业。” 贵州茅台集团党组成员、总会计师杨建军在演讲中这样描述。

杨建军介绍，当前贵州茅台集团的信息化建设主要体现在以下几个方面：

第一，通过搭建物联网平台，实现全产业链的信息化管理。贵州茅台集团已经建设了云商、大数据分析调度、产业金融服务的平台，通过集中采购平台连接上游的供应商，从而规范采购业务，强化采购风险管控，实施阳光采购。同时，贵州茅台集团和产业链的参与方构建电子商务和供应链平台，从而实现了供应链的协同和优化。

第二，建立数字茅台系统，将分布在全国各地的1000多家专卖店通过互联网连接起来，实现销售过程的监控和互动，同时实时收集消费终端信息，不断利用大数据和互联网洞察经销商和消费者的需求，以市场需求为核心构建智慧营销体系。

第三，利用互联网技术构建生产大数据系统，把制酒和勾兑环节纳入大数据应用环节，从而使得传统酿造变身为智慧酿造。值得一提的是，每一瓶茅台酒至少历时5年。为此，贵州茅台集团建立了一套集生产数据采集、存储、分析与应用于一体的信息化系统，以提高茅台酒的精细化生产水平，保证勾兑、酿造、储存工艺的规范化。

第四，利用互联网联通消费者。杨建军坦言，如何防伪是消费者对茅台酒比较关心的问题。为此，贵州茅台集团建立了自己的防伪系统。这套系统涵盖基于物联网技术的生产控制系统、物流管理体系和质量溯源查询系统，消费者可以通过智能手机等终端方便地进行查询。每一瓶茅台酒的走向都已经作为公开的信息，消费者可以通过质量溯源体系对自己手中的每一瓶茅台酒的生产和流通环节进行查询。

“让贵州茅台集团的优质数据成为企业最重要的数据资产，从而不断提升产业竞争力、品牌影响力和市场占有率。我们要实现用数据说话、用数据检测、用数据创新的管理新机制。”杨建军透露，贵州茅台集团将通过“互联网+”和工匠精神深入融合，构建原料、协同供应链、智能生产、质量体系、营销管理和展示六大平台，以“互联网+”引领贵州茅台集团的发展。

从贵州茅台集团的实践来看，互联网化已经深入传统企业运营管理的方方面面。正如贵州省委常委、副省长慕德贵在会议致辞中所言，当前以互联网、大数据、云计算为代表的新一轮技术革命方兴未艾，互联网化成为各个传统行业升级和商业模式创新的议题。“互联网+”将给各个行业领域的企业提供转型、创新、发展的机会。

以企业互联网服务为战略业务

中国互联网协会理事长、中国工程院院士邬贺铨指出：“大数据、智能化、移动互联网、云计算和物联网等已经成为核心技术。”因此，企业需要积极引入新技术，从财务服务、数字营销、企业协同等领域多维度进行创新，以快速适应互联网时代、推动自身管理模式和商业模式的创新。

正是在这样的背景下，用友宣布进入以“企业互联网服务”为战略业务的3.0时期。据悉，在新阶段，用友的战略方向就是服务企业互联网化、金融化，并且已经完成了服务企业互联网化和金融化的战略布局，形成了以软件、云服务、金融为三大核心业务的完整企业互联网产品与服务体系，业务领域也从之前的企业管理扩展到业务运营和企业金融，服务层级从企业级走向社会级。

王文京认为，科技与金融是当代经济发展的两轮驱动，中国企业发展进入互联网化、金融化的“新两化”时期，“所有企业都是互联网企业”正在成为现实，“所有企业都是金融企业”也将变为现实。“用友3.0的战略方向就是服务企业互联网化、金融化。”王文京说。

王文京表示，28年来，用友持续专注在企业和公共组织信息化领域的创新和发展，在客户与伙伴基础、专业团队和领域经验等方面有着深厚的积淀。如今，在新一代技术和企业应用创新方面，中国与全球几乎同步。基于更加理解中国企业的优势，用友通过技术换代、产品创新和模式转型已经构建了全新的企业互联网服务产品体系。用友将积极推进公司内部各云服务平台和产品之间、云服务与软件和金融之间的融合，以及公共服务平台的共享。同时，用友还将秉承互联网时代开放创新的精神，打造强大的服务生态，已经与阿里、华为等建立战略合作。

“用友将被越来越多企业客户选为最适合的企业互联网服务提供商，这也是用友在企业服务市场可以超越国际厂商，成为全球领先的历史契机。”王文京说。

明确四大焦点领域

那么，企业向互联网化转型到底该从哪里着手呢？王文京表示，用友经过多年的实践，总结出了企业推进互联网化的四大重点领域：第一，数字营销和客户服务，尤其是数字营销，几乎已经成为所有企业在推进互联网化过程之中首先切入的领域；第二，企业的社交和协同办公，现在也成为企业互联网化应用的热点；第三，智能制造，广义的智能制造同时也包括数字营销；第四，共享服务，包括财务的共享服务和人力资源的共享服务。

对于本次大会面向的主要客户类型――大型企业，用友认为，企业互联网时代，大型企业要以云计算、大数据、移动互联网、人工智能为关键技术支撑，从数字营销、共享服务和智能制造等焦点领域切入，真正落地企业互联网化，最终实现商业创新。用友数字营销、共享服务和智能制造相关解决方案和技术已经在多个领域有所实践。在本次会议上，贵州茅台集团、碧桂园集团、航天八院等典型客户就分享了自身的互联网化经验。

用友网络执行总裁陈强兵认为，当前用友已经进入了一个新的发展阶段，公司一方面要做好现有业务，稳固、强化用友NC在高端管理软件市场的优势地位，另一方面加大创新，加速向互联网化转型。

推出新一代云服务产品

为了全面支撑企业互联网化业务，用友在本次大会上集中了十余款云服务产品，其中包含用友iuap、友云采、共享财务云、友人才、友报账和企业空间3.0等，以全面支撑企业互联网服务。这也是继在不久前了提供薪酬、福利、社保服务的互联网平台薪福社，以及用友电子发票云服务平台之后，用友进行的又一次密集的产品。

用友网络执行副总裁谢志华介绍，用友如今能够快速推出一系列新的产品，主要是因为有了iuap这一完全基于互联网架构的企业互联网平台。

“从应用架构上讲，未来的应用都是角色化、场景化的，还可连接互联网资源，可全员应用，实现移动化和智能化。”谢志华介绍，用友iuap结合云计算、移动、大数据和社交等技术研发，共包含六大平台，即iuap开发平台、iuap移动平台、用友数据平台、iuap云集成平台、iuap云运维平台和iuap PaaS平台，可以为企业提供互联网与云服务、移动与统一通信、大数据、开发与集成等企业互联网应用或服务。

“2014年，我们跟一些企业做了交流，发现这些企业在进行互联网化转型的时候，在技术合作伙伴上有三种选择：国内的BAT、国际大牌厂商和自己组建团队对开源技术进行重构。选择BAT的话，企业需要将应用直接嫁接到BAT的平台上；选择国际大牌厂商的话，企业一些应用需求可能没法快速得到满足；选择自建团队的话，成本非常高。于是我们对开源技术进行工程化处理，基于对中国企业的理解，打造了全新的企业互联网开发平台。”谢志华介绍，用友从2014年就开始研究iuap平台，发展到现在推出了3.0版本。

“iuap 3.0是基于互联网技术，集开发、运营和质量保证于一体的集成开发平台。”谢志华透露，iuap 3.0平台的核心目标是使得用友的用户和产业伙伴可以基于这个平台构建互联网服务。

谢志华强调，iuap mobile 3.0全面支持AR/VR技术开发，把虚拟现实和增强现实的关键技术嵌入到平台中，有效屏蔽了技术难度，降低了AR/VR的技术开发难度，让企业开发者更多地去关注业务内容，加速AR/VR在企业级应用中的普及。

此外，友云采定位为企业互联网采购直通车，它不仅是用友网络打造的面向大型企业互联网采购的公有云平台，也是用友网络在混合云探索上的典型成果。用友副总裁杨雨春介绍，友云采是助力企业进行科学采购决策和高效协同的云服务平台，可以对接多个不同类型的电商平台，建立面向采购企业的采购专区，还可以直连企业的ERP系统。企业相关人员只需要在内部的ERP中就可以完成云上的采购业务和审批管控业务。

共享财务云是一款完全融合于用友NC6和iuap的整体平台，是一个可以与异构系统集成应用的面向大型企业的共享服务IT解决方案。

企业空间3.0整合了各类商业应用，以满足复杂业务协作的深度沟通需要，并以沟通、分享、协作的角度切入，为组织形态复杂、经营形态多样的大中型企业和组织提供社交与沟通、办公协同、团队协作和业务接入等功能。企业空间3.0还为企业提供移动门户、统一应用入口和个人工作中心。企业空间3.0能够与用友NC、U8+和行业解决方案，以及用友外部的云服务深度集成，共同支持大中型企业与组织公有云、私有云和混合云部署模式。

共享服务是重要组成部分

在王文京看来，财务共享是企业互联网化的一个焦点领域。财务共享服务解决方案是用友重点投入、发展的产品的之一。“财务共享服务是企业互联网化的一个非常重要的组成部分。”谢志华介绍，从去年开始，用友组织了独立的研发部门专门研发共享财务云产品。

据介绍，用友新一代共享财务云完全基于互联网架构进行开发，可将采购、销售、薪资、资金、资产、工程和电商等业务接入平台，从而提供全面的财务共享服务。也就是说，用友共享财务云已经不再局限于财务业务，而是扩展到了需要进行服务共享的整个企业的关键业务。

碧桂园就是用友财务共享服务解决方案的应用者和受益者。碧桂园作为一家强管控、多板块、跨国多地域、快速增长的综合性房地产开发企业，对财务管理定位是助力世界级企业的发展。

“过去碧桂园的财务部门只关注公司的财务数字，而如今财务部门不仅是股东价值的守望者，更是公司业务的战略顾问。” 碧桂园执行董事、首席财务官吴建斌在演讲中指出，“企业的战略发展对财务管理提出了更高要求和更大挑战。”

为此，碧桂园在去年做出重大决策，调整组织架构，建立财务共享服务中心，旨在压缩基础财务人员数量，增加业务财务人员数量，引导财务人员将主要精力投入到预算执行与控制、税务筹划、经营分析等财务管理工作中来，显著提高成员单位的财务管理水平。

据悉，目前碧桂园财务共享服务中心在用友共享财务云解决方案的支撑下，有效地整合了财务人员、财务业务和财务流程，实现了人员精简和集中；提供了专业化的会计服务；实现核算、结算集中化处理和业务的流水化处理。

落地智能制造

企业互联网化的另一大焦点领域就是智能制造。无论是工业4.0，还是中国制造2025，制造业都成为“互联网+”时代的重要参与者。当前制造业所面临的市场竞争日趋激烈，要响应多品种、小批量、个性化定制，以及及时供应等市场需求。MES（生产执行系统）可以帮助制造企业借助物联网、大数据、移动互联网等新技术，通过“两化”深度融合来提高产品质量，提高设备效率，提高生产安全性，降低生产成本，提升企业的综合竞争力。据悉，用友了融合了NC、U9、PLM、MES和友云采等产品的智能制造整体解决方案，从产业链互联、智慧管理、智能工厂三个层面助力企业向智能制造转型。

杨雨春介绍，用友智能制造云+端解决方案融合了软件、互联网、物联网、大数据相关技术，实现了ERP与MES的无缝集成。通过可视化排成、智能调度、智能物流、RFID等实现智能化生产，利用从传感器、图像、软件和其他信息源中采集的信息来帮助企业改进生产质量，将零件、仪器和流程中产生的数据通过数据建模，运用大数据技术进行云端数据分析，提前预判生产风险，从被动解决问题进化为主动预防问题发生，帮助企业构建智能工厂。

其中，用友NC紧随企业互联网浪潮，全面推进集团企业的物联网和智能制造，与企业联合创新，改写传统制造业，帮助企业在互联网工业大潮中迈出坚实的一步。

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为贯彻落实《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，宣传、总结、推广我国管理会计实践经验，加快优秀管理会计案例的交流，现择优刊登优秀管理会计案例。

中车株洲所发挥管理会计职能，全面引领管理转型，深化全面预算管理，提升管理信息化，建设高效财务管理机制。在拓展融资平台、完善精细化成本管理体系及开创财务盈利新模式、力求财会人才量质同步增长等发面都进行了创新，功绩显著。

鉴于该单位在管理会计理论研究及实践方面所取得的显著成果和典型经验，现予以登载，供各单位及读者借鉴、参考。

中车株洲电力机车研究所有限公司（以下简称“株洲所”）始创于1959年，前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。50余年来，株洲所始终坚持以科技为先导，以创新为旗帜，促进产业快速成长，现已形成“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子（基础）器件”四大产业板块、十大业务主体，旗下拥有境内外三家上市公司、八个国家级科研创新平台、三个企业博士后科研工作站，并在美国、英国、澳大利亚设有海外技术研发中心，2015年实现营业收入300亿元。自1959年诞生以来，株洲所从一家铁道部所属工厂托管，只有32人的研发小团队成长为销售300亿元、员工过万人，产业版图覆盖全球8个国家和地区、拥有12家境外子公司、海外总资产超过40亿元的国际化高科技企业集团。

公司秉承“诚信、敬业、创新、超越”的宗旨，聚焦“经营质量、投资效益、运行体系、新产业发展、国际化经营”五大关键问题，以树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向，增强全员参与意识、风险防范意识、全局整体意识，加强和完善全面预算管理的组织体系建设、制度流程建设、信息化建设和专业人才队伍建设，不断优化资源配置，增强价值创造能力，推进企业转型升级。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施背景

一、深入贯彻落实国务院国资委管理提升活动的需要

面对国际国内错综复杂的经济形势，为加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标，国务院国资委在“十二五”初期提出了全面开展管理提升活动。全面预算管理是管理提升的重要载体，是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程；是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、财务预算、资本性支出预算、薪酬预算、科研投入预算、资金预算等于一体的综合管理系统；是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。株洲所以精细化管理为主线，通过树立全面预算管理理念，完善预算管理体制，优化管理流程，制定有力措施，深入开展全面预算管理提升活动，不断优化资源配置，增强财务价值创造能力，促进株洲所持续、稳定、健康发展。

二、坚持战略引领与价值导向的需要

战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，全面预算管理是公司战略规划目标和具体执行之间有效衔接的桥梁工具。围绕公司“十二五”战略目标，通过客观市场环境的分析和行业发展走势的判断，结合自身业务特点和产品结构，在持续论证战略规划科学性和合理性的基础上，确定各年度发展目标和资源配置方式，通过全面预算管理工作，确保战略落地。同时，也通过对全面预算执行情况的分析来不断验证战略和规划。企业的竞争力最终体现为价值的创造能力。通过全面预算管理的强化价值导向，以价值最大化作为衡量预算方案可行性的首要标准，为集约的投资能力模型，合理测算财务承受能力，科学设定预算指标，优化资源配置，确保经济效益持续增长，财务结构保持稳定，经营风险可控在控，促进公司发展和价值创造相互支撑和良性循环。

三、践行管理会计体系强化集团管控的需要

全面预算是管理会计体系的核心内容和工作抓手，深化全面预算就是要这条主线把各项财务管理工作融合、串联起来，进而向其他专业管理工作传导，实现战略、运营、财务协同联动，逐步消除或减弱经营风险和不可控因素。以坚持预算、战略规划和价值管理为导向，提高集团预算管控的前瞻性和针对性，落实预算的资源配置作用，做到有所为、有所不为，持续优化预算信息化系统，提高全级次预算编报的效率和质量，深入开展预算对标分析，建设不同层次、不同维度的财务对标和分析体系，为公司提供立体化的决策参考信息和数据。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设的主要做法

围绕株洲所“十二五”发展战略和财务规划，结合株洲所经营特点，建设“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”，贯彻落实发展战略，实现株洲所战略、投资、运营、科研、薪酬和财务预算全面协同，构建企业战略规划年度经营计划全面预算管理绩效与薪酬管理的闭环战略执行系统。

一、制定全面预算管理体系建设蓝图

1.设计业务预算驱动型全面预算管理体系

株洲所在“十一五”初期开始导入全面预算管理，在“十二五”制定规划中，重塑了全面预算管理体系构架，预算管理方式由过去纵向财务预算拉动管理变为业务预算驱动型全面预算管理（见图1）。根据战略规划研究和制定株洲所年度经营目标，经营目标重点分解落实各项财务战略目标，确保资源配置合理、具有操作性；利用会计语言，把年度经营目标落实到资金上，实现企业资源的精细化配置，形成全面预算管理；最后把全面预算管理和企业绩效评价挂钩，企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩，引导不同层面管理者的行为，充分调动其积极性，实现企业最优配置，最大限度保证企业战略执行力。

2.全面预算管理体系建设试点

2011年，以当年年度预算管理为试点，在没有计算化网络环境下，搭建和试行体系管理框架（见图2），主要项点包括：

职能协同――按横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能；

横向到边――覆盖各大业务主体；

纵向到底――纵向贯穿至最底层子公司的管理范围；

封闭循环――建立并试行全面预算的编制、目标分解、滚算控制和经营考核的封闭工作循环；

矩阵管理――基于株洲所职能和项目交叉管理的矩阵组织特点，建立费用责任归口和项目工作号管理制度，落实部门和项目两个维度的预算管理责任。

2012年，进入总结经验阶段，完善管理逻辑模型，推动体系成熟。

3.全面预算管理体系应用与推广

2013-2014年，“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”走向成熟，建立“编制、分解、监控和考核的全面预算管理封闭循环”。主要项点包括：制度化、信息化和团队建设。

制度化――经过总结和提炼，实现株洲所全面预算制度化，建立预算管理、滚动管理相关制度、标准和流程；

信息化――建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”计算机网络信息化平台；

团队建设――建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”岗位责任制并配置适岗人员。

二、建立全面预算运行体系

1.优化全面预算编制方法，实现预算的闭环管理

为实现“战略规划、经营计划、全面预算、会计核算和业绩考核”五统一，形成闭环管理体系，经过对预算编制方法和管理流程等预算业务进行全面梳理，通过持续改进，提高了预算管理规范化和流程化水平。加强组织领导，完善管理组织体系，优化预算编制方法，实现预算的闭环管理（见表1）。

（1）切实发挥好集团总部在预算编制过程中的统领和总控作用。集团总部依据公司战略规划、市场预测、订单情况分析、可控资源、内部运营情况以及以往年度预算执行情况等因素，选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引，通过推行了“三上、三下”的预算编报方式，从上报预算预测、下达经营计划；系统编报全面预算初稿、下达预算指导意见；系统上报全面预算报告、下达预算批复的流程设计与推行中进一步加强了业务沟通，夯实了预算编报的基础，提升战略执行力和预算调控水平。

（2）做到各专业预算有机结合。将预算报表按照管理需求划分为综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个类别，满足了业务预算与财务预算融合的管理要求，使经营、薪酬、科技、投资、财务预算管理“五个协同”，突出资源配置与预算目标之间的关系，使资源服务于预算目标。业务部门处于市场前端，要做好主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析预测工作，确定年度经营计划；投资管理部门要围绕企业战略和业务计划，结合企业资金保障状况和投资项目预期效益，合理确定各项资本性开支的规模与标准；财务部门要依据各类预算编制情况，结合预算标杆和资源配置模型，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，综合确定各项财务预算指标，模拟现金流量，并对各类分项预算的合理性和可行性进行财务审核，以提升企业预算的合理性和可行性。在经营环境发生变化时，各专业预算要提前研判，提出预案，专业预算之间要加强沟通衔接，不应各行其道，自行其是。

（3）加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算管理与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。

2.完善全面预算指标体系，提升企业持续控制能力

（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，紧紧抓住企业生产经营各环节的关键性指标，从业务前端入手，不断完善全面预算指标体系和指标确定方法，指标设置体现业务短板的改善，强化效益、质量、效率指标，突出反映经营活动现金流量和经济增加值指标在考核中的作用。一是大力开展降本增效，加强成本费用预算控制。通过强化定额和对标管理，明确制订成本费用控制标准，落实成本费用管控责任；通过产品开发和技术创新，努力降低产品设计成本；通过优化工艺布局和改进生产流程，努力降低产品工艺成本；通过采用集中招标采购，努力降低原材料采购成本；通过提高费用管理的精细化和规范化水平，严格控制可控费用，努力降低费用开支。

（2）加强资金预算管理。结合企业面临的市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，加强应收款项和存货的预算管控，加快资金周转，提升现金保障能力。对现有资产和投资的管理，增强经济增加值理念。确定年度投资项目时要坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严控资金难以落实的投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。加大对现有资产的管理，加快闲置、低效资产的处置力度，释放和盘活固化资金，提高资产质量。

（3）加强债务规模与结构的预算管理。通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长；结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。

三、建立全面预算滚动预算管理与对标管理机制

1.积极推动对标管理，找出差距，明确目标

引入对标管理理念，坚持对标管理深入应用到全面预算管理的组织体系和制度体系建设上，应用到预算的编制、控制、分析和考核上，做到对标管理与全面预算管理的有机结合（见图3）。

（1）积极推行与优秀企业的对标管理，在横向上选取国际、国内同行领先企业作为预算标杆，或在纵向上选取本企业历史上的优秀指标作为标杆，查找距离。

（2）加强全面预算管理的组织体系和制度体系的对标，汲取借鉴其他企业的优点和长处，使自身体系建设不断完善和提高。

（3）强化各类定额、标准的制订和优化工作，通过收集整理各类对标数据，将企业的历史标准、行业标准与国际先进标准相结合，明确成本费用、科技投入、资产效率等经营指标的管理定额和标准，并纳入预算编制、执行、监督、考核体系。

（4）加强对应收账款、存货、现金流量、投资回报等指标的对标管理，不断提高企业运行效率和运行质量。通过持续不断的对标工作，查找差距，分析原因，采取措施，来促使各项指标的不断改进。

2.推行滚动预算管理机制，有效监控预算执行

滚动预算管理工作经过几年的探索和实践，已经建立初步的体系和工作机制。滚动预算报告和分析，及时反馈了公司月度滚动预算中存在的问题与风险，提出预算指标偏差管理方案，与经营计划管理有效衔接，发挥滚动预算工作的实效性作用。强化预算执行监控和分析。预算执行中的过程监控和定期分析，是保证和优化预算执行的关键。预算管理部门积极与各执行部门沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；严格预算执行审批程序，严控预算外项目。建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度。客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象；对于重大预算执行差异，就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现（见图4）。

四、建立“基于战略管控型大型企业集团的全面预算管理信息化平台”

由于公司的组织结构相对复杂，管理层级和预算单元较多，全面预算管理所需和所生成的数据量、信息量庞大，信息化是实现预算管理不可或缺的重要手段。全面预算管理信息化建设从所本部和各业务主体两个层面，区分不同的侧重点协调开展。

1.在所本部层面，由公司财务资产部牵头搭建了株洲所EAS全面预算管理信息化编报管理平台，形成了分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，强力推进了株洲所预算管理工作，有效作用于经营管理的战略落地。

搭建完成的株洲所全面预算系统组织及网络，纳入株洲所预算编报范围的业务单元达到4级、60多家，包含各级分公司、子公司、事业部、研究机构、所本部等独立管理单位。

所本部侧重于株洲所总体预算目标的分解细化、各主体预算的上报、调整和审核、预算报表的合并抵销、批复下达，以及集团公司预算执行情况信息收集反馈、分析展示、查找问题和偏差、制定措施、监督落实，它强调的是衔接的无缝隙、上报审批留有工作痕迹、合并抵销准确及时、分析展示直观及时，从而为株洲所提供高效率的决策数据支持。

2.在各业务主体层面，通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率；要加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通，满足多方面、多层次信息高度融合的要求；要充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，不断调整修正生产经营行为，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。预算管理信息化建设的成效，直接决定了全面预算管理工作质量的高低，是提升全面预算管理工作的关键因素之一。

五、建立全面预算管理制度体系

全面预算是一项综合性强、实施难度大的系统工程，健全的预算制度体系是做好预算管理的基础。制定或进一步优化《全面预算管理办法》，在夯实采购管理、生产管理、营销管理、资金管理、成本管理、投资管理、责任考核等一系列基础管理的基础上，配套建立指标管理、信息反馈、分析报告、业绩评价等具体的办法。通过一系列制度流程的建立，来突出战略引领、价值创造、资源统筹和系统全面的预算原则，明确各层级子单位之间，各职能部门之间的职责定位、工作分工；通过各业务预算与财务预算、经营计划管理和全面预算管理之间的对接，来落实公司总体意志和要求。将边界管控和标准管理融入到预算编制和执行过程中，促进预算管理和风险控制的有效结合；将预算管理水平和执行效果融入到经营绩效考核体系中，提高预算编制和执行的约束性和准确性。通过制度和流程来保证预算管理切实有效，加强预算执行结果考核，强调预算管理的刚性。

“十二五”期间，公司先后完成《株洲所预算管理办法》、《滚算管理办法》、《工作令号办法》、《费用归口办法》、《预算管理人员岗位责任书》、《预算管理流程》等全面预算管理办法，做到职责到位，责任到人，激发企业全员参与价值创造的积极性。

六、建立全面预算管理人才团队

全面预算管理涵盖了企业经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段，这就对直接从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。预算人员既要精通预算管理知识，又要了解市场、产品和规划；既要有日常业务处理能力，又要有较强的分析判断能力；既要具备较高的专业技能，又要具备善于沟通、协调的综合能力。做好各层次预算人员的培养，加大培训力度，做好人力资源储备，为提升全面预算管理工作提供人才保证。

1.走出去，促进全面预算管理学习与交流。全面预算项目组对系统试点单位进行系统模拟测算功能进行调讨，完成滚动预算实施详细方案编写，详细设计方案评审。联合组织株洲所业务主体单位预算管理人员对预算系统运用典型客户大型企业集团的参观、研讨。

2.练内功，为全面预算体系顺利推行打基础。为使业务预算部门以及全公司各级业务单元预算编制部门能适应新的变化，由所财务资产部统一组织了专业预算部门人员以及各级次预算编制人员对新的预算体系、预算系统进行培训与指导，结合编制过程、执行管理等问题进行了专项的总结与交流，要求各专业口、各单位进行层层转训，提高全面预算管理的专业性与系统性，每年度累计培训达300余人次。

3.建规则，巩固全面预算管理执行标准。以《全面预算管理手册》为标准，在全面预算系统的编制过程中，在原有工作程序的基础上，细化了预算的审查工作环节，组织集团预算会审会审。通过组织所部投资、人力、技术等专业预算人员会同财务部门对全所各主体单位系统上报正式预算数据、文件进行“一对一”审核、修正、确认，大大提高了全面预算系统编报的准确性和预算管理人员业务管理水平。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施效果

通过全面预算系统编报体系的实施，株洲所各部门、各级业务单元全面预算管理理念明显加强，全员参与意识得到了进一步加强，展现了预算管理“一盘棋”的全局意识，实现了综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个方面的专业预算数据集中管理。预算质量和精细化程度明显提升，业财融合充分体现。预算的战略引领和价值导向作用得到进一步发挥，促进了全面预算管理工作的提升。

一、以预算管理为龙头，经营业绩创历史新高

株洲所积极应对严峻的经营形势，围绕“效益、创新”两大主题，努力践行管理求精、协同增效、持续提升竞争能力的方针，不断优化成长基础，努力培育新产业，强化增长动力，取得了阶段性的经营业绩。2015年稳步实现了“十二五”战略目标。

二、推动经营管理向质量和效益并重的内涵式增长模式转变

强化了预算管理精细化程度，提高产业运营效率和经营效益，转变了规模、利润、资金管控导向，构建了以经营效益、效率为核心，以降本增效为重点的“双效”预算和考核联动管控的指标体系。按照“抓重点、克难点、推示范”的管控理念，分析重大经营难点，由预算的管控去推动产业、经营的良性发展。加大业务重组力度，对非主业、低盈利低效产业剥离、处置，进一步改善资产结构，优化资源配置。

三、完善薪酬、绩效管理体系改革，激发经营效率的提高

建立了薪酬与效益联动机制和突出以效益为导向的薪酬激励预算机制，株洲所严格执行“效益优先，两低于”的原则进行薪酬预算和薪酬审核工作，保障公司薪酬与效益同向联动，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面对接财务的预算管理，切实强化薪酬激励预算机制，每年年末根据预算指标完成情况对当年度的薪酬预算进行结算，同时通过薪酬与财务预算的联动，将薪酬预算的结算情况在公司经营业绩中完全体现出来，实现公司的全面预算管理闭环管理机制。

四、科学引领投资发展，提高投资预算管理效率

通过全面预算管理与信息化工程的无缝对接，实现对重点投资项目的实时监控和全过程管理。实现投资项目从立项、调整、预算、合同、招标、采购、过程实施、付款及财务核算、审计结算、档案管理、验收等全过程业务在线审批工作流及信息录入工作，实现投资项目的全过程、全周期实时动态管理，并且实现了实时、准确的查询报表反馈机制，保障了投资业务管控及风险管控的要求。优化了投资预算管理体系，规范预算数据的结构，规范和拓宽预算实际执行差异分析数据细度与广度，提高投资预算管理效率。

五、创新财税预算管理，财务价值创造成绩斐然

“十二五”期间，株洲所搭建了株洲所纳税政策研究小组，建立了财税专业预算，以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。

六、以科技创新为先导，保障科技投入成果丰硕

株洲所依托设计、制造、产品三大技术平台，构建开放式的科技创新机制，推动公司从技术跟随向技术引领转变。“十二五”期间公司研发费用累计投入将超过70亿元，占收入比例达8%。建成国内首条、全球第二条8英寸IGBT芯片产业化基地，国际领先的功率半导体器件研发制造基础，国内最大的变流产品研发制造基础，版图覆盖全球7个国家的高分子材料产品研发制造基地，电动汽车、风电整机、工程机械等整机产业化基地。

七、深推低效无效资产清理处置，充分发挥全面预算资源配置作用

株洲所根据全面预算资产周转指标和存货管理要求，从集团层面深入推进各类低效和无效资产清理和处置。全面预算相关的运营、科研、财务部门根据自身的职责，通力协作，成立了所级和各成员单位的专门工作机构，各成员单位将清理和处置低效无效应收账款列为了经营管理的一项重要工作来抓，每月对所有项目处理情况进行跟踪与反馈。有效的盘活了沉淀资源，优化了财务资源配置。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设项目实施创新亮点

一、开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合

从业务前端出发，按照业务之间的工作关系，采用会计语言，从业务预算推导财务预算，最终形成一整套全面预算管理体系。与以往财务部门关门做预算的模式相比，从管理体制和管理逻辑上进行根本性的改变，数据逻辑和层次更为清晰，各职能部门、各业务主体工作定位和责任更为明确，准确的把握了企业运行的内在基理，使财务管理和业务管理有机融为一体，创新尝试了在战略管控型大型企业集团实施全面预算管理体系的成功路径。

二、创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”

株洲所作为现代战略管控型大型企业集团，实行包括战略管理、运营管理、项目管理、投资管理等多种现代管理模式，成员单位多，管理层次深，株洲所通过“职能协同、横向到边、纵向到底、封闭循环、矩阵管理”的手段，采用“制度化、信息化和团队建设”的方式，实现达到良好的全面预算管控效率和效果，科学的诠释了全面预算管理的“全面”原则。

三、设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程

预算的过程管控一直是全面预算管理的重大难点，株洲所通过实施滚动预算管理机制，实行“围绕年度目标，逐月倒逼分解，按季结点控制，直至最终完成”方式，每月开展滚动预算的编制和分析，并用于监控和协调集团各业务主体开展运营工作。业务主体反馈的信息，集团本部及时跟踪和修订预算，从而动态地、切实地保证年度预算指标落地。

四、建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作

目前，国内企业在全面预算信息化方面仍在摸索阶段，株洲所对接上级单位，实施全面预算信息化系统。该系统不局限于财务领域，而是覆盖经营、薪酬、科技、投资、财务等若干职能，贯穿集团全级次单位，实现全面预算管理全信息化操作，明显提高了工作效率，确保了集团多级、多维预算数据高效合并、整合。

成果主创人：

熊锐华，高级经济师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司副总经理兼财务总监。

姜素仙，高级会计师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司财务资产部部长。